2011.1

Gestão do Fator Humano –Uma Visão Baseada em Stakeholders

A Nova Ambiência Competitiva

Inúmeras transformações afetaram a gestão de pessoas no século XX.

A análise pode ser feita:• ponto de vista da sociedade;• pela forma como as organizações competem;• da perspectiva do cliente; e• das transformações dos indivíduos que

compõem as organizações e nelas atuam.

Era Industrial substituição do modelo artesanal pelo modelo industrial de produção.

Era Pós-Industrial industrialização se mantém em larga escala, porém diferencia-se pelo maior número de empregos no setor de serviços.

Era Informacional capital que pode ser gerenciado 24 horas por dia.

Capada Obra

A TI torna-se o ingrediente decisivo do processo de trabalho.

Avanço tecnológico Revolução do tempo

Revolução da comunicação

Capada Obra

Obriga que as empresas sejam mais competitivas,

flexíveis e ágeis.

1) o poder de barganha dos clientes;2) o poder de barganha dos fornecedores; 3) a ameaça da entrada de novos concorrentes; 4) a ameaça dos produtos substitutos; 5) a força dos concorrentes existentes.

Capada Obra

Modelo de Porter

Vantagem Competitiva

Stalk: tempo é a vantagem-chave.

Prahalad: conceito, nos anos de 1990, de competências essenciais da organização capazes de gerar produtos essenciais que permitam à empresa competir em vários mercados.

Ghemawat: chega à conclusão de que as vantagens que sustentavam o sucesso de longa duração das empresas eram o porte, o acesso superior aos recursos e clientes, e restrições enfrentadas pelos concorrentes. Construção da Vantagem Competitiva Sustentável (VCS).

Capada Obra

Recursos geradores de VCS:

possibilidade de criação de valor e serem raros;

difíceis de serem imitáveis;

difíceis de serem percebidos;

imperfeitamente substituíveis;

duráveis

Capada Obra

Fontes de VCS baseiam-se na imitabilidade e substituição imperfeitas de recursos valiosos, raros e duráveis.

A imitabilidade imperfeita pode ser o resultado de três condições:

• condições históricas únicas que envolvem um conhecimento idiossincrático, que pode ser difícil dos concorrentes compreenderem;

• ambigüidade causal: os recursos intangíveis são imperfeitamente imitáveis porque são difíceis de serem observados e compreendidos, e os competidores não percebem diretamente seus resultados imediatos;

• complexidade social: abrange o conhecimento tácito de relações interpessoais, com os stakeholders e a cultura organizacional. Ou seja, são difíceis de serem replicados, pois estão embutidos em complexos sistemas sociais.

Capada Obra

O modelo VRIO

• Valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental ou neutralize uma ameaça?

– Um recurso ou capacidade gera valor para uma organização quando é capaz de gerar um lucro maior para a organização ou reduzir os custos de operação desta organização.

• Raridade: o recurso é controlado por um pequeno número de empresas concorrentes?– Se todas as empresas possuírem os mesmos

recursos elas terão a mesma performance. Performance diferente é fruto de recursos que geram valores diferentes. A raridade existe quando poucas ou apenas uma empresa possuem o recurso ou capacidade no mercado.

• Imitabilidade: as empresas sem este recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?– Se um recurso que gera valor e é raro, mas pode

ser facilmente imitado, ele irá gerar somente vantagem competitiva temporária para a organização.

– A dificuldade de imitação ajuda a sustentar a vantagem competitiva da organização.

• Fatores que dificultam a Imitabilidade: – Condições históricas únicas– Ambigüidade causal– Complexidade social – Patentes

• Organização: as políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração dos recursos valiosos, raros e difíceis de imitar?– A estrutura e as políticas internas da empresa

devem estar orientadas para a exploração do recurso valioso, raro e difícil de imitar.

• Valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental ou neutralize uma ameaça?

• Raridade: o recurso é controlado por um pequeno número de empresas concorrentes?

• Imitabilidade: as empresas sem este recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?

• Organização: as políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração dos recursos valiosos, raros e difíceis de imitar?

FONTE: BARNEY, 2007, pg. 67

Um recurso ou capacidade é:

Valioso? Raro?Custoso

de imitar?

Explorado pela

Organização?

Implicações Competitivas

Força ou fraqueza

Não - - Não Desvantagem competitiva

Fraqueza

Sim Não - Sim Paridade competitiva

Força

Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária

Força distintiva

Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável

Força sustentável

• A diferenciação é valiosa para uma organização?

