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Monitoria de Administração
Douglas Schneider 27 de maio de 2015
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Gestão da Mudança
Bibliografia
– DAFT, Richard. L. Management, Thompson Learning,
2012
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Gestão da Mudança
• Mudança organizacional: adoção de uma nova
ideia ou novo comportamento para uma
organização.
– Comportamento dos funcionários
– Tecnologia
– Choques econômicos
– Competição
– Tendências sociais, econômicas e políticas
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Gestão da Mudança
• A mudança e adaptabilidade da organização são
necessários, pois o ambiente está em constante
mudança
✕Organizações que mudam muito são incapazes de
consolidar competências
✕Organizações muito estáveis não conseguem
adaptar as competências ao ambiente
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Gestão da Mudança
Resistência à mudança A compreensão de alguns motivos individuais da resistência à mudança pode auxiliar gerentes a implementarem mudanças mais eficazmente:
– Autointeresse: medo de perdas de poder, financeiras, prestígio ou benefícios
– Falta de entendimento ou confiança: falta de esclarecimento dos objetivos da mudança e inexistência de uma relação de confiança com o gerente
– Incerteza: falta de informação sobre eventos futuros
– Avaliações e metas diferentes: a mudança pode ter diferentes avaliações para cada funcionário, podendo afetar, ainda, o desempenho para o cumprimento de metas diferentes impostas pela mudança
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Gestão da Mudança
Resistência à mudança Fontes organizacionais de resistência à mudança:
– Inércia estrutural: dificuldade frente a ações adaptativas
– Foco limitado de mudança: falta de percepção da interdependência em uma mudança
– Inércia de grupo: os costumes de um grupo podem agir como fatores inibidores
– Ameaça à especialização: perda de domínio técnico
– Ameaça às relações de poder: temor à perda de hierarquia
– Ameaça às distribuições de recursos: os grupos que controlam os recursos sentem-se ameaçados pela possível mudança
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Gestão da Mudança
Táticas para superar a resistência à mudança
• Apresentar a mudança como algo significativo
para a organização
• Introduzir a mudança em etapas
• Tomar caminhos de menor resistência
• Avaliar a capacidade de mudança da organização
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Gestão da Mudança
Táticas para superar a resistência à mudança (KOTTER, 1979)
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Gestão da Mudança
Agente de mudança
Responsável pela promoção da mudança. Geralmente é interno,
para poder utilizar seus conhecimentos sobre estrutura, cultura,
recursos, etc., em prol da mudança
• Papel do agente de mudanças: – Gerar debates abertos sobre as mudanças
– Aumentar a participação dos indivíduos na mudança
– Convencer sobre a desejabilidade da mudança
– Coordenar a relação entre os principais elementos da mudança
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Gestão da Mudança
Modelo do Campo de Forças (Kurt LEWIN)
• Para empreender uma mudança a organização
poderá:
– Estimular as forças propulsoras/indutoras
(positivas)
– Reduzir as forças restritivas (negativas)
– Combinar o estímulo de forças propulsoras e a
redução de forças restritivas
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Gestão da Mudança
Pesquisa-ação
Trata-se de um método conduzido por um consultor (geralmente externo) que levanta sistematicamente dados e informações (pesquisa) para um processo de mudança (ação), por meio das seguintes etapas:
1. Diagnóstico
2. Análise
3. Feedback
4. Ação
5. Avaliação
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Gestão da Mudança
Modelo de mudança (FISCHER, 2002)
É um modelo que diz que a transformação
organizacional passa por 4 etapas:
1. Auscultação: levantamento dos dados
1. Concepção: planejamento e execução da
transformação
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Gestão da Mudança
Modelo de mudança (FISCHER, 2002)
É um modelo que diz que a transformação
organizacional passa por 4 etapas:
3. Disseminação: ampliação da participação dos
funcionários
4. Sustentação: monitoramento e avaliação das
ações para um aperfeiçoamento contínuo
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Gestão da Mudança
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Benchmarking
Competitivo
Interno
Funcional
Genérico
Comunicação nas Organizações
Bibliografia
– DAFT, Richard. L. Management, Thompson Learning,
2012
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Comunicação nas Organizações
Def.: O processo pelo qual a informação é transmitida e entendida
por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar,
influenciar comportamento e subsidiar tomadas de decisão. (DAFT,
2007)
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Comunicação nas Organizações
Elementos da comunição
– Codificação: seleção de símbolos ou códigos para compor uma mensagem
