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GESTÃO ESTRATÉGICA
Estgoh 2013-2014
GESTÃO ESTRATÉGICA:
Estratégia Empresarial –conceitos e evolução
Estratégia (Strategos)
ou
“a arte do general”
SUN TZU
Natureza da Estratégia Empresarial
• “A estratégia é a decisão respeitante ao lugar, tempo e condições de batalha (o que fazer?) enquanto a táctica tem a ver com a disposição e movimento das forças durante as batalhas (como fazer?) (Clausewitz)
• “Estratégia é a orientação da acção, consubstanciada num grado e consistente de acções com vista a uma vantagem competitiva sustentável” (Pearce & Robinson)
• “A essência da estratégia é captada na distinção entre fins e meios” (Porter)
Natureza da Estratégia EmpresarialEspaço Competitivo
Futuro (incerteza)
Estratégia(orientação)
Meio externo (necessidades, recursos)
Organização (capacidades, competências)
Presente
Oportunidades e ameaças,expectativas
PosicionamentoTEMPO
Natureza da Estratégia Empresarial Estratégia é a orientação multidimensional e de longo
prazo de uma organização, com vista a atingir objectivos num meio competitivo e incerto
Relação Multidimensional
•Económica (eficiência/investimento)•Organizacional (fins e meios)•Política (estabilidade/mudança)
Pressupõe outros “actores”
•Conflito de interesses •Competição•Existem vantagens comparativas
Estratégia militar versus estratégia empresarial
• “A paz não é mais do que um breve armistício num estado permanente de guerra.” Tucídides (460-395 a.C.)
Nos negócios, contudo, não há armistícios; a guerra é contínua.
• A guerra é um palco de incerteza.
Ao longo dos tempos, tem-se procurado os princípios que quando seguidos asseguram o sucesso e a vitória.
• Que princípios devem ser usados, para formular um plano de guerra nos negócios ?
Determinados Princípios de Estratégia.
A Guerra nos Negócios
• Os conceitos de estratégia e táctica têm uma correspondência simples, directa e útil na área dos negócios.
Nos negócios, existe guerra entre:
Empresas na luta por mercados.Países, na medida em que cada um tenta
promover as suas empresas nacionais.
A Guerra nos Negócios
• Não há verdadeira independência política sem que um país controle um mínimo do seu tecido económico.
Com a abertura e globalização dos mercados a generalidade dos países está hoje em guerra. Económica, mas guerra.
Estratégia e Táctica
• “O melhor plano de batalha é vencê-la de antemão através da estratégia.” Sun Tzu
• “Todos os homens podem ver as tácticas pelas quais conquisto, mas ninguém consegue antever a estratégia em que se baseia a minha vitória.” Sun Tzu
Estratégia e Táctica
• Do ponto de vista militar:• Estratégia é a decisão respeitante ao lugar,
tempo e condições da batalha.• Táctica é a disposição e movimento das forças
durante a batalha.
Estratégia diz respeito a onde combater o inimigo, a táctica a como o fazer.
Razões do uso da Estratégia
• Existem três razões para a utilização do conceito de estratégia militar nos negócios:• Respeito• Simplicidade• Utilidade
A Utilidade do Conceito
• O conceito de estratégia equivalente a onde (por oposição a táctica de como) é mais útil que outros utilizados na literatura de negócios, como por exemplo, o de estratégia como respeitante às decisões importantes (e táctica às remasnescentes) e estratégia respeitando ao longo prazo (táctica ao curto prazo).
A Utilidade do Conceito
• Com esta definição, é possível identificar claramente dois tipos de decisões:• Aquelas que envolvem a escolha de onde a
empresa vai estar (áreas geográficas, indústrias e segmentos).
• E as que têm a ver como fazer publicidade, como escolher canais de comunicação, que fornecedores escolher, que máquinas comprar, etc.
A Utilidade do Conceito
Estratégia Táctica
Áreas Geográficas
Onde Indústrias
Segmentos
Gestão Financeira
Como Contabilidade
(Departamentos Recursos Humanos
Funcionais) Marketing
Sist. de Informação
Produção
Organização e Controlo
Aplicação do Conceito
• Exemplificando, quando a Philip Morris comprou a Miller, depois a Seven Up e depois vendeu esta à Pepsi.
• Três decisões estratégicas:• As duas primeiras de entrada em duas novas
indústrias.• A última, respectiva à saída de uma indústria.
Aplicação do Conceito
• Outros exemplos de decisões estratégicas:• Quando a Porshe deixou de produzir o
económico (Volksporshe) – saída de segmento.• Quando há uns anos a Volkswagen anunciou
que ia abandonar o mercado norte-americano.
Aspectos Importantes
• É preciso salientar alguns aspectos importantes na utilização do conceito de estratégia.
Aspectos Importantes
• O objectivo, numa empresa, subjacente ou anterior à definição de estratégia é a maximização do lucro.
• Tudo o resto é instrumental para esse objectivo.
Aspectos Importantes
• Os critérios nos quais se define a estratégia.• Dois grandes tipos de critérios:
• Atractividadeo Margem de lucroo Dimensãoo Crescimento
• Vantagem Competitivao Pontos de Forçao Sinergia
Aspectos Importantes
• Relação entre o conceito de estratégia e as tipologias de estratégia:• Manutenção• Concentração• Extensão• Diversificação
Aspectos Importantes
• A táctica a seguir depende/varia com a estratégia por que se optou.
• A estratégia determina a táctica.
• De notar que o impacto da estratégia na táctica ocorre por mais pequena que seja a modificação na estratégia.
Aspectos Importantes
• Distinção entre opção estratégica e serviço global.
• Existe a tendência para o serviço global, ou seja, definir o serviço em termos de necessiade e não produto.
Aspectos Importantes
• Na estratégia existem duas coisas distintas:• Estratégia actual.• Estratégia futura.
A estratégia actual não é assunto de opinião, subjectivo, mas uma questão de facto. É ver onde a empresa factura.
Aspectos Importantes
• Se é a estratégia que se quer ou não, isso é outra questão.
• Por isso se deve realizar um Plano Estratégico. Para avaliar a estratégia actual e ver se deve manter ou há outra melhor. Para definir a estratégia futura.
Conclusão
• Os negócios são hoje aquilo que Carl Von Clausewitz outrora disse da guerra. São a continuação da política por outros meios.
• Estratégia é uma palavra derivada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos generais (estrategos) os quais planeavam e faziam a guerra com o objectivo da vitória.
• No início do século XX, o conceito de estratégia chegou às empresas.
• Alfred Sloan (General Motors) em 1934 reconheceu a necessidade da estratégia, à qual chamou de política.
“As decisões importantes, as decisões realmente importantes, são estratégicas; compreendem descobrir qual é
a situação, ou mudá-la, ou descobrir quais são os recursos estratégicos...
Todo gestor tem que tomar decisões estratégicas. Quanto mais alto for o seu nível na hierarquia, mais decisões estratégicas
deve tomar”.
• Peter Drucker 1954,
• Nos anos 60 começou a transição do conceito, de política de negócios para planeamento de longo prazo e daí para estratégia corporativa e planeamento estratégico.
• A sigla SWOT passou a ser o símbolo do procedimento básico para o planeamento estratégico, significando:
– S = pontos fortes (strenghts) – W= pontos fracos (weaknesses)– O= oportunidades (opportunities)– T= ameaças (threats)
• Hoje em dia a estratégia empresarial tem varios significados: ambiente, longo prazo, planeamento, ameaças e oportunidades e construção do futuro.
• Segundo Michael Porter, a estratégia consiste em fazer escolhas e procurar ser deliberadamente diferente.
• Porter distingue a estratégia da eficiência operacional, que compreende os indicadores de produtividade e qualidade.
Responsabilidades dos gestores na gestão estratégica
• Definir a missão (finalidade do negócio).
• Formular a filosofia da empresa (crenças, valores, atitudes e normas não escritas) que contribuam para “a forma como fazemos as coisas”.
• Estabelecer políticas (planos de acção para guiar o desempenho das principais actividades e levar a cabo a estratégia de acordo com a filosofia da empresa).
• Definir e Estabelecer objectivos (decidir o objectivo dentro de um intervalo de tempo definido. São elaborados para ajudar na montagem dos planos operacionais e na realização da estratégia).
• Desenvolver a estratégia (conceitos, ideias e planos para atingir os objectivos com sucesso e vencer a concorrência. O planeamento estratégico faz parte do processo do planeamento global, que inclui os planeamentos administrativo e operacional).
• Planear a estrutura da organização.
• Envolver as pessoas (recrutar, seleccionar e desenvolver as capacidades dos colaboradores).
• Estabelecer procedimentos (determinar e prescrever como é que as actividades importantes e permanentes serão realizadas).
• Financiar (assegurar que o negócio tenha o dinheiro e o crédito necessários)
• Estabelecer padrões (medidas de desempenho que possibilitem ao negócio atingir seus objectivos com sucesso).
• Fornecer informações de controlo (factos e valores para ajudar as pessoas a seguir a estratégia, os programas da empresa;
• Manter o pessoal envolvido (liderar e motivar os colaboradores).
Benefícios da gestão estratégica• Chama a atenção da organização para as mudanças e permite que
esta tenha uma acção proactiva.• Melhora os esforços para a concretização dos objetivos pré-
determinados.• Permite que os gestores tenham uma clara visão do negócio.• Facilita a identificação e a exploração de oportunidades
futurasde mercado.• Fornece uma estrutura para analisar a execução do plano e
controlar as atividades.• Ajuda a ordenar as acções individuais face ao esforço global.• Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a
corrigir erros de decisão.
Qual é a origem do sucesso empresarial?
Em todos os países e em todas as indústrias existem concorrentes com maior ou menor grau de sucesso.
Para perceber o que distingue as empresas bem sucedidas das restantes é necessário clarificar os critérios de sucesso:
Portugal União Europeia E. U. América Japão
BCP Michelin Intel NEC(banca) (pneus) (semicond.) (telecom.)
Continente Benetton CNN Kyocera(distribuição (têxtil) (televisão) (cerâm. Técn.)
FNAC Nixdorf RCA Tohatsu(ar condicion.) (informática) (electr. de cons.) (motorizadas)
UMM Barings People Express Prince(v. todo-o-terr.) (soc. Investim.) (aviação) (automóveis)
- Sobrevivência: continuidade operacional com independência- Crescimento sustentado: evolução das vendas, activos e capitais- Rentabilidade adequada: retorno para accionistas, empresa e pessoas- Capacidade de inovação: adaptação ao mercado e criação de produtos
1.2
Fundamentos da estratégia empresarial
As empresas precisam de definir uma estratégia para acompanhar a evolução das necessidades dos clientes e fazer face à actuação dos competidores.
A estratégia é o conjunto das acções e decisões da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.
Concorrência
Clientes
Empresa
Valor Valor
PreçoPerformance
RapidezServiço
1.3
Evolução do pensamento estratégico
O pensamento estratégico evoluiu bastante ao longo das últimas décadas.
Anos 60-75 Anos 75-85 Anos 85-90 Anos 90
Planeamento e estrat. Corporativa
Análise da indústria e competição
Vantagem competitiva Valor da empresa
Crescimento e gestão de portfólios
Sectores e mercados atractivos
Fontes de vantagem competitiva
Renovação dinâmica da empresa
- Diversificação - Avaliação da - Competências - Inovação - Sinergias atractividade - Factores críticos - Aprendizagem - Matrizes de - Análise da de sucesso organizacional
planeamento concorrência - Tempo de resposta - Valor acrescentado
Conglomerados e integração estra-
tégia-finanças
Desinvestimento e melhor gestão
de activos
Restruturação e concentração em
poucas áreas
Reengenharia, alianças estratégicas e
redes de empresas
Tema dominante
Enfoque
Conceitos
Implicações
1.10
Estratégia empresarialEstratégia empresarial
Qualquer estratégia empresarial deve responder a duas questões essenciais:
Assim, a estratégia empresarial integra dois elementos interrelacionados: estratégia corporativa e estratégia do negócio.
4.6
- Onde deve a empresa competir?- Como deve a empresa competir?
Se a empresa só actuar num sector, a estratégia corporativa não é relevante.
Como alcançaros objectivos
Onde Competir?
Como competir?
Estratégiacorporativa
Estratégiado negócio
Sede central daEmpresa/grupo económico
Divisão//Empresa
Divisão//Empresa
Dimensões da estratégia empresarialDimensões da estratégia empresarial
As opções da estratégia empresarial podem ser enquadradas em quatro dimensões estratégicas:
Por sue lado, as iniciativas estratégicas da empresa podem ser levadas a cabo por desenvolvimento interno ou externo.
4.7
- Produtos-mercados: gama de produtos, segmentos de mercado, etc.- Integração vertical: internalização das operações, subcontratação, etc.- Internacionalização: modalidade de entrada nos mercados externos, adaptação ou
estandardização dos produtos, etc.- Diversificação: entrada em novos negócios, gestão do portfólio, etc.
