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MBA em Gestão EmpresarialPlanejamento EstratégicoProf. Darci Augusto Bento
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22/11/2014
1
MBA em Gesto Empresarial
Planejamento Estratgico
Prof. Darci Augusto Bento
Estratgia e competitividade empresarial;
O processo do planejamento estratgico;
Formao de vantagens competitivas;
Anlise do ambiente empresarial e posicionamento estratgico;
Estratgias corporativas;
Implementao e gesto do plano estratgico.
Planejamento Estratgico
Ementa
22/11/2014
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Bibliografia bsica: HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. . Administrao estratgica: competitividade e globalizao. 2.ed So Paulo: Thomson Learning, 2008. ISBN 9788522105205OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 31. ed. Sao Paulo: Atlas, 2013. ISBN 9788522474851
Bibliografia complementar:CAVALCANTI, Francisco Antonio. Planejamento estratgico participativo: concepo, implementao e controle de estratgias. So Paulo: Ed. Senac So Paulo, 2008. ISBN 9788573597813MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. ISBN 8573075414
Bibliografia
Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico
DATA ATIVIDADES MODALIDADETIPOS DE
APRESENTAOPONTUAO
21/11 - * - ( ) Individual ( ) Grupo ( ) Escrita ( ) Oral - * -
22/11 Apresentao parcial da
montagem da empresa coletiva.
( ) Individual ( X ) Grupo ( X ) Escrita ( X ) Oral
20
05/12 Apresentao parcial da
montagem da empresa coletiva.
( ) Individual ( X ) Grupo ( X ) Escrita ( ) Oral
20
06/12 Estudo de caso -Multicoisas
( X ) Individual ( ) Grupo ( X ) Escrita ( X ) Oral25
06/12 Apresentao final da
montagem da empresa coletiva.
( ) Individual ( ) Grupo ( X ) Escrita ( X ) Oral
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TOTAL 100
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3
Formado em Engenharia Qumica pela Universidade de Mogi das
Cruzes, com especializao em Administrao Industrial pela USP
e Engenharia de Segurana do Trabalho pela UNIP - SP.
Mais de 30 anos de experincia na rea de suprimentos e qualidade
em empresas como: Volkswagen, Sid Microeletrnica (Grupo
Sharp), Arrow do Brasil, Jabil do Brasil e Foxconn.
Atualmente prestando consultorias e auditorias nessas reas de
competncia pela Vajra Servios de Consultoria e Treinamentos.
Avaliador Lder de Laboratrios da Rede Metrolgica de Minas
Gerais e Auditor/Instrutor da BSI Brasil.
Consultor credenciado SEBRAE-MG para as ferramentas: Gesto
da Inovao, Negcio Competitivo Indicadores, Contabilizando
Sucesso e Logstica Integrada.
Professor e Coordenador de cursos universitrios de ps-
graduao na rea da Qualidade e Logstica.
Darci Augusto Bento
Mini Currculo
Ao final desta disciplina voc ter competncia para: Ao final desta disciplina, os alunos devero ter assimilado
competncias para compreender a importncia do planejamento estratgico nas empresas, bem como criar diferenciais competitivos no mercado de atuao de sua empresa.
Desenvolver o conhecimento de ferramentas de planejamento estratgico e sua aplicao para orientar diretrizes para aumento da competitividade das empresas.
Conscientizar-se de que o planejamento de aes, de forma ordenada e articulada, contribui para a sustentabilidade das organizaes.
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Trabalho em grupo SeminrioImagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA)
Traar estratgias e os objetivos estratgicos. Estabelecer indicadores com metas para os objetivos
estratgicos. Preparar um plano de aes.
Planejamento Estratgico
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- Pode dizer-me que caminho devo tomar?- Isto depende do lugar para onde voc quer ir.(Respondeu com muito propsito o gato)
- No tenho destino certo.- Neste caso qualquer caminho serve.
(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)
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A melhor maneira de prever
o futuro CRI-LO.
Peter Drucker
Planejar pensar no futuro, agora!
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Se ns no planejarmos, outros o faro para ns, por ns...
Alerta Geral!!!
(...ou contra ns...)
Essncia do Planejamento
O planejamento no foi feito
para ser cumprido !
Foi feito
para ser acompanhado !
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EstratgiaPlanejamento
Conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente.
o processo de desenvolver e manter um ajuste estratgico entre os Objetivos (o que eu quero) e as Potencialidades da empresa (o que eu posso) e as mudanas de suas Oportunidades de
mercado. KOTLER e ARMSTRONG
um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que no devero ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita.
Planejamento Estratgico
ESTRATGIA: CONCEITOS
"Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa so atingidos." Jauch e Glueck (1980)
"Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980)
"Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma determinante e durvel as atividades e a configurao da empresa." Martinet (1984)
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ESTRATGIA
Cresce a partir dos anos 80.
Mercados competitivos.
Ambientes de mudanas mais intensas e volteis.
Deixa de ser atividade de luxo e passa a ser necessidade para sobreviver.
Mudanas de comportamento dos consumidores.
Transformar planejamento e estratgias em aes.
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Ela d o rumo:Risco: pode funcionar como biombo e mascarar os perigos.Permite a concentrao de esforos.Define a organizao, dando sentido s coisas, ajudando as
pessoas a compreenderem a empresa e a diferenciarem das outras.
Ela uma fonte de coerncia interna, podendo, ento, ser vista como uma teoria/estrutura cognitiva destinada a simplificar e apreender o mundo e, assim, facilitar a ao.
Risco: na incoerncia que a criatividade encontra seu fertilizante.
Para que serve a Estratgia
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Ambiente
atualAmbiente
futuro
Ponto de
partida
Objetivos
Estratgicos
(Viso)
Estratgia n
Estratgia 2
Estratgia 1
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O ESTRATEGISTA DEVE TER:
Percepo
Imaginao
Capacidade de compreender o mercado
Capacidade de raciocnio lgico
Capacidade de elaborar estratgias.
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. . .
. . .
. . .
Unir os pontos, sem tirar a ponta da caneta do papel, e sem passar novamente por uma linha j traada.
FAA COM 4 LINHAS RETAS
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. .. . . .. . . .
. .
Unir os pontos, sem tirar a ponta da caneta do papel, e sem passar novamente por uma linha j traada.
FAA COM 5 LINHAS RETAS
Viso Abstrata
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ESTRATGIA E FORMULAO DE PRTICAS
As estratgias e polticas da organizao devem estar alinhadas com viso e valores, aceitos e entendidos pelas partes interessadas e em constante monitoramento e analisadas criticamente para correes e ajustes.
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CULTURAS CENTENRIAS
Quais so os principais obstculos e desafios que devo enfrentar?
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PASSADO DE SUCESSO GARANTIDO
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Quais so os principais obstculos e desafios que devo enfrentar?
FALTA DE PERCEPODAS OPORTUNIDADES E DE RISCOS
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Quais so os principais obstculos e desafios que devo enfrentar?
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ORGANIZAO EM F E U D O S
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Quais so os principais obstculos e desafios que devo enfrentar?
ORGANIZAO BUROCRTICA
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Quais so os principais obstculos e desafios que devo enfrentar?
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Vantagens do Planejamento Estratgico
Adaptao da gerncia a ambientes em constante mudana.
Aproveitar as oportunidades criadas pelas mudanas.
Levantar discusses importantes.
Determinar objetivos e responsabilidades.
Senso de direo aos membros da organizao e base para o comprometimento dos funcionrios.
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Lderes estabelecem unidade de propsito e
direo da organizao. Eles devem criar e
manter um ambiente interno no qual as
pessoas possam estar totalmente envolvidas
na consecuo dos objetivos da organizao.
Estabelece a misso, a viso, o foco e os valores.
