Gestão de Stakeholders -...

Gestão de StakeholdersEngenharia de Software

O que é projeto?

Atividades temporárias

Realizadas em grupo

Produzir produto/serviço único

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O que é stakeholder?

O PMBOK do PMI (2013) define stakeholders como indivíduo, grupo ou

organização que pode afetar (ou ser afetado) por uma decisão, atividade ou

resultado de um projeto.

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Gerenciamento de stakeholders

EXISTE?

Sim, essa gestão deve dar atenção aos interesses e bem estar daqueles

que podem ajudar ou prejudicar o atingimento dos objetivos de um projeto.

É IMPORTANTE?

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O sucesso do projeto é medido pelo grau de satisfação das partes

envolvidas.

Para alcançar esse grau de satisfação e

garantir sucesso do projeto é necessário

identificar e conhecer as características,

expectativas e papeis de cada uma das

partes envolvidas.

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Quem é responsável por essa tarefa?

GERENTE DE PROJETOS

Comprometimento

Motivação

Cooperação

Classificação de stakeholders

Mitchell, Agle e Wood (1997) propuseram um modelo dinâmico para

classificação de stakeholders segundo sua relevância no projeto, tendo

como base três fatores:

Poder

Legitimidade

Urgência

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PODER: habilidade para levar alguém a fazer alguma

coisa que ele não teria de fazer sem ser solicitado.

LEGITIMIDADE: é a percepção de que as ações são

desejáveis ou apropriadas.

URGÊNCIA: indica a necessidade de uma ação

imediata às solicitações dos stakeholders.

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1. Stakeholder Adormecido: tem poder para impor sua

vontade na organização, mas não tem legitimidade ou

urgência. Dessa forma, seu poder fica em desuso, tendo ele

pouca ou nenhuma interação com a empresa.

2. Stakeholder Discricionário: tem legitimidade, mas não

tem poder de influenciar a empresa, nem alega urgência.

Nestes casos, a atenção que deve ser dada a este

stakeholder diz respeito à responsabilidade social

corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.

3. Stakeholder Exigente: quando o atributo mais

importante é a urgência. Sem poder nem legitimidade,

não exigem tanto da empresa, porém devem ser

monitorados quanto ao potencial para conseguirem

um segundo atributo.

Stakeholders Latentes (apenas um atributo)

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4. Stakeholder Dominante: tem a sua influência na

empresa garantida pelo poder e pela legitimidade.

Assim sendo, espera e recebe muita atenção da empresa.

5. Stakeholder Perigosos: quando há poder e urgência,

porém não existe legitimidade.

6. Stakeholder Dependente: detém os atributos de

urgência e legitimidade, porém dependem do poder

de um outro stakeholder para que suas as

reivindicações sejam levadas em consideração.

Stakeholders Expectantes (dois atributos)

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7. Stakeholder Definitivo: possui os três

atributos, poder, legitimidade e urgência.

Nesse caso, os gestores devem dar

atenção imediata e priorizada a esse

stakeholder.

Classificação mais comercial

Campeões (patrocinadores)

Participantes

Externos

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Outra classificação ainda...13

Gerenciamento

de

stakeholders

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Processos de gerenciamento de stakeholders

Processos Fase

Identificar as partes interessadas Iniciação

Planejar o gerenciamento das

partes interessadasPlanejamento

Gerenciar o engajamento das

partes interessadasExecução

Controlar o engajamento das

partes interessadasMonitoramento e Controle

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Detalhando os processos16

(Guia PMBOK®) 13.1 Identificar as

partes interessadas

O processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem

impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do

projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus

interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu

impacto potencial no êxito do projeto.

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Por que isto é umas das primeiras coisas a serem feitas?

Se não identificarmos no início do projeto, eles provavelmente aparecerão no meio

do projeto, e poderão solicitar mudanças.

Exercem maior influência no início do projeto.

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Entradas

• Termo de abertura do projeto

•Documentos de aquisição

• Fatores ambientais da empresa

•Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

•Análise das partes interessadas

•Opinião especializada

•Reuniões

Saídas

•Registro das partes interessadas

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Ferramentas e técnicas (Processo 13.1)

Análise das partes interessadas

A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise

sistemática de informações qualitativas e quantitativas para determinar

interesses a serem considerados.

Identifica interesses, expectativas e influência das partes interessadas e

determina seu relacionamento.

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Análise das partes interessadas

É composta pelas seguintes etapas:

Identifica partes interessadas e suas informações;

Identifica impacto de cada parte interessada: prioriza para garantir o uso

eficiente de esforços para gerenciar as expectativas através de modelos

de classificação;

Avalia como as partes interessadas vão reagir a fim de planejar como

influencia-las.

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Análise das partes interessadas

Existem várias formas de classificar o impacto de cada parte interessada.

