MBA em Gerência de Projetos 1 Project Office & Nível de Maturidade em GP Project Office &...

1Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Project Office & Project Office & Nível de Maturidade emNível de Maturidade em

Gerência deGerência de de Projetosde Projetos

MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Professor: Lincoln Firmino, PMP Professor: Lincoln Firmino, PMP lincoln@fgvmail.br lincoln@fgvmail.br

2Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Macro-objetivos da DisciplinaMacro-objetivos da Disciplina

Consolidar / Rever alguns conceitos-chave Processos de GP, Projeto X Programa X Portfólio

Caracterizar Maturidade em Gerência de Projetos: Definição, benefícios Quadro comparativo de alguns modelos de níveis de maturidade Visão Geral da Pesquisa de Benchmarking em Gestão de Projetos no Brasil

Caracterizar um Escritório de Gestão de Projetos (EGP – PMO) Contexto, Missão e Funções Tamanho e Serviços mais freqüentemente prestados Tipos e Modelos genéricos

Resumir os esforços-chave de implementação de um EGP Destacar evolução e indicadores de desempenho

3Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Critérios de Aprovação Critérios de Aprovação

� Trabalho em Grupo (50%);

� Prova (50%);

� Participação em sala de aula.

� Trabalho em Grupo (50%);

� Prova (50%);

� Participação em sala de aula.

4Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Trabalho em Grupo Trabalho em Grupo

1. Caracterizar uma organização para aplicação do questionário do Nível de Maturidade• Indústria / ramo de atuação• Porte (faturamento anual / no. de funcionários)• Estrutura organizacional predominante• Importância do gerenciamento de projetos para o negócio

2. Preencher questionário e pontuar o “nível de maturidade” em gerenciamento de projetos da organização

3. Em função dos resultados, descrever para esta organização:• Benefícios / justificativas de um EGP • Fatores críticos de sucesso deste EGP• Principais Funções (OBS)• Estratégia de implantação / ampliação (caso já exista)• Principais Riscos desta implantação / ampliação (caso já exista)• Principais Indicadores de Performance deste EGP

4. Ponderações sobre a aplicabilidade do questionário

5Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• Preencha o questionário atribuindo a cada resposta a seguinte pontuação:

0. Questão sem marcação (NA)1. Quase nunca2. Às vezes3. 50% do tempo4. A maioria do tempo5. Quase todo o tempo

• Nível de maturidade em função do resultado:

• Acima de 160 pontos: Nível 5• Entre 121 e 160 pontos: Nível 4• Entre 81 e 120 pontos: Nível 3• Entre 41 e 80 pontos: Nível 2• Entre 10 e 41 pontos: Nível 1

Trabalho em Grupo Trabalho em Grupo - cont- cont

6Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Consolidando alguns Consolidando alguns

conceitos-chave....conceitos-chave....

7Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Necessidades de NegócioNecessidades de Negócio

• Competitividade e produtividade– Cliente cada vez mais exigente

• Participação de mercado• Time-to-market ou ciclo de vida do

produto• Custos decrescentes

– Qualidade = commodity

• Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos

• Base de conhecimentos

• Competitividade e produtividade– Cliente cada vez mais exigente

• Participação de mercado• Time-to-market ou ciclo de vida do

produto• Custos decrescentes

– Qualidade = commodity

• Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos

• Base de conhecimentos

8Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

As dimensões do gerenciamentoAs dimensões do gerenciamento

AquisiçõesAquisições

CustosCustos TempoTempo

QualidadeQualidadeEscopoEscopo

RHRH

RiscosRiscos

ComunicaçõesComunicaçõesINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

9Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Grupos de Processos de GP Grupos de Processos de GP

Nívelde

Atividade

Tempo Fase deTérmino (n..)

Fase deInício (1)

Executando Processos

Controlando Processos

Fechando Processos

Planejando Processos

Iniciando Processos

Adaptado de PMBOK® Guide 2000, p. 31

10Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Gerenciamento do ProjetoGerenciamento do Projeto

IniciaçãoIniciação

PlanejamentoPlanejamento

Controle ExecuçãoExecução

EncerramentoEncerramentoIniciaçãoIniciação

PlanejamentoPlanejamento

Controle ExecuçãoExecução

EncerramentoEncerramentoIniciaçãoIniciação

PlanejamentoPlanejamento

Controle ExecuçãoExecução

EncerramentoEncerramento

IniciaçãoIniciação

PlanejamentoPlanejamento

Controle ExecuçãoExecução

EncerramentoEncerramento

Fase 1Fase 1

Fase 2Fase 2

Fase 3Fase 3

Fase n..Fase n..

11Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Tríplice Restrição dos ProjetosTríplice Restrição dos Projetos

Ponto focal -> o Gerente de Projeto

Scope

Cos

t

Time

ResourcesQuality

Gerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de Riscos

Evento de riscoEvento de riscoEvento de risco

Evento de riscoEvento de risco

Evento de risco

Communication

Adaptado de PMBOK® 2000

12Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• “Grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente”.