• A diferenciação é rara para uma organização?

• Sim, toda vez que ocorrer diferenciação do produto ela gera valor para a organização. Só há diferenciação quando o consumidor está disposto a pagar mais. E a diferenciação é rara, se não fosse rara não seria diferenciação. O desafio é mantê-la rara e impedir imitações.

Duplicação Possível Características do produto

Possibilidade de Duplicação Custosa

Customização do produtoMarketing (promoção e relacionamento)Associação com outras empresasMix de produtosCanais de distribuiçãoComplexidade do produto

Normalmente Duplicação Custosa

Timing do lançamentoLocalização ReputaçãoAssociação entre as funções Atendimento e suporte

Capital organizacional + Capital humano

Capital Social Organizacional

Ativo estratégico por excelência

Capada Obra

IDENTIFICAÇÃO DE VALORES INDIVIDUAIS:

Quem sou eu?

• Responda individualmente ao questionário disponibilizado, indicando como você avalia o rol de valores apresentado, efetuando o somatório conforme a orientação disponível no formulário.

• Verifique quais são os valores mais destacados e menos destacados no resultado final.

IDENTIFICAÇÃO DE VALORES E OBJETIVOS COMUNS:

Quem será meu sócio/parceiro?

• Agora, com a folha dos VALORES INDIVIDUAIS procure identificar e se reunir com pessoas que apresentem OBJETIVOS e VALORES parecidos com os seus.

• Evite formar grupos apenas por amizade ou conhecimento prévio. • Confirme a comunhão dos VALORES e OBJETIVOS conversando

(baixinho, sem muito barulho) com o candidato a parceiro.

RELATO DE VALORES E OBJETIVOS COMUNS:

Quais são nossos objetivos e valores comuns?

• Agora, reunidos escrevam em uma única folha quais são OBJETIVOS comuns. Considerem apenas o aspecto TRABALHO / PROFISSÃO / NEGÓCIOS.

• Respondam ao formulário de VALORES ORGANIZACIONAIS, indicando qual o grau na escala DESEJÁVEL vocês teriam interesse em possuir em uma empresa.

• A partir disto, pensem na formatação de um negócio, uma empresa, um empreendimento relacionado aos objetivos comuns.

A CONSTRUÇÃO DOS VALORES• Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os

comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão.

• Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que:

• - definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Missão, Visão e dos próprios Valores;- definem e facilitam a articulação da Missão, Visão e Valores;- facilitam a colaboração entre os empregados;- facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e- facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.

A CONSTRUÇÃO DOS VALORES• O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores são inegociáveis, e os mais

perenes de uma empresa.• O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos de comportamentos e

atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas às perguntas abaixo:• - Como os empregados devem se portar, individualmente?

- Como os empregados se relacionam entre si?- Como os empregados se relacionam com os clientes?- Como a empresa trata seus clientes?- Como a empresa faz negócios?- Como nos relacionamos com a comunidade?- Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade?- Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa fazer o que faz, para quem faz, e para o que ela quer se tornar?

A CONSTRUÇÃO DOS VALORES• Resumidamente, os valores:

• - Definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados.- São as regras do jogo para que, executando a Missão, alcancemos a Visão.- São o suporte, o estofo moral e ético da empresa.

• E finalmente, mas não finalizando: a construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só é útil se a prática do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostra e demonstra ser esse o conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa.

• Caso contrário, é pura perda de tempo, pois se o que se diz e o que se prega, é diferente do que se faz; a Missão, a Visão e os Valores tornam-se somente um apanhado de letras, caindo no vazio da rotina.

• Por fim, o conjunto Missão, Visão e Valores serve também para facilitar e promover a convergência dos esforços humanos, materiais e financeiros.

EXEMPLO DE VALORES• Humanismo• Criatividade• Equilíbrio• Transparência (Natura)

• Respeito e comprometimento mútuos• Participação e trabalho em equipe• Objetivos e metas claros e definidos• Reconhecimento pela contribuição para os resultados• Desenvolvimento pessoal e profissional• Valorização da vida e do meio ambiente• Inovação e Qualidade

Empreendedorismo e ousadia (Boticário)

ALINHAMENTO ENTRE VALORES INDIVIDUAIS E DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

RELAÇÕES ENTRE VALORES ORGANIZACIONAIS E COMPORTAMENTO