Produtos-mercados Integração vertical Internacionalização Diversificação
DI: Desenv. interno Estratégia do negócio
DE: Aquis. e fusões Âmbito
DE: Alianç. estrat. Misto
DE: Contr. no merc. Estratégia do negócio
Estratégia corporativa
Corporativa
Estratégia Negócio
Estratégia Funcional
Estratégia Operacional
Direcção da Empresa
Gestores Negócio
Gestores Operacionais
DirectoresFuncionais
Níveis Estratégicos Empresa Diversificada
Estratégia Empresa Diversificada
EstratégiaCorporativa
DecisõesDe AlocaçãoDe recursos
Âmbito de diversificação
Âmbito Geográfico das Operações
Acções para Adicionar novos negócios
Acções para Consolidar negócios
Esforços paraObter sinergias
Acções paradesinvestir
Diversificação relacionada ou não relacionada
Estratégias de Negócio
EsforçosdesenvolverVantagem competitiva
Acções para ultrapassar rivais
Respostas àsCondições externas
Âmbito Geográficoactuação
Parcerias e AliançasEstratégicas
Acções de I&D
Logística e Distribuição
Operações
Pessoal Financiamento
EstratégiaNegócioEstratégias Funcionais
Marketing
Tendências do pensamento estratégicoTendências do pensamento estratégico
Recentemente, a orientação para a acção e para a proximidade ao mercado têm vindo a ganhar importância no pensamento estratégico.
A nova abordagem estratégica assenta num processo simultaneamente planificado e contingencial.
A médio prazo é preferível o reforço desta tendência, à medida que a flexibilidade e dinamismo ganham relevância.
Estratégiaintencionada
Estratégiaintencionada Estratégia
realizada
Estratégiarealizada
Estratégianão realizada
Estratégiaemergente
1.11
Benefícios da estratégia para a Gestão
Orienta a empresa em torno de propósitos fundamentais
Alerta a gestão para as mudanças e evolução da envolvente
Unifica várias decisões e esforços organizacionais Cria um atmosfera pro-activa Promove o desenvolvimento de modelos orientados os
resultados Providencia as bases para a distribuição de recursos.
gestão Estratégica
• É um processo contínuo e interactivo voltado para a manutenção da organização como um todo integrado de forma apropriada ao seu ambiente.
Gestão Estratégica
“Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande desafio de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever”
Gestão Estratégica
Condicionalismos empresariais:
- Globalização- Intensificação da Concorrência- Exigência dos Clientes
Gestão Estratégica
Uma Organização é principalmente caracterizada por ser um:
• Organismo Social• Conjunto de Meios• Sistema de Relações• Centro de Decisões
As Três Áreas - Chave da Estratégia Empresarial
Gestão Estratégica
Análise Estratégica
Gestão Estratégica
Formulação da Estratégia
Gestão Estratégica
Organização e Implementação da Estratégia
Gestão Estratégica
Gestão EstratégicaMeio envolvente Contextual• Contexto económico• Contexto sócio-cultural• Contexto Político• Contexto tecnológico
Meio envolvente Transaccional• Comunidade• Concorrentes• Fornecedores• Clientes
Ameaças e Oportunidades
Gestão Estratégica
Etapas envolvidas na gestão estratégica
• ETAPA 1 - ANÁLISE DO AMBIENTE (interno e externo) para descobrir os pontos fortes e fracos da empresa, suas oportunidades e riscos.– Características organizacionais – participação no mercado, qualidade
dos produtos, fluxos de caixa.– Estrutura industrial – mudanças tecnológicas em produtos ou
processos, estrutura de preço/custo da indústria, grau de diferenciação do produto.
– Comportamento do mercado consumidor – segmentação do mercado, tamanho, desenvolvimento de novo mercado, lealdade do comprador.
– Fornecedor – Principais mudanças na disponibilidade das matérias-primas.
– Social, económico e político – Taxa de juros, políticas governamentais, exigências do cliente externo (com empresas socialmente responsáveis).
• ETAPA 2 – DEFINIÇÃO DA DIRETRIZ ORGANIZACIONAL – META DA ORGANIZAÇÃO
– Missão organizacional – é a finalidade da organização ou a razão pela qual ela existe.
– Objectivos – são as metas que a organização possui.
• ETAPA 3 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA – projectar e seleccionar acções que levem a realização dos objectivos organizacionais.
• ETAPA 4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA - efectivar a execução da estratégia formulada.
• ETAPA 5 – CONTROLO ESTRATÉGICO – monitorização e avaliação do processo de gestão estratégica para melhorá-lo ou remodelá-lo.
Gestão Estratégica
Fases da Estratégia
Qualquer gestor tem que gerir simultaneamente duas Empresas
• A empresa do presente• A empresa do futuro
Dilema permanente da Gestão:Consolidar: O que é urgente (dia a dia)Com o que é Importante (o futuro)
Inter
relações
Estratégia empresarial
• Escolher em que negócios investir
• Explorar inter-relações entre os negócios
CORPORATE STRATEGY
• Posicionamento na indústria com o objectivo de uma performance sustentada de nível superior
BUSINESS UNITY STRATEGY
Inter
relações
Estratégia Competitiva
Método clássico para a formulação de estratégia;
• Factores Internos:Pontos fortes e pontos fracos; valores pessoais dos principais implementadores;
• Factores Externos:Ameaças e oportunidades da indústria; expectativas mais amplas da sociedade;
Contexto onde a Estratégia Competitiva é formulada
Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa
Factores Externos
à Empresa
Factores Internos
à Empresa
Estratégia Competitiva
• Como é que a empresa irá competir: quais são os seus objectivos e quais as políticas que a ajudam a alcançar
• Combinação dos fins (objectivos) que a empresa procura e dos meios (políticas) pelos quais se procura atingir.( A Roda da Estratégia Competitiva)
A Roda da Estratégia Competitiva
Objectivos
Produção
Estratégia Competitiva
• Factores Internos:Pontos fortes e pontos fracos; valores pessoais dos principais implementadores;
• Factores Externos:Ameaças e oportunidades da indústria; expectativas mais amplas da sociedade;
Contexto onde a Estratégia Competitiva é formulada
Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa
Factores Externos
à Empresa
Factores Internos
à Empresa
Processo para a formulação de uma Estratégia Competitiva
A. O que está a empresa a realizar presentemente?
• 1. Identificação Qual a estratégia corrente implícita ou explícita?
• 2. Pressupostos ImplícitosQue pressupostos sobre a posição relativa, os pontos fortes e os pontos fracos da empresa, a concorrência e as tendências da indústria devem ser feitas para que a estratégia corrente faça sentido?
B. O que está a ocorrer no meio ambiente?• 1. Análise da Indústria
Quais os factores básicos para o sucesso competitivo e as ameaças e as oportunidades para a indústria?
• 2. Análise da ConcorrênciaQuais as capacidades e as limitações dos concorrentes existentes e potenciais e seus principais movimentos futuros?
• 3. Análise do contextoQue factores políticos, sociais, governamentais importantes representarão ameaças ou oportunidades?
• 4. Pontos Fortes e Pontos FracosDada uma análise da indústria e da concorrência, quais os pontos fortes e os pontos fracos da empresa em relação aos concorrentes presentes e futuros?
C. O que deveria a Empresa estar a fazer?
• 1. Testes de Pressupostos e EstratégiaDe que forma os pressupostos ligados à estratégia corrente podem ser comparados à análise em B, acima?
De que modo a estratégia satisfaz os testes de coerência?• 2. Alternativas Estratégicas
Quais as alternativas estratégicas viáveis face à análise acima?
(A estratégia corrente é uma delas?)
• 3. Escolha EstratégicaQue alternativa faz uma melhor relação entre a situação da companhia e as ameaças e oportunidades externas?
Gestão Estratégica
“Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande desafio de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever”
Gestão Estratégica
Condicionalismos empresariais:
- Globalização- Intensificação da Concorrência- Exigência dos Clientes
Gestão Estratégica
Uma Organização é principalmente caracterizada por ser um:
• Organismo Social• Conjunto de Meios• Sistema de Relações• Centro de Decisões
As Três Áreas - Chave da Estratégia Empresarial
Gestão Estratégica
Análise Estratégica
Gestão Estratégica
Formulação da Estratégia
Gestão Estratégica
Organização e Implementação da Estratégia
Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
Meio envolvente Contextual• Contexto económico• Contexto sócio-cultural• Contexto Político• Contexto tecnológico
Meio envolvente Transaccional• Comunidade• Concorrentes• Fornecedores• Clientes
Ameaças e Oportunidades
Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
Fases da Estratégia
Qualquer gestor tem que gerir simultaneamente duas Empresas
• A empresa do presente• A empresa do futuro
Dilema permanente da Gestão:Consolidar: O que é urgente (dia a dia)Com o que é Importante (o futuro)
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução
Distinção de Estratégia versus Outras Disciplinas da Gestão
1) - Estratégia – Conteúdo Pragmático = Origem Militar = Engenharia
2) - OUTRAS DISCIPLINAS DA GESTÃO: (Conteúdo mais Científico)
AdministraçãoEconomiaContabilidadeSociologiaPsicologia
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução
Origem da Palavra Estratégia
STRATEGOS – (do Grego) : A ARTE DO GENERAL
Palavras Chaves = Criatividade e Inovação
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução
GENERAL VERSUS COMANDANTE DE CAMPO
General = Visão do Todo = ESTRATÉGICO (Analisa o que outros FAZEM e como OUTREM FAZEM)
Comandante de Campo = Tático = Intermediário(Faz com que os OUTROS FAÇAM)
Posição Operacional = Fazer , executar
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução ( ler artigos do Prof Nelson António)
MOMENTOS DA EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA
1) - Momento do Posicionamento
Associado à Adaptação e posicionamneto
2) - Momento do Movimento
Associado ao Jogo Concorrencial e à mudança de posicionamento
MOMENTO DO POSICIONAMENTO1) - SWOT 2) – VANTAGEM COMPETITIVA (Porter)
ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA
MOMENTO DO MOVIMENTO
1) – Estratégia Baseada em Recursos 2) – Transformação Permanente
INTENÇAO ESTRATÉGICA
ANÁLISE DE SWOT e ESTRATÉGIA COMPETITIVA
1)– Sobreviver implica ADAPTAR-SE ao meio envolvente
2) – Ter Sucesso Implica Construir Vantagem Competitiva
ANÁLISE DE SWOTAmbiente InternoS – STREGHTS - Forças (Pontos Fortes)W – Weaknesses – Fraquezas (Pontos Fracos)Ambiente ExternoO – Opportunities – OportunidadesT - Threats - Ameaças
Pressupõe a Discussão do Négócio:Em que Negócio nos encontramos?Em que Cadeia nos inserimos?
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS(Genéricas)
Michel Porter:- Liderança pelos Custos- Diferenciação- Focalização
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução
ALAVANCAS DA HIPERCOMPETIÇÃO- Relação Custo/qualidade- Tempo- Saber Fazer- Barreiras de Entradas- Capacidade Financeira
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução
CONHECIMENTO E TEORIA BASEADA NOS RECURSOS
-“Fazebilidade” Tecnológica -( o conhecimento é um dado e depende do estágio de tecnologia da época)-Limitação do Conhecimento -( o conhecimento é uma restrição para o ser humano, que é limitado no raciocínio)-PARA DEMOCRATIZAR O CONHECIMENTO OU 1) - TRANSFORMA-SE O DECISOR EM CIENTISTA OU 2) - O CIENTISTA EM DECISOR- (Opção da Gestão: 2)
TRANSFORMAÇÃO PERMANENTE- A sobrevivência das Organizações se dá pela
constante Mudança e Avaliação da sua envolvente:
- DEVEMOS OUVIR E/OU ANALISAR:- Clientes- colaboradores- Fornecedores- Concorrentes
CONCLUSÕES- A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL TEM procurado:- Enaltecer a Importância do Conhecimento;- Explicações para o Sucesso e Sobrevivência da Empresa;- Constatar que Estágios da Tecnologia e Limitação de
Recursos são entraves à Criação de Valor;- Progresso Empresarial depende via Evolução da Própria
Estratégia Organizacional;- Constatar que a Mudança deve ser a única Variável
Permanente na Organização
Escolas do Pensamento Estratégico
1. Escola do Design (Andrews) – Harvard - 1940
2. Escola do Planeamento (Ansoff) – Carnegie - 1965
3. Escola do Posicionamento (Porter) – Harvard-1980
4. Escola da Emergência (Mintzberg) - 1980
5. Escola dos Recursos (Chandler, Prahalad & Hamel) - 1990
a. Competências Estratégicas (Core Competencies)b. Intenção Estratégica (Strategic Intent)
6. Escola do Conhecimento (Learning Organization) (Simon, March & Senge) - 1990
Escolas do Pensamento Estratégico
Elementos chave de cada escola:
1. Escola do Design
Andrews constatou que um operacional brilhante quando chegava ao topo falhava.
Porquê?
Porque só olhava para a área dele (faltava-lhe a visão global da empresa), o que criava desequilíbrios. Não percebia que todas as partes são importantes.