LIDERANA
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Administrao Estratgica
Administrao Estratgica a maneira pela qual as organizaes dinamizam os planos desenvolvidos na etapa de Planejamento Estratgico e atravs deste tipo de gerenciamento que as instituies executam suas estratgias e geram - se necessrio -revises e realinhamentos na inteno de atingir os objetivos esperados.
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Surgiu para resolver a dificuldade que as empresas tinham para implementar o Planejamento Estratgico.
Dissociao do Planejamento Estratgico da realidade organizacional.
Planejamento Estratgico
Administrao+
Administrao Estratgica
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Administrao Estratgica
Busca responder aspectos como: 1. Onde a organizao est? (atravs do diagnstico estratgico);2. Aonde a organizao quer chegar? (atravs da viso e objetivos);3. Como a organizao ir chegar? (atravs das metas, programas e aes);4. Como a organizao est indo? (atravs dos sistemas decontrole).
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Ambiente Externo
Cenrios/Sinalizadores
Oportunidades Ameaas
Metas Globais da Alta administrao
Anlise Competitiva
Ambiente Interno
Foras Fraquezas
Negcio
Misso
Viso
Crenas e Valores
Estratgias
AesObjetivos Polticas
Gerenciamentopelas Metas
Gerenciamento de Projetos
Sistema de Padronizao - Processos
Plano de Ao
Identidade Organizacional
Integrao com Oramento
Administrao Estratgica
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Acompanhe o planejamento...
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DELIMITAO DO NEGCIO
A delimitao do negcio refere-se ao espao de oportunidades que ela quer ocupar. A organizao tem que ser percebida por todos os seus integrantes de forma nica. o primeiro passo para criarmos sinergia em torno de sua viso e misso.
39
Orientao especfica quanto atividade
desenvolvida, aquilo que explorado para
atender s necessidades do cliente.
Consiste na relao produto/mercado.
Meio atravs do qual pode-se buscar atingir a
misso.
DELIMITAO DO NEGCIO
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EmpresaDefinio por produto (Viso Restrita)
Definio por mercado (Viso Ampla)
Natura Vendemos cosmticos Promovemos bem estar
Abril PublicaesInformao, cultura e entretenimento
Xerox Fabricamos copiadorasAjudamos a aumentar a produtividade dos escritrios.
Petrobras Vendemos combustvel Fornecemos energia
Localiza Aluguel de carros Solues em transporte
Columbia Pictures Fazemos filmes Promovemos entretenimento
Kopenhagen Chocolate Presentes
Atlas Elevadores Transporte
Mercedes Benz Vendemos automveisTransporte/Proporcionar status
41
NEGCIO
NEGCIO - MC DONALDS
Viso Restrita do negcio.
Viso Estratgica do negcio.
Adultos e crianas.
Os imveis onde esto situados
as franquias so os mais
caros.
Consequncia prtica:
Estar prximo dos clientes!
Fornecer brinquedos!
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PreoEmbalagemLocalizao
Matria PrimaAtendimento
Horrio de atendimento
SUCESSO
NEGCIO -KOPENHAGEN
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Trabalho em grupo Seminrio
Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)
Estabelea: Razo social Negcio
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Evidencia a finalidade ou a razo de ser da
organizao em um ambiente, situando o ramo de
atuao sem miopia, de forma objetiva e atemporal.
Representa os desejos ou necessidades quesatisfaz quando o cliente compra seus produtos ouutiliza seus servios.
Definio da Misso
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MISSO
Determina a rea de atuao da empresa em relao ao negcio escolhido;
Define a sua razo de existir (para qu a empresa existe), o seu espao de atuao
Define (para quem ela existe) e de que forma ela atuar (benefcios que oferecer).
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A MISSO APOIA
A misso deve estabelecer a direo da organizao ante arealidade do mercado e do ambiente competitivo;
Orientar o estabelecimento de objetivos e metas e odetalhamento de aes;
Dar significado ao trabalho e motivar as pessoas;
Permear, ser entendida e compartilhada por todos osintegrantes da organizao;
Ser orientada por valores ou princpios.
EXEMPLOS DE MISSO
Walt Disney: alegrar as pessoas
McDonalds: Trabalhamos, diariamente, para sermos o restaurante favorito dos nossos consumidores.
Wal-Mart: Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos
Merck: Preservar e melhorar a vida humana
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Trabalho em grupo Seminrio
Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)
Estabelea: Razo social Negcio Misso
Viso do Futuro:objetivos para uma vida (objetivo estratgico) + o que acontecer para atingi-los (perspectiva de realidade futura)
A Viso do Futuro visa a busca do crescimento e perpetuao da
empresa atravs de um processo de motivao e envolvimento de
todos os colaboradores.
A Viso o sonho. Onde a empresa quer chegar no futuro.
Definio da Viso
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Deve ser to clara e convincente que requeira pouca ou
nenhuma explicao.
Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforo
heroico.
Deve ser to excitante e audaciosa que continuar a
estimular o progresso, mesmo que lderes desapaream
antes que ela seja alcanada.
Deve ser coerente com a ideologia principal da empresa e
com sua misso.Fonte: James Collins e Jerry Porras
Definio da Viso
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Honda A Honda valoriza o compartilhamento da alegria com as pessoas ao redor do mundo por meio de atividades socialmente responsveis, em acordo com as filosofias de Respeito pelo Indivduo e das Trs Alegrias (Alegria de Comprar / Vender / Criar). Acima de tudo, buscamos que a sociedade venha a desejar que a Honda exista em todas as comunidades.
Viso exemplos
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Toshiba Atuar como uma das grandes empresas brasileiras, destacando-se pela tica, desempenho, qualidade e tecnologia dos produtos fabricados. Ser a empresa onde as pessoas desejam trabalhar, porque sero recompensadas. Ser a empresa capaz de reter os melhores talentos do mercado, motiv-los e fideliz-los em seus sonhos de realizao pessoal. Ser a empresa que constri solidamente suas marcas e fideliza seus clientes atravs de mtodos produtivos ambientalmente adequados e de uma atitude de participao junto aos seus colaboradores, clientes, fornecedores e a comunidade em geral.
Viso exemplos
53
GOL Ser a melhor companhia area para viajar,trabalhar e investir.
Ford Brasil Ser a empresa lder mundial na avaliao
do consumidor em produtos e servios automotivos.
Duratex - Ser empresa de referncia, reconhecida como amelhor opo por clientes, colaboradores, comunidade,fornecedores e investidores, pela qualidade de nossosprodutos, servios e relacionamento.
Viso exemplos
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Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom salrio podero possuir esse carro e desfrutar com a famlia a beno de horas de prazer nos espaos abertos de Deus. Quando eu terminar, todos podero possuir um automvel. E possuiro. O cavalo ter desaparecido de nossas estradas e o automvel ser algo corriqueiro. Alm disso, proporcionaremos a um grande nmero de homens bons empregos e bons salrios.
Henry Ford
Viso mais exemplos
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Diferenas entre Misso e Viso
MISSO VISO
Inclui o Negcio. o que sonha no Negcio.
a partida. aonde Vamos.
a Carteira de Identidade da empresa.
o Passaporte para o futuro.
Identifica quem somos. Projeta quem desejamos ser.
D o rumo empresa. Energiza a empresa.
orientadora. inspiradora.
Foco do presente para o futuro.
Focalizado no futuro.
Vocao para a eternidade.
mutvel conforme os desafios.
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Refrescar o mundo Em corpo, mente e esprito.
Inspirar momentos de otimismoPor meio de nossas marcas e
aes.
Criar valor e fazer a diferenaOnde estivermos e em tudo o que
fizermos.
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Trabalho em grupo Seminrio
Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)
Estabelea: Razo social Negcio Misso Viso
VALORES PRINCPIOS
Valores so o conjunto de caractersticas de uma determinada
pessoa ou organizao, que determinam a forma como a
pessoa ou organizao se comportam e interagem com outros
indivduos e com o meio ambiente.