– Mensagem: a formulação tangível de uma ideia a ser enviada a um receptor
– Canal: meio físico transportador de uma comunicação
– Decodificação: tradução dos símbolos ou códigos utilizados em uma mensagem com o propósito de interpretar seu significado
– Feedback: uma resposta do receptor ao transmissor da comunicação
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Comunicação nas Organizações
Características da comunição
– Possível fonte de conflitos interpessoais e
interfuncionais
– Deve incluir:
• Transferência do significado
• Compreensão do significado
– Público interno e externo
– É influenciada por cultura e estrutura organizacional
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Comunicação nas Organizações
Características da comunição
–A comunicação tem quatro funções básicas nas organizações:
• Controle
• Motivação
• Expressão emocional
• Informação
–Vertical, horizontal ou transversal
–Formal ou informal
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Comunicação nas Organizações
Barreiras à comunição eficaz
– Filtragem
– Percepção seletiva
– Sobrecarga de informação
– Idioma
– Silêncio
– Medo da comunicação
– Diferenças de gênero
– Emoções
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Comunicação nas Organizações
Tipos de comunicação – Oral
– Escrita
– Não-verbal
Redes de comunicação formal – Círculo: último se comunica com o primeiro
– Em Y: percorre nos dois sentidos os diversos ni veis de hierarquia sem possibilidades de comunicacao horizontal
– Cadeia
– Roda
– Todos os canais
Redes de rumores (comunicação informal)
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Comunicação nas Organizações
Lista 6 – Comunicação
1. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) O silêncio – ausência de palavras ou ruídos – pode ser reconhecido como uma forma de comunicação organizacional em diferentes situações, como, por exemplo, quando um executivo, para sinalizar descontentamento com seu subordinado, evita-o ou ignora-o. CERTO
2. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) No sistema formal da comunicação organizacional do tipo ―todos os canais‖, os membros se comunicam ativamente uns com os outros e há um líder forte que age como condutor central do processo. ✕ ERRADO
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Comunicação nas Organizações
Lista 6 – Comunicação
3. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área Administrativa/2014) A resolução de problemas intradepartamentais, a coordenação interdepartamental e as iniciativas de melhoria e mudança ensejam comunicação organizacional do tipo:
a) vertical de cima para baixo.
b) horizontal e vertical de baixo para cima.
c) vertical de baixo para cima.
d) vertical de cima para baixo e horizontal.
e) horizontal ou lateral.
4. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) As mensagens verbais são os elementos mais complexos da comunicação nas organizações visto que os vários significados dos gestos e dos comportamentos contribuem para a geração de conflitos e desentendimentos no trabalho.
✕ ERRADO
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Comunicação nas Organizações
Lista 6 – Comunicação
5. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) Existem duas formas de comunicação organizacional: a oral e a escrita, que podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente. CERTO
6. (CESPE/Telebrás/Especialista em Gestão de Telecomunicações – Área Administrativa/2013) A rede, uma estrutura de comunicação e de gestão aberta e dispersiva, pode ser expandida de forma ilimitada, haja vista o contexto vivenciado pelas organizações que a compõem. CERTO
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Comunicação nas Organizações
Lista 6 – Comunicação
8. (CESPE/CNPQ/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior/2011) Uma das finalidades da comunicação nas instituições é a divulgação de informações sobre procedimentos e práticas organizacionais.
CERTO
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura da mensagem pelo receptor.
CERTO
10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo organizacional.
✕ ERRADO
11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial.
✕ ERRADO
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Comunicação nas Organizações
Lista 6 – Comunicação
12. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo – Área Administrativa/2011) A comunicação, base de qualquer processo administrativo em uma organização, influencia fortemente a imagem institucional, por isso, deve compor o planejamento estratégico da organização.
CERTO
13. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011) Consolidar e ampliar a imagem da organização perante os públicos de interesse consiste no principal objetivo da comunicação interna.
✕ ERRADO
14. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Uma das grandes barreiras à comunicação interpessoal diz respeito aos aspectos semânticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as pessoas associam às palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos decorrentes de interpretações equivocadas.