Por isso desenvolveu um esquema orientador da gestão de topo
Escolas do Pensamento Estratégico
2. Escola do Planeamento
• Introduz a ideia de que é preciso olhar para o mundo envolvente, cada vez mais complexo e em rápidas mudanças e não apenas para dentro da empresa
• Processo analítico de formação da estratégia. Separação entre formalização e implementação. É uma estratégia deliberada em que, através dos passos sucessivos, se tenta chegar ao óptimo, ou seja, tem por base um plano concebido racionalmente e de forma integrada, de forma a atingir os objectivos.
• A estratégia condiciona a estrutura
Escolas do Pensamento Estratégico3. Escola do Posicionamento Competitivo
• Introduz o conceito de competitividade, que deriva do fenómeno da globalização, e procura definir a forma como a empresa pode ser competitiva dentro do mercado /indústria/ concorrência onde se insere, com recurso ao modelo das cinco forças competitivas.
• A formação da estratégia que permite vantagem competitiva é também composta de duas fases distintas mas indissociáveis – a escolha da estratégia e a implementação.
• Para alcançar vantagem competitiva sustentável, Porter formula três estratégias competitivas: liderança pelos custos, diferenciação e focalização (nichos de mercado)
• Introduz o conceito de cadeia de valor
• Para Porter também a estratégia condiciona a estrutura
Escolas do Pensamento Estratégico4. Escola da Emergência
• Assenta na ideia de que a estratégia não se planeia, constrói-se
• As estratégias não têm que ser necessariamente planeadas e que podem surgir (estratégias emergentes) durante o processo.
• O processo de formulação e implementação da estratégia não são independentes, nem uma precede necessariamente a outra. Não existe nenhuma forma óptima para o procedimento estratégico, pois todas as estratégias têm um lado emergente e um lado deliberado.
• A estrutura condiciona a estratégia
Escolas do Pensamento Estratégico5. Escola dos Recursos
• Também assenta no facto da estratégia ser um fenómeno emergente, uma vez que a empresa deve ter uma rápida capacidade de resposta à envolvente.
• A competição deve ter por base oportunidades futuras que têm que ser aproveitadas a fim de garantir a permanência da empresa no mercado.
• Esta escola põe a tónica na necessidade de a empresa potenciar todos os seus recursos e competências e a partir deles estruturar o futuro
• Trabalha a ideia de que a competitividade da empresa deriva das suas competências chave, que são difíceis de imitar pelos concorrentes
• Em vez de visualizar o futuro a partir de cenários com base no presente, interessa compreender os vectores que gerarão o futuro. O futuro nunca será uma extrapolação do passado
• É preciso rapidez, inovação e arquitectura estratégica, através das competências chave
Escolas do Pensamento Estratégico
6. Escola do Conhecimento
• A estratégia envolve um processo de aprendizagem • A cultura e capacidade de aprendizagem colectiva é um factor
chave no desenvolvimento da empresa
• Na complexidade actual, o gestor não consegue resolver os problemas sozinho, devendo reconhecer a necessidade de formar equipas multifacetadas para compreender as inter-relações existentes e encontrar as melhores soluções
Ciclo do planeamento
Optimização de :Recursos escassos Humanos Materiais Financeiros ( minimização dos custos)Tempo (cumprimentos dos prazos)
Através de: Antecipação imaginada da realidade (Previsões) Controlo (Comparação das previsões com a realidade, com
vista à tomada de decisões)
PROCESSO GERAL DO PLANEAMENTO
Tomar conhecimento de uma oportunidade
Estabelecer Objectivos: O quê QuandoIdentificar Premissas e Constrangimentos: Meio envolvente Cadeia de Valor Análise de ValorIdentificar Alternativas; Seleccionar uma Alternativa; Elaborar Planos Quem Como
GESTÃO ESTRATÉGICA
Níveis de Planeamento:
-ESTRATÉGICO-TÁCTICO-OPERACIONAL
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Define:
Que negócio/Para quê;Para quemQuais os meios/Capacidade /LocalizaçãoMercados/Produtos/TecnologiasInvestimentos
PLANEAMENTO TÁCTICO
Define:Quais os Meios a MobilizarQuais os ajustes da Capacidade
PLANEAMENTO OPERACIONAL
Define:Acções para satisfação da procura
PLANEAMENTO
Fases do Planeamento
Um método de conduzir os Gestores por forma a que as suas decisões e actuações sejam projectadas no futuro de modo consistente e racional e de acordo com o top management, (EWING, 1968)
Processo da Gestão Estratégica
Quem somos? O que queremos ser? Qual a melhor forma para chegar para onde queremos chegar? Quais são as nossas forças e fraquezas especiais? Qual a melhor forma de tirar proveito das nossas forças e
evitar as ameaças? O que fazem de especial os nossos concorrentes? Quais são as forças e fraquezas dos nossos principais
concorrentes? Quais são as oportunidades e principais ameaças no nosso
negócio? De que forma reagirão os nossos concorrentes à nossas
estratégias ?
O que é o Planeamento Gestão Estratégico?
É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e constituir o futuro, por meio de um comportamento activo, considerando o seu ambiente actual e futuro;
É a adequação, integração, definição, execução e avaliação de acções que vão permitir que uma organização obtenha os seus objectivos;
É pensar e executar conforme a Missão do negócio;
Factores que devem ser considerados durante a criação de um plano de acção
O que precisa ser feito? Como será feito? Quem deve fazer? Em que prazo de tempo? Quais os recursos necessários? Qual o custo ou investimento? Quais as possíveis dificuldades? O que depende dos outros? O que precisa fazer para conquistar a colaboração dos
outros? Como medir o seu desempenho?
Implementação do planeamento
Que a direcção conheça os níveis actuais e as tendências dos principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira, clientes, processos, crescimento imagem…;
Na opinião dos seus clientes, os seus produtos e serviços são de qualidade;
O pessoal sente orgulho pela empresa onde trabalha;
As lideranças mantém estratégicas definidas e por escrito, determinando o seu posicionamento no mercado, direccionando as suas acções e maximizando o seu desempenho;
A organização identifica, estimula e desenvolve, assim como compartilha o capital intelectual da organização;
A direcção coordena a integração a integração e a coerência dos processos com os objectivos e metas da empresa
Etapas para o Planeamento Estratégico
1-Análise externa e interna:
diz respeito à busca de oportunidades e ameaças, assim como de pontes fortes e a melhorar. Isto é possível através da avaliação e projecção dos impactos gerados pelas forças sociais e organizacionais
Etapas para o Planeamento Estratégico
2- Fixação de objectivos:
diz respeito à definição do que se quer obter num período de tempo específico
• 3- Estabelecimento de estratégias e de acções definição dos caminhos e atitudes que permitirão alcançar os objectivos predefinidos
4 – Implementação:
diz respeito à colocação em prática das estratégias e acções estabelecidos
5 – Controlo e avaliação :
diz respeito à avaliação do processo realizado, busca conhecer a adequação da realidade ao que fora planeado
Estratégia Empresarial
Fundamentos da Estratégia Empresarial
Clientes
ConcorrênciaEmpresa
Valor Valor
PreçoPerformance
RapidezServiço
Fonte: Adaptado por Adriano Freire de OHMAE, Kenichi (1982), The Mind of the Strategist.
Estratégia Empresarial
A estratégia pode ser definida como o conjunto de decisões e acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.
A maneira que a organização adopta para oferecer consistentemente mais valor aos clientes que os seus competidores constitui a sua estratégia.
Estratégia Empresarial
Modelo de Estratégia Empresarial
Análise Estratégica Análise do Meio
EnvolventeAnálise daEmpresa
EstruturaOrganizacional
Política deGestão
Formulaçãoda
Estratégia
Organizaçãoe Implemento.da Estratégia
Missão, ObjectivosEstratégia
Estratégia Empresarial Análise Estratégica
Análise do Meio Envolvente (análise externa):Análise do meio envolvente contextual;Análise do meio envolvente transaccional;Análise da atractividade e estrutura da indústria
Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter;Estrutura da Indústria.
Identificar os Factores Críticos de Sucesso.
Análise da Empresa (análise interna):Recursos da empresa;Competências Centrais.
Análise SWOT
Análise Swot
Relaciona os Pontes Fortes e Pontes Fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças que foram identificadas
Envolvente - ambiente
Sucesso organizacional + Ambiente de Mudança
Adoptar uma ESTRATÉGIA
Criar vantagem competitiva sustentada
Elemento unificador que dá coerência e direcção às decisões individuais da empresa
O que é Estratégia?
• Nos Negócios
– Em que área(s) geográfica(s)
– Em que indústria(s)
– Em que segmento(s)
O que é Estratégia?
• Segmento
– Subconjunto de clientes com necessidades homogéneas entre si e heterogéneas em relação a outros subconjuntos
– Factor crítico de sucesso• Aspecto que decide a compra
O que é Estratégia?
• Estratégia Táctica
Plano global para desenvolver recursos
que garantem um posicionamento
favorável
Esquema para uma acção específica
Onde?Como?
O que é Estratégia?Decisões Estratégia Táctica
Muito ImportantesEntrada em nova
indústria
Substituição de publicidade na TV
pela rádio ou jornal
Pouco Importantes
Saída de um segmento e entrada
em outro semelhante na mesma indústria
Mudança de publicidade do
programa X para Y na CNN
Longo PrazoEntrada em nova área geográfica
Construção de uma nova fábrica
Curto PrazoSaída de um segmento
Campanha de Merchandising
In, Senhores da Guerra, Vasconcelos e Sá, 1997
O que é Estratégia?
• Estratégia Planeamento
Pensamento Estratégico
+
Planeamento Estratégico
+
Implementação
Processo formal de preparação para incertezas, através da formulação
dos futuros rumos de acção
O Processo de Gestão Estratégica
Análise da Envolvente
Implementação da Estratégia
Formulação Estratégica
Avaliação e Controlo
Acções correctivas baseadas
no avaliação e feedback
O Processo de Gestão Estratégica
Análise da Envolvente Identificar factores estratégicos externos e internos
Formulação Estratégica Desenvolver planos para a gestão efectiva das
oportunidades e ameaças considerando as forças e fraquezas da empresa.
Planos Quem, o quê, quando, como e por quanto!
O Processo de Gestão Estratégica
Implementação da Estratégia Colocar a estratégia em acção
Planos, orçamentos e procedimentos
Avaliação e Controlo Compara a performance actual com a desejada
Utilizar informação gerada para tomar acções correctivas
O Processo de Gestão Estratégica
• Análise da Envolvente– Externa e interna
• Formulação Estratégica– Estratégias competitivas de Porter– Dimensões estratégicas– Análise de carteiras de produtos
Metodologias Estratégicas• Percursores: Modelo SWOT
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças
Desafios Constrangimentos
PerigosAlertas
Iniciativa Determinação
Acompanhamento Resiliência
Metodologias Estratégicas• Perspectivas
– Perspectiva do posicionamento (espacial)• Causas do sucesso: atractividade, cadeia de valor• Fundamento teórico: paradigna da economia industrial• Defrontar a imitação através da criação de barreiras• Fontes de vantagem competitiva: o sistema da cadeia de valor
– Perspectiva do movimento (temporal)• Causas do sucesso: inovação/revolução assente nas capacidades• Fundamento teórico: efeito de ordem de entrada• Defrontar a imitação através do up-grading e da inovação• Fontes de vantagem competitiva: recursos críticos /inimitáveis)
A estrutura do meio afecta a performance da empresa
Estratégia é revolução
Dinâmica da EstratégiaPerspectivas diferentes ou complementares?