Princpio pode ser entendido como aquilo que vem antes,
comeo, nascedouro. Por outro lado, pode ser entendido como
os valores mais caros e inarredveis de determinada pessoa.
No linguajar popular comum ser dito: fulano uma pessoa
de princpios! Este simples adjetivo dirigido a algum, significa
que determinada pessoa possui atributos morais e ticos que
pautam a sua conduta como ser humano. Como se fossem
linhas mestras, dentro das quais, algum se move.
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EUROFARMAVALORES
tica: o comportamento de todos os nossos colaboradores pautado pela tica e
transparncia em todas as aes e operaes realizadas.
Comprometimento: a competncia e o comprometimento com a empresa propiciam a
valorizao e o crescimento dos nossos colaboradores.
Diversidade: o respeito diversidade, justia e igualdade nas relaes entre empresas e
colaborador so compromissos da organizao.
Desenvolvimento sustentvel: a responsabilidade social e a preocupao com a preservao
do meio ambiente so confirmadas nas aes voltadas ao bem-estar e ao desenvolvimento
sustentvel das comunidades nas quais a empresa atua e com as quais se relaciona.
Risco: a crena de que assumir riscos parte integrante da atividade empresarial dinmica e
bem-sucedida.
Foco: nossa meta permanente a gerao de resultados positivos para promover o
crescimento da organizao por meio de reinvestimento dos recursos no prprio negcio.
Nacionalidade: a empresa tem orgulho de ser brasileira e compromisso com o
desenvolvimento dos pases em que atua, mantendo o respeito s tradies e aos costumes
dos povos e culturas com os quais mantm relaes comerciais e operaes prprias.
LOJAS RENNER
Princpios Empresariais
Encantar o cliente nosso ponto de honra.
O valor pago pelo cliente deve proporcionar o mximo em produto e servio.
Valorizao de nossos colaboradores e incentivo ao seu desenvolvimento profissional e pessoal.
O profissional Renner faz acontecer.
Lucro fundamental para o crescimento e continuidade da empresa.
Busca contnua de inovao e competitividade.
Qualidade em todas as nossas aes.
A responsabilidade social e ambiental orienta as nossas aes.
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LOJAS RENNER
Valores
Respeito aos clientes, aos colaboradores, aos fornecedores, ao
patrimnio e aos princpios da empresa.
Honestidade e verdade em todas as aes e atitudes.
Humildade, estando sempre aberto a sugestes, novas ideias e
conceitos.
Austeridade no uso de recursos da empresa.
Lealdade, serenidade e franqueza entre todos os colaboradores da
empresa.
Sigilo no tratamento das informaes da empresa.
Justia nas decises, baseando-se sempre nos princpios e valores
da empresa.
Igualdade no tratamento com as pessoas.
Trabalho em grupo Seminrio
Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)
Estabelea: Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios
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Os fatores crticos de sucesso, so os pontos
chave que definem o sucesso ou o fracasso de um
objetivo definido por um planejamento de
determinada organizao. Estes fatores precisam
ser encontrados pelo estudo sobre os prprios
objetivos, derivados deles, e tomados como
condies fundamentais a serem cumpridas para
que a instituio sobreviva e tenha sucesso na sua
rea. Quando bem definidos, os fatores crticos de
sucesso se tornam um ponto de referncia para
toda a organizao em suas atividades voltadas
para a sua misso.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
FATORES CRTICOS DE SUCESSO AMBIENTAIS
Consistente poltica brasileira de incentivo s exportaes
Disponibilidade de competncias profissionais no mercado em
funo de polos educacionais
Embargo americano importao de produtos brasileiros
Elevao do custo de energia eltrica decorrente do
racionamento em regies brasileiras
Conflitos ideolgicos, guerra e epidemia em nvel mundial que
impactam o poder aquisitivo
Custo de mo-de-obra brasileira menor em comparao aos
custos europeus e americanos.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA EMBRACO
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FATORES CRTICOS DE SUCESSO EMPRESARIAIS
Poltica de investimento no desenvolvimento de pessoas
Eficincia no processo de recrutamento de pessoas
Custos acessveis nos servios de P&D comparados a
padres internacionais
Tecnologia diferenciada do produto
Produo de compressores commodity no mercado
internacional
Portflio de produtos relativamente limitado
Presso dos consumidores por produtos econmicos e
ecologicamente corretos
O mesmo grupo acionrio como maior comprador dos
produtos
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA EMBRACO
FATORES CRTICOS DE SUCESSO ORGANIZACIONAIS
Comprometimento da alta direo da empresa
Comit de planejamento estratgico para monitorar objetivos,
metas e estratgias
Rede interna de colaboradores para favorecer o
compartilhamento de informaes
Nmero reduzido de participantes na equipe de inteligncia
competitiva
Comunicao eficiente na cadeia de valores
Destinao de 3% do faturamento em investimentos em P&D
Estratgias mercadolgicas focadas em novos mercados
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA EMBRACO
22/11/2014
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FATORES CRTICOS DE SUCESSO SETORIAIS
Competitividade com base nos custos
Custo de desenvolvimento de novos produtos menores
Existncia de plantas industriais em vrios continentes,
facilitando procedimentos logsticos
Surgimento de tecnologias de ruptura em conservao de
alimentos e conforto ambiental
Oferta de solues mais completas em refrigerao pelos
concorrentes
Manuteno da liderana tecnolgica no segmento de
mercado
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA EMBRACO
Origem em Campo Grande - MS;
Fundada em 1984, pelo empreendedor Lindolfo Martins;
Formao em Administrao pela Federal de Mato Grosso/MBA em Gesto Empresarial
FGV;
Ramo de Materiais eltricos, hidrulicos, ferragens, utilidades do lar, informtica e
produtos qumicos;
80 lojas em 18 estados do Brasil em franquias;
Melhor franquia do segmento em 2011, divulgado no site pequenas empresas grandes
negcios.
22/11/2014
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Sobre a MulticoisasA Multicoisas a maior rede de varejo atuando na rea de utilidades, oferecendo solues, reparos, acessrios e novidades para o cotidiano das pessoas. Em uma loja de aproximadamente 100m, so disponibilizados ao consumidor cerca de 3.500 itens, distribudos em 15 departamentos, so eles: Banheiro, Cozinha, Eltrica, Eltrico e Eletrnico, Ferragens, Ferramentas, Hidrulica & Jardim, Iluminao, Informtica, Lavanderia, Lazer, Organizao, Pilhas & Cia, Qumicos & Cia, Segurana, enfim, tudo para proporcionar mais facilidade e praticidade rotina das pessoas. Alm da qualidade dos produtos e da comodidade de encontrar tudo num s lugar, os clientes contam ainda com uma equipe treinada para oferecer solues adequadas para cada caso.
Misso"Fornecer solues s necessidades de reparos, acessrios e utilidades do cotidiano, buscando a excelncia no atendimento aos clientes, atravs de pessoas qualificadas".
PRINCPIOS E VALORES1. Busca do Autodesenvolvimento Constante. Desenvolver as pessoas Domnio de novos conhecimentos e expanso dos limites Enfrentar a Realidade2. Ter Atitude Proativa no dia a dia. Mo na Massa Ao Imediata Evite Mo no Bolso Para Ser, Aja Como se Fosse3. Relacionamento e interao. Empatia e Respeito Saber Dialogar e Ouvir Franqueza Total no Relacionamento Sorriso no Rosto Atitude Positiva
4. Trabalho comprometido e norteado por metas. Trabalho Corporativo e Independente Trabalho com Produtividade e Qualidade S o que Excede Soma Tenha metas escritas5. Zelar pelo patrimnio da empresa.6. Conciliar os interesses pessoais com os da empresa.7. Proteger o meio ambiente.