• Zela pela padronização de esforços individuais de gerência de projetos;

• Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de especificações;

• Gerencia e garante o compartilhamento de processos de gerência de projetos.

Gerenciamento de ProgramasGerenciamento de Programas

PMBOK® Guide 2000, p. 95

Ponto focal -> o Gerente de Programas

13Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Portfólio

Coordenação de todos os projetos e programas da organização de forma articulada e interdependente visando respaldar os objetivos estratégicos do negócio

Ponto focal -> o Gerente de Portfólio

14Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

*** Fonte: “How to get value out of a PMO” de Gerald I. Kendal e Steve Rollins, 2002

Gerenciamento de Portfólio - ModeloGerenciamento de Portfólio - Modelo

15Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Portfólio x Programa Portfólio x Programa

*** Fonte: “Project Portfolio Management and managing multiple projects: two sides of the same coin ?” de Lowell D.Dye e James S.Pennypacker, PMI Proceedings 2000

Gerência ExecutivaResponsabilidade

Médio e longo prazos (ex.: anual)

Ênfase no Planejamento

EstratégicoFoco

Seleção de projetos e priorizaçãoPropósito

Gerenciamento de Portfólio

Gerentes de Projeto e/ou de Alocação

Curto prazo (dia-a-dia)

Tático

Alocação de Recursos

Gerenciamento de Programa

16Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Caracterizando Maturidade em Caracterizando Maturidade em Gerência de Projetos... Gerência de Projetos...

17Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

ConceitoConceito

“É o desenvolvimento integrado de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.

A medida principal deste esforço não deve ser o tempo ao longo do qual ele é aplicado, mas sim a qualidade de seu foco estratégico”.

Harold Kerzner

18Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Evolução das práticas de GPEvolução das práticas de GP

•Somente em termos técnicos

•Tempo, custo, desempenho (qualidade, tecnologia)

•Tempo, custo, desempenho e aceitação do cliente

O Projeto cumpre ou excede as expectativas do cliente e dos demais stakeholders.

Gerenciamento Tradicional de

Projetos

Período doRenascimento

GerenciamentoProfissional de

Projetos

1960 - 1985 1985 - 1993 1993 - atual

19Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52 empresas de diversas áreas e tamanhos nos EUA:

• Somente 16% dos projetos saem no tempo e no custo previsto.• 94% dos projetos terão ao menos um reinício.• 188% de estouro de orçamentos.• 222% de estouros de prazos. • Somente 61% mantêm o escopo original

Fonte: “Quantifying the value of Project Management” de William Ibbs, Phd e Justing Reginato. PMI 2002.

...Ao mesmo tempo em um ...Ao mesmo tempo em um dado ambiente de trabalho....dado ambiente de trabalho....

20Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Características e benefíciosCaracterísticas e benefícios• As organizações diferem drasticamente em seus níveis de

maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo.

• Maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente associada à melhor performance.

• Mesmo empresas com níveis altos de maturidade podem evoluir. É fundamental uma análise para saber onde aplicar seus investimentos em gerência de projetos.

• Empresas mais maduras gastam menos em gerência de projetos.

• Empresas mais maduras têm normalmente um resultado de projeto mais previsível – cada step avançado pode:

• aumentar em cerca de 1/3 a previsibilidade dos projetos.• corresponder a uma redução de cerca de 20% no tempo

necessário à conclusão de um projeto.Fonte: Ibbs, William. Quantifying the Value of Project Management. PMI 2002 & “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.

21Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Resumo comparativo dos modelosResumo comparativo dos modelosKerzner’s PMMM

•Baseado na Web

•Questões genéricas aplicáveis a várias indústrias

•Funcionalidade de visão executiva

•Plano de ação detalhado – base para Planejamento Estratégico em GP

SEI’s CMMI •Melhores práticas que endereçam produtividade, performance, custo e satisfação dos stakeholders

•Foco em sistemas / SW

•Processo de melhoria da organização

Center for Business Practices

•Fácil entendimento

•Recomenda passos para evolução do nível de maturidade

•Aderente ao CMM e ao PMBoK

Barkley Model

•Incorpora partes dos outros modelos

•Enfatiza Gerenciamento de Portfolio nos níveis 4 e 5

•Foco na perspectiva estratégica de GP

ESI’s Project Framework

•Abordagem rigorosa de comparação modelo X organização utilizando entrevistas, pesquisas e revisões documentais.

•Cobre objetivos, comprometimento, habilidades + análise da maturidade

22Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

CMMICMMI

• Capability Maturity Model Integration.• Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering

Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense). Modelo objetivando o amadurecimento de processos de construção de software.

• Vasta aceitação mundial, até mesmo fora da indústria de software.

• Publicado em 1992 e baseado em 5 níveis: Inicial, Reproduzível (repeatable), Definido, Gerenciado, Otimizado.

23Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

OPM3 (PMI)OPM3 (PMI)

• Organizational Project Management Maturity Model.• Modelo em desenvolvimento pelo PMI. Lançado em

janeiro de 2004.• Conta com a participação de voluntários em todo o

mundo.• Baseado 100% no Pmbok.• Análise de mais de 30 modelos, através da técnica

Delphi.• Inclui modelo para análise, método de crescimento,

glossário de tecnologias, métricas de sucesso, capacidades necessárias.

• http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/pp_opm3.asp/

• http://www.pmi-pmosig.org/

24Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

OPM3 – Conhecimento / Avaliação / OPM3 – Conhecimento / Avaliação / MelhoriaMelhoria

25Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Maturidade PMO e Cultura Maturidade PMO e Cultura OrganizacionalOrganizacional

Mel

hores

Prátic

as

Visão Estratégica do Negócio

Centro de Competência

Desenvolvimento Metodológico

Suporte ferramental

Educação / Treinamento / Comunicação

Port

folio

Gestão

Conheci

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Model

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Planos,

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WBS

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Estratégico

Operacional

Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo

Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo

26Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Alinhamento com a Estratégia Alinhamento com a Estratégia CorporativaCorporativa

PMBOK = padrão Real para realização de ProjetosOPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos.

PMBOK = padrão Real para realização de ProjetosOPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos.

27Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

CategoriasCategorias

28Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Processos de MelhoriaProcessos de Melhoria

29Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Compilação dos 5 NíveisCompilação dos 5 Níveis

• Nível 1: Há processos de GP, mas sem práticas ou padrões estabelecidos (sem accountability). Documentação incipiente. Definição e coleta informal de métricas.

• Nível 2: Há documentação sem padronização para os processos de GP básicos. Há algum apoio para a implantação de GP mas baixo envolvimento / institucionalização. Áreas funcionais envolvidas nos projetos maiores. Métricas básicas para Custo, Tempo e performance técnica, com correlação informal.

• Nível 3: Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos básicos (automatizados) e têm documentação mínima formalizada. Cada projeto tem os demais como referência. ADM envolvida na definição e na aprovação de questões-chave.

Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.

30Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Compilação dos 5 NíveisCompilação dos 5 Níveis

• Nível 4: GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos. Métricas (baseline, earned value) sustentam a avaliação do impacto de mudanças e a tomada de decisão. Integração das infos de projeto com sistemas corporativos. Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatível com requisitos / tamanho / complexidade dos projetos.

• Nível 5: Processos alinhados, examinando regularmente as lições aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contínua. ADM disciplinadamente focada também na melhoria contínua. Métricas servem para avaliar performance não só dos projetos individualmente mas também para tomada de decisões estratégicas.

Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.

31Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Características de um bom modelo Características de um bom modelo

• Deve fornecer um arcabouço de referência consistente, desafiadora mas factível, para o desenvolvimento contínuo e disciplinado das práticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente à estratégia organizacional.

• Deve ser escalável.

• Deve permitir medição objetiva de resultados – incentiva o envolvimento da Alta Administração e a interação e aprimoramento dos stakeholders.

• Deve privilegiar uma visão ampla e integrada da evolução da maturidade, permitindo migração entre a expertise individual e a competência na gestão estratégica do portfólio.

32Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• 183 questões para 60 empresas de diversos segmentos:•Construção•Tecnologia e Telecomunicações•Petróleo, Gás e Energia•Outros (Bancos, Farmacêutico, Serviços, Manufatura)

Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004)– PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004)

Distribuição por qtde. de funcionários:

B

Distribuição por estrutura organizacional

64%

33Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

AA

B

C C

DD D

B

A

A

B

C

D

E

Nível de alinhamento c/ Planejamento estratégico da organização

Distribuição por estrutura organizacional

Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.– PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.

27%

62%

11%

Sempre

Na maioria das vezes

Quase nunca

Nunca

34Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Obtenção de recursos pelos gerentes de projetos

12%

51%

62%

68%

76%

0% 20% 40% 60% 80%

Aproveitando quem estiver disponível semnada perguntar a seu respeito

Brigandopelas melhores pessoas disponíveis

Negociando objetivos ao invés das pessoas

Utilizando a gerência sênior para ajudar aconseguir as pessoas apropriadas

Negociando com os gerentes de áreas asmelhores pessoas disponíveis

Forma de obtenção de recursos pelos Gerentes

62%

71%

75%

90%

90%

91%

93%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Habilidades políticas / articulações

Habilidades Empresariais

Habilidades com relação a RH

Habilidades gerenciais e Administrativas

Habilidades Organizacionais

Liderança

Experiência Técnica

Habilidade mais valorizada do Gerente de Projetos

Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.– PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.

35Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

14%

42%18%

3%

23% Não há metodologia

1

de 2 a 3

de 4 a 5

Mais de 5

Em implementação

Qtde de metodologias de GP em uso

42%

12%14%

32%0 à 25% dos projetos

26 à 50% dos projetos

51 à 75% dos projetos

76 à 100% dosprojetos

Nível de utilização da WBS

Aspectos de GP considerados durante o planejamento

Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.– PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.

36Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.– PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.

37Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Caracterizando um EGP...Caracterizando um EGP...

Missão, FunçõesMissão, Funções e Benefíciose Benefícios

38Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Demandas típicas por um PMODemandas típicas por um PMO

• Baixa performance dos projetos

• Necessidade de consolidação dos dados = > infos

• Re-uso e transferência de conhecimento

• Redução da proliferação de aplicativos de suporte

• Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP

• Aumento da complexidade dos projetos

• Expectativas dos stakeholders frustradas

• Fim da “reinvenção da roda”

Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...

39Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

A Cadeia de Valor A Cadeia de Valor

Controle Suporte Melhoria Alinhamento Estratégico

Valor Agregado

Redução do desperdício

Fonte Única

Mais barato, mais rápido,

melhor

Escolher os projetos corretos

=

40Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• Centro de suporte a projetos (unificação de esforços)

– Escopo– Prazo– Orçamento– Qualidade– Recursos (int. e ext.)– Riscos– Comunicação

• Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos

• Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs

• Administração das ferramentas de suporte

Qual é a Missão de um Escritório de Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? Projetos afinal ?

Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização

Scope

Cos

t

Time

ResourcesQuality

Gerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de Riscos

Evento de riscoEvento de risco

Evento de riscoEvento de risco

Evento de riscoEvento de risco

Communication

Adaptado de PMBOK® 2000

41Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• Centro de suporte a projetos (unificação de esforços)

– Escopo– Prazo– Orçamento– Qualidade– Recursos (int. e ext.)– Riscos– Comunicação

• Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos

• Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs

• Administração das ferramentas de suporte

Qual é a Missão de um Escritório de Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? Projetos afinal ?

Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização

Scope

Cos

t

Time

ResourcesQuality

Gerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de Riscos

Evento de riscoEvento de risco

Evento de riscoEvento de risco

Evento de riscoEvento de risco

Communication

Adaptado de PMBOK® 2000

“ O PMO é o ponto focal da articulação dos esforços de

GP => qualidade, previsibilidade e alinhamento

estratégico dos projetos da organização ”

42Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Suporte Corporativo

Estratégia Comercialização Iniciação Planejamento

Execução Fechamento

Gerência de Projetos / PMO

Novas oportunidades

PDCA

Produtos / Serviços

Clientes

VisãoValores

Indústria

Alinhamento estratégico dos projetosAlinhamento estratégico dos projetos

Governança - Priorização

Suporte Executivo

Adaptado de IIL Consulting Services

43Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Gerentes de Projeto e iniciativas ligadas a gestão de projetos

Gerência Executiva

PMO

O Elo Perdido O Elo Perdido

44Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e fazendo microgerenciamento…

• Inspeção• Um centro burocrático• Um evento isolado no processo de GP• Somente mais uma nova “onda”...

• Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e fazendo microgerenciamento…

• Inspeção• Um centro burocrático• Um evento isolado no processo de GP• Somente mais uma nova “onda”...

O que um PMO não é ? O que um PMO não é ?

45Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

As Funções de um PMO As Funções de um PMO

Métodos e Procedimentos

• Processos do ciclo de vida e da empresa

• Metodologia

• Comunicação e Reporte

• Gerência de Stakeholders

• Gerência de Mudanças

Gerência de Infra-estrutura

• Estrutura e Organização

• Sistemas

• Análises

• Métricas e Padrões

• Equipamentos e facilidades

Gerência de Recursos

• Contratação

• Treinamento

• Desenv. da Carreira

• Avaliação de Performance

• Contratação de 3os e parceiros

Gerência Técnica

• Coaching

• Auditoria

• Suporte

• Biblioteca e Arquivos

• Competência Técnica

Integração com o Negócio

• Políticas

• Gerência de Portfólio

• Interfaces funcionais

• Gerência de Clientes

• Melhoria Contínua

*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

46Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Métodos e Procedimentos

• Processos do ciclo de vida e da empresa

• Metodologia

• Comunicação e Reporte

• Gerência de Stakeholders

• Gerência de Mudanças

Gerência de Infra-estrutura

• Estrutura e Organização

• Sistemas

• Análises

• Métricas e Padrões

• Equipamentos e facilidades

Gerência de Recursos

• Contratação

• Treinamento

• Desenv. da Carreira

• Avaliação de Performance

• Contratação de 3os e parceiros

Gerência Técnica

• Coaching

• Auditoria

• Suporte

• Biblioteca e Arquivos

• Competência Técnica

Integração com o Negócio

• Políticas

• Gerência de Portfólio

• Interfaces funcionais

• Gerência de Clientes

• Melhoria Contínua

*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

Desenvolvimento, implementação e manutenção da metodologia de gerência de projetos