Abaixo alguns dos atributos mais comuns para determinar esse impacto:

Poder (nível de autoridade)

Influência (envolvimento ativo)

Interesse (nível de preocupação)

Suscetível

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Análise das partes interessadas

Exemplo de modelo de grau de interesse X poder X susceptibilidade e sua

estratégia de resposta:

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Ferramentas e técnicas (Processo 13.1)

Opinião especializada

É a ferramenta e técnica mais utilizada no Gui PMBOK® , é citada em 28

dos 47 processos.

Pode ser obtida por meio de consultas ou discussões em grupo, pesquisas

de opinião.

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Opinião especializada

Para garantir ampla identificação de cada parte interessada e de seu

perfil (poder, influência...) solicita opinião e conhecimento de grupos ou

pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado na

área em questão, tais como:

Alta administração

Principais partes interessadas identificadas

Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área

Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto

Grupos e consultor do setor

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Ferramentas e técnicas (Processo 13.1)

Reuniões

Muitas vezes os gerentes de projeto “perdem” mais tempo em reuniões

do que em qualquer outra atividade.

Muitas vezes, há reuniões pouco produtivas em que se perde muito

tempo e pouco se resolve.

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Reuniões

Boas práticas para tornar uma reunião mais produtiva:

Planejamento (pré)

Definir pauta

Escolher participantes

Preparar a reunião

Realização (durante)

Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, critérios para tomara de decisão

Registrais principais decisões, ações (com o responsável e prazo)

Determinar data da próxima reunião (se necessário)

Acompanhamento (pós)

Distribuir ata

Monitorar ações e comunicar correções de desvios, progressos...

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(Guia PMBOK®) 13.2 Planejar o gerenciamento

das partes interessadas

Desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para envolver

eficazmente os interessados, por todo o ciclo de vida de projeto, baseado na

análise de suas necessidades, interesses, e potenciais impactos no êxito de

projeto.

Tem como objetivo desenvolver estratégias para quebrar as resistências das

partes interessadas, de modo a envolver e garantir seu engajamento no

projeto.

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Entradas

•Plano de gerenciamento do projeto

•Registro das partes interessadas

• Fatores ambientais da empresa

•Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

•Opinião especializada

•Reuniões

• Técnicas analíticas

Saídas

•Plano de gerenciamento das partes interessadas

•Atualização nos documentos do projeto

Ferramentas e técnicas (Processo 13.2)

Técnicas analíticas

São usadas em gerenciamento de projetos para prever possíveis

resultados simulando cenários e valores das variáveis do projeto.

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Podemos utilizar a seguinte classificação:

Inconsciente (ou desinformado) – Não tem conhecimento do projeto e seus impactos;

Resiste – Tem conhecimento do projeto e seus impactos e é resistente e não é um apoiador;

Neutro – Tem conhecimento do projeto, mas não é resistente e nem apoiador;

Apoiador – Tem conhecimento do projeto e seus impactos e fornecerá apoio a mudanças;

Entusiasta (Lidera) – Tem conhecimento do projeto e seus impactos e estará ativamente

engajado para dar suporte ao projeto.

Ainda podemos utilizar uma matriz de avaliação de engajamento para indicar qual o nível

de engajamento ela se encontra (A – atual) e onde seria o desejado (D).

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Outras técnicas analíticas...

Técnicas:

Análise de causa-efeito

Análise de reservas

Análises de variação e tendências

Método do caminho crítico

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Análise de causa-efeito (Diagrama de causa-

efeito ou diagrama espinha de peixe)

Composta de 6 etapas:

1. Identificar o problema

2. Selecionar equipe interdisciplinar baseado no

conhecimento requerido para determinar as causas do

problema

3. Desenhar a caixa do problema e a seta principal

4. Especificar as principais categorias

5. Identificar as causas relacionadas para cada categoria

6. Identificar ações corretivas

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Análise de reservas

É a análise das reservas de contingência de custos e prazos.

Compara a quantidade residual de reservas com a quantidade de risco

restante a fim de determinar se as reservas restantes são suficientes.

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Análise de variação e tendências

A análise de variação é usada para comparar o real com o planejado.

Para controlar os riscos de forma efetiva é necessário simular como o

projeto se comportará baseado na tendência atual.

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Método do caminho crítico

Método do caminho crítico identifica a sequência de atividades na qual, caso

uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, em outras palavras, a sequência

das atividades que não tem folga.

O caminho crítico aponta quais atividades o gerente de projeto e responsáveis

devem ter atenção redobrada.

(Calcular o caminho crítico nas próximas aulas)

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(Guia PMBOK®) 13.3 Gerenciar o

engajamento das partes interessadas

É o processo de comunicar e trabalhar com os interessados para

encontrar suas necessidades/expectativas, endereçar assuntos e aumentar o

engajamento dos envolvidos durante todo o ciclo de vida do projeto.

O benefício chave deste processo é que permite ao gerente do projeto

aumentar o apoio e reduzir resistências.

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A intenção é aumentar as chances de aceitação

das entregas, evitar que certas questões fiquem

pendentes, ajudar as partes interessadas a

entender os benefícios e, portanto, a apoiar o

projeto, ajudá-las a entender os riscos do projeto,

ajudar a influenciar as expectativas das partes

interessadas, e encorajar as partes interessadas a

participar ativamente no projeto.