CERTO
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Comunicação nas Organizações
Lista 6 – Comunicação
15. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Para que haja adequado posicionamento da marca de uma empresa, é necessário que, ao se adotar uma estratégia de comunicação, sejam considerados tanto o público interno, formado pelos funcionários e administradores, quanto o externo, composto de clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre outros participantes. CERTO
16. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Em uma empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nível hierárquico a comunicação horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser pautadas pela competição entre departamentos. ✕ ERRADO
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Comunicação nas Organizações
Lista 6 – Comunicação
22. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Os canais de comunicação que têm caráter extremamente pessoal, como, por exemplo, conversas face a face, devem ser evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a formalidade nos processos de comunicação organizacional. ✕ ERRADO
23. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Não prestar atenção aos silêncios de uma conversa é considerado falha no processo de comunicação, visto que se perde uma parte vital da mensagem. ✕ ERRADO
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Comunicação nas Organizações
Lista 6 – Comunicação
24. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizações estruturadas verticalmente, o excesso de subdivisões hierárquicas constitui uma barreira à fluidez da comunicação, retardando as reações da empresa aos estímulos levantados pelo ambiente externo. CERTO
25. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Toda interação entre grupos dentro da organização pode ser considerada um processo de comunicação formal, haja vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho. ✕ ERRADO
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Processo Decisório
Bibliografia
– DAFT, Richard. L. Management, Thompson Learning,
2012
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Processo Decisório
• Decisão: uma escolha feita das alternativas
possíveis
– Resolução problemas
– Aproveitamento de oportunidades
• Processo decisório: o processo de identificar
os problemas e as oportunidades e em seguida
solucionar aqueles ou aproveitar estas
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Processo Decisório
Tipos de decisões
• Programadas
– Decisão tomada em resposta a uma situação frequente para permitir que as regras de decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro
• Não-programadas
– Decisão tomada em resposta a uma situação singular, não é bem definida e é bastante desestruturada, em geral tem consequências importantes para a organização
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Processo Decisório
Tipos de decisões
– Estratégicas vs. administrativas vs. operacionais
– Individuais vs. coletivas
– Rotineiras vs. inovadoras
– Imediatas vs. mediatas
– Premeditadas vs. improvisadas
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Processo Decisório
Elementos a serem considerados em uma decisão
– Certeza: todas as informações disponíveis
– Risco: ocorre em uma situação com metas bem definidas e boas informações disponíveis, mas mesmo com resultados futuros sujeitos a mudanças
– Incerteza: sabe-se as metas a serem atingidas, mas as informações sobre as alternativas e eventos futuros estão incompletos
– Ambiguidade: metas ou problemas sem clareza, alternativas difíceis de formular e informações sobre resultados indisponíveis
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Processo Decisório
Modelos de tomada de decisão
• Modelo clássico – homo economicus
– decisões ótimas
– normativo/prescritivo
• Modelo administrativo – racionalidade limitada
– homem administrativo
– decisão satisfatória
– intuição
– descritivo/analítico
• Modelo Político – coalizão
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Processo Decisório
Lista 7 – Processo Decisório
1. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Um dos principais objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a base de decisões programadas das organizações para economizar tempo e energia intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com solução definida.
CERTO
2. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao aproveitamento de oportunidades.
✕ ERRADO
3. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de soluções padronizadas.
CERTO
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Processo Decisório
Lista 7 – Processo Decisório
4. (CESPE/Correios/Administrador/2011) Os aspectos emocionais e afetivos influenciam o processo decisório e restringem a capacidade racional dos indivíduos. CERTO
5. (CESPE/EBC/Técnico/2011) O processo decisório é composto por etapas que se iniciam com a identificação do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliação da decisão. Ao deparar-se com um ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências de diversos elementos, o administrador deve lançar mão de decisões programadas, preestabelecidas e já utilizadas anteriormente. ✕ ERRADO
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Processo Decisório
Lista 7 – Processo Decisório
6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Ao considerar o processo decisório, Herbert Simon propõe que se deve buscar decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, há uma decisão que é apropriada para o seu alcance.
✕ ERRADO
7. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) Em processos decisórios envolvendo atividades empresariais, científicas, governamentais ou culturais, a fase de formulação e estruturação do problema é posterior à de avaliação dos riscos das alternativas de solução propostas.
✕ ERRADO
8. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Disponibilidade de informações, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses são fatores que afetam a decisão.
CERTO
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Processo Decisório
Lista 7 – Processo Decisório
9. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Uma decisão autocrática poderá ser utilizada com vistas à aceleração do processo decisório. CERTO
10. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir. ✕ ERRADO
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Processo Decisório
Lista 7 – Processo Decisório
11. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos Organizacionais-Administração/2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente,
a) contínuas e de informações gerenciais.
b) de apoio a decisões e não-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decisões.
d) recorrentes e de informações gerenciais.
e) estruturadas e não-estruturadas.
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Processo Decisório
Lista 7 – Processo Decisório
12. (FCC/AL-SP/Agente Técnico – Gestão de Projetos/2010) Na gestão contemporânea, o processo de tomada de decisão deve ter como objetivo
a) apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado desejado.
b) indicar a alternativa realmente ótima para levar ao resultado projetado.
c) elaborar cenários estratégicos que permitam calcular as opções com maior probabilidade de sucesso.
d) definir as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente de negócios.
e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos setores mais importantes da direção.