Avaliação do uso da metodologia e sua performance

Integração da metodologia com o PMIS

Incorporação de melhores práticas

As Funções de um PMO As Funções de um PMO

47Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Métodos e Procedimentos

• Processos do ciclo de vida e da empresa

• Metodologia

• Comunicação e Reporte

• Gerência de Stakeholders

• Gerência de Mudanças

Gerência de Infra-estrutura

• Estrutura e Organização

• Sistemas

• Análises

• Métricas e Padrões

• Equipamentos e facilidades

Gerência de Recursos

• Contratação

• Treinamento

• Desenv. da Carreira

• Avaliação de Performance

• Contratação de 3os e parceiros

Gerência Técnica

• Coaching

• Auditoria

• Suporte

• Biblioteca e Arquivos

• Competência Técnica

Integração com o Negócio

• Políticas

• Gerência de Portfólio

• Interfaces funcionais

• Gerência de Clientes

• Melhoria Contínua

*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

Estabelecimento e manutenção do PMIS

Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos: Financeiro, RH, Custos, etc.

Manutenção da base de conhecimento em gerência de projetos

Suporte ao PMIS

As Funções de um PMO As Funções de um PMO

48Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Métodos e Procedimentos

• Processos do ciclo de vida e da empresa

• Metodologia

• Comunicação e Reporte

• Gerência de Stakeholders

• Gerência de Mudanças

Gerência de Infra-estrutura

• Estrutura e Organização

• Sistemas

• Análises

• Métricas e Padrões

• Equipamentos e facilidades

Gerência de Recursos

• Contratação

• Treinamento

• Desenv. da Carreira

• Avaliação de Performance

• Contratação de 3os e parceiros

Gerência Técnica

• Coaching

• Auditoria

• Suporte

• Biblioteca e Arquivos

• Competência Técnica

Integração com o Negócio

• Políticas

• Gerência de Portfólio

• Interfaces funcionais

• Gerência de Clientes

• Melhoria Contínua

*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

Um currículo completo de treinamento incluindo: Fundamentos; Cursos avançados; Outros cursos; Ferramentas específicas; Treinamento na

metodologia; Processos e

procedimentos; Preparação para

certificações.

As Funções de um PMO As Funções de um PMO

49Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Métodos e Procedimentos

• Processos do ciclo de vida e da empresa

• Metodologia

• Comunicação e Reporte

• Gerência de Stakeholders

• Gerência de Mudanças

Gerência de Infra-estrutura

• Estrutura e Organização

• Sistemas

• Análises

• Métricas e Padrões

• Equipamentos e facilidades

Gerência de Recursos

• Contratação

• Treinamento

• Desenv. da Carreira

• Avaliação de Performance

• Contratação de 3os e parceiros

Gerência Técnica

• Coaching

• Auditoria

• Suporte

• Biblioteca e Arquivos

• Competência Técnica

Integração com o Negócio

• Políticas

• Gerência de Portfólio

• Interfaces funcionais

• Gerência de Clientes

• Melhoria Contínua

*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

Provê expertise técnica; Facilitador de atividades ligadas ao

time de projeto; Facilitador de avaliações do gerente

e do time de projeto; Provê transferência de conhecimento

entre os gerentes de projeto; Provê aconselhamento em gerência

de projetos para executivos.

As Funções de um PMO As Funções de um PMO

50Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Métodos e Procedimentos

• Processos do ciclo de vida e da empresa

• Metodologia

• Comunicação e Reporte

• Gerência de Stakeholders

• Gerência de Mudanças

Gerência de Infra-estrutura

• Estrutura e Organização

• Sistemas

• Análises

• Métricas e Padrões

• Equipamentos e facilidades

Gerência de Recursos

• Contratação

• Treinamento

• Desenv. da Carreira

• Avaliação de Performance

• Contratação de 3os e parceiros

Gerência Técnica

• Coaching

• Auditoria

• Suporte

• Biblioteca e Arquivos

• Competência Técnica

Integração com o Negócio

• Políticas

• Gerência de Portfólio

• Interfaces funcionais

• Gerência de Clientes

• Melhoria Contínua

*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

Gerência de Conflitos; Facilita tomada de decisão; Visão comum dos projetos; Influencia a probabilidade de

atingir objetivos corporativos; Facilita o acesso a informações

relativas a projetos – gestão da propriedade intelectual do gerenciamento de projetos

As Funções de um PMO As Funções de um PMO

51Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Serviços mais freqüentemente Serviços mais freqüentemente prestados em um PMOprestados em um PMO

• Implementação de Metodologia e padrões 15,8%• Consultoria 12,8%• Mentoring 11,7%• Treinamento 11,7%• Acompanhamento de Projetos 10,6%• Suporte administrativo aos projetos 8,4%• Gerenciamento de portfólio 8,2%• Repositórios de informações de projetos 6,8%• Somente Ferramentas de GP 6,0%• Contratação de GPs 5,7%• Outros 2,2%

*** Fonte: IIL´s services survey 2000-2003

52Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Tamanho e “cargos” freqüentesTamanho e “cargos” freqüentes

• 1-5 67,6%• 6-10 21,6%• 11-20 8,1%• 21 ou mais 2,7% *** Fonte: IIL´s services survey 2000-2002

