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PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSPráticas de Gerenciamento de ProjetosRoteiro Fundamentos em Gerenciamento de Projetos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento2Fundamentos em Gerenciamento de ProjetosRoteiro Introdução ao Gerenciamento de Projetos O Contexto do Gerenciamento de Projetos Visão geral do PMBoK3Introdução ao Gerenciamento de ProjetoO que é um projeto?É um esforço TEMPORÁRIO para criar um produto, serviço ou resultado ÚNICO
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PRPRÁÁTICAS DE TICAS DE GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOSPROJETOS
2
Práticas de Gerenciamento de Projetos
Roteiro Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
3
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
Roteiro Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Visão geral do PMBoK
4
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
É um esforço TEMPORÁRIOpara criar um produto, serviço
ou resultado ÚNICO
5
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?TEMPORÁRIO
� Começo e fim definidos� O fim é alcançado quando:
�Os objetivos são atingidos (SUCESSO)�Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos (INSUCESSO)
�A necessidade que originou o projeto não existe mais (INSUCESSO)
� Não é necessariamente curto
6
Introdução ao Gerenciamento de ProjetosO que é um projeto?ÚNICO
� Algo que nunca havia sido feito (consideradas todas as suas características)
� A presença de elementos repetitivos não muda o caráter único
� O produto, serviço ou resultado pode ser único mesmo que pertença a uma categoria maior� Por exemplo: Prédio de escritórios
7
Introdução ao Gerenciamento de ProjetosO que é um projeto?
É um empreendimento não repetitivo (temporário), com uma seqüência bem definida de eventos com início e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto, serviço ou resultado (único) que se caracteriza por:
� Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo);
� Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e� Ser concluídas em prazo especificado (Tempo).
a tríplice restrição !!!
Custo
TempoEscopo
8
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Projetos x AtividadesProjetos
� Temporário� Original� Multifuncional� Resultado é incerto� Foco na integração
Atividades� Permanente� Repetitivo� Funcional� Resultado previsível� Foco na disciplina
Características distintivas:�Atividades são contínuas e repetitivas;�Projetos são temporários e únicos;�Projetos envolvem um grau de incerteza.
9
Introdução ao Gerenciamento de ProjetosPortfólio, Programas e Projetos
Ger. PortfolioDefinir Curso deAção e Estratégia
Ger. ProjetoEntregar Soluções
Ger. ProgramaCoordenar Múltiplos Projetos
10
Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos
Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outrostrabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamentoefetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivosestratégicos de negócio.
Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outrostrabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamentoefetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivosestratégicos de negócio.
Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas.
Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas.
É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único.
É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único.ProjetoProjeto
PortfólioPortfólio
ProgramaPrograma
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.
É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.
SubprojetoSubprojeto
11
Portfólio e Programas
Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos.
Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos.
É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programapara alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos.
É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programapara alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos.
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de Programas
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo”.
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo”.
12
Introdução ao Gerenciamento de ProjetosFatores Críticos de Sucesso
PRAZO É PRAZO !PRAZO É PRAZO !
13
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso
� Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais� Cumprimento do Orçamento� Cumprimento do Cronograma� Satisfação dos Interessados� Benefícios para o patrocinador
14
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Sucesso em um Projeto
Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus principais stakeholders.
15
� São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Ex.:� Gerente de projetos� Consumidor (usuário final e seu cliente)� Parceiros� Equipe � Patrocinador� Concorrentes
Stakeholders ( Partes interessadas)
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
16
A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos requisitos para garantir o sucesso do projeto.
Stakeholders positivos: provavelmente se beneficiarão com o sucesso do projetoStakeholders negativos: provavelmente serão prejudicados com o sucesso do projeto
Gerenciamento dos Stakeholders
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
17
Relação entre os Stakeholders e o Projeto
Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
18
O gerenciamento dos stakeholders se baseia no Plano de Gerenciamento dos Stakeholders
Gerenciamento dos Stakeholders (passo a passo)
IdentificaçãoDesenvolvimento de ações /
comunicações
Gerenciamento dos Stakeholders
Análise do envolvimento
Monitoramento e Controle do Plano
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
19
Administração geral
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento do projeto
Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição
20
Gerente de Projetos deve
Selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para:• montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto considerando habilidades e conhecimentos técnicos e humanos;
• garantir que a equipe tem todas as condições necessárias para desenvolver o seu trabalho;
• gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos interpessoais e organizacionais;
• servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do projeto;
• analisar constantemente a melhor alternativa para alcance do objetivo do projeto;
• gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders.