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Incio : Comeou com um loja de material de construo;
Viso: Percebeu um novo nicho, atravs das necessidades de seus prprios
clientes;
Iniciativa: Criao de uma nova loja de utenslios eltricos, hidrulicos e pequenos
reparos;
Coragem: Foi o primeiro a criar a franquia no Brasil seguindo o modelo das lojas
Americanas;
Auto confiana: Criao de franquias para atingir um mercado maior com a
marca Multicoisas;
Esprito de equipe: Filosofia de trabalho Uma organizao que valorizasse o
conhecimento e o ser humano.
EMPREENDEDOR LINDOLFO LEOPOLDO MARTIN
22/11/2014
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Razes do Sucesso Lindolfo Martins
DIFERENCIAIS Convenincia (estar perto das necessidades); Bom atendimento (solucionar as necessidades); Acessibilidade aos produtos (autosservio assistido); Orientao tcnica (ensina-se a fazer/usar); Dinmico clima promocional (vitalidade comercial); Garantida satisfao dos clientes (mesmo depois do produto estar pago e entregue).
22/11/2014
39
"No se preocupe se algum competidor comear a imitar seus mtodos. Enquanto ele estiver seguindo os seus passos, no poder ultrapass-lo."
Sun Tzu
Trabalho em grupo Seminrio
Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)
Estabelea: Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso
22/11/2014
40
Mintzberg89
Planejamento Estratgico
Ferramentas para elaborar um Planejamento Estratgico
A organizao poder utilizar ferramentas de planejamento estratgico, tais como:Anlise ambiental 5 foras de PorterAnlise de Portfolio (Matriz BCG)Anlise SWOT (FOFA)
80
22/11/2014
41
Tecnolgica
Ambiental
Cultural
Social
Comunidade
Consumidores
Concorrentes
Fornecedores
Governo Polticas Interveno . . .
Econmica Inflao Taxa de juros . . .
Financiamento
Mercado Tendncias Produtos de
sucesso Modismo Crescimento . . .
Anlise das foras macro ambientais
81
Contexto de Mercado
Foras de mercado produzidos pelo homem
Economia
Poltica
TecnologiaFluxos de informao, novas geraes de produtos, automao.
Polticas monetrias/fiscais.
Polticas Pblicas (obrigao, proteo).
Senso de otimismo padro de gastos.
Ciclo de negcios das empresas.
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22/11/2014
42
A anlise de tendncias no revela normalmente as mudanas mais crticas
Elas so o resultado de interao entre as tendncias.
Ex: Supermercado geladeira + carro
Anlise Ambiental Externa
83
ANLISE DO SETOR COMPETITIVOMODELO DAS 5 FORAS PORTER
22/11/2014
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A NOVOS ENTRANTESAMEAAS
Novas empresas com desejo de conquistar fatias do
mercado
Perda de lucratividade
Depende das barreiras de entrada
Modelo das 5 foras Porter
85
Modelo das 5 foras Porter
A NOVOS ENTRANTES
BARREIRAS DE ENTRADA
Economias de escala
Diferenciao de produto
Necessidade de capital
Custos de troca
Acesso aos canais de distribuio
Ao governamental
Outras desvantagens de custo
86
22/11/2014
44
A NOVOS ENTRANTES
Modelo das 5 foras Porter
B RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR
RIVALIDADE
Sente presso ou v oportunidade de melhorar posio
GRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO:
Concorrentes numerosos e/ou equilibrados
Setor estagnado (sem crescimento)
Custos fixos altos em relao ao valor adicionado
Ausncia de diferenciao e/ou custos de troca para o
comprador
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22/11/2014
45
Modelo das 5 foras Porter
B RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR
GRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO:
Os degraus de aumento de capacidade so necessariamente altos
Diversidade comportamental entre concorrentes
Disposio (por alguns concorrentes) em correr riscos
elevados
Altas barreiras de sada (ativos especializados, custos
fixos de sada, restries governamentais)
89
Modelo das 5 foras Porter
C FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
Aumento de preo
Reduo da qualidade
GRUPO DE FORNECEDORES PODEROSO QUANDO:
Poucas empresas dominam o setor ou a concentrao
maior do que a existente no setor para o qual
vendem
No esto obrigados a lutar contra produtos
substitutos para vender ao setor
90
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46
GRUPO DE FORNECEDORES PODEROSO QUANDO:
Setor no um cliente importante
O produto do fornecedor um insumo importante
para o comprador
Os produtos dos fornecedores so diferenciados ou
apresentam custos de troca
Os fornecedores ostentam uma ameaa de integrao
para frente
C FORNECEDORES
Modelo das 5 foras Porter
91
D CLIENTES
PODER DE BARGANHA
Foram preo para baixo
Exigem melhor qualidade e servios
GRUPO DE CLIENTES PODEROSO QUANDO:
concentrado ou compra grandes volumes em
relao s vendas do fornecedor
Os produtos que compra do setor representam uma
parcela significativa dos seus custos/compras
Modelo das 5 foras Porter
92
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47
GRUPO DE CLIENTES PODEROSO QUANDO:
Os produtos que compra do setor no tm
diferenciao
Enfrenta poucos custos de troca
Tem lucros baixos
Ostentam ameaa de integrao
O produto (matria-prima) no pesa na qualidade
dos produtos ou servios produzidos
muito bem informado
D CLIENTES
Modelo das 5 foras Porter
93
D CLIENTES
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48
Modelo das 5 foras Porter
E PRODUTOS SUBSTITUTOS
AMEAAS
Produtos que possam desempenhar as mesmas funes
que os do seu setor
Substitutos limitam os retornos potenciais de um setor
SUBSTITUTOS MAIS IMPORTANTES
Preos mais competitivos que os do setor
So produzidos por empresas que tenham altos lucros
Surgem a partir de inovaes tecnolgicas
Mudanas em custos relativos e qualidade
95
E PRODUTOS SUBSTITUTOS
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GOVERNO
Cliente;
Agente de Regulamentao;
Agente de Proteo ao consumidor;
Controle do comrcio exterior;
Impostos, subsdios e taxas;
Taxa de juros e risco de mercado.
Modelo das 5 foras Porter
97
1. A Varig
Fundada no ano de 1927 em um encontro da Associao Comercial de Porto Alegre, a Varig foi a primeira
companhia area do Brasil. Operou durante dcadas em rotas nacionais e internacionais, inclusive sendo
membro da Star Alliance, a primeira e maior aliana de companhias areas do mundo.
Nos ltimos 30 anos, devido a sua m administrao, a Varig se tornou um verdadeiro cabide de
empregos. Sendo que a mais de quinze anos a empresa apresenta balanos financeiros negativos,
acumulando dvidas de mais de sete bilhes de reais. Todo esse cenrio acabou por inflamar uma grande
crise na empresa, agravando-se principalmente, aps os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, o
que causou uma grande refrao em todo o setor areo.
Em busca de uma soluo, culminaram-se diversas tentativas de fuses, leiles e acordos mal sucedidos.
At que em 9 de abril de 2007 a empresa foi adquirida por outra companhia area brasileira, a Gol
Transportes Areos.
Tomando como base o Modelo das Cinco Foras de Michael Porter, analisaremos alguns dos fatores
ocorridos nos ltimos anos com a Varig. Fatores esses que quase a levaram falncia e posteriormente a
venda para Gol.