• (Direção Executiva) • Gerentes, Mentores• Coordenação de Comunicação / QA-QC / Mudanças / Riscos• Experts em Treinamento • Experts em Metodologias• Especialistas em documentação / gestão do conhecimento• Suporte administrativo

*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002

Qtde de profissionais dedicados full-time

53Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Benefícios para Todos Benefícios para Todos

Para os Gerentes de ProjetosPara a Alta Administração

Para o Cliente Para a organização

• Referência consistente para práticas de gerência de projetos

• 2o nível de suporte

• Compartilhamento de linguagem, melhores práticas...e problemas

• Planejamento de capacitação e carreira

• Compatibilidade entre propostas e realidade

• Informação útil e disponível a tempo

• Controle e monitoramento do portfólio de projetos

• Controle de Mudanças

• Melhores projetos levando a mais e melhores experiências e maior satisfação

• Novo ponto de contato

• Redução de ameaças e do retrabalho

• Garantia de Qualidade

• Alinhamento com a estratégia de negócios

• Gestão da propriedade intelectual

• Projetos mais previsíveis

• Crescimento baseado em maior lucratividade

• Melhoria contínua da performance (MATURIDADE !)

54Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Caracterizando um EGP... Caracterizando um EGP... -cont-cont

Modelos e posicionamento hierárquicoModelos e posicionamento hierárquico

55Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• Functional Project Office – Específico de uma área ou divisão (p.ex. IS). Sua missão é gerenciar um pool de recursos críticos – coexistência / complemento de outros tipos de PMO.

• Customer Groups Project Office – Abriga um `cluster´ de clientes / projetos visando otimizar seu gerenciamento.

• Corporate Project Office – Sua missão é suportar a estratégia corporativa / de negócios, apoiando toda a organização e gerindo a propriedade intelectual associada ao GP.

Abordagem Kerzner – modelos genéricosAbordagem Kerzner – modelos genéricos

*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003

56Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Casey-Wendi: Modelo Estação MeteorológicaCasey-Wendi: Modelo Estação Meteorológica

• Acompanhamento simples e reporte do andamento dos projetos para alta administração;

• Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para reporte;

• Não exerce influência nos projetos analisados;

• Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos ?

• Permite comparação e identificação de melhores práticas

*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.

57Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Casey-Wendi: Modelo Torre de ControleCasey-Wendi: Modelo Torre de Controle• Funções combinadas com o modelo anterior• Trata o gerenciamento de projetos como um processo

de negócio;• Desempenha as funções básicas de definição,

disseminação e melhoria contínua dos padrões;• Para reforçar os padrões é necessário que a Torre

desempenhe o papel de auditoria;• O escritório é responsável por passar instruções de

“vôo, pouso e decolagem” para minimizar acidentes com projetos.

*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.

58Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Casey-Wendi: Modelo Casey-Wendi: Modelo PoolPool de Recursos de Recursos

• Busca preencher a lacuna ligada à contratação, ao desenvolvimento e à retenção dos profissionais de projeto;

• Responsável pela contratação direta destes profissionais;• Responsável por manter um banco de dados de experiência

e habilidades;• Indica a alocação dos profissionais de projeto

*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.

59Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Modelos genéricos X tipos de projetosModelos genéricos X tipos de projetos

*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.

Estação Meteorológica

Torre de Controle

Pool de Recursos

Projetos multi-

funcionais

Projetos grandes mono-

funcionais

Projetos médios mono-

funcionais

60Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

PMO Nível 1

PMO Nível 2

PMO Nível 3

: visando projetos e/ou programas individuais

: visando processos e otimização de recursos em projetos diferentes

: PMO estratégico visando a organização como um todo

*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002

Posicionamento hierárquicoPosicionamento hierárquico

61Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

TI MKTG

ProjectsProjetos

ExecutiveDashboard

Adaptado de: PM Network, Março 1998

Exemplo

BD Desenv. Suporte

CEO

PMO

PMO

PMO

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Posicionamento hierárquicoPosicionamento hierárquico

62Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

PMO Nível 1

PMO Nível 2

PMO Nível 3

PMO Nível 1

PMO Nível 2

Nível 3

PMO Nível 1

PMO Nível 2

PMO Nível 3

Posicionamento hierárquicoPosicionamento hierárquico - - CCombinaçõesombinações

*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002

63Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Implementando um EGP...Implementando um EGP...

64Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Taxas de Sucesso de Projetos Internos:

• 16% de sucesso total

• 32% com sucesso parcial

• 52% falharam

Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)

A implementação de um EGP é um projeto A implementação de um EGP é um projeto internointerno

65Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

1. Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados;2. Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; 3. Liderança pobre em vários níveis; 4. Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e

acompanhar);5. Planos e processos de planejamento pobres;6. Estimativas de esforço pobres;7. Falta de alinhamento cultural e ético;8. Desalinhamento entre a equipe do projeto e o negócio;9. Métodos inadequados ou mal empregados; e10. Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de

progresso.

1. Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados;2. Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; 3. Liderança pobre em vários níveis; 4. Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e

acompanhar);5. Planos e processos de planejamento pobres;6. Estimativas de esforço pobres;7. Falta de alinhamento cultural e ético;8. Desalinhamento entre a equipe do projeto e o negócio;9. Métodos inadequados ou mal empregados; e10. Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de

progresso.

Fonte: www.gantthead.com (agosto de 2003)

10 principais razões para o insucesso de projetos10 principais razões para o insucesso de projetos

66Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• Portanto, lembre-se

de que....

67Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Necessidades de NegócioNecessidades de Negócio

• Competitividade e produtividade– Cliente cada vez mais exigente

• Participação de mercado• Time-to-market ou ciclo de vida do

produto• Custos decrescentes

– Qualidade = commodity

• Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos

• Base de conhecimentos

• Competitividade e produtividade– Cliente cada vez mais exigente

• Participação de mercado• Time-to-market ou ciclo de vida do

produto• Custos decrescentes

– Qualidade = commodity

• Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos

• Base de conhecimentos

68Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

A Cadeia de Valor A Cadeia de Valor

Controle Suporte Melhoria Alinhamento Estratégico

Valor Agregado

Redução do desperdício

Fonte Única

Mais barato, mais rápido,

melhor

Escolher os projetos corretos

=

69Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• Centro de suporte a projetos (unificação de esforços)

– Escopo– Prazo– Orçamento– Qualidade– Recursos (int. e ext.)– Riscos– Comunicação

• Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos

• Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs

• Administração das ferramentas de suporte

Qual é a Missão de um Escritório de Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? Projetos afinal ?

Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização

Scope

Cos

t

Time

ResourcesQuality

Gerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de RiscosGerenciamento de Riscos

Evento de riscoEvento de risco

Evento de riscoEvento de risco

Evento de riscoEvento de risco

Communication

Adaptado de PMBOK® 2000

“ O PMO é o ponto focal da articulação dos esforços de

GP => qualidade, previsibilidade e alinhamento

estratégico dos projetos da organização ”

70Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Suporte Corporativo

Estratégia Comercialização Iniciação Planejamento

Execução Fechamento

Gerência de Projetos / PMO

Novas oportunidades

PDCA

Produtos / Serviços

Clientes

VisãoValores

Indústria

Alinhamento estratégico dos projetosAlinhamento estratégico dos projetos

Governança - Priorização

Suporte Executivo

Adaptado de IIL Consulting Services

71Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

As Funções de um PMO As Funções de um PMO

Métodos e Procedimentos

• Processos do ciclo de vida e da empresa

• Metodologia

• Comunicação e Reporte

• Gerência de Stakeholders

• Gerência de Mudanças

Gerência de Infra-estrutura

• Estrutura e Organização

• Sistemas

• Análises

• Métricas e Padrões

• Equipamentos e facilidades

Gerência de Recursos

• Contratação

• Treinamento

• Desenv. da Carreira

• Avaliação de Performance

• Contratação de 3os e parceiros

Gerência Técnica

• Coaching

• Auditoria

• Suporte

• Biblioteca e Arquivos

• Competência Técnica

Integração com o Negócio

• Políticas

• Gerência de Portfólio

• Interfaces funcionais

• Gerência de Clientes

• Melhoria Contínua

*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

72Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Modelos genéricos X tipos de projetosModelos genéricos X tipos de projetos

*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.

Estação Meteorológica

Torre de Controle

Pool de Recursos

Projetos multi-

funcionais

Projetos grandes mono-

funcionais

Projetos médios mono-

funcionais

73Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

PMO Nível 1

PMO Nível 2

PMO Nível 3

PMO Nível 1

PMO Nível 2

Nível 3

PMO Nível 1

PMO Nível 2

PMO Nível 3

Posicionamento hierárquicoPosicionamento hierárquico - - CCombinaçõesombinações

*** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002

74Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Caracterizar e gerenciar um PROJETOCaracterizar e gerenciar um PROJETO

Diagnóstico

da Situação

Atual

Identificar o

Patrocinador

Determinar

Infra & Staff

Preparar

Comunicação

Preparar

Plano/Budget

(incluir RISCOS)

Obter fundos

e staffing

Conduzir um

Piloto

Implementação e

Disseminação

*** Adaptado de “The Project Office”de Thomas R.Block e Davidson Fram

comunicar, comunicar, comunicar....