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
21
Liderança
• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.
Comunicação
• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.
Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.
• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e vários níveis do projeto.
Principais Habilidades do Gerente de Projetos
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
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Solução de Problemas
• Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento de uma solução viável.
• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar soluções que melhor se adequem ao momento.
Influência na Organização
• Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização.
• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa (no sentido positivo).
Principais Habilidades do Gerente de Projetos
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
23
� Estruturas Organizacionais
� A estrutura da organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos tornam- se disponíveis para o projeto� Varia num amplo spectrum, da funcional à projetizada
Influências Organizacionais
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
24
Visão Geral do PMBoK
CustoCustoTempoTempo
QualidadeQualidadeEscopoEscopo
AquisiçõesAquisições
RHRH
RiscosRiscos
ComunicaçãoComunicaçãoINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO
Áreas de Conhecimento
Composição
25
ComposiçãoÁreas de Conhecimento
� Gerência de Escopodescreve os processos necessários para assegurar que o projetocontemple todo e somente o trabalho requerido para completaro projeto com sucesso
� Gerência de Tempodescreve os processos necessários para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido
� Gerência de Custodescreve os processos necessários para assegurar que o projeto se encerrará dentro do orçamento
� Gerência de Qualidadedescreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas
Visão Geral do PMBoK
26
� Gerência de Recursos Humanosdescreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas
� Gerência de Comunicaçãodescreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto
� Gerência de Riscodescreve os processos necessários na identificação, análise e controle dos riscos inerentes ao projeto
� Gerência de Aquisiçõesdescreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora da organização
� Gerência da Integraçãodescreve os processos necessários para assegurar a perfeita coordenação entre todos os processos envolvidos
ComposiçãoÁreas de Conhecimento
Visão Geral do PMBoK
27
• Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo;
• Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às entradas para produzir as saídas;
• Saídas: documentos ou resultados do processos.
Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto”
Visão Geral do PMBoK
Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição
28
� Processos de iniciação� Define e autoriza o projeto ou fase do projeto
� Processos de planejamento� Define e refina os objetivos e planeja o caminho necessário para alcançá-los
� Processos de execução� Coordena pessoas e outros recursos para executar o plano
GruposFormação
Visão Geral do PMBoK
29
� Processos de monitoramento e controle� Medem e monitoram o projeto regularmente para identificar variações do plano, de forma que ações corretivas possam ser traçadas quando necessário
� Processos de encerramento� Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e concluem o projeto ou fase de forma organizada
GruposFormação
Visão Geral do PMBoK
4.4 Orientar e gerenciar a
execução do projeto
4.5 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
4.6 Controle integrado de
mudanças
5.1 Planejamento do escopo
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificação do escopo
5.5 Controle do escopo
6.6 Controle do cronograma
6.1 Definição da atividade6.2 Seqüenciamento de atividades6.3 Estimativa de recursos da atividade6.4 Estimativa de duração da atividade6.5 Desenvolvimento do cronograma
7.1 Estimativa de custos
7.2 Orçamentação
8.1 Planejamento da qualidade8.2 Realizar a garantia da
qualidade
8.3 Realizar o controle da
qualidade
9.1 Planejamento de recursos humanos
10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das
Informações
10.3 Relatório de desempenho
10.4 Gerenciar as partes
Interessadas
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos
11.3 Análise qualitativa de riscos
11.4 Análise quantitativa de riscos
11.5 Planejamento de respostas a riscos
11.6 Monitoramento e Controle
de Riscos
12.1 Planejar compras e aquisições
12.2 Planejar contratações
12.3 Solicitar respostas de
fornecedores
12.4 Selecionar fornecedores
12.6 Encerramento
do contrato
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
7.3 Controle de custos
4.3 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto4. Integração
5. Escopo
7. Custos
12. Aquisições
11. Riscos
8. Qualidade
9. RH
10. Comunicações
6. Tempo
4.1 Desenvolver o termo
de abertura do projeto
4.2 Desenvolver a
declaração de escopo
preliminar do projeto
4.7 Encerrar o projeto
9.2 Contratar ou mobilizar
a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe
do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto
12.5 Administração de contrato
Visão Geral do PMBoK
31
Processos de EncerramentoProcessos de Encerramento
Processos de Monit./ ControleProcessos de
Monit./ ControleProcessos de Execução
Processos de Execução
Processos dePlanejamentoProcessos dePlanejamento
Processos de Iniciação
Processos de Iniciação
Iniciação
32
Iniciação
Roteiro O Início de um Projeto
O Objetivo do Projeto
Termo de Abertura do Projeto
Premissas
Restrições
33
–Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização.