A CRISE DA VARIG
22/11/2014
50
Rivalidade entre concorrentes
Conforme exposto na introduo, aps os ataques terroristas em 2001, o setor areo sofreu
uma grande refrao. Com isso, as empresas tiveram que encontrar alternativas para manter
seus negcios sustentveis. Entretanto, a Varig tinha uma pssima administrao e no se
atentou para as aes da concorrncia, perdendo a liderana do mercado de voos domsticos
para a TAM. Um exemplo claro da ineficincia para enfrentar a concorrncia, esto nos dados
publicados na edio 821 da revista Exame. Em 2003, enquanto sua principal concorrente, a
TAM, possua quatro tipos de aeronaves em sua frota, a Varig possua sete. O que implicava em
maior custo de manuteno, logstica e treinamento de tripulao. Alm disso, o gasto da
empresa por assento (por 1000 km voados) era de 201 reais, contra 193 reais da TAM. E
mesmo a TAM tendo uma tarifa mdia (por 1000 km) mais alta, que era de 344 reais, contra 335
reais da Varig, ainda assim, a Varig perdia em participao de mercado, tendo 30,2%, contra
33,2% da concorrente.
Enquanto a concorrncia trabalhava para manter a qualidade, reduzindo custos e aumentando a
produtividade, a Fundao Rubem Berta (FRB), insistia em sua forma de administrar a Varig, e
no reduzia custos. Estima-se que a Varig mantinha o triplo da mdia de funcionrios por avio
se comparada com as demais empresas do setor. Alm disso, havia constantes atrasos de
salrios e encargos trabalhistas.
A CRISE DA VARIG
Poder de barganha dos fornecedores
Com o agravamento da dvida a empresa passou a no pagar seus credores e
perdeu a credibilidade com seus fornecedores. No bastasse, o BNDES passou a
fazer duras imposies, devido falta de credibilidade e m administrao da
empresa. Para agravar a situao, seus fornecedores chegaram ao ponto de s
vender combustvel para empresa, se o pagamento fosse efetuado vista. A Varig
teve vrios voos cancelados por falta de combustvel.
Em 2003 a empresa teve dois avies apreendidos por falta de pagamento de
leasing, um em Paris e outro em Miami, e foi obrigada a devolver 13 avies.
A CRISE DA VARIG
22/11/2014
51
Ameaa de novos entrantes
A principal entrante para o mercado de aviao interno, e consequentemente para
concorrncia da Varig, foi a Gol, criada em 2001. Em 2003, devido a sua
administrao moderna, baseada em um modelo de negcios que estava
aterrorizando a concorrncia, chamado de low fare, low cost (baixa tarifa, baixo
custo), a Gol j possua 19,2% de participao de mercado. Nesta poca, a
empresa utilizava apenas dois tipos de aeronaves (menor custo de manuteno,
logstica e treinamento), sendo modelos modernos, com uma quantidade maior de
assentos e mais econmicos.
A CRISE DA VARIG
Ameaa de produtos substitutos
Embora no seja literalmente um produto, o agressivo modelo de negcios adotado
pela Gol, low fare, low cost, surgiu como algo que no s a Varig, mas que toda a
concorrncia no esperava, tornando-se uma ameaa, devido s baixas tarifas
praticadas.
Outro produto substituto que esteve sempre presente so os meios de transporte
alternativos, principalmente os nibus.
A CRISE DA VARIG
22/11/2014
52
Poder de barganha dos clientes
Talvez o poder de barganha dos clientes tenha sido um dos fatores que menos
influenciaram para a crise da Varig.
Por outro lado, devido a todos os noticirios, atrasos, cancelamentos de voos e
demais problemas que afetaram diretamente quem utilizava os servios da Varig,
podemos afirmar que a prpria empresa acabou criando uma crise de imagem e
uma consequente perda de clientes, que passaram a desacreditar na qualidade dos
servios da empresa.
A CRISE DA VARIG
Concluso
Aps analisar diversos problemas ocorridos na Varig e avali-los utilizando como
perspectiva o Modelo das Cinco Foras de Michael Porter, podemos destacar trs entre os
cinco fatores relatados acima: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos
fornecedores e ameaa de novos entrantes.
Fica muito claro que a empresa j era m administrada h tempos. Tendo como principal agravante o acmulo de dvidas. Mas, evidenciamos tambm, que a crise veio tona quando o mercado da aviao sofreu a retrao aps os ataques terroristas. Ento, as empresas do setor areo tiveram que se adequar s dificuldades e buscar uma forma eficiente e eficaz de administrar seus negcios, galgando alternativas e reduo de custos. Entretanto, sem degradar a qualidade de seus servios. Neste momento, a incompetncia administrativa da Varig ficou amostra e a concorrncia juntamente com os novos entrantes se destacou. A ponto de, uma empresa criada em 2001, considerada uma nova entrante na poca, adquiriu a Varig em Abril de 2010.
A CRISE DA VARIG
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53
Trabalho em grupo Seminrio
Imagine uma empresa (4 a 6 Scios)Estabelea: Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de
Porter
MATRIZ BCG (PRODUTOS)
106
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MATRIZ BCG (OPORTUNIDADES)
Oportunidades
Caractersticas:
Requer investimentosRequer muita reflexoRequer concentrao
Estratgia:CrescimentoAumento da participao no mercado.
Participao no mercado
20% 5% 0%10%15%
10%
15%
5%
0%
MATRIZ BCG (ESTRELA)
EstrelasCaractersticas:
Geralmente negcios que eram oportunidadeConstante ataque dos concorrentes
Estratgia:
Preservar a participao no mercado
Participao no mercado
20% 5% 0%10%15%
10%
15%
5%
0%
108
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55
Geradores de caixas
Caractersticas: lder de mercadoGera muito dinheiroMantm outros negciosNo precisa financiar a expanso da capacidade de produo
Estratgia:DesaceleraoAumento do fluxo de caixaEliminao de gastosRetirada de dinheiroEnxugamento
Participao no mercado
20% 5% 0%10%15%
10%
15%
5%
0%
MATRIZ BCG (GERADORES DE
CAIXA)
109
MATRIZ BCG (ABACAXIS)
AbacaxiCaractersticas:
Gera pouca receita ou do prejuzoConsomem mais tempo da administrao
Estratgia:EliminaoDiminuio do ritmo de atividades
Participao no mercado
20% 5% 0%10%15%
10%
15%
5%
0%
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56
Participao no Mercado
ALTA BAIXA
Ta
xa
de
Cre
scim
en
to d
o
Me
rca
do
BA
IXA
A
LT
A?
Alta participao num mercado com alta taxa de crescimento. Mercados com crescimento rpido tendem a atrair muita concorrncia. Empresas necessitam gastar muito para proteger e ampliar a sua participao de mercado. O ideal que as estrelas transformem-se em vacas leiteiras.
Baixa participao num mercado de alto crescimento
Obter participao neste mercado pode ser dispendioso, mas se os pontos de interrogao tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles.
Baixa participao num mercado de crescimento lento. Os abacaxis servem um grupo leal de clientes lucrativos, porm tendem a no ser uma fonte importante de receita para a empresa.Geralmente, so eliminados das empresas.
Alta participao num mercado de crescimento lento. A concorrncia menos intensa associada a uma liderana no mercado geram vacas leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negcios ou para pesquisas e desenvolvimento..
MATRIZ BCG
CICLO DE VIDA
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57
Ciclo de vida X matriz BCG
Trabalho em grupo Seminrio
Imagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de
Porter Traar a matriz BCG.
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58
Relaciona os Pontes Fortes e PontosFracos da empresa com asoportunidades e ameaas do meioenvolvente, com o objetivo de gerarmedidas alternativas para lidar com asoportunidades e ameaas que foramidentificadas.