Perspectiva dos Recursos
Perspectiva do Posicionamento
Teoria: recursos
Foco: interno, nas competências
Defrontar a imitação através das competências /inovação
Atitude incentivada: pro-activa
Tipos de vantagem competitiva: diferenciação
Fonte de vantagem competitiva: recursos raros
Teoria: economia industrial (S-C-P)
Foco: externo, na rivalidade
Defrontar a imitação através da construção/reforço de barreiras
Atitude incentivada: pré-activa
Tipos de vantagem competitiva: custos, diferenciação
Fonte de vantagem competitiva: sistema de actividades de valor
Escolhas alternativas Condições iniciais
Condutores
Sistemas de actividades (Porter)Arquitectura de recursos (Hamel)
Sustentabilidade da vantagem competitiva
Atractividade da indústriaAtractividade da posição relativa
Sucesso
Estratégia é posição
Estratégia é revolução
Estratégia Empresarial
“What is strategy?”(Porter, M. “What is Strategy?”, Harvard Business Review, Nov-Dec, 1996)
“Strategy as Revolution”(Hamel, G. “Strategy as Revolution”, Harvard Business Review, Jul-Aug, 1996)
O Processo Clássico da Gestão EstratégicaEtapas
1. Formulação
1. Pensamento Estratégico (strategic thinking) 1.1. Compreender o contexto (análise estratégica) 1.2. Conceber o negócio 1.3. Definir a intencionalidade (missão, visão,
objectivos) 2. Estabelecer objectivos de MLP
Converter a missão em objectivos 3. Criar uma estratégia (strategic making) 3.1. Conceber formas alternativas de atingir os objectivos 3.2. Seleccionar e planear a estratégia 3.3. Definir as actividades principais e seleccionar
os indicadores fundamentais de performance
1. Implementação (strategic implementation)1. Planear2. Executar
2. Avaliação e Controlo (strategic control)1. Acompanhar a evolução externa e interna2. Avaliar multidimensionalmente a performance3. Corrigir a actuação/estratégia/objectivos
Visão, Missão
Objectivos
Estratégia
Controlo de Gestão
Actividades Operacionais
Estrutura e Comunicação
Meio
Externo
Política (normas, valores
Gestão Estratégica
Conceitos
Missão Objectivos Estratégia
Visão
•A VISÃO é o “farol” que orienta todas as políticas e actividades da empresa
•A MISSÃO é o propósito actual da empresa, a partir da qual se estabelecem os objectivos
•A ESTRATÉGIA estabelece a orientação para se alcançarem esses objectivos
Intenção Estratégica (Strategic Intent)
Está focada internamente
Procura a alavancagem dos recursos, capacidades e competências chave para alcançar os objectivos da empresa
Existe intenção estratégica quando todos os empregados a todos os níveis da empresa estão envolvidos na prossecussão de objectivos específicos de performance
Missão estratégica (Strategic Mission)
• Está focada no exterior
• Posicionamento da empresa focado no produto e nas condições do mercado
– Estabelece uma individualidade da empresa e é inspiradora e relevante para todos os stakeholders
– Faculta descrições gerais sobre os produtos pretendidos pela empresa e seus mercados
Gestão Estratégica: ConceitosVisão• Idealização do que a empresa pretende ser: “o
sonho comanda a vida”• A visão implica definir e transmitir internamente
duma forma clara, sintética e galvanizadora, a postura, as características de oferta e o mercado-alvo.
McDonald’s: “To be the world’s best quick service restaurant experience. Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness and value, so that we make every customer in every restaurant smile” (http://www.mcdonalds.com/corporate/index.html
MissãoExprime para a sociedade a razão de ser da empresa, a sua contribuição para os stakeholders, com fins de legitimação, delimitação da actuação e diferenciação da oferta.McDonald’s: “To leverage the unique talents, strengths and assets of our diversity in order to be the world’s best best quick service restaurant experience”.
American Red Cross: “The mission is to improve the quality of human life, to enhance self reliance and concern for others, and to help people avoid, prepare for and cope with emergences”.
Políticas: Princípios e regras gerais a que a actuação deve obedecer
Gestão Estratégica: Objectivos• Interesse
– Os objectivos, que indicam o que tem que ser feito, operacionalizam a missão e a visão, que os enquadra e lhes dá sentido
– Obrigam à selecção das variáveis críticas, da sua métrica e dos intervalos de satisfação num dado horizonte temporal
– Ao comprometerem a gestão com metas mensuráveis permitem avaliar a performance
– Mcdonalds: “To achieve 100% total customer satisfaction every day in every restaurant for every customer”
• Caracterização dos Objectivos– Datados – os horizontes temporais devem ser
especificados– Realizáveis – os objectivos devem ser
exequíveis– Responsabilidade – indicação do responsável– Específicos – as metas devem ser claramente
definidas– Ambiciosos – os objectivos devem ser
desafiadores– Mensuráveis – as metas devem ser
quantificadas e mensuráveis
CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
VisãoInspiração da estratégia para todos os membros da organização
MissãoDeclaração escrita que traduz os ideais e orientações globais
Definição do motivo da existência da organização
ObjectivosMetas quantificadas e enquadradas no tempo
NegóciosÁreas de efectiva actuação da organização
Missão
Geralmente a missão contém informações sobre:
A razão de ser da empresa Qual é o negócio da empresa O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica Os mercados a que se dirige A sua filosofia de actuação A visão que tem de si própria A imagem pública que pretende transmitir
MISSÃO
Consiste na declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da organização para o futuro
Deve ser formulada servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham para a empresa
Ela deve ser: Breve e Simples Flexível Distinta
MISSÃO
Deverá ter um número limitado de metas:
A declaração deve ser muito pretensiosaEnfatizar as principais politicas e valores, que
organização pretende honrarDefinir as principais esferas competitivas dentro das
quais a organização operará
MISSÃO
Com os tempos a MISSÃO pode mudar:
Para aproveitar novas oportunidades;Para responder a mudanças nas condições do
mercado
Missão: Deve Incluir
Os clientesOs produtos ou serviçosOs principais mercadosAs convicções da empresa face à sociedade e a sua
contribuição enquanto membro destaOs limites geográficos, ou outros, nos quais a
empresa desenvolve a sua actividade
Stakeholders• Indivíduos e grupos que podem afectar e são
afectados pelos resultados estratégicos alcançados e reivindicam objectivos de performance
• As reivindicações são reforçadas pela capacidade dos stakeholders darem a participação requerida pela gestão da empresa
Grupos de Stakeholders
Mercado de Capitais• Accionistas (Shareholders)• Parceiros financeiros (Bancos)
Mercado dos Produtos• Clientes• Fornecedores• Associações• Sindicatos
Organizacionais• Colaboradores• Gestores
Os três grupos de Stakeholders
Líder Estratégico
• Responsável pelo desenho e execução do processo de gestão estratégica
• Responsável pela tomada de decisões como:
– Como se obtêm ou desenvolvem os recursos?
– A que preço são obtidos os recursos?– Como são usados os recursos?
Cultura Organizacional• Conjunto complexo de:
– Ideologias– Símbolos– Valores chave
que são partilhados por toda a organização e influenciam a forma como a empresa conduz os seus negócios
O Processo de Gestão Estratégica
• Estudar os contextos (environments) externo e interno• Identificar as oportunidades e ameaças do mercado• Determinar como usar as competências estratégicas (core
competencies)• Usar a intenção estratégica (strategic intent) para alavancar os
recursos, capacidades e competências principais e ganhar as batalhas competitivas
• Integrar a formulação e a implementação de estratégias• Procurar feedback para melhorar as estratégias
Análise Externa• Análise PEST
– Forças Político-legais• Leis anti-monopólio; Taxas importação; Estabilidade política; Leis do
trabalho; Leis ambientais; etc.
– Forças Económicas• Taxa de juro; Inflação; IRC; Taxa desemprego; Tendência do PIB; custo
da energia; etc.
– Forças Sócio-culturais• Taxa de crescimento da população; Estilo de vida; Cultura; Religião;
Distribuição etária; Distribuição do rendimento; etc.
– Forças Tecnológicas• Patentes; Elevados investimentos em R&D; Automação; CAD/CAM;
Inovações tecnológicas, etc.
Estratégia EmpresarialModelo de Estratégia
Empresarial
Análise Estratégica
Análise do MeioEnvolvente
Análise daEmpresa
EstruturaOrganizacional
Política deGestão
Formulaçãoda
Estratégia
Organizaçãoe Implemento.da Estratégia
Missão, ObjectivosEstratégia
O Processo de Gestão Estratégica
Análise da Envolvente Identificar factores estratégicos externos e internos
Análise da Envolvente - Externa e interna
Formulação Estratégica Desenvolver planos para a gestão efectiva das
oportunidades e ameaças considerando as forças e fraquezas da empresa.
Estratégias competitivas de PorterDimensões estratégicasAnálise de carteiras de produtos
Planos Quem, o quê, quando, como e por quanto!
O Processo de Gestão Estratégica
Implementação da Estratégia Colocar a estratégia em acção
Planos, orçamentos e procedimentos
Avaliação e Controlo Compara a performance actual com a desejada
Utilizar informação gerada para tomar acções correctivas
Só é possível a qualquer empresa
atingir o sucesso se for
competitiva.
A empresa para ser competitiva, deve
ser capaz de oferecer, de forma
sustentável, mais valor aos seus
clientes.
Clientes
ConcorrentesEmpresa ESTRATÉGIACapacidade Competitiva
Missão e Objectivos
da EmpresaESTRATÉGIAS
Análise à Empresa
Análise ao Meio envolvente
Estratégia Empresarial Análise Estratégica
Análise do Meio Envolvente (análise externa):Análise do meio envolvente contextual;Análise do meio envolvente transaccional;Análise da atractividade e estrutura da indústria
Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter;Estrutura da Indústria.
Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna):
Recursos da empresa;Competências Centrais.
Análise SWOT
Ciclo de Vida
Tempo
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Fases do Ciclo de Vida de Um Produto
ANÁLISE DAS ENVOLVENTES
QUAIS??
A interacção da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise a 2 níveis:
1- Análise ao meio envolvente geral2- Análise ao meio envolvente específico
Análise ao meio envolventeAnálise ao meio envolvente
Análise ao meio envolvente geralAnálise ao meio envolvente geral
A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os factores do ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro.Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões:
1- Dimensão Politico-Legal2- Dimensão Económica3- Dimensão Socio-cultural4- Dimensão Tecnológica
Análise ao meio envolvente geralAnálise ao meio envolvente geralEm cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais importantes para a sua caracterização:
1- Dimensão Politico-Legal-Situação política-Legislação comercial-Legislação laboral-Legislação fiscal
2- Dimensão Económica-PIB-Taxa de inflação-Taxas de juro-Desemprego-Recursos energéticos
3- Dimensão Sócio-cultural-Estilos de vida-Valores e actividades-Perfis de consumo-Mobilidade social
4- Dimensão Tecnológica-Política I&D-Infraestr.tecnológicas-Protecção de patentes-Novas tecnologias
Análise do meio envolvente específicoAnálise do meio envolvente específico
Esta análise incide sobre o conjunto de actores e factores que têm uma influência directa sobre a empresa.
Clientes - particulares
- empresas- produtos e serviços comprados- locais de compra
Fornecedores - tipos de fornecedores
- dimensão- situação económico-financeira- garantia de qualidade
Concorrentes - principais concorrentes
- estratégia competitiva- recursos e capacidades
Comunidade - movimentos ambientalistas
- defesa do consumidor- associativismo
empresarial
ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL
Meio Envolvente Transaccional
• Clientes• Segmentação do mercado
• Fornecedores• Capacidade / Qualidade / Cumprimento
• Concorrentes• Capacidade / Objectivos / Estratégia / Pressupostos• Concorrentes potenciais / Produtos substitutos
• Comunidade• Características• Agentes e grupos de interesse• Associações sindicais, patronais e industriais• Organizações ambientalistas e defesa do consumidor
Análise do Ambiente Envolvente
• A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interacção com o meio envolvente
• Na medida do possível, as empresas devem tentar influenciar a evolução do seu meio envolvente contextual
Estrutura da Indústria
Introdução (arranque)
Poucas empresas operam no mercado.
A generalidade dos consumidores desconhece as características e benefícios dos produtos
As vendas crescem muito lentamente
Crescimento
O número de consumidores e de concorrentes aumenta
Desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura
As vendas crescem rápida mas instavelmente
Maturidade
O ritmo de crescimento das vendas abranda.
A intensidade competitiva aumenta.
Os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado
Declínio
As vendas globais diminuem.
Existe excesso de capacidade.
Alguns concorrentes começam a abandonar
• Indústria emergente: O sector começa a desenvolver-se e a atrair novas empresas
• Indústria fragmentada: O sector está estabelecido, poucas empresas detêm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evolução da indústria
• Indústria concentrada: O sector está estabelecido, um reduzido número de empresas detém uma quota significativa do mercado e pode influenciar a evolução da indústria
• Indústria em declínio: O sector encontra-se em recessão e muitas empresas decidem abandoná-lo
• No decurso da fase de maturidade podem ser identificados vários períodos:
• Maturidade crescente: Desenvolvimento de novos produtos conexos com a actividade principal
• Maturidade estável: Tanto o crescimento como o potencial de desenvolvimento da actividade se tornam nulos
• Maturidade declinante: Retirada dos produtos menos rentáveis e o aparecimento de produtos de substituição
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO• Analisadas as tendências do meio envolvente, a
atractividade e a estrutura de uma indústria, é necessário identificar as variáveis de gestão que têm que ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio:
» … os Factores Críticos de Sucesso.
• Os Factores Críticos de Sucesso têm origem na combinação das:
• . Características dos clientes• . Natureza da concorrência
Factores Chave de Compra
• Porque é que os clientes adquirem os produtos ou serviços da indústria?
• O que leva os clientes a preferir uns produtos ou serviços em detrimento de outros?
• A que é que os clientes atribuem mais valor?
• Factores Chave de Compra
Factores de Competição
• Como é que as empresas procuram cativar os clientes?
• O que diferencia os competidores melhor sucedidos?
• Como é que as empresas concorrem entre si?
• Factores de Competição
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
• Os Factores Críticos de Sucesso são as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse valor
– Exemplos de identificação de Factores Críticos de Sucesso
• Os Factores Críticos de Sucesso de qualquer indústria devem satisfazer três critérios genéricos:
• Aplicabilidade a todos os concorrente• Relevância decisiva• Possibilidade de controlo pelas empresas
Análise da Concorrência
• Identificar Concorrentes• Concorrentes podem incluir:
– Todas as empresas que oferecem o mesmo produto ou classe de produtos ao mesmo tipo de clientes
– Todas as empresas que oferecem a mesma classe de produtos
– Todas as empresas que satisfazem necessidades e desejos semelhantes
Análise da Concorrência
• Identificar Concorrentes• Miopia da Concorrência• Há empresas que consideram apenas a sua
concorrência directa e não têm em consideração a concorrência indirecta ou novos concorrentes que podem surgir no mercado.
