Pp cozer v2

O Processo da Estratégia - Mintzberg

Planejamento Estratégico – Profº Mateus Cozer.

• Adler L. Varela 11.109.726-7

• Fernanda S. Olival 11.108.047-9

• Gabriella de M. Liba 11.109.395-1

• Karina L. Kano 11.109.884-4

AGENDASEÇÃO I – ESTRATÉGIAEstratégia: conceitos e definiçõesAnalisando a estratégiaMoldando a estratégiaEstratégia como tomada de decisão

SEÇÃO II – FORÇASConhecimentoOrganizaçãoColaboração

SEÇÃO III – CONTEXTOSAdministrando empresas iniciantesAdministrando especialistasAdministrando inovação

ESTUDOS DE CASOLVMHAmBev

SEÇÃO I:ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA

OS CINCO Ps:

Plano;

Pretexto;

Padrão;

Posição;

Perspectiva.

AS QUATRO

DIMENSÕES:

Metas, políticas e

programas;

Poucos conceitos e

principais forças;

Lidar com o

imprevisível e o

desconhecido;

Estratégias

hierárquicas.

CARACTERÍSTICAS

DA ESTRATÉGIA

EFICAZ:

Objetivos claros;

Manter a iniciativa;

Concentração;

Flexibilidade;

Liderança coordenada

e comprometida;

Surpresa;

Segurança.

ESTRATÉGIA

POSIÇÕES ESTRATÉGICAS

Posicionamento baseado em variedade;

Posicionamento baseado em necessidade;

Posicionamento baseado em acesso.

TIPOS DE AJUSTES

Ajuste de primeira ordem: consistência simples

Ajuste de segunda ordem: atividades são reforçadas

Ajuste de terceira ordem: otimização do esforço

ANALISANDO A ESTRATÉGIAATRIBUTOS INTERNOS (RECURSOS E CAPACIDADES):

Recursos financeiros;

Recursos físicos;

Recursos humanos;

Recursos organizacionais.

• Agregam valor?

• Quantas empresas já possuem essesrecursos?

• As que não possuem enfrentamdesvantagem de custo para obtê-los?

• A empresa explora todo potencialcompetitivo dos seus recursos?

AMEAÇAS À

SUSTENTABILIDADE:

Imitação;

Substituição;

Impedimento;

Redução.

CINCO GRUPOS DE ESTRATÉGIA:

Localizar o negócio principal da empresa;

Diferenciar o negócio principal da empresa;

Elaborar o negócio principal da empresa;

Ampliar o negócio principal da empresa;

Reconceber o negócio principal da empresa.

ANALISANDO A ESTRATÉGIAEstratégia de:• diferenciação de preço;• diferenciação de imagem;• diferenciação de suporte;• diferenciação de qualidade;• diferenciação de design;• penetração;• pacote;• desenvolvimento de mercado;• desenvolvimento de produto;• diversificação

Mercado:• de massa;• fragmentado;• segmentado;• restrito;• geográfico;• emergente;• maduro;• desgastado;• em erupção.

Estratégia de:• commodity;• segmentação;• nicho;• personalização;• perfuração;• reforço;

Desajustes:• de capacidade;• de competência;• de projeto;• de perda;• míope;• de localização

MOLDANDO A ESTRATÉGIA

• Planejar x Moldar

• Estratégias Deliberadas X Estratégias Emergentes

• Estratégias Deliberadamente Emergentes

ESTRATÉGIA COMO TOMADA DE

DECISÃO

• Construir Intuição Coletiva

• Estimular o Conflito Rápido

• Manter um ritmo disciplinado

• Enfraquecer o comportamento político

SEÇÃO II:FORÇAS

CONHECIMENTO

• Prática/ Vivência

• Conhecimento tácito

ORGANIZAÇÃO

• “A organização é uma grande força na sociedade atual: Nascemos em uma

organização chamada hospital e somos enterrados por uma organização chamada funerária (...)”