Matriz SWOT / FOFA
115
MATRIZ SWOT - FOFAStrenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Opportunities - oportunidades: aspectos positivos com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
Threats - ameaas: aspectos negativos com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
22/11/2014
59
FORAS
proteo por patente
instalaes modernas
vantagens de custo
recursos financeiros
OPORTUNIDADES
Novos mercados
Alianas estratgicas
Acesso a novas tecnologias
Novos produtos e servios
FRAQUEZAS
Distribuio inadequada
Instalaes com alto custo
de produo
Falta de gerenciamento
Limitaes financeiras
AMEAAS
Regulao governamental
Novos competidores
Mudana no gosto dos
compradores
alavancagem
problemas
limitaes
vulnerabilidade
Matriz SWOT / FOFA
117
Foras Fraquezas Oportunidades Ameaas
Estratgia poderosa.Forte condio financeira.Marca (imagem oureputao) forte.Lder de mercadoreconhecido.Tecnologia prpria.Vantagens de custo.Muita propaganda.Talento para inovao.Bom servio ao cliente.Melhor qualidade deproduto.Alianas ou parcerias.
Falta de estratgia.Instalaes obsoletas.Balano ruim.Custos mais altos que osconcorrentes.Falta de habilidadesimportantes.Lucros reduzidos.Problemas operacionais.Atraso em P&D.Linha de produtos estreita.Falta de talento emmarketing.
Novos clientes.Expanso geogrfica.Expanso da linha deprodutos.Transferncia dehabilidades para novosprodutos.Integrao vertical.Tirar mercado dosconcorrentes.Aquisio de rivais.Alianas ou parcerias paraexpandir cobertura.Explorar novas tecnologias.Aberturas para extenso damarca.
Novos concorrentes fortespotenciais.Perda de vendas parasubstitutos.Queda de crescimento domercado.Mudanas nas taxas decmbio e polticas decomrcio.Regulao que aumenta oscustos.Crescimento do poder declientes ou fornecedores.Necessidades reduzidas doproduto para os clientes.Mudanas demogrficas.
Matriz SWOT / FOFA
118
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60
AMEAAS OPORTUNIDADES
- Movimento nacional de institucionalizao da extenso
- Parceria do governo com iniciativas privadas incentivando a cultura
- Ampliao do mercado editorial
- Expectativa assistencialista da microrregio em relao IES
- Polticas pblicas incipientes em relao cultura
- Descrdito da comunidade em relao s intervenes da universidade
Pontos Fracos Pontos Fortes
- Persistncia de viso distorcida de extenso universitria
- Escassez de recursos para programas de bolsa
- Ausncia de uma agenda institucional de eventos de extenso e cultura
- Credibilidade da IES no cenrio nacional
- Vocao histrica extensionista
- Disposio da administrao de investir em arte e cultura
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
Matriz SWOT / FOFA - Exemplo
Quanto mais rpido andamos, mais distante
os faris devem alcanar.
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61
Meio Ambiente Competitivo
Foras Ambientais
Concorrncia
Poltica
Legislao
Governo (Cade)
Meios de Comunicao
Economia
Tecnologia
Mercado Consumidor
Gesto Empresarial
Foras Internas
Colaboradores
Acionistas
Processos
Sistemas
Comunicao
Infraestrutura
121
Anlise Externa Anlise Interna
Macroambiente Microambiente Recursos
Polticas Econmicas Sociais Legais Culturais Demogrficas Tecnolgicas
Matriz Swot
Ameaas Oportunidades
Humanos Competncias Fsicos Organizacionais
Matriz Swot
ForasFraquezas
Mercado Clientes Fornecedores Concorrentes Reguladores
122
22/11/2014
62
Posies Competitivas
Trabalho em grupo SeminrioImagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de
Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA)
22/11/2014
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Viso Estratgica
O ambiente
O plano estratgico dentro da organizao
Misso Objetivos Estratgias Plano de
portflio
125
Sobrevivncia, manuteno ou retorno a uma condio de equilbrio, viabilizadas por estratgias de apoio.
Direcionamento
Consolidao
Crescimento
Encaminhamento aos objetivos muito comum, vivel pela escolha das estratgias de apoio
DiversificaoBusca de objetivos quando se verificam sinais de esgotamento do modelo atual.
Estratgias - Enfoque
126
22/11/2014
64
Liderana em Custos
Diferenciao
EnfoquePorter
Lder
Desafiante
Seguidor
Ocupante de Nicho
Posio de
Mercado
Sobrevivncia
Crescimento
Manuteno
Desenvolvimento
Corporativo
Nvel Negcio
Nvel Negcio
Nvel Corporativo
Modelos de Estratgias
127
Posies Competitivas
Defesa
Expanso do mercado total.Proteo da participaomercado.Expanso da participaomercado.
Lder
AtaqueDefinio do objetivo estratgico e do concorrente.Escolha de uma estratgiade ataque
Desafio
Imitao Cpia/ ClonagemAdaptao/Pirataria
Seguidor
EspecializaoDeterminado produto/cliente/servio e nichos mltiplos
Nicho
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ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
129
ESTRATGIA X TTICA
Quando se fala em estratgia fala-se tambm em ttica, o que significa que ambas no so a mesma coisa.
A estratgia global e afeta toda a organizao, enquanto a ttica refere-se a partes ou reas da organizao. A estratgia abrange um perodo de tempo maior, enquanto a ttica parcelada em perodos menores de tempo. O alcance da estratgia mais amplo que o da ttica.
22/11/2014
66
Matriz de Crescimento de Produto/Mercado
Ao procurar o lucro, a organizao precisa considerar seus mercados e
seus produtos para decidir se continua a fazer o que est fazendo agora
apenas fazendo cada vez mais e melhor ou se aventura em um novo
risco.
A matriz de crescimento de produto/mercado proposta por Igor Ansoff
descreve essas opes. Para Ansoff, em termos genricos, existem quatro
estratgias de crescimento de produto-mercado, como no quadro abaixo:
Penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto;
Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;
Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicao;
Diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
22/11/2014
67
MERCADOS
ATUAIS NOVOS
PR
OD
UT
OS
AT
UA
IS
PENETRAO DE MERCADO
Natura Aquarela
Natura Chronos
Natura Diversa
Natura Ekos
Natura Erva Doce
Natura Faces
Natura Fotoequilbrio
Natura Mame e Beb
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
Natura Chronos
Natura Diversa
Natura Ekos
Natura Mame e Beb
NO
VO
S
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Antissinais para homens
Sais de banho
Linha de Esmalte para Unhas
Lenos umedecidos
DIVERSIFICAO
Novas linhas, ou
Adaptao de produtos de linhas existentes
ESTRATGIA DE CRESCIMENTO MATRIZ ANSOFF
NATURA 2008
Natura Natur
Natura Plant
Natura Todo dia
Perfumaria Natura
Higiene Oral
Estratgias Genricas - PORTER
Deixe claro seu posicionamento para o mercado
22/11/2014
68
CERCA DE TRINTA ANOS ATRS...
A Microsoft tinha menos de dez empregados
O Boticrio era uma farmcia de manipulao em Curitiba
A TAM era uma empresa de taxis-areos e a Gol uma empresa de
transporte urbano no interior do Rio de Janeiro
A VARIG tinha 70% do mercado brasileiro de aviao comercial. A
VASP, 20%.A Transbrasil, 10%
Hermes Macedo era o segundo maior varejista brasileiro do Rio
Grande ao Grande Rio
Estrela era dona de 60% do mercado brasileiro de brinquedos
Planejamento Tempo Envolve
Estratgico Longo Prazo misso e objetivos
Ttico Mdio Prazo objetivos e metas departamentais
Operacional Curto Prazo objetivos e metas para unidades
operacionais
Operacional: ganhar uma batalha.
Estratgico: ganhar uma guerra.
Tipos de Planejamento
136
22/11/2014
69
Mensurveis
Especficos
Desafiadores, porm
alcanveis
Claros
Escritos
Objetivos Eficazes
Objetivos
137
Indicam o que queremos atingir.
Representam onde queremos chegar.
So situaes idealizadas.
Devem estar relacionados com a misso da empresa.