Análise da Concorrência
• Situar os Concorrentes no Espaço Concorrencial– Perspectiva da Indústria refere-se aos
concorrentes dentro da mesma indústria– Perspectiva do Mercado refere-se aos
concorrentes que procuram satisfazer as mesmas necessidades ou construir relações com o mesmo grupo de consumidores
Análise da Concorrência
• Avaliar os Concorrentes mais importantes– Objectivos– Quotas de mercado e tendências de evolução– Estratégias actuais e perspectivas de evolução
futura (targets, posicionamento)– Principais forças e fraquezas;– Vantagens competitivas únicas
Ambiente Industrial• Factores que influenciam directamente uma empresa, as
suas acções e respostas competitivas
– Ameaças de novos entrantes
– Poder dos fornecedores
– Poder dos compradores
– Ameaça de produtos de
substituição
– Intensidade da rivalidade
competitiva
Ambiente Competitivo
• Todas as empresas com que a empresa concorre.
Análise da Envolvente Externa
• Ambiente geral– Foco no futuro
• Ambiente Industrial– Foco nos factores e condições que influenciam a
rendibilidade de uma empresa numa indústria
• Ambiente Competitivo– Foco em prever as dinâmicas das acções dos
concorrentes, as suas respostas e intenções
Oportunidades e Ameaças
• Oportunidades– Condições da envolvente geral que, se exploradas,
ajudam uma empresa a alcançar a competitividade estratégica
• Ameaças– Condições da envolvente geral que podem
entravar/dificultar os esforços de uma empresa para alcançar a competitividade estratégica
Componentes da Análise da Envolvente Externa
• Um processo contínuo que inclui:– Identificar os sinais recentes de potenciais
mudanças e tendências da envolvente geral– Monitorar as mudanças para verificar se emerge
alguma tendência das que foram detectadas na fase anterior
– Projectar os resultados com base nas mudanças e tendências registadas na monitorização
– Avaliar o timing e importância das mudanças e das tendências na gestão estratégica da empresa
Envolvente Geral (cont.)• Factores Económicos
– Taxas de inflação
– Taxas de juro
– Défices ou superhavites comerciais
– Orçamentos deficitários ou surperhavitários
– Taxas de poupança das famílias
– Taxas de poupança das empresas
– Produto Interno Bruto
Envolvente Geral (cont.)• Factores Socioculturais
– As mulheres no trabalho
– Diversidade da força de trabalho
– Atitudes acerca da qualidade de vida
– Questões sobre o ambiente
– Preferências dos consumidores
Envolvente Geral (cont.)• O Segmento Global
– Inovação nos produtos e nos serviços
– Investigação aplicada
– Foco no R&D privado ou governamental
– Novas tecnologias de informação e de comunicação
Envolvente Geral (cont.)• Segmento Tecnológico
– Inovação nos produtos e nos serviços
– Investigação aplicada
– Foco no R&D privado ou governamental
– Novas tecnologias de informação e comunicação
Envolvente Geral (cont.)• Condicionantes
politico/legais
– Leis antitrust
– Regime fiscal
– Desregulamentação
– Leis do trabalho
– Política educacional
Envolvente Geral (cont.)• Factores demográficos
– População
– Estrutura da idade da população
– Distribuição geográfica
– Etnias
– Distribuição do rendimento
Envolvente Industrial
• Definição de Indústria
– Um grupo de empresas que produzem produtos e serviços que são substitutos próximos
• Empresas que se influenciam mutuamente• Inclui um mix de estratégias competitivas que as
empresas usam para obter competitividade estratégica e taxas de retorno superiores à média
Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter (1982).
Concorrentes potenciais
Fornecedores Clientes
Produtos substitutos
Concorrentes na indústria
Rivalidade entre concorrentesPoder negocial dos fornecedores
Poder negocialdos clientes
Ameaça de novas entradas
Ameaça de produtos ouServoços substitutos
Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam.Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
Principais Factores- Número de concorrentes- Equilíbrio entre os concorrentes- Taxa de crescimento da industria- Barreiras à mobilidade- Barreiras à saída- Estrutura de custos da empresa- Diferenciação do produto- Custos de mudança- Capacidade produtiva inslalada- Diversidade dos concorrentes
Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES
Principais Factores- Barreiras à entrada
Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência- Retaliação dos concorrentes estabelecidos
Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Principais Factores- Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos.-Relação preço-satisfaçãoForça competitiva PODER NEGOCIAL DOS
CLIENTES/FORNECEDORES
Principais Factores- Grau de concentração em relação à industria- Volume de transacções realizadas- Custos da mudança de fornecedor- Ameaça de integração a montante ou a jusante- Importância dos produtos para o comprador
O Modelo das Cinco Forças Competitivas
Competidores
na Industria
rivalidade entre Concorrentes
Fornecedores Clientes
Novas Entradas
Produtos Substitutos
Análise da Indústria
Análise concorrencial de Porter
Ameaça de Novos Entrantes: Barreiras à Entrada
• Economias de escala• Diferenciação dos produtos• Exigências de capital • Custos de instalação• Acesso aos canais de distribuição• Política governamental• Retaliação esperada
Barreiras à Entrada
• Diferenciação dos Produtos– Produtos únicos
– Lealdade dos clientes
– Produtos e preços competitivos
• Exigências de Capital
– Instalações
– Patentes
– Actividades de marketing
– Disponibilidade de capital
Barreiras à Entrada
• Custos de substituição– Custos que os clientes incorrem quando compram
em fornecedores diferentes
– Novos equipamentos
– Treino dos empregados
– Custos psíquicos de acabar com uma relação
Barreiras à Entrada
• Acesso a Canais de Distribuição– Espaços disponíveis– Preços– Publicidade
• Desvantagens em termos de custos independentemente da escala– Tecnologia própria– Condições favoráveis de acesso a matérias-primas– Localização
Barreiras à Entrada
• Política Governamental– Licenciamento
– Desregulamentação industrial
Poder dos Fornecedores• O poder dos fornecedores aumenta quando:
– Os fornecedores são grandes e em pequeno número – Não há produtos substitutos– Os produtos dos fornecedores são críticos para o sucesso do compradores no mercado– Os produtos dos fornecdores originam custos de substituição elevados– Há ameaça de integração a jusante
Poder dos Compradores• O poder dos compradores aumenta quando:
– Os compradores são grandes
e em pequeno número
– Os compradores compram uma
grande parcela do output da indústria
– As compras são uma parcela significativa
dos rendimentos anuais das empresas
– Os compradores podem substituir o produto
sem incorrerem em custos elevados de substituição
– Há ameaça de integração a montante
Ameaça de Produtos de Substituição• A ameaça de produtos de de subsituição aumenta quando:
– Os compradores têm baixos custos de substituição– O preço dos produtos de substituição são baixos– A qualidade dos produtos de substituição é igual ou melhor do que os produtos existentes
• A diferenciação dos produtos que são valorizados pelos clientes reduz esta ameaça
Intensidade da Rivalidade Competitiva
• A rivalidade aumenta quando:
– São muitos e iguais os concorrentes– O crescimento da indústria é baixo ou está em declínio– Há custos fixos elevados ou custos de armazenagem– Há falta de diferenciação dos produtos ou baixos custos de substituição– Quando há fortes barreiras à saída que impedem os
concorrentes de sair da indústria
Há fracas barreiras à entrada
Interpretação da Análise Estrutural da Indústria
Industria não atractiva
Os fornecedores e os compradores têm posições fortes
Ameaças fortes de produtos substitutos
Intensa rivalidade entre os concorrentes Baixo potencial de lucro
Indústriaatractiva
Fortes barreiras à entrada
Interpretação da Análise Estrutural da Indústria
Os fornecedores e os compradores têm posições fracas
Há poucas ameaças de produtos substitutos
Moderada rivalidade entre os concorrentes Elevado potencial de lucro
Análise dos concorrentes
• Informação sobre os concorrentes– Obter informação e dados que permitam ter
ideias sobre:• Orientação estratégica dos concorrentes (objectivos
futuros)
• Intenções e capacidades dos concorrentes (estratégia actual)
• O que pensam os concorrentes sobre a indústria (as suas atitudes)
• Capacidades dos concorrentes
Competidores
na Industria
rivalidade entre Concorrentes
Fornecedores Clientes
Novas Entradas
Produtos Substitutos
Análise da Indústria
ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA
• Com o objectivo de identificar as características estruturais de uma indústria, M. Porter elaborou o conhecido modelo definido por cinco forças competitivas
• Análise da Indústria – “5 Forças competitivas de Porter”
– Potencial de novas entradas• Varia inversamente com “barreiras à entrada”
– Imagem de marca– Diferenciação do produto– Legais (Monopólios)– Tecnológicas– Custos de mudança– Economias de escala
• Varia directamente com a rendibilidade da indústria
Análise Externa
– Pressão de produtos substitutos• Relação preço/desempenho• Propensão do comprador
– Poder negocial do fornecedores• N.º de fornecedores• Fornecedores alternativos
– Produtos substitutos
• Nossa importância na facturação do fornecedor• Risco de integração a jusante
Análise da Indústria – “5 Forças competitivas de Porter”
– Poder negocial dos clientes• Quantos clientes• Volume das suas compras• Inexistência de diferenciação• Produtos substitutos• Integração a montante
– Rivalidade entre concorrentes actuais• Crescimento da industria• Número de concorrentes• Custos fixos elevados• Reduzida diferenciação• Barreiras à saída
Análise da Indústria – “5 Forças competitivas de Porter”
– Conclusão• As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as
suas capacidades à situação da indústria
– Posicionamento do negócio• Qualidade/Preço
– Baixo custo vs. Diferenciação
Análise da Indústria – “5 Forças competitivas de Porter”
• O Modelo das Cinco Forças de Porter deve ser aplicado separadamente a cada indústria, (domínio de actividade ou tipo de negócio)
• ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA
• VALOR DA ATRACTIVIDADE SECTORIAL (Freire, p. 78/79)Indicadores de Atractividade por Sector Industrial em Portugal (1992-1995)
ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA
Atractividade da Indústria
As Cinco Estratégias Genéricas (Porter) Vantagem Competitiva
Ob
ject
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Co
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CustoCusto EspecificidadeEspecificidade
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Lar
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Lar
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eito
estr
eito
Estratégia de Estratégia de Liderança pelo Liderança pelo CustoCusto
Estratégia de Estratégia de DiferenciaçãoDiferenciação
Foco na Liderança Foco na Liderança pelos custospelos custos Foco na Foco na
DiferenciaçãoDiferenciação
Estratégia Integrada Estratégia Integrada de Liderança pelo de Liderança pelo
Custo/Custo/DiferenciaçãoDiferenciação
Discussion Question 3
Que tipo de clientes são necessários para prosseguir uma estratégia de liderança pelo custo? Como se desenvolve uma estratégia de liderança pelo custo?
Estratégia de Liderança pelo CustoConjunto de acções destinadas a produzir ou distribuir produtos/serviços de qualidade aceitável pelo mercado, ao mais baixo custo do mercado, através de:
– Padronização de produtos/serviços– Qualidade satisfatória para a maioria dos clientes– Baixo preço (preço competitivo))
Estratégia de Liderança pelo Custo
Esta estratégia exige fortes medidas de eficiência operacional, tais como:
– Economias de escala eficientes;– Controlo rigoroso dos custos directos e indirectos;– Minimização dos custos comerciais, R&D e serviço pós-
venda;– Eficiência dos activos de produção;– Controlo dos fornecimentos e serviços externos;– Simplificação dos processos produtivos
Como Obter Vantagem pelos Custos
““Drivers”Drivers” de Custo de Custo Cadeia de ValorCadeia de Valor
Determinar e controlarDeterminar e controlar Reconfigurar, se necessárioReconfigurar, se necessário
• Alterar processo produção• Alterar processo produção• Alterar a automatização• Alterar a automatização• Novo canal distribuição• Novo canal distribuição
• Vendas directas em vez indirectas
• Vendas directas em vez indirectas
• Novo meio publicitário• Novo meio publicitário
• Novas matérias-primas• Novas matérias-primas
• Integração a montante• Integração a montante• Integração a jusante• Integração a jusante
• Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e compradores
• Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e compradores
Características do produto
Desempenho Mix & variedade de
produtos Níveis de service Pequenos vs. grandes
compradores Processo tecnológico Níveis de salários Motivação do pessoal
Factores que Determinam os Custos Economias de escala Utilização dos activos Padrão de utilização da
capacidade• Sazonal, ciclico
Processamento das encomendas e distribuição
Ligações da cadeia de valor• Marketing & vendas• Logística &
operações• Pós-venda
Questões que Induzem Custos mais Baixos
1.1. Como pode uma actividade ser desempenhada de forma diferente ou mesmo eliminada?
2. Como pode um grupo de actividades relacionadas ser reagrupado ou reordenado?
3. Como podem coligações com outras empresas reduzir ou eliminar custos?
Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas
Rivalidade entre as Empresas da IndústriaA estratégia de liderança pelo custo será vantajosa se:
a concorrência evitar guerras de preços com os líderes de custos, permitindo maiores lucros a todos;
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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores
Ameaça de novos
Ameaça de novos
entrantesentrantes
Ameaça de
Ameaça de
produtos substitutos
produtos substitutos
Cinco Forças Cinco Forças CompetitivasCompetitivas
Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas
Poder Negocial dos Compradores
Pode ser minorado: baixando os preços bem
abaixo dos concorrentes, causando o abandono destes, recuperando assim o poder negocial da empresa
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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores
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Ameaça de produtos
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substitutos
substitutos
Cinco ForçasCinco ForçasCompetitivasCompetitivas
Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas
Poder Negocial dos Fornecedores
Pode ser minorado se: a empresa for capaz de absorver os
aumentos de custos provocados pelo baixo preço
a empresa for capaz de comprar em grandes quantidades, reduzindo a capacidade dos fornecedores usarem o seu poder.