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Processo Decisório
Lista 7 – Processo Decisório
13. (CESPE/TCU/Analista de Controle Interno – TI/2008) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório, pois só assim se poderá tomar uma decisão. ✕ ERRADO
14. (CESPE/TCU/Analista de Controle Interno – TI/2008) A necessidade de agilidade no processo decisório em virtude da existência de problemas localizados em regionais de um órgão público será mais bem atendida caso se adote uma postura de centralização. ✕ ERRADO
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Indicadores
Definição Instrumentos de gestao essenciais nas atividades de monitoramento e avaliaca o das organizac oes, assim como seus projetos, programas e politicas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avancos, melhorias de qualidade, correcao de problemas, necessidades de mudanca, etc. Possuem duas funções básicas:
– Descrever por meio da gerac ao de informaco es o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento
– Analisar informaco es presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposic o es valorativas
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Indicadores
Indicadores servem para:
• mensurar os resultados e gerir o desempenho
• embasar a analise critica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisao
• contribuir para a melhoria continua dos processos organizacionais
• facilitar o planejamento e o controle do desempenho
• viabilizar a analise comparativa do desempenho da organizacao e do desempenho de diversas organizaco es atuantes em areas ou ambientes semelhantes
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Indicadores
• Efetividade sao os impactos gerados pelos
produtos/servicos, processos ou projetos. A
efetividade esta vinculada ao grau de satisfacao
ou ainda ao valor agregado, a transformacao
produzida no contexto em geral
• Eficacia e a quantidade e qualidade de produtos
e servicos entregues ao usuario (beneficiario
direto dos produtos e servicos da organizacao)
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Indicadores
• Eficiencia e a relacao entre os
produtos/servicos gerados (outputs) com os
insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos,
usualmente sob a forma de custos ou
produtividade
• Execuca o refere‐se a realizacao dos processos,
projetos e planos de acao conforme
estabelecidos
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Indicadores
• Excelencia e a conformidade a criterios e padroes de qualidade/excelencia para a realizac a o dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuca o e economicidade; sendo um elemento transversal
• Economicidade esta alinhada ao conceito de obtenca o e uso de recursos com o menor onus possivel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fisicos
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Indicadores
Mitos
1) ―Preciso medir tudo‖
2) ―Para medir o que importa, preciso gerar todas
as informações‖
3) ―Primeiro medir, depois ver o que se faz com a
medida‖
4) ―Preciso, sobretudo, do sistema de informática
perfeito para isso‖
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Indicadores
Componentes básicos
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caracteri sticas, resultados e conseque ncias dos produtos, processos ou sistemas
• Formula: padra o matematico que expressa a forma de realizacao do calculo
• I ndice (numero): valor de um indicador em determinado momento
• Padra o de comparaca o: i ndice arbitra rio e aceitavel para uma avaliacao comparativa de padra o de cumprimento
• Meta: i ndice (nu mero) orientado por um indicador em relacao a um padrao de comparacao a ser alcancado durante certo peri odo
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Indicadores
8 Criterios centrais para um indicador
1. Seletividade ou importância
2. Simplicidade, clareza, intelegibilidade ou comunicabilidade
3. Representatividade, confiabilidade e sensibilidade
4. Investigabilidade
5. Comparabilidade
6. Estabilidade
7. Custo-efetividade
8. Relevância
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Indicadores
Tipos de indicadores 1. Simples
2. Compostos (relativos)
3. Complexos (agregados)
4. Lead (tendência) - indicadores indutores do desempenho
5. Lag (resultado) - indicadores que medem os resultados alcançados dentro de uma perspectiva histórica
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Indicadores
Exercícios – Indicadores
1. (CESPE / TCU / 2008) Indicador é uma função que permite que se obtenham informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. CERTO
2. (CESPE / DETRAN – ES / 2010) A elaboração de indicadores é uma das atividades próprias do processo organizacional desenvolvidas na fase de planejamento. CERTO
3. (CESPE / SERPRO / 2008) Se uma organização estabelece metas para suas principais atividades, então a utilização de indicadores para as mesmas atividades se caracteriza como retrabalho. ✕ ERRADO
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Indicadores Exercícios – Indicadores
4. (CESPE / TCU / 2013) Custo, tempo, quantidade e qualidade são variáveis empregadas na construção de indicadores de desempenho.
CERTO
5. (FCC / TRT 9ª Região / 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede) no beneficiário final é denominado indicador de:
a) efetividade.
b) eficiência.
c) eficácia.
d) economicidade.
e) excelência.
6. (CESPE / TCU / 2008) Índice é o valor numérico do indicador em um determinado momento.