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Por que gerenciar o engajamento

de stakeholders?

As expectativas podem mudar ao longo do projeto;

O envolvimento do usuário e o suporte da alta administração são

apontados como os principais fatores de sucesso de um projeto;

Atender as expectativas implica em uma maior aceitação;

Agir em relação as preocupações implica em menores problemas;

Agilizar as resoluções das questões implica em menor desgaste.

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Entradas

•Plano de gerenciamento das partes interessadas

•Plano de gerenciamento das comunicações

•Registro das mudanças

•Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

•Métodos de comunicação

•Habilidades interpessoais

•Habilidade de gerenciamento

Saídas

•Registro das questões

•Solicitações de mudanças

•Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

•Atualizações no documento do projeto

•Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas (Processo 13.3)

Métodos de comunicação

Comunicação interativa

Troca de informações multidirecional entre duas ou mais partes;

Forma mais eficiente de garantir entendimento comum por todos;

Reuniões, telefonemas, videoconferências, etc.

Comunicação ativa (push)

Informações enviadas para destinatários específicos;

Garante distribuição das informações mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo público-alvo;

Cartas, memorandos, relatórios, emails, ...

Comunicação passiva (pull);

Para volumes elevados de informações ou público muito grande;

Requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério

Intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, etc.

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Ferramentas e técnicas (Processo 13.3)

Habilidades Interpessoais

As habilidades interpessoais serão fundamentais para o gerente de projetos

gerenciar sua equipe e gerenciar as expectativas das partes interessadas.

Habilidade interpessoais mais usadas pelo gerente de projetos:

Liderança;

Desenvolvimento da equipe;

Motivação;

Comunicação;

Influência;

Processo decisório;

Conhecimento político e cultural;

Negociação.

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Ferramentas e técnicas (Processo 13.3)

Habilidades de gerenciamento

Algumas das habilidades de gerenciamento:

Liderar: a soma do trabalho em equipe deve ser maior que a soma dos

trabalhos feitos de forma individual;

Habilidades de apresentação;

Negociação;

Habilidades de redação;

Capacidade de falar em público.

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(Guia PMBOK®) 13.4 Controlar o

engajamento das partes interessadas

É o processo que monitora as relações das partes interessadas do projeto e

ajusta as estratégias e planos para envolver as partes interessadas.

Controlar as relações com as partes interessadas e fazer ajustes para tornar as

estratégias mais efetivas;

Como todo processo de monitoramento e controle, este será realizado após a

elaboração de um plano;

É realizado de tempos em tempos durante o ciclo de vida do projeto.

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Entradas

•Plano de gerenciamento do projeto

•Registro das questões

•Dados do desempenho do trabalho

•Documentos do projeto

Ferramentas e Técnicas

•Sistemas do gerenciamento da informação

•Opinião especializada

•Reuniões

Saídas

•Informações sobre o desempenho

•Solicitações de mudanças

•Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

•Atualizações no documento do projeto

•Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas (Processo 13.4)

Sistema de gerenciamento da informação

Existem várias ferramentas usadas para o gerenciamento da informação. Algumas mais usadas:

Distribuição de documentos impressos:

Sistemas manuais de arquivamento;

Comunicados de imprensa;

Digitalizar e compartilhar via bancos de dados eletrônicos.

Ferramentas de conferência e comunicação:

E-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela Internet, websites e publicação na web.

Ferramentas de gerenciamento de projetos:

Interface web para gerenciar projetos e elaboração de cronogramas;

Pacotes de software de apoio a reuniões e escritórios virtuais;

Portais e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho.

Sistemas de distribuição de informações:

Ferramenta para o gerente de projeto coletar, armazenar e distribuir informações sobre custo, prazo e desempenho do projeto;

Software de gerente de projeto consolida relatórios de diversos sistemas e facilitam a distribuição dos relatórios;

Formatos comuns: tabelas, análise de planilhas e apresentações;

Recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto.

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Referências

PMI – Project Management Institute. “A guide to the Project management body of knowledge(PMBOK Guide)”. 5a edição. 2013.

Mitchell, R., Agle, B. e Wood, D. (1997). “Toward a theory of stakeholder identification and salience:defining the principle of who and what really counts”, Academy of Management Review, vol. 22, nº4, pp. 853-858.

Gestão de stakeholders em projetos segundo o guia PMBOK 5ª ed. Disponível em:<http://pt.slideshare.net/DimitriCampana/gesto-de-stakeholders-em-projetos-segundo-o-guia-pmbok-5a-ed>.

Mainardes, Raposo e Domingues (2011). “Um novo modelo de classificação de stakeholders.”, VEncontro de Estudos em Estratégia, 2011.

Gerenciamento de partes interessadas PMBOK 5ª ed. Disponível em:<http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-das-partes-interessadas-pmbok-5a-ed/>.

http://escritoriodeprojetos.com.br/

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