Objetivos Estratgias
Aquilo que queremos conseguir
Caminhos para se alcanar os objetivos
Objetivos
138
22/11/2014
70
.Descrevem os resultados pretendidos pela empresa em determinado prazo para cumprir a misso:
nvel de lucro desejado para e empresa.
posio no mercado.
reputao.
responsabilidade social.
nvel de qualidade.
Podem ser qualitativos ou quantitativos
Objetivos
139
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Como quero estar nos prximos 12 ou
24 meses ou em cinco ou dez anos?
Como quero trabalhar?
Para quem quero vender? Para uma
empresa ou um mercado especfico,
ou para fora do estado?
Quanto dinheiro quero ter e qual o
tamanho do meu sonho ou negcio?
22/11/2014
71
Trabalho em grupo Seminrio
Imagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA) Traar estratgias e os objetivos estratgicos.
22/11/2014
72
Alvos parciais a serem alcanados pelas unidades
da organizao, desdobrados a partir do Objetivo
Estratgico.
Pressupe a definio dos recursos, prazos e
responsveis pelo seu atingimento.
Metas
143
a expresso concreta dos objetivos quantificados em prazos definidos:
40% de nvel de lucro desejado para o prximo ano.
obter 30% de participao de mercado.
aumentar o faturamento em 25%.
lanar 2 produtos por ano.
ter um nvel de qualidade de 99%.
Metas
144
22/11/2014
73
Misso da empresa
Propsitos Postura Estratgica
Objetivos da Empresa
Objetivos dos Processos
Marketing Produo Finanas RH
Metas Metas Metas Metas
Nvel 01
Nvel 02
Nvel 03
Nvel 04
Hierarquia dos Objetivos e Metas
145
Objetivos
TemasIndicadores deDesempenho Atual
1 ano 2 ano 3 ano
Resultados
Planejado
Crescimento Faturamento ou Produo
RentabilidadeReceita lquida/Patrimnio
Lquido e/ou Lucro lquido/Patrimnio lquido
Participaode mercado
Faturamento/Faturamentosetor ou Produo/Produo
do setor15 20 25 30
QualidadeNvel de satisfao do
cliente
Indicadores de Desempenho
146
22/11/2014
74
Exemplos de Indicadores de Produtividade
Supermercados Vendas/m2
IndstriaAutomobilstica
Vendas/Nmero Funcionrios
Siderurgia Toneladas Ano/N. Funcionrios
Bancos N. Clientes/N. Funcionrios
Crescimento Aumentar o faturamento em x % at __
Rentabilidade Atingir a rentabilidade de Y % at _____
Participao deMercado
Ter Z % do mercado at _______
Qualidade Atingir o nvel Q de qualidade at _____
Indicadores de Desempenho
147
Objetivos
148
22/11/2014
75
Quem no mede no gerencia. Quem no gerencia no melhora.
Joseph Juran
Indicadores de Desempenho
149
Indicadores de desempenho
22/11/2014
76
Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho so medidas numricas e objetivas da eficincia e da eficcia das entidades gestoras relativamente a aspectos especficos da atividade desenvolvida ou do comportamento dos sistemas.
Cada indicador expressa o nvel do desempenho efetivamente atingido, facilitando a comparao entre objetivos de gesto DE ACORDO COM AS ESTRATGIAS DA ORGANIZAO e resultados obtidos.
151
Indicadores de Desempenho
Devem se:
Mensurveis: Possveis de serem expressos em nmeros.
Compreensvel: Linguagem simples e clara.
Abrangente: Abranger processos primrios e sub-processos que afetemqualidade do produto.
Aplicvel: Devem ser flexveis para se adaptar condio de uso.
Mantido com facilidade: De fcil obteno, sem altos custos para suaobteno.
22/11/2014
77
Indicadores de Desempenho
Outcomes
O que? => OBJETIVOS
Medem o efeito
Drivers
Como? => FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Medem as aes
153
Indicadores de Desempenho
Resultantes
de Efeito
de Controle
de Resultado
Direcionadores
Causadores
de Verificao
de Tendncia
Outcomes Drivers
Tambm chamados de... Tambm chamados de...
http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/cursos/364/curso-de-avaliacao-de-desempenho-por-competenciashttp://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/cursos/364/curso-de-avaliacao-de-desempenho-por-competencias
22/11/2014
78
Indicadores de Desempenho
155
Opes estratgicas
Emagrecimento
Conforto
Segurana
Bem Estar
Aes Estratgicas
Dieta
Exerccios Fsicos
Cirurgia
Objetivo
Reduzir taxa de gordura
Outcomes
Taxa de reduo de peso
ndice de massa corprea
Taxa de permetro
Fatores crticos de sucesso
Ingerir menos alimentos calricos
Drivers
Quantidade de caloria
Quilmetros Percorridos
Passos dados
Pontos consumidos
INDICADOR
Elemento capaz de medir a evoluo do
problema. Deve ser coerente com o objetivo,
ser sensvel contribuio das principais aes
e apurvel em tempo oportuno.
Exemplos:
Objetivo: Reduzir o analfabetismo no Pas
Indicador: Taxa de analfabetismo (relao entre a populao no alfabetizada e a
populao total)
Objetivo: Reduzir a mortalidade infantil
Indicador: Taxa de mortalidade infantil (relao entre o nmero de bitos de
crianas com menos de 1 ano de idade e o nmero de crianas nascidas vivas)
22/11/2014
79
INDICADORES SO INDISPENSVEIS
PARA SABERMOS:
Aonde queremos chegar.
Como podemos melhorar.
Em que ponto do caminho ns estamos.
Como esto os resultados dos nossos esforos.
O que deve ser feito para atingirmos o objetivo.
Quanto falta para atingirmos o objetivo.
Gesto empresarial
22/11/2014
80
ESTRUTURANDO UM SISTEMA DE
MEDIO DE DESEMPENHO
Definir os objetivos estratgicos. Ex.: qualidade, custo, agilidade.
Definir indicadores de desempenho para os objetivos estratgicos.
Relacionar os objetivos estratgicos com os processos.
Definir os objetivos dos processos, coerentes com os objetivos estratgicos.
Definir os indicadores de desempenho dos processos.
ESTRUTURANDO UM SISTEMA DE
MEDIO DE DESEMPENHO
Definir a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho nos diversos nveis de gesto (frequncia de anlise, responsvel pela anlise e forma de apresentao).
Estabelecer metas para os indicadores relacionados aos objetivos estratgicos.
Desdobrar as metas nos diversos nveis e funes da organizao.
22/11/2014
81
Exemplos:
Indicador: Taxa de analfabetismo
Unidade de Medida: Percentagem
Indicador: Taxa de mortalidade infantil
Unidade de Medida: 1/1000 (1 bito para cada 1000 nascimentos)
ATRIBUTOS DO INDICADOR
Unidade de Medida:
Padro escolhido para mensurao da relao adotada
como indicador.
ATRIBUTOS DO INDICADOR
Exemplos:
Periodicidade: Dirio, Mensal, Trimestral, Semestral, Anual
Periodicidade:
Frequncia com a qual o indicador apurado.
22/11/2014
82
Frmula de Clculo:
Demonstra, de forma sucinta e por meio
de expresses matemticas, como
calcular o valor do indicador.
ATRIBUTOS DO INDICADOR
DEFININDO OS MELHORES
INDICADORES PARA A EMPRESA:
TAXA Uma comparao entre duas ou
mais informaes da mesmagrandeza.
% BOM
NDICE Uma comparao entre duas ou
mais informaes de grandezasdiferentes
Exemplo:
Faturamento
Qdadeempregados
IDEAL
TIPOS DE INDICADORES
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O que? Quem? Quando? Onde? Por que? Como?
O QUE vai ser medido, em linguagem da Organizao
QUEM vai efetuar a medio do indicador (coletar e compilar dados)
Qual a frequncia da medio?