CERTO monitoria.administracao@igepp.com.br 65
Gestão da Qualidade
Abordagens da qualidade
1. Abordagem baseada no produto
2. Abordagem transcendental
3. Abordagem baseada no usuário
4. Abordagem baseada no valor
5. Abordagem baseada na produção
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Gestão da Qualidade
Dimensões da qualidade
1. Durabilidade
2. Conformidade
3. Características secundárias
4. Confiabilidade
5. Assistência técnica
6. Estética
7. Qualidade percebida
8. Resposta
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Gestão da Qualidade
Era da qualidade total
1. Impacto estratégico da qualidade
2. Valor agregado ao cliente
3. Filosofia de melhoria contínua e busca da
excelência
– TQC (Total Quality Control) - Feigenbaum
– CWQC (Company-wide Quality Control) – Kaoru Ishikawa
– PDCA (Plan, Do, Check and Act)
– MASP (Modelo de Análise e Solução de Problemas)
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Gestão da Qualidade
Era da qualidade total
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Fonte: (Campos, 2004, p. 67, apud Oribe, 2008)
Gestão da Qualidade
TQM (Total Quality Management)
– Qualidade é um papel de todos
– Evolução da TQC/CWQC
– Engloba fornecedores, todos os níveis da
organização
– Melhoria contínua
– Foco no cliente
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Gestão da Qualidade
Kaizen (melhoria) 1. Aprimoramentos contínuos
2. Ênfase nos clientes
3. Reconhecer os problemas abertamente
4. Promover discussões abertas e francas
5. Criar e incentivar as equipes de trabalho
6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas
8. Desenvolver a autodisciplina
9. Comunicar e informar as pessoas
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas
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Gestão da Qualidade Grandes nomes da qualidade
1. Joseph JURAN
– Custos inevitáveis: prevenção e avaliação da qualidade; e custos evitáveis: falhas
internas e externas
– Tríade da qualidade: planejamento, controle e melhoria
2. Armand FEIGENBAUM
– TQC a ser conduzido por especialistas em qualidade
3. Philip CROSBY
– Defeito-zero
4. Walter SHEWHART
– Gráfico de contole e PDCA
5. William E. DEMING
– PDCA, melhoria contínua, Kaizen 14 princípios de Deming
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Gestão da Qualidade Grandes nomes da qualidade
7. Kaoru ISHIKAWA
– CCQ`s (Círculos de Controle da Qualidade)
– 7 ferramentas da qualidade
1. Análise de Pareto
2. Diagrama de causa-efeito
3. Histograma
4. Folhas de controle
5. Diagramas de correlação
6. Gráficos de controle
7. Fluxogramas (fala-se que a sétima ferramenta poderia ser
também a estratificação de dados)
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Gestão da Qualidade
Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral
1. (CESPE/Anatel/Técnico Administrativo/2014) Originalmente tratado sob os enfoques de resultados e de custos dos produtos e dos serviços, o conceito de qualidade evoluiu para o reconhecimento das necessidades e expectativas do cliente como alvo primordial das ações dentro das organizações. CERTO
2. (CESPE/Anatel/Técnico Administrativo/2014) Os princípios estipulados por Deming acerca da qualidade nas organizações incluem a constância de um propósito de melhoria de produtos e serviços, a instituição da liderança e do treinamento em serviço e a eliminação de metas quantitativas para os empregados. CERTO
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Gestão da Qualidade
Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral 3. (CESPE/Suframa/Agente Administrativo/2014) Mesmo em situações complexas, a probabilidade de os resultados alcançados apresentarem maior valor agregado é maior nos casos em que a organização adota os círculos de qualidade e torna o trabalho mais desafiador para as pessoas.
CERTO
4. (CESPE/TCE-RO/Agente Administrativo/2013) Deming, um dos principais autores da escola da qualidade nas organizações, definiu como essencial o fim da dependência da inspeção em massa.
CERTO
5. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Um dos princípios do método desenvolvido por William E. Deming, um dos principais teóricos da administração da qualidade, é a criação de slogans, exortações e metas nos quais se peça aos empregados ―zero defeito‖. Segundo esse teórico, a adoção desse método eliminaria a ocorrência de defeitos desde o início do ciclo produtivo.
✕ ERRADO
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Gestão da Qualidade
Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral
6. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Segundo Deming, um dos principais autores da escola da qualidade, a inspeção em massa constitui requisito que subsidia o trabalho dos departamentos de controle da qualidade.
✕ ERRADO
7. (CESPE/UNIPAMPA/Administrador/2013) Uma organização que, ao buscar os melhores resultados, desenvolve ações integradas voltadas ao planejamento, ao controle e à melhoria da qualidade fundamenta-se nos pressupostos estabelecidos por Deming.