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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores
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Cinco ForçasCinco ForçasCompetitivasCompetitivas
Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas
Rivalidade da indústria
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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores
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substitutos
substitutos
Cinco ForçasCinco ForçasCompetitivasCompetitivas
Ameaça de Novos Entrantes
Pode ser afastada devido a: necessidade de entrarem
numa operação de grande escala para poderem ser competitivos nos custos
o tempo que demora para atingirem aquele ponto na curva de experiência
Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas
Ameaça de Produtos SubstitutosO líder nos custos está bem posicionado para:
Ser o primeiro a investir em produtos substitutos
Comprar patentes de substitutos potenciais
Baixar os preços para manter a posição de valor
Rivalidade da indústria
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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores
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Ameaça de produtos
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substitutos
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Cinco ForçasCinco ForçasCompetitivasCompetitivas
Estrutura para a Estratégia de Liderança pelos Custos
Gabinete do PresidenteGabinete do Presidente
Staff Staff CentralizadoCentralizado
MarketingMarketing PessoalPessoal
EngenhariaEngenharia OperaçõesOperações Contabilidade
• Enfoque nas operaçõesEnfoque nas operações ( é a ( é a função principal)função principal)
• Enfatiza a Enfatiza a engenharia de engenharia de processosprocessos sobre I&D sobre I&D
• Funções de staff centralizadasFunções de staff centralizadas• Procedimentos formalizadosProcedimentos formalizados• Estrutura mecânicaEstrutura mecânica, funções , funções
altamente estruturadasaltamente estruturadas
Riscos da Estratégia de Liderança pelos Custos
• As mudanças tecnológicas abruptas podem eliminar a vantagem da liderança pelo custo
• Os concorrentes podem imitar a cadeia de valor do
líder
• Os concorrentes podem aprender como imitar com sucesso a estratégia de liderança pelo custo
Estratégia de Diferenciação
Conjunto integrado de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam serem diferentes dos da concorrência e que essas diferenças são importantes para eles
– O preço proposto pode exceder o que os clientes-alvo O preço proposto pode exceder o que os clientes-alvo estão dispostos a pagarestão dispostos a pagar
– Produtos/serviços não padronizadosProdutos/serviços não padronizados– Os clientes valorizam as características diferenciadoras Os clientes valorizam as características diferenciadoras
mais do que o baixo preçomais do que o baixo preço
Estratégia de Diferenciação
Acções de diferenciação necessárias para esta estratégia:– Desenvolver novos sistemas e processos– Formatar percepções através da publicidade– Enfoque na qualidade– Competência em R&D– Optimização dos recursos humanos através de
baixa rotação de pessoal e elevada motivação
Como Obter Vantagem da Diferenciação
““Drivers”Drivers” de Custos de Custos Cadeia de valorCadeia de valor
Controlar se Controlar se necessárionecessário
Reconfigurar para Reconfigurar para maximizarmaximizar
Percepção pela clientela do valor exclusivoPercepção pela clientela do valor exclusivoRelutância da clientela em mudar para um
produto não-exclusivoRelutância da clientela em mudar para um
produto não-exclusivo
• Melhorar o desempenho do produto/serviço• Criar sustentabilidade através de:
Factores que Potenciam a Diferenciação
• Características únicas do produto/serviço• Características únicas do desempenho• Serviços excepcionais • Novas tecnologias• Qualidade dos inputs• Excepcionais competências e/ou experiência• Informação detalhada• Personalização das relações com clientes e fornecedores
Estratégia de Diferenciação e as Cinco Forças Competitivas
Rivalidade entre os Concorrentes (interna)Pode prevenir ataques externos porque:
a fidelidade à marca dos produtos diferenciados afasta a vantagem duma guerra de preços
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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores
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substitutos
substitutos
Cinco ForçasCinco ForçasCompetitivasCompetitivas
Discussion Question 6
Como a diferenciação ajuda uma empresa a defender-se das ameaças das cinco forças?
Quais os riscos de prosseguir uma estratégia de diferenciação?
A Estratégia de Diferentiação e as Cinco Forças Competitivas
Poder Negocial dos CompradoresPode ser mitigado o poder dos compradores porque:
em produtos bem diferenciados o cliente é menos sensível a aumentos do preço
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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores
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substitutos
substitutos
Cinco ForçasCinco ForçasCompetitivasCompetitivas
A Estratégia de Diferenciação e as Cinco Forças Competitivas
Poder Negocial dos Fornecedores
Pode ser mitigado o poder dos fornecedores através de:
absorvendo o aumento de preços devido às elevadas margens
repassar os elevados preços dos fornecedores para os clientes dado que estes são fieis à marca
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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores
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substitutos
substitutos
Cinco ForçasCinco ForçasCompetitivasCompetitivas
A Estratégia de Diferenciação e as Cinco Forças Competitivas
Ameaça de Novos Entrantes
Pode ser protegida porque: os novos produtos têm de
superar os produtos já existentes no mercado ou,
os novos produtos têm de demonstrar, no mínimo, um desempenho igual aos concorrentes, mas a um preço mais baixo
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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores
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substitutos
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Cinco ForçasCinco ForçasCompetitivasCompetitivas
A Estratégia de Diferentiação e as Cinco Forças Competitivas
Ameaça de Produtos SubstitutosBom posicionamento concorrencial porque:
a fidelização à marca dum produto/serviço diferenciado tende a reduzir a propensão à experimentação e mudança dos consumidores
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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores
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Ameaça de produtos
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substituos
substituos
Cinco ForçasCinco ForçasCompetitivasCompetitivas
OperaçõesOperações RecursosRecursosHumanosHumanos
Estrutura para a Estratégia de Diferenciação
Presidente ePresidente eStaff LimitadoStaff Limitado
MarketingMarketingEstratégicoEstratégico
Novos ProdutosNovos ProdutosR&DR&D
• Marketing é a função principalMarketing é a função principal para criar novas ideias sobre produtos para criar novas ideias sobre produtos• Enfatiza Enfatiza novos produtosnovos produtos e R&D e R&D• A maioria das funções são descentralizadasA maioria das funções são descentralizadas• A A formalização é limitadaformalização é limitada para se adaptar às mudanças rápidas e promover para se adaptar às mudanças rápidas e promover
novas ideiasnovas ideias• A estrutura global é A estrutura global é orgânica;orgânica; as funções estão menos estruturadas as funções estão menos estruturadas
R&DR&D
FinançasFinançasMarketingMarketing
Principais Riscos da Estratégia de Diferenciação
• Os clientes podem decidir que o diferencial de preço entre o produto deferenciado e o líder de custo é demasiado elevado
• As formas de diferenciação podem deixar de oferecer valor perceptível para o cliente ao ponto de continuar disposto a pagar mais caro
Principais Riscos da Estratégia de Diferenciação
• A experiência pode reduzir as percepções da clientela sobre o valor das características diferenciadores dos produtos
• A contrafacção pode investir na réplica das características diferenciadoras dos produtos
Discussion Question 7
Quando deve ser implementada uma estratégia de focalização?
Qual são os riscos de uma estratégia de focalização?
Estratégias Focalizadas
Uma estratégia focalizada deve distingir-se da norma concorrencial explorando segmentos estreitos do mercado-alvo, designadamente :– Isolando um grupo específico de clientes– Isolando um segmento único de uma linha de produto– Concentrando-se numa área geográfica particular do
mercado– Encontrar o seu nicho
Factores Favoráveis a Estratégias Focalizadas
• As grandes empresas subestimam os pequenos nichos• A empresa pode não dispor de recursos para concorrer
em mercados mais alargados• A empresa pode estar apta a servir um segmento estreito
de mercado de modo mais eficaz que os concorrentes de maior dimensão
• A focalização permite à empresa concentrar recursos em certas actividades da cadeia de valor por forma a construir uma vantagem competitiva
Principais Riscos das Estratégias Focalizadas
• A empresa pode ser ultrapassada em “enfoque” pelos concorrentes
• Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nicho de mercado da empresa
• As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos de massa
Discussion Question 8
O que é uma estratégia integrada de baixo custo e diferenciação? Quais são os argumentos porque está a ter uma importância crescente? Quais são os riscos associados com a estratégia integrada?
Vantagens das Estratégias Integradas
Uma empesa que tiver sucesso numa estratégia que
integre a liderança pelo custo e a diferenciação ficará
bem colocada para:
– Se adaptar rapidamente às mudanças do mercado
– Aprender mais rapidamente novas competências e
tecnologias
– Alavancar as suas competências nucleares no
combate concorrencial enquanto compete com os
seus rivais
Benefícios das Estratégias Integradas
• As empresas bem sucedidas que seguem esta estratégia obtêm resultados acima da média
• As empresas oferecem dois tipos de valor para os clientes– Algumas características diferenciadoras (mas menos
do que uma empresa verdadeiramente diferenciadora)– Um custo relativamente mais baixo (mas agora não tão
baixo quanto o líder de custo))
Usa a Estrutura Funcional
• A forma integrada da estrutura funcional – Deve ter padrões de tomada de decisão parcialmente
centralizados e parcialmente descentralizados– Deverá ter funções semi-especializadas e
procedimentos que apelem a comportamentos formais e informais
• A flexibilidade estratégica obtêm-se via– Sistemas flexíveis de fabricação– Redes de informação– Sistemas de gestão de qualidade total
Principais Riscos das Estratégias Integradas
• As estratégias integradas implicam frequentemente compromissos difíceis (nem o mais baixo custo nem a lógica mais diferenciadora)
• A empresa pode ficar “stuck in the middle”, faltando-lhe o forte compromisso e experiência das empresas que seguem estratégias claras de liderança pelo custo ou de diferenciação
Vantagens competitivasVantagens competitivas
A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade superior à média do sector, graças à prática de preços mais altos e/ou à geração de custos muito baixos.
As fontes das vantagens de diferenciação e custos baixos incluem a qualidade, a eficiência, a inovação e a adequação.
O modelo das estratégias genéricas combina a natureza da vantagem competitiva com a matriz de produtos-mercados.
5.6
Para praticar preços de venda superiores é preciso diferenciar!
Baixos custos Diferenciação
Mercado AmploLiderança de custos
Diferenciação
Mercado restritoFoco nos
custos baixosFoco na
diferenciação
Vantagem competitiva
Âmbito competitivo
Estratégias CompetitivasEstratégias Competitivas
• Em função do âmbito competitivo e do tipo de vantagem perseguida podemos tipificar as estratégias a adoptar.
Liderança de Custos
• Obter custos relativos mais baixos do que os rivais
• Encontrar formas de diminuir custos ano após ano
A liderança de custos implica obter globais mais baixos, não apenas ao nível da produção ou operações
Elementos Chave
Opção 1: Controlar os Custos
• Procurar obter economias de escala• Capturar vantagens de experiência• Gerir os custos dos principais componentes actividade• Considerar as ligações da cadeia de valor • Avaliar as vantagens do Outsourcing• Controlar a utilização de capacidade • Investir de forma determinada mas objectiva
Opção 2: Redefinir as Operações
• Abandonar métodos tradicionais e adoptar novas tecnologias • Utilizar vendas/marketing directo • Simplificar os desenhos de produto• Oferecer produtos ou serviços simples • Adoptar processo ou operações flexíveis • Evitar inputs muito dispendiosos • Mudar a localização para perto dos clientes/fornecedores • Deixar de oferecer todo o tipo de serviços • Re-desenhar as operações da empresa
Características de um Líder Custos
• O controlo de custos na cultura da empresa• Participação e esforço dos trabalhadores no processo• Esforços contínuos de benchmark• Avaliação constante dos fornecedores possíveis • Utilizar Programas de redução de custos permanentemente
Os líderes de custo procuram um organização frugal mas agressiva no investimento em meios de manter baixos custos
Diferenciação
• Incorporar elementos de distinção que possa, levar os clientes a preferir os produtos ou serviços da empresa
• Encontrar formas de diferenciação que possam criar valor para os clientes e não sejam facilmente copiadas pelos competidores
• Não investir na diferenciação mais do que o necessário para puder cobrar um preço de prémio.