ONDE a medio deve ser feita?
Justificar o POR QU de cada medio(que desejo ou necessidade est sendo atendido).
Explicar COMO efetuar a medio (frmula, ou apontar o procedimento equivalente).
ESTRUTURA DE INDICADORES
Indicadores de Desempenho
165
Objetivos Indicadores Forma de medio MetaFrequncia da
medio
Frequncia de
anlise
Superar expectativas do cliente
Entrega no prazo
Qdade de pedidos entregues no
prazo x100/qdade pedidos
entregues
> 90% entregue no
prazoMensal Semestral
Satisfao do clienteQdade de clientes satisfeitos X
100/qdade clientes pesquisados
>90% clientes
satisfeitosSemestral Semestral
Satisfazer os scios Aumento da produtividadeValor faturado/quantidade de
colaboradores
Aumentar em 2%
ao msMensal Trimestral
Prestar servios com excelnciaErros num processo
Quantidade de erros X
100/quantidade de doc. emitidos< 1% de erros Mensal Trimestral
Reduzir falhas Quantidade de ocorrncias < 1% Mensal Trimestral
Minimizar os riscos e impactos
ambientaisAo em prol do meio ambiente
Quantidade de aes em prol do
meio ambiente
Mais de 1 ao a
cada 2 mesesBimestral Semestral
Melhorar segurana no trabalhoAes em prol da Segurana de
TrabalhoQuantidade de aes
Mais de 1 ao a
cada 2 mesesBimestral Semestral
Melhorar Sade Ocupacional Cumprir integralmente o PCMSO Monitorar o PCMSO ____ Semestral Semestral
Capacitar e desenvolver os
colaboradoresCapacitao dos colaboradores
N horas de capacitao X Nparticipantes
20h/h ao ano Mensal Anual
TABELA DE INDICADORES
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TABELA DE INDICADORES
Objetivos IndicadoresForma de
medioMeta Melhor
Frequncia
da medio
Frequncia
de anlise
Resultado
encontrado
Responsvel
pela anlise
Anlise/
FatoCausa
Ao
proposta
Responsvel
pela ao
Partes interessadas do processo .
Processo daorganizao
(gerentes eempregados)
Fornecedorde recursos(acionistas)
Processodo cliente(clientes emercados)
Processo dofornecedor
(fornecedores)
Sociedade(autoridades
e comunidades)
bens eservios
bens eservios
facilidadese fundos
concessese restries
recursos e atividades
necessidadese expectativas
168
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85
95 96
META DOPRESIDENTE
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
AES PRIORITRIASDO PRESIDENTE
95 96*
META DOSUPERVISOR
DIRETORDIRETOR
GERENTEGERENTE
SUPERVISORSUPERVISOR
PRESIDENTE
DIRETOR
GERENTE
SUPERVISOR
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
AOESPRIORITRIASDO SUPERVISOR
1
2
IIIII
3
IIIII4
5 6
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
AES PRIORITRIASDO GERENTE
IIIII
IIIII
IIIII IIIII
AES PRIORITRIASDO DIRETOR
META DOGERENTE
95 96
*
95 96
*
META DODIRETOR
PLANO DE AO
WHAT
1 IIIII
2 IIIII
3 IIIII
4 IIIII
WHO WHEN WHERE WHY HOW
Plano Ttico - Gerenciamento de Metas
Gerenciar os processos para atingimento de metas.
169
Ferramenta que permite a anlise focada nas
reas crticas de sucesso e nos objetivos
estratgicos.
Controla a performance das mais diversas
reas simultaneamente.
Conjunto de medidas financeiras e no-
financeiras.
BALANCED SCORECARD BSC
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Viso
Para satisfazer aos acionistas queobjetivos Financeiros devem
ser atingidos?
Para atingir aos objetivosfinanceiros que necessidadesdos clientes devem ser atendidas?
Para satisfazer aos clientes e acionistas, em quais processos internos a empresatem de ser excelente?
Para atingir as metas, como a empresadeve aprender e inovar?
Financeiro
Cliente
Interno
Aprendizado e Crescimento
Balanced Scorecard
171
Traduzir as estratgias para que todos as entendam
Alinhar a organizao aos objetivos estratgicos
Envolver a organizao na implementao das aes estratgicas
Constituir um ambiente de permanente transformao
Processos de aprendizado e melhoria contnua
OBJETIVOS DO BSC
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Financeira
resultados quanto aos objetivos de: aumentar receita, diminuir custos, aumentar a produtividade e reduzir riscos
Cliente
anlise da perspectiva do cliente: satisfao, confiana, preferncia
Processos internos
inovaes, entrega, servios, lucro, produtividade
Aprendizagem e crescimento
satisfao, performance e envolvimento dos colaboradores
PERSPECTIVAS DO BSC
Perspectivas Financeiras
"Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveramos ser
vistos pelos nossos acionistas?"
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectivas Processos
"Para satisfazermos nossos acionistas e
clientes, em que processos de negcios
devemos alcanar a excelncia?"
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Aprendizado e Crescimento
"Para alcanarmos nossa viso, como
sustentaremos nossa capacidade de
mudar?"
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Clientes
"Para alcanarmos nossa viso, como
deveramos ser vistos pelos nossos
clientes?"
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Viso e
Estratgia
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Trabalho em grupo SeminrioImagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA) Traar estratgias e os objetivos estratgicos. Estabelecer indicadores com metas para os objetivos
estratgicos.
EFICCIAMedida da extenso para
que as atividades planejadassejam realizadas e obtidosos resultados planejados
EFICINCIARelao entre
o resultado obtido eos recursos utilizados
Efeito
Causas
Fim
Meios
O que?
Como?
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Trabalho em grupo SeminrioImagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA)
Traar estratgias e os objetivos estratgicos. Estabelecer indicadores com metas para os objetivos
estratgicos.
PLANO DE AO
Define o que ser feito e quem dever fazer.
Aes a serem desenvolvidas
Quem ser o responsvel pela atividade
Perodo no qual a atividade ser desenvolvida
Custo da atividade
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PLANO DE AO
Uma das principais etapas do Plano Estratgico;
Sntese das atividades pretendidas no perodo;
Representa uma espcie de cronograma de atividades mercadolgicas, podendo ser considerados componente chave para atividade de planejamento;
Algumas empresa desenvolvem apenas o plano de ao.
181
PLANO DE AO
Deve incluir todas as etapas determinadas no desenvolvimento da estratgia que necessitem de alguma ao.
182
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QUESTES A RESPONDER PARA UM PLANO DE AO
O que fazer?
Depende de qu?
Quem vai fazer?
Por qu vai fazer?
Como vai fazer?
At quando deve ser feito?
Quanto custa?
5W3H - What (O qu), Who (Quem), When (Quando), Why (Porqu), Where (Onde), How (Como), How Much (Quanto Custa), How Many (Quantidade)
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AES A SEREM IMPLEMENTADAS
Para MINIMIZAR as FRAQUEZAS identificadas
Para PREVENIR-SE quanto s AMEAAS identificadas
Para POTENCIALIZAR as FORAS identificadas
Para EXPLORAR as OPORTUNIDADES identificadas
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Trabalho em grupo SeminrioImagine uma empresa (4 a 6 Scios) Razo social Negcio Misso Viso Valores e/ou Princpios Fatores crticos de sucesso Anlise do setor competitivo - Cinco foras de Porter Traar a matriz BCG. Anlise de SWOT (FOFA) Traar estratgias e os objetivos estratgicos. Estabelecer indicadores com metas para os objetivos
estratgicos. Preparar um plano de aes.
Obrigado
Darci Augusto Bento (031) 4102 4554 9224-1221
consultoria@vajrac.com.br
IBM - Mensagem de fim de ano (2009).wmvIBM - Mensagem de fim de ano (2009).wmv
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