Gate 0 Gate n

Definir missão e objetivos

MÉTRICAS refinamento

Gate nGate n

Gate nGate n

75Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

1. Patrocínio executivo

2. Alinhamento com os objetivos do negócio

3. Disseminação de resultados e lições aprendidas (base de conhecimentos)

4. Papéis e responsabilidades definidas – habilidades compatíveis

5. Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis)

6. Infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados (PMIS)

6 Fatores Críticos de Sucesso 6 Fatores Críticos de Sucesso

76Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

PMISPerformance

Failure Information

System

Earned Value

Information System

Lessons Learned

Information System

Risk Management Information

System

*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003

PMIS – Suporte à Base de PMIS – Suporte à Base de Conhecimentos Conhecimentos

77Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Identificar o PatrocinadorIdentificar o Patrocinador

• Características:

– Defensor entusiasta e ATIVO do conceito / conhecimento das práticas-chave

– Respeitado e influente na organização

– Profundo conhecedor da política organizacional

– Bom conhecedor do negócio da organização

• Características:

– Defensor entusiasta e ATIVO do conceito / conhecimento das práticas-chave

– Respeitado e influente na organização

– Profundo conhecedor da política organizacional

– Bom conhecedor do negócio da organização

78Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• O entusiasmo da gerência pode diminuir;

• O valor do PMO pode ser questionado;

• Equívocos / precipitações na escolha de membros importantes do

Staff (gerência)

• Projetos correntes x projetos novos;

• Ausência de um PMIS minimamente organizado

• Toolmania (não integrada, não escalável, não customizável)

• E a “cultura”....

Possíveis problemas na ImplementaçãoPossíveis problemas na Implementação

79Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• ... a cultura provavelmente resistirá à mudança:

• “nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ?”

• “a maioria dos nossos competidores não faz isto...”

• mudança da estrutura de poder (cada atividade deslocada para o PMO poderá gerar

um enclave de resistência cujo risco deve ser gerenciado):

• Classificação genérica:

Possíveis problemas na ImplementaçãoPossíveis problemas na Implementação

Baixo Moderado Alto• Mentoring• Padronização• Treinamento• Gerenciamento dos

Stakeholders

• Planejamento Estratégico• Tratamento de Lições

Aprendidas• Melhoria contínua• Reporte de falhas (failure

reporting)

• Capacity Planning• Benchmarking• Disseminação da

informação• Estudos de Caso

*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003

80Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Evoluindo e Medindo..Evoluindo e Medindo..

81Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Estágios iniciais

• Definição de padrões mínimos

• Prestação de serviços de controle de prazos e custos - elaboração de relatórios de performance

• Treinamento em aspectos específicos

• Ligações com gerentes funcionais

• Levantamento e registro das Lições Aprendidas• ...

Funções X Estágios de evoluçãoFunções X Estágios de evolução

82Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Estágios intermediários: (além das anteriores...):

• Análise e aprovação de propostas de projetos baseado em critérios técnicos

• Arquivo do histórico de projetos

• Administração do processo de gerenciamento de projetos

• Aprimoramento dos padrões

• ...

Funções X Estágios de evoluçãoFunções X Estágios de evolução

Estágios avançados: (além das anteriores...):

• Análise e aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos

• Distribuição de recursos baseado em objetivos estratégicos

• Identificação e recomendação de solução de conflitos

• Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores

• “Celeiro” dos gerentes de projetos – encaminhamento de carreira

• ...

83Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Métricas: principais atributosMétricas: principais atributos

• Relevância e representatividade• Realismo• Simplicidade de coleta• Categorizações e Pesos• Medidas qualitativas (percepção)• Revisão sistemática• Divulgação

84Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Categorização (exemplo)Categorização (exemplo)

*** Modelo proposto por Parviz F.Rad e Ginger Levin em ”The Advanced Project Management Office” . St.Lucie Press, pag.14-17

Taxas de Sucesso de Projetos Internos:

• 16% de sucesso total

• 32% com sucesso parcial

• 52% falharam...

Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)

Escopo esperado95 pts

Qualidade esperada95 pts

Dentro do Prazo80 pts

Dentro do Orçamento90 pts

Atributos relacionadosa resultados

360 pts

Moral do Time Alta50 pts

Cliente satisfeito90 pts

Atributos relacionadosa pessoas

140 pts

Indidcadores de Sucessoem Projetos

500 pts1-5 rating

85Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Algumas métricas genéricasAlgumas métricas genéricas

• Qtde de requisições feitas ao PMO (mês)• Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês)• Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês)• Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do PMO• Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO • Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre)• Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre)• Propostas emitidas com a devida análise de riscos• Registro e recuperação de infos na base de conhecimento• Pesquisas de Satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e

time do PMO)

86Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• Escopo:Documento de escopo

validado ?Entregáveis em atrasoQtde de mudanças

• Custo• Previsto X realizado

(EVA)• “Risco” do orçamento

• Evolução: • Status do RA • Intervenções do patrocinador• Necessidades não planejadas

Algumas métricas específicasAlgumas métricas específicas• Tempo

Cronograma aprovado ?Atrasado ?Data final do projeto alterada ?

• Percentual de atingimento de marcos

• Questões técnicas pendentes

87Project Office & Nível de Maturidade em GPProject Office & Nível de Maturidade em GP MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

OBRIGADO

OBRIGADO

Professor: Lincoln FirminoProfessor: Lincoln Firmino lincoln@fgvmail.br lincoln@fgvmail.br

(19) 7851-9880 (19) 7851-9880