✕ ERRADO
8. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicação na administração da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas áreas do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreensão do processo administrativo.
CERTO
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Gestão da Qualidade
Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral
9. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza-se pela ênfase na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e de quotas numéricas para o incremento de produtividade.
✕ ERRADO
10. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de Telecomunicações/2013) A gestão da qualidade, segundo os pressupostos de Juran, deve ser uma prática arraigada aos valores inerentes à organização, prescindindo de planejamento e controle prévios.
✕ ERRADO
11. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organização são, respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos processos produtivos de uma entidade.
CERTO
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Gestão da Qualidade
Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral 12. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) A observação direta do produto ou serviço ao final do processo produtivo, a inspeção com base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade são as principais características da era da qualidade total.
✕ ERRADO
13. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) Entre os quatorze princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminação da administração por objetivos.
CERTO
14. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) Regularidade, conformidade e adequação ao uso são alguns dos aspectos pertencentes ao conceito de qualidade.
CERTO
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Gestão da Qualidade
Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral 34. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O controle estatístico de processos (CEP) possibilita o monitoramento das características de interesse, assegura que elas estarão dentro dos limites estabelecidos, mas não indica quando devem ser tomadas ações de correção e melhoria.
✕ ERRADO
35. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O departamento de qualidade é o principal responsável pelo sistema de qualidade de uma organização. Contudo, isso não exime outros departamentos da instituição da responsabilidade em relação à qualidade.
CERTO
36. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) Na era do controle estatístico, a inspeção um a um de todos os produtos foi realizada no intuito de garantir excelência na produção.
✕ ERRADO
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Gestão da Qualidade
Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral 37. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplificação de processos que não adicionem valor ao produto.
CERTO
38. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A gestão da qualidade estabelece que os processos devem ser continuamente estudados e planejados para que melhorias sejam implementadas e controladas.
CERTO
39. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A abordagem da qualidade fundamentada no produto concentra-se basicamente nas práticas relacionadas com a engenharia e a produção.
✕ ERRADO
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Gestão da Qualidade
Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral
40. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A gestão da qualidade no
âmbito dos serviços busca estabelecer de maneira objetiva os limites entre
produção e consumo, ou seja, delimitar onde termina a produção e onde começa
o consumo.
✕ ERRADO
41. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A qualidade é sinônimo
de excelência absoluta e universalmente reconhecível segundo a abordagem
transcendental da qualidade.
CERTO
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Ferramentas da Qualidade
Lista de verificação
Folha de controle ou folha de frequência
Checklist (lista simples)
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Ferramentas da Qualidade
Estratificação
– É a separação de dados em subgrupos com base em
categorias que os diferenciam dos demais
Histograma
– É uma ferramenta útil para se visualizar a
distribuição de frequências
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Ferramentas da Qualidade
Diagrama de Pareto
– Princípio 80/20 onde 20% das causas podem
explicar 80% dos problemas
– Priorização
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Ferramentas da Qualidade
Diagrama de Causa-Efeito
– Diagrama de Ishikawa/4M/6M/Espinha de peixe
– Encontra causas para os efeitos
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Ferramentas da Qualidade
Diagrama de dispersão
– Correlação entre duas variáveis, que pode ser (se
houver) positiva, linear ou negativa.
– Permite identificar fatores que se relacionam com
determinado problema
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Ferramentas da Qualidade
Gráfico de controle
– Representam graficamente a variação de um
processo para seu monitoramento
– Permite a identificação de ―pontos fora do aceitável‖
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Ferramentas da Qualidade
Gráfico de controle
• O processo estará fora do controle quando:
– Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle
– Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da
linha central (acima ou abaixo)
– Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente
– Há um padrão de dados incomum ou não aleatório
– Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha
– Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de
controle
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Ferramentas da Qualidade
Fluxograma
• Visualizar o fluxo de ações
• Representação do fluxo normal de um processo, suas atividades, responsáveis e recursos
• Tipos de fluxograma: – Fluxograma vertical: formulários padronizados. Mais simples e apropriado
aos processos simples em uma unidade
– Fluxograma administrativo: pode ser elaborado de maneira mais livre, utilizando os mesmos símbolos dos verticais
– Fluxograma global (ou de colunas): apresenta o fluxo de trabalho passando de uma unidade para outra, separados por raias verticais
• Processos mais complexos que passam por vários responsáveis
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Ferramentas da Qualidade
Benchmarking (vide slide 17)
5W2H – What – O que deve ser executado?
– Who – Quem irá executar a tarefa?
– Where – Onde a tarefa será executada?
– When – Quando a tarefa será executada?
– Why – Por que a tarefa será executada?
– How – Como a tarefa será executada?