–Os projetos são freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de umaorganização, seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado.
O Início de um ProjetoO Início de um Projeto
34
• Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações:
Necessidade do negócio:
Problema ouOportunidade
A alta gerência precisa decidir como responder a esses“estímulos” e para quais projetos deve fornecer
autorização e termo de abertura.
– uma demanda de mercado– uma solicitação de um cliente– um avanço tecnológico– um requisito legal/regulatório– uma necessidade social
O Início de um ProjetoO Início de um Projeto
35
O Objetivo do ProjetoO Objetivo do Projeto
• Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir
• Deve seguir a regra SMART:
• Specific (específico)
• Measurable (mensurável)
• Accurate (exato)
• Realistic (realista)
• Time bounded (limitado no tempo)
Objetivo do Projeto
36
Exemplo 1:
1. Construção de depósitos para mantimentos
2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor de R$ 60.000,00
Exemplo 2:
1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados
2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração dafolha de pagamento
O Objetivo do ProjetoO Objetivo do Projeto
Objetivo do Projeto - Exemplos
37
Termo de Abertura do ProjetoTermo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto naorganização.
OO TermoTermo de de AberturaAbertura do do ProjetoProjeto é o é o documentodocumento que que autoriza formalmente autoriza formalmente o o inícioinício de um de um projetoprojeto nanaorganizaçãoorganização..
38
• Termo de abertura do projeto (Project Charter)1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade
formal na estrutura organizacional;2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto;3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para
usar recursos organizacionais nas atividades do projeto;4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto;5. Contém ou faz referência:
- às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar- ao escopo do produto ou serviço a ser entregue- aos benefícios à organização
6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.
Termo de Abertura do ProjetoTermo de Abertura do Projeto
39
PremissasPremissas
• Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o projeto;
• São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado;
• Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamentodo projeto;
• A premissa precisa ser específica, precisa e clara;
• As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto.
Exemplos:
1. “O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto”
2. “Despesas extras serão custeadas pela contratante”
3. “Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia”
4. “A cotação do dólar é R$ 2.50”
40
RestriçõesRestrições
• Fatos concretos que limitam as opções da equipe;
Exemplo:
1. “O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2004”
2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”
3. “Todos os produtos devem atender às especificações da normaISO XXXXX”
EscopoEscopoCCustousto
TempoTempo
A tríplice restrição!
41
Processos de EncerramentoProcessos de Encerramento
Processos de Monit./ ControleProcessos de
Monit./ ControleProcessos de Execução
Processos de Execução
Processos dePlanejamentoProcessos dePlanejamento
Processos de Iniciação
Processos de Iniciação
Planejamento
42
Planejamento do Projeto
Roteiro Planejamento do Escopo
Estrutura Analítica do Projeto
Planejamento do Tempo
Planejamento dos Custos
Planejamento dos Recursos Humanos
Planejamento das Comunicações
Planejamento dos Riscos
Indicadores
43
Planejamento do Projeto
Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-
los.
“Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor”.
44
• Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço.
• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções especificados.
“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000
Planejamento do Escopo
45
Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é umarepresentação gráfica e detalhada de todo o
escopo do projeto.
A A EstruturaEstrutura AnalíticaAnalítica do do ProjetoProjeto (EAP) é (EAP) é umaumarrepresentaçãoepresentação gráfica e detalhada dgráfica e detalhada de e todotodo o o
escopo do projetoescopo do projeto..