Elementos Chave
Objectivo
Características da Diferenciação
• Melhores Formas de diferenciar– Aquelas mais difíceis de copiar – Aquelas mais valorizadas pelo consumidor
• As formas mais duradouras de diferenciação resultam– Inovações de produto– Superioridade Técnica– Qualidade de fabrico e Fiabilidade do Produto– Serviço de assistência superior – Capacidades ou competências únicas
Diferenciação dos produtosDiferenciação dos produtosAs opções de diferenciação dos produtos de uma empresa
podem ser enquadradas em função de dois factores comportamentais:
5.9
A natureza da diferenciação adoptada para os produtos e serviços da empresa deve ser consistente com o tipo de vantagens competitivas a explorar no mercado.
- Percepção do risco inerente ao mau desempenho do produto- Grau de confiança do cliente na compra do produto
Reduzido Elevado
ElevadaDiferenciação
simbóicaDiferenciação
técnica
ReduzidaDiferenciação
emocionalDiferenciação
pelo preço
Grau de confiança
Percepção de risco
Sinalizar a Diferenciação• Os consumidores só pagarão mais se valorizarem o
produto • Desta forma é tão importante sinalizar o valor com o
ter valor.• A sinalização pode ser difícil quando
– A natureza da diferenciação é difícil de transmitir – Os consumidores estão a realizar primeiras compras – A compra repetida é pouco frequente– Os consumidores são pouco sofisticados
Focagem / Focalização
• Envolve a concentração num segmento de mercado específico
• Servir o segmento ou nicho de mercado melhor que os rivais
• Escolher um segmento com preferências e requisitos específicos
• Desenvolver capacidades adequadas a servir este segmento alvo
Objectivo
Elementos Chave
Adequação dos Custos
• Competição pelo preço é significativa• O produto é homogéneo e existem muitos concorrentes • Existem poucas formas de diferenciar com vantagem • Os consumidores utilizam o produto da mesma forma • Os custos de mudança são baixos• Os clientes são de grande dimensão e possuem poder
negocial • A industria atrai novos competidores com estratégias de
custo
Adequação da Diferenciação
• Existência de diversas formas de diferenciação rentáveis
• Necessidade dos consumidores e utilizações do produto diversas
• Poucos competidores com um tipo de diferenciação idêntico
• A inovação de produto e tecnológica é rápida
Adequação da Focagem
• Segmento com dimensão e bom potencial de crescimento• Segmento não fundamental para os líderes da industria • Dificuldade ou custos elevados na micro-segmentação • A empresa têm recursos e capacidade para servir o
segmento • Poucos competidores a especializar-se no mesmo
segmento • A empresa pode defender-se de iniciativas de empresas
rivais
Riscos da Liderança de Custos
• Ir longe de mais nos cortes de preços • Os métodos de controle de custos são imitáveis pelos rivais • Fixar demasiada atenção nos custos e ignorar:
– Interesse do cliente em características adicionais produto – Redução da sensibilidade ao preço dos clientes – Alteração no modo como o produto é utilizado
• Alterações tecnológicas abrem espaço a reduções de custo
Riscos da Diferenciação
• Diferenciar através de característica que o cliente não valoriza
• Diferenciar para além das necessidades do cliente • Cobrar um prémio visto como demasiado elevado • Não conseguir sinalizar a diferença da empresa • Não compreender quais os aspectos de diferenciação
mais valorizados pelos clientes
Riscos da Focagem
• Os competidores conseguem encontrar formas o segmento
• Os clientes do segmento preferem outros atributos e o segmento integra-se no mercado mais vasto
• O segmento torna-se muito atractivo e surgem rivais que eliminam a rentabilidade do mesmo
Estratégias Ofensivas e Defensivas
Utilizadas para reforçar posições de mercado ou criar vantagem competitivas
Estratégias Ofensivas
Utilizadas para proteger vantagens competitivas ou defender posições.
Estratégias Defensivas
Estratégias Ofensivas• Adquirir firmas para ter exclusivo de tecnologia valiosa
• Assegurar o acesso exclusivo aos canais de distribuição
• Reservar as melhores fontes de matérias primas
• Assegurar-se das melhores localizações
• Obter negócios com consumidores de prestígio
• Expandir a capacidade de forma a desencorajar novas entradas
• Construir uma imagem de exclusividade ou especificidade
Estratégias Defensivas
• Participar em alternativas tecnológicas • Introduzir novas características e alargar a gama de
produtos • Manter modelos económicos • Aumentar as coberturas de garantia• Oferecer treino e serviços de suporte aos clientes• Anunciar cedo os novos produtos e preços • Salientar as diferenças de qualidade e segurança dos
rivais• Sinalizar os acordos de exclusividade com os
distribuidores
Vantagens da Iniciativa Estratégica
• O momento para se tomar uma acção estratégica é normalmente uma questão crucial As firmas que toma a iniciativa têm vantagem quando
– A iniciativa pioneira cria imagem e reputação– Iniciativas pioneiras podem conduzir a vantagens de
custo– A lealdade dos consumidores às firmas pioneiras é
elevada
Desvantagens da Iniciativa Estratégica
• A iniciativa pode ser desvantajosa quando
– Os custos de desenvolvimento são elevados e a lealdade dos consumidores às marcas fraca
– Quando os produtos da firma que inova tendem a ser ultrapassados por versões aperfeiçoadas da concorrência.
– Quando as alterações rápidas da tecnologia permitem às firmas seguidores obter vantagens de produção superiores às firmas pioneiras
Estrutura da indústria
Em função das suas características estruturais, as indústrias podem ser caracterizadas como emergentes, fragmentadas, concentradas ou em declínio.
2.9
A natureza das questões estratégicas em cada estrutura industrial é diferente.
Industrias Emergentes• Ganhar liderança através de estratégias criativas e agressivas • Aperfeiçoar a tecnologia e definir standards tecnológicos • Formar alianças com fornecedores chave e firmas
especializadas• Capturar o potencial da iniciativa ( first-mover advantages)• Identificar novos consumidores, aplicações e novas regiões • Focar a publicidade no aumento do uso e imagem de marca• Usar promoções para atrair clientes sensíveis ao preço
Mercados em Crescimento • Investir agressivamente em I&D • Desenvolver capacidade de resposta flexível • Iniciar novas acções comerciais todos os meses• Manter os produtos actualizados e inovadores• Responder rapidamente aos novos
desenvolvimentos• Aproveitar todas as oportunidades para inovar
Industria em Maturidade
• Reduzir modelos e produtos marginais • Enfatizar a inovação na cadeia de valor• Utilizar um forte foco na redução de custos • Procurar aumentar as vendas aos clientes actuais • Adquirir rivais quando o preço for favorável • Expandir internacionalmente a actividade • Construir capacidades competitivas muito
flexíveis
Indústrias em Declínio
• Focagem em segmentos com maior crescimento• Enfatizar a diferenciação na qualidade e inovação
de produto• Trabalhar na redução de custos:
– Cortar actividade marginais da cadeia de valor – Utilizar “outsourcing”– Re-desenhar os processos internos – Consolidar a utilização máxima das instalações – Adicionar mais canais de distribuição – Fechar distribuição com pouco volume ou
custo elevado Reduzir produtos marginais
Indústrias Fragmentadas
Ausência de lideres de mercado com grandes quotas
A procura é muito diversificada e distribuída geograficamente
As barreiras à entrada são baixas Não existem economias de escala Os consumidores compram pequenas quantidades A industria é nova com muitas firmas
Indústrias Fragmentadas
Edição de LivrosReparação AutomóvelRestauraçãoServiços de contabilidadeHotelariaMobiliário
Industrias Fragmentadas
• Construir e operar através de formulas
• Utilizar uma estratégia de liderança de custos
• Especialização por tipo de produto
• Especialização por tipo de cliente
• Foco numa área geográfica limitada
• Estratégias Competitivas Genéricas de PorterFormulação Estratégica
Diferenciação Liderança de Custos
FocoAlvo
Est
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stria
Segm
ento
Vantagem Estratégica
Atributo Único Custos Baixos
• Estratégias Competitivas Genéricas de Porter
– Liderança pelos Custos• Manter custos e preço mais baixo que a concorrência• Elevada quota de mercado• Baixa margem
– Diferenciação• Produtos e serviços únicos• Lealdade à marca• Prémio de preço• Elevada margem
Formulação Estratégica
• Estratégias Competitivas Genéricas de Porter
– Focalização• Mercado restritamente pequeno• Diferenciação / Liderança pelos custos
Formulação Estratégica
Análise da Empresa – nível internoAnálise da Empresa – nível interno
Esta análise pretende estudar as características dos seus
recursos e as suas capacidades para competir nas
condições do meio envolvente geral e específico.
Identificar pontos fortes e pontos fracos
A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através
da:
1. Análise funcional
2. Análise da cadeia de valor.
Análise da Empresa. Análise funcionalAnálise da Empresa. Análise funcional
As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a
analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A
determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por
comparação com um concorrente de referência ou com a média
da industria.Área comercial-Quota de mercado-Linhas de produtos-Cobertura da distribução-Força de vendas
Área da produção-Equipamento-Estrutura de custos-Sistema de qualidade-Produtividade-Matérias-primas
Área Financeira-Liquidez-Solvabilidade-Autonomia financeira-Rentabilidade-Acesso a capitais
Área Tecnológica-Teconolgias disponíveis-I&D-Patentes
Recursos Humanos-Nível de formação-Motivação-Participação
Organização e gestão-Qualidade dos gestores-Estrutura organizativa-Cultura empresarial
Análise da Empresa. Análise da cadeia de valorAnálise da Empresa. Análise da cadeia de valor
A construção da cadeia de valor é feita pela
identificação das actividades básicas que são
necessárias para que a empresa possa comercializar
um produto ou um serviço
Actividades primárias
-Formam parte do processo produtivo da empresa
Actividades de apoio
-Actividades que servem de suporte às actividades primárias
Cadeia de valor genérica
Gestão de recursos humanos
Infra-estruturas da empresa
Desenvolvimento tecnológico
Compras
Logistica de
entradaOperações
Marketing e comercialização
Logistica de saída
Serviço
Margem
Margem
Actividades primárias
Actividades de apoio
Recursos Descrição
ValiososOs recursos valiosos permitem à organização, conceber estratégias que melhorem a eficiência e eficácia, aproveitando as oportunidades ou minimizando as ameaças.
Raros
Recursos valiosos não podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável se forem acessíveis a vários competidores, uma vez que cada um dos seus detentores terá a capacidade de os explorar, implementando estratégias comuns, o que a levaria obter apenas retornos médios.
Imperfeitamente imitáveis
Mesmo que sejam valiosos e raros, os recursos só são fonte de vantagem competitiva sustentável se as organizações que ainda não os possuam, não os poderem obter com demasiada facilidade.
Não substituíveis
Os recursos devem ser não-substituíveis, ou seja, não devem possuir um equivalente que não seja raro e imperfeitamente imitável, pois a imitação, ou a substituição por outro recurso estratégico é uma ameaça à sustentabilidade da vantagem estratégica, tornando o recurso original obsoleto, perdendo a sua capacidade de gerar valor.
•Recursos organizacionais estratégicos
A Organização Interna: Recursos, Capacidades e
Competências Nucleares
Robert E. HoskissonMichael A. Hitt
R. Duane Ireland
Análise Externa e Análise Interna
Geral
Geral
Env
olve
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Env
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GeralGeral
EnvolventeEnvolvente
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Envolvente
Envolvente
SocioculturalSociocultural
Global
Global
TecnológicaTecnológica
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Económ
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Envolvente Envolvente IndustrialIndustrial
AmbienteAmbienteCompetitivoCompetitivo
Estudando a envolvente externa, as Estudando a envolvente externa, as empresas identificam o empresas identificam o que poderão que poderão vir a fazervir a fazer
Oportunidades e AmeaçasOportunidades e Ameaças
Estudando o ambiente interno, as Estudando o ambiente interno, as empresas identificam o empresas identificam o que podem que podem fazerfazer
Recursos únicos, aptidões e Recursos únicos, aptidões e competências nuclearescompetências nucleares
(vantagem competitiva (vantagem competitiva sustentada)sustentada)
Análise Externa e Análise Externa e InternaInterna
Componentes daAnálise Interna
Descobrir asDescobrir asCompetências Competências
NuclearesNucleares
RecursosRecursos• TangíveisTangíveis• IntangíveisIntangíveis
CapacidadesCapacidades
CompetênciasCompetênciasNuclearesNucleares
VantagemVantagemCompetitivaCompetitiva
Criação de ValorCriação de Valor
Quatro CritériosQuatro Critériosde Vantagensde Vantagens SustentáveisSustentáveis
• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de imitarDifícil de imitar• InsubstituívelInsubstituível
Análise da Análise da Cadeia de ValorCadeia de Valor
• OutsourceOutsource
Desafios à Análise Interna
• Como podemos gerir efectivamente as actuais competências distintivas enquanto simultaneamente desenvolvemos novas competências?