– How much – Quanto custa para executar a tarefa?
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Ferramentas da Qualidade
Matriz G.U.T.
– Busca estabelecer prioridades
• Gravidade: impacto do fator sobre a organização. Qual o
prejuízo que a organização terá caso a situação se
concretize
• Urgência: é a dimensão relativa ao prazo para que algo
seja implementado. É resultado da pressão do tempo
sobre a situação
• Tendência: é o potencial de desenvolvimento da situação
caso não lhe seja dada atenção
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Ferramentas da Qualidade
Brainstorming e Brainwriting – Inexistência de críticas
– Incentivo à ideia absurda
– Enstímulo à quantidade
– Melhoramentos e analogias
– Brainstorming estruturado: cada membro dá sua opinião em cada
rodada. Vantagem: os membros mais tímidos participam melhor
• Desvantagem: perda de dinamicidade
– Brainstorming não estruturado: cada pessoa dá sua opinião quando
quiser. Vantagem: o processo é mais dinâmico e interativo
• Desvantagem: as pessoas mais tímidas têm dificuldade de participar
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Ferramentas da Qualidade
Lista 10 – Ferramentas da qualidade
1. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de processo organizacional análogo em empresa do mesmo ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, indispensável, para que se possa realizar benchmarking em uma organização.
✕ ERRADO
3. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir.
✕ ERRADO
4. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem coletas de informação distintas.
CERTO
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Ferramentas da Qualidade
Lista 10 – Ferramentas da qualidade
6. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O ciclo de Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e correção.
✕ ERRADO
7. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsável único pelos programas de qualidade da organização.
✕ ERRADO
8. (CESPE/EBC/Administrador/2011) O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsável por um ou mais efeitos.
CERTO
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Ferramentas da Qualidade Lista 10 – Ferramentas da qualidade
9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O histograma é uma ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se as atividades frequentemente demandadas pelo público nesse setor, possibilitando, ainda, a análise do tipo curva ABC.
CERTO
10. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje descobrir as causas dos problemas identificados nesse setor, a ferramenta de qualidade indicada é o gráfico de controle.
✕ ERRADO
11. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O diagrama de Pareto é uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se comparar a situação anterior e a situação posterior à implantação das práticas de qualidade e produtividade no setor.
CERTO
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Ferramentas da Qualidade
Lista 10 – Ferramentas da qualidade
12. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal é o organograma. ✕ ERRADO
19. (CESPE/TCU/ACE-PLANEJAMENTO E GESTÃO/2008) Na matriz GUT, o ―T‖ refere-se ao prazo necessário para se implementar melhorias no processo e ao espaço de tempo durante o qual o processo deve ser melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se causar dano à organização. ✕ ERRADO
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Ferramentas da Qualidade
Lista 10 – Ferramentas da qualidade
22. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) Considere que determinada organização necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada por diversas causas e que, por limitação de recursos, a organização pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a priorização das causas mais relevantes. CERTO
23. (CESPE/TCU/AUDITOR TI/2010) Aplicando-se o ciclo PDCA (plan, do, check, act) aos processos do sistema de gestão da segurança da informação (SGSI), constata-se que, no SGSI, o do (fazer) equivale a executar as ações corretivas e preventivas para alcançar a melhoria contínua do SGSI. ✕ ERRADO
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Ferramentas da Qualidade Lista 10 – Ferramentas da qualidade
25. (CESPE/CORREIOS/ENGENHEIRO SEG. TRABALHO/2011) As etapas de implementação e operação estão relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA.
CERTO
26. (CESPE/FUB/ENGENHEIRO/2011) O ciclo PDCA constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade.
CERTO
27. (CESPE/MMA/ANALISTA AMBIENTAL/2011) O PDCA, também chamado de roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar os processos.
CERTO
28. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) O PDCA é uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua nos processos organizacionais.