Fonte: Mintzberg, 2006, p.186

ORGANIZAÇÃOOs mecanismos básicos de coordenação

Fonte: Mintzberg, 2006, p.187

A organização empreendedora

Fonte: Mintzberg, 2006, p.195

ORGANIZAÇÃO

A organização máquina

Fonte: Mintzberg, 2006, p.196

A organização profissional

Fonte: Mintzberg, 2006, p.196

A organização diversificada

Fonte: Mintzberg, 2006, p.196

ORGANIZAÇÃOA organização inovadora

Fonte: Mintzberg, 2006, p.197

A organização missionária

Fonte: Mintzberg, 2006, p.198

COLABORAÇÃO: Criando conhecimento

por meio de colaboração• Explorando o conhecimento colaborativo

COMPARTILHA-MENTO DE

TECNOLOGIA

INTERAÇÕES ENTRE JV E

CONTROLADORA

MOVIMENTO DE PESSOAL

ASSOCIAÇÕES ENTRE EMPRESAS CONTROLADORAS

E ESTRATÉGIAS DA ALIANÇA

• Fatores facilitadores

OBJETIVOS DE APRENDIZADO

FLEXÍVEIS

COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA

CLIMA DE CONFIANÇA

TOLERÂNCIA À REDUNDÂNCIA

CAOS CRIATIVO

MIOPIA DE DESEMPENHO

SEÇÃO III:CONTEXTOS

ADMINISTRANDO EMPRESAS INICIANTES

Lidar com tumultos e inovação de maneira empreendedora – Presidente

Configuração empreendedora centrista e visionária

Produtores locais X Empreendedores

Crise Oportunidade

Criação de visão estratégica

Fonte: Mintzberg, 2006, p.274

Fonte: Mintzberg, 2006, p.268

“A burocracia profissional enfatiza a autoridade de natureza profissional – o poder da especialização.”

“O administrador da hierarquia profissional

pode não conseguir controlar os profissionais

diretamente, mas ele desempenha uma série de

papéis que podem gerar um poder indireto considerável.”

Liderança e cultura dissimulada – “Talvez seja hora dos gerentes

convencionais descerem do pódio.”

Fonte: Adaptado de Mintzberg, 2006, p.312

ADMINISTRANDO ESPECIALISTAS

“Ao contrário das organizações

profissionais, adhocracianão pode se basear em

habilidades padronizadas de seus especialistas, pois

isso desencorajaria a inovação”

“Os gerentes da adhocracia raramente

administram no sentido usual de dar ordens, ao contrário, passam boa

parte do tempo agindo em sua capacidade de

integração”

“A configuração inovadora não é

competente para fazer coisas comuns. A

adhocracia é do produtor personalizado, incapaz de padronizar e, portanto, de

ser eficiente.”

Fonte: Adaptado de www.igt.psc.br/ojs/viewarticle.php?id=400&layout=html

Fonte: Adaptado de Mintzberg, 2006, p.337

ADMINISTRANDO INOVAÇÃO

ESTUDOS DE CASO

LVMH: Levando a Arte Ocidental de

Viver para o Mundo A chave para

crescimento e sucesso

Disseminando a “Arte Ocidental de Viver”

Foco no futuro

Fonte: http://www.woratek.com/2012/06/13/marcas-de-lujo/

AmBev: A criação de um gigante

brasileiroMaiores cervejarias no mundo em 1998

Empresa País Receitas (US$ bilhões)1 Anheuser-Busch Estados Unidos 11,22 Heineken Holanda 7,33 AmBev (Antarctica + Brahma) Brasil 6,64 South African Breweries África do Sul 6,45 Carlsberg Dinamarca 4,66 Kirin Japão 4,5

7 Interbrew Bélgica 4,28 Miller Estados Unidos 4,19 Foster's Brewing Group Austrália 3,0

10 Modelo México 2,0

Fonte: Adaptado de Mintzberg, 2006, p.449

Maiores cervejarias no mundo em 2011Empresa País Receitas (US$ bilhões)

1 AB InBev Bélgica/Brasil 402 SABMiller Inglaterra 31,33 Heineken Holanda 264 Carlsberg Dinamarca 11,35 China Resources Breweries China 5,3

Fonte: Adaptado de Exame.com (25 de junho, 2012)