• Como juntamos um conjunto de recursos, de capacidades e competências distintivas para criar valor para os clientes?
• Como aprendemos a mudar rapidamente?
Condições que Afectam as Decisões dos Gestores sobre os Recursos,
Capacidades e Competências Distintivas
• Incerteza sobre as características do meio envolvente global e da indústria, sobre as reacções dos concorrentes e as preferências dos consumidores
• Complexidade sobre as inter-relações que afectam o ambiente interno das empresas
• Conflitos intraorganizacionais entre os que tomam decisões e os que são afectados por essas decisões
Descobrir Descobrir Competências Competências
NuclearesNucleares
RecursosRecursos• TangíveisTangíveis• IntangíveisIntangíveis
Recursos: são os meios que uma empresa tem para trabalhar –os seus activos – incluindo os recursos humanos e o valor das suas marcas
Os recursos representam inputs no processo produtivo de uma empresa ... como os equipammentos, capacidades dos empregados, marcas, finanças e talento dos gestores
Descobrir Descobrir Competências Competências
NuclearesNucleares
RecursosRecursos• TangíveisTangíveis• IntangíveisIntangíveis
Recursos TangíveisRecursos Tangíveis• FinanceirosFinanceiros• OrganizacionaisOrganizacionais• FísicosFísicos• TecnológicosTecnológicos
Recursos IntangíveisRecursos Intangíveis• HumanosHumanos• InovaçãoInovação• ReputaçãoReputação
Descobrir Descobrir Competências Competências
NuclearesNucleares
CompetênciasCompetências
As As competências competências são importantes quando são importantes quando são combinadas em combinações únicas são combinadas em combinações únicas que criam competências distintivas que têm que criam competências distintivas que têm valor estratégico e podem gerar vantagem valor estratégico e podem gerar vantagem competitivacompetitiva
Descobrir Descobrir Competências Competências
NuclearesNucleares
CompetênciasCompetências
As competências são o que a empresa é capaz de fazer e representam a capacidade da empresa em utilizar eficicazmente os recursos que foram colocados à sua disposição para atingir os objectivos pretendidos
Descobrir Descobrir Competências Competências
NuclearesNucleares
Competências Competências NuclearesNucleares
Competências nucleares (core competencies) são os recursos e as capacidades que constituem fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes
As competêncies nucleares distinguem uma empresa competitivamente e tornam-na distintiva
McKinsey and Co. recomenda usar três a quatro competências na formulação de acções estratégicas
Quatro CritériosQuatro Critérios de Vantagensde VantagensSustentáveisSustentáveis
• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de ImitarDifícil de Imitar• InsubstituívelInsubstituível
Descobrir Descobrir Competências Competências
NuclearesNucleares
Valiosa: Capacidades que permitem à empresa explorar oportunidade e neutralizar ameaças
Quatro CritériosQuatro Critériosde Vantagensde VantagensSustentáveisSustentáveis
• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de ImitarDifícil de Imitar• InsubstituívelInsubstituível
Descobrir Descobrir Competências Competências
NuclearesNucleares
Rara: Capacidades ou competências pouco comuns entre a concorrência actual ou concorrentes potenciais
Quatro CritériosQuatro Critériosde Vantagensde VantagensSustentáveisSustentáveis
• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de ImitarDifícil de Imitar• InsubstituívelInsubstituível
Descobrir Descobrir Competências Competências
NulearesNuleares
Difícil de imitar: quando a concorrência não os pode obter ou obtém-nos a um custo superior.
Quatro CritériosQuatro Critériosde Vantagensde VantagensSustentáveisSustentáveis
• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de ImitarDifícil de Imitar• InsubstituívelInsubstituível
Descobrir Descobrir Competências Competências
NuclearesNucleares
Insubstituível: a organizada para optimizar os recursos internos e transformá-los em vantagem competitivaporque:
• São desconhecidas dos concorrentes• Conhecimento específico da empresa• Relações de trabalho baseadas na confiança entre
gestores e trabalhadores
• Análise de Recursos
– Recursos organizacionais• Inovação• Produção• Organização• Gestão• Marketing• Pessoal• Finanças
Análise Interna
• Análise de Recursos
– Custos• Economias de escala• Economias de experiência• Economias de gama (Sinergias)
– Mercados– Custos– Sinergia Tecnológica– Gestão
Análise Interna
• Análise de Recursos– Economias de escala e experiência
Análise Interna
Volume de Produção /
• Análise da Cadeia de ValorAnálise Interna
• Análise da Cadeia de Valor
– Examinar ligações entre as varias actividades na criação de valor do produto.
• Aumentar custos de produção com maior controlo qualidade, pode diminuir custos de serviços pós-venda.
– Encontrar economias de gama e escala entre a CV de diferentes produtos.
– As diferenças entre as CV dos competidores.• Vantagem competitiva.
Análise Interna
Competências Fulcrais como Competência Estratégica
RecursosRecursos• Inputs do processo Inputs do processo produtivo de uma empresaprodutivo de uma empresa
CapacidadeCapacidade• Um conjunto nãoUm conjunto não estratégico de recursosestratégico de recursos
Competência NuclearCompetência Nuclear• Uma competênciaUma competência estratégicaestratégica
A fonte de A fonte de
Satisfaz o critério Satisfaz o critério de vantagem de vantagem competitiva competitiva sustentável?sustentável?
SimSim
NãoNão
CapacidadeCapacidade• Integração de um Integração de um conjunto de recursosconjunto de recursos
Sustentabilidade de uma Vantagem Competitiva
• A sustentabilidade de uma vantagem competitiva é A sustentabilidade de uma vantagem competitiva é função de:função de:
– taxa de obsolescência das competências nucleares devido taxa de obsolescência das competências nucleares devido a alterações do contexto;a alterações do contexto;
– existência de substitutos para as competências nucleares;existência de substitutos para as competências nucleares;– grau de imitabilidade das competências nuclearesgrau de imitabilidade das competências nucleares
Implicações na Performance
Valios
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Valios
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Raro?
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Difícil d
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Difícil d
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Insu
bstitu
ível
Insu
bstitu
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ConsequênciasConsequênciasCompetitivasCompetitivas
Implicações naImplicações naPerformancePerformance
NãoNão NãoNão NãoNão NãoNãoDesvantagemDesvantagemCompetitivaCompetitiva
Resultados Resultados Abaixo da MédiaAbaixo da Média
SimSim NãoNão NãoNãoSim/Sim/NãoNão
Paridade Paridade CompetitivaCompetitiva
Resultados Resultados MédiosMédios
SimSim SimSim NãoNãoSim/Sim/NãoNão
Vantagem Com-Vantagem Com-petitiva Temporáriapetitiva Temporária
Resultados Acima Resultados Acima da Médiada Média
SimSim SimSim SimSim SimSimVantagem Compe-Vantagem Compe-titiva Sustentáveltitiva Sustentável
Resultados Acima Resultados Acima da Médiada Média
Serviço pós-vendaServiço pós-venda
Marketing & VendasMarketing & Vendas
Logistica ExternaLogistica Externa
OperaçõesOperações
Logistica de entradaLogistica de entradaInfr
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Margem Margem
Actividades PrimáriasActividades Primárias
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Sup
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Sup
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A Cadeia de A Cadeia de Valor BásicaValor Básica
Análise da Cadeia de Valor
• A cadeia de valor desagrega o valor obtido pela venda do produto/serviço em margem e custo (custo operacional de funcionamento das actividades e de posse dos activos)
• • Permite à empresa compreender as partes
da sua cadeia de valor que criam valor e as que não criam
• Mostra as actividades primárias associadas directamente à criação e venda do produto/serviço, desde as matérias primas até ao cliente final
• Mostra as actividades de suporte às actividades primárias
Margem
Margem Margem
Margem
Actividades PrimáriasActividades Primárias
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Act
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OutsourcingOutsourcing é a Outsourcing é a aquisição ao aquisição ao exterior de uma exterior de uma parte da cadeia parte da cadeia de valorde valor
Usualmente o Usualmente o fornecedor fornecedor especializado é especializado é capaz de capaz de fornecer estas fornecer estas funções de funções de forma mais forma mais eficienteeficiente
Serviço pós-Serviço pós-vendavendaMarketing e VendasMarketing e Vendas
Logística ExternaLogística Externa
OperaçõesOperações
Logística de EntradaLogística de EntradaInfr
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Análise da Cadeia de Valor• Logística de Entrada
– Recepção, armazenamento e distribuição interna dos inputs para a produção (registos de entrada, controle de qualidade, controle de stocks, planeamento de transportes, etc.)
• Operações– Transformação de inputs no produto final (fabricação,
montagem, embalagem, manutenção, etc)• Logística Externa
– Armazenamento e distribuição do produto aos clientes (recolha e armazenagem dos produtos acabados, processamento de entregas, transportes, etc.)
Análise da Cadeia de Valor• Marketing e Vendas
– Considerar os 4 P e ainda investigação de marketing– Induzir os compradores a adquirir o produto e
proporcionar um meio para a sua aquisição (publicidade, promoção, fixação de preços, selecção e gestão do canal de distribuição, etc.)
• Serviço Pós-venda– Fornecimento do serviço associado à utilização do produto
(instalação, reparações, formação e consultoria, etc,)
Cada actividade deve ser comparada com as capacidades dos concorrentes e ser classificada como superior, equivalente ou inferior.
Actividades de Suporte
• Aprovisionamentos– Actividades relacionadas com a aquisição dos
inputs (matérias-primas, máquinas, equipamento de laboratório, etc.)
• Desenvolvimento Tecnológico– Todas as actividades destinadas a incrementar os
produtos ou processos de fabrico (design, I&D, etc)
Análise da Cadeia de Valor• Gestão de Recursos Humanos
– Actividades que envolvem a selecção e o recrutamento, contratação, remunerações, formação, sistemas de incentivos, etc).
• Infraestrutura da Empresa– Gestão de topo, planeamento, estrutura organizacional, finanças,
contabilidade, questões legais, auditoria, etc.
Cada actividade deve ser comparada com as capacidades dos concorrentes e ser classificada como superior, equivalente ou inferior.
Sistema de valor
• A sequência das cadeias de valor das empresas constitui um sistema de valor
Cadeias de Valor do Fornecedor
Cadeia de Valor da Empresa
Cadeias de Valor do Canal de Distribuição
Cadeias de Valor do Comprador
Upstream Downstream
Construir a Vantagem Competitiva• A operacionalização da cadeia de valor faz-se pela:
– Desagregação das actividades de valor– Dimensionamento das actividades– Identificação das ligações internas e externas– Análise dos condutores dos custos (drivers) e de
diferenciação– Decisões estratégicas de actuação sobre os condutores
(drivers) da vantagem competitiva
Motivações Estratégicas para o Recurso a Outsourcing
• Alarga o Foco do NegócioAlarga o Foco do Negócio– Permite à empresa ter um enfoque de negócio mais Permite à empresa ter um enfoque de negócio mais
alargado na medida em que os especialistas externos dão alargado na medida em que os especialistas externos dão apoio nos detalhes operacionaisapoio nos detalhes operacionais
• Possibilita o acesso a competências de classe Possibilita o acesso a competências de classe mundialmundial– O recurso a outsourcing especializado torna disponíveis O recurso a outsourcing especializado torna disponíveis
capacidades de classe mundial numa vasta gama de fases capacidades de classe mundial numa vasta gama de fases do processo produtivo.do processo produtivo.
Motivações Estratégicas para o Recurso a Outsourcing
• Acelera os benefícios da reengenhariaAcelera os benefícios da reengenharia– Disponibiliza os benefícios da reengenharia mais Disponibiliza os benefícios da reengenharia mais
rapidamente se tiver consultores externos rapidamente se tiver consultores externos
• Partilha RiscosPartilha Riscos– Reduz os investimentos requeridos e torna as empresas Reduz os investimentos requeridos e torna as empresas
mais flexíveis, dinâmicas e mais capazes de se adaptarem mais flexíveis, dinâmicas e mais capazes de se adaptarem às mudanças do meio envolventeàs mudanças do meio envolvente
Motivações Estratégicas para o Recurso a Outsourcing
• Liberta recursos para outros finsLiberta recursos para outros fins– Permite às empresas redireccionarem os seus esforços Permite às empresas redireccionarem os seus esforços
de actividades secundárias para as actividades que de actividades secundárias para as actividades que permitem satisfazer melhor os clientespermitem satisfazer melhor os clientes
Competências Nucleares: Precauções e Recomendações
• Nunca dar por garantido que as competências Nunca dar por garantido que as competências nucleares continuarão a ser fonte de vantagem nucleares continuarão a ser fonte de vantagem competitiva;competitiva;
• Todas as competências nucleares se podem Todas as competências nucleares se podem transformar em factores nucleares de rigidez;transformar em factores nucleares de rigidez;
• Os factores estruturais de rigidez já foram no Os factores estruturais de rigidez já foram no passado competências nucleares e agora geram passado competências nucleares e agora geram inércia e inibem a inovação.inércia e inibem a inovação.
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