CERTO
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Modelos de Excelência Gerencial
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
• ―Modelo FNQ‖
• 8 critérios de excelência
• 13 fundamentos de excelência
• Modelo Sistêmico
• Ciclo do PDCL
• (Plan, Do, Check and Learn)
• Não é prescritivo
• Adaptável à organização
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Modelos de Excelência Gerencial
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) 13 fundamentos de excelência
1. Pensamento sistêmico
2. Atuação em rede
3. Aprendizado organizacional
4. Inovação
5. Agilidade
6. Liderança transformadora
7. Olhar para o futuro
8. Conhecimento sobre clientes e mercados;
9. Responsabilidade social
10. Valorização das pessoas e da cultura
11. Decisões fundamentadas
12. Orientação por processos
13. Geração de valor
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Modelos de Excelência Gerencial
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
8 critérios de excelência
1. Liderança
2. Estratégia e planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
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Modelos de Excelência Gerencial
Objetivos do MEG • Diagnóstico da maturidade da gestão perante um modelo referencial
reconhecido internacionalmente
• Visão sistêmica da organização
• Foco nos resultados
• Melhores índices econômico-financeiros
• Maior cooperação interna
• Compartilhamento de informações e aprendizado
• Identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria
• Reconhecimento do mercado e da sociedade
• Aumento da produtividade e competitividade
• Fortalecer conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso
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Modelos de Excelência Gerencial
Histórico da modernização da Administração
Pública
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Modelos de Excelência Gerencial
Histórico da modernização da Administração
Pública
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Modelos de Excelência Gerencial
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
GESPÚBLICA – Decreto 5.378/2005
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Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
GESPÚBLICA – Decreto 5.378/2005
– Objetivos:
1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal
2. Promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas
3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública
4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados
5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética
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Modelos de Excelência Gerencial M
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2005
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Modelos de Excelência Gerencial M
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Modelos de Excelência Gerencial
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
Critérios de avaliação do GESPÚBLICA
• O sistema permite quantificar o grau de atendimento
aos requisitos em pontos:
• 250
• 500
• 1000
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Modelos de Excelência Gerencial
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
Fundamentos da GESPÚBLICA
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura da inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Orientação por processos e informações
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Comprometimento com as pessoas
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Modelos de Excelência Gerencial
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
Fundamentos da GESPÚBLICA
9. Foco no cidadão e na sociedade
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
12. Controle social (inclui accountability com stakeholders)
13. Gestão participativa
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Modelos de Excelência Gerencial
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
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Ferramentas da Qualidade
Lista 11 – Qualidade no Setor Público
1. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário/2013) A mensuração da qualidade do serviço público deve incorporar a noção de mudança e melhoria na condição da sociedade para que se configure a prestação do serviço de fato.
CERTO
2. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação.
✕ ERRADO
3. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas categorias são divididas em duas dimensões: a de resultado e a de esforço.
CERTO
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Ferramentas da Qualidade Lista 11 – Qualidade no Setor Público
4. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) No programa de autoavaliação
continuada do GESPUBLICA, cada organização conduz o seu próprio processo de avaliação
mediante três instrumentos de avaliação da gestão pública — de 1.000 pontos, 500 pontos ou de
250 pontos —, que devem ser utilizados de acordo com a experiência de cada organização.
CERTO
7. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O GesPública tem como principal
referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos
contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo, gestão baseada em processos e
informações, valorização das pessoas e visão de futuro.
CERTO
8. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) O programa nacional de gestão pública
(GESPÚBLICA), cuja implantação ocorreu na década de 90 do século passado, tem como
finalidade melhorar a gestão e os serviços com área de atuação interna e foco em técnicas e
ferramentas.
✕ ERRADO monitoria.administracao@igepp.com.br 124
Ferramentas da Qualidade
Lista 11 – Qualidade no Setor Público
10. (CESPE/TRE-RJ/Analista – área judiciária/2012) O modelo de excelência em gestão pública não adota o critério resultados, haja vista ser o interesse público o seu foco principal.
✕ ERRADO
11. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2012) A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei.
✕ ERRADO
14. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário-Área Administrativa/2012) O modelo de excelência em gestão pública (MEGP) é similar ao modelo adotado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Todavia, o que, neste, é denominado critério cliente, naquele é substituído pelo critério cidadão.
CERTO
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Ferramentas da Qualidade
Lista 11 – Qualidade no Setor Público
21. (CESPE/TRE-MS/Analista Judiciário – Área Administrativa/2013) Os critérios de excelência que devem ser observados pela organização pública que se pauta no modelo de excelência gerencial da Fundação Nacional da Qualidade incluem
a) projetos.
b) a gerência.
c) a tecnologia.
d) a constitucionalidade.
e) informações e conhecimento.
22. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e processos.
CERTO
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Ferramentas da Qualidade
Lista 11 – Qualidade no Setor Público
24. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O modelo de excelência gerencial (MEG) proposto pela Fundação Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante ferramenta de melhoria contínua proveniente da escola da qualidade.
CERTO
25. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O programa de excelência gerencial, voltado para organizações interessadas em implementar ou que já implementam o modelo de excelência gerencial (MEG), é fundamentado em três etapas — sensibilização, acompanhamento e medição do impacto.
✕ ERRADO
26. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O processo de avaliação da gestão pública, realizado pela Secretaria de Gestão Pública (SEGEP), é uma ferramenta que identifica os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos nas organizações públicas.
✕ ERRADO
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