• O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS);• É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto;• Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto;• É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;• O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho
necessário para o alcance dos objetivos do projeto;• A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem
visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle.
46
Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
Exemplo
47
Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
48
• Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto.
• Cada pacote de trabalho deve possuir:1. um código de identificação único;2. Um deliverable específico e verificável;3. Um único responsável pela sua entrega;4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento) ;
5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados;
6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados;
7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente.
Conceito de Pacote de TrabalhoConceito de Pacote de Trabalho
Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
49
Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
Exemplo
50
• O nível de detalhe depende da complexidade e características do projeto
• A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a efetiva gerência do projeto
• O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade gerencial humana)
• A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis• Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número
de níveis
Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
Nível de detalhe
51
• Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP.
Projeto
Deliverables
Elementos
intermediários
Pacotes de trabalho
Detalhes do especialista: Atividades e tarefas
Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
• Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as descrições dos componentes de trabalho.
52
Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
• Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto
• Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo
• Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades
• Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders
• Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto
• Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento
• Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto
• Pode ser reutilizada em outros projetos
Benefícios da EAP
53
ProjectPlanning
1.1.1
ProjectControl
1.1.2
ProjectData
1.1.3
ProjectManagement1.1
ProductDesign
1.2.1
SystemsIntegration
1.2.2
Test &Evaluation
1.2.3
SystemsEngineering
1.2
CPUAcquisition
1.3.1
AuxiliaryEquipment
1.3.2
PrinterAcquisition
1.3.3
HardwareAcquisition
1.3
OperatingSystem
1.4.1
Database1.4.2
ApplicationDevelopment1.4.3
SoftwareDevelopment1.4
FacilityPlans
1.5.1
FacilityModification1.5.2
FacilityInstallation
1.5.3
FacilitiesModifications1.5
TrainingPlans
1.6.1
TrainingCourses
1.6.2
TrainingDevelopment1.6
InformationSystem
1.
Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
Exemplo
54
Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto
Elaboração participativa
55
Planejamento do TempoPlanejamento do Tempo
Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo.Inclui todos os processos necessários para Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo.planejar como concluir o projeto no prazo.
Envolve:6.1 – Definição das atividades6.2 – Sequenciamento das atividades6.3 – Estimativa de recursos da atividade6.4 – Estimativa de duração da atividade6.5 – Desenvolvimento do cronograma
56
Definição das atividadesDefinição das atividades
Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do
projeto.
Identificar as atividades que devem ser Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do executadas para a entrega dos produtos do
projeto.projeto.
- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos(deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de recursos necessários e duração.
- Os pacotes de trabalho são decompostos em componentesmenores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma.
57
Identificar e documentar a seqüência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a
relação de dependência entre elas.
Identificar e documentar a seqüência lógica que as Identificar e documentar a seqüência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a atividades devem ser realizadas e estabelecer a
relação de dependência entre elas.relação de dependência entre elas.
Seqüenciamento de atividadesSeqüenciamento de atividades
58
Diagramas de Rede do Projeto
Representações esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependências).Geralmente são desenhados da esquerda para direita para refletira ordem cronológica dos acontecimentos.
Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em seqüência (série) ou simultaneamente (em paralelo).
Seqüenciamento de atividadesSeqüenciamento de atividades
59
Método do diagrama de precedência (MDP)Activity on node (AON)
Caixas (nós) representam atividades e setas mostram dependências
Início Fim
A
C D
E
B
Seqüenciamento de atividadesSeqüenciamento de atividades
60
Tipos de Relacionamento
1. (FS) Término – Início: atividade A deve terminar para que a B possa iniciar
A B
2. (SS) Início – Início: atividade A deve iniciar em conjunto com a B
A B
Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação.
Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio.
Seqüenciamento de atividadesSeqüenciamento de atividades
61
Tipos de Relacionamento
3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em conjunto com o término da Atividade B
A B
4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do término da Atividade B
A B
Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.
Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.
Seqüenciamento de atividadesSeqüenciamento de atividades
62
Entradas Ferramentase Técnicas SaídasSaídas
• Diagramas de rede do cronograma do projeto
Seqüenciamento de atividadesSeqüenciamento de atividades
---A,BInício
------Fim
5FimE
2FimD
3FimC
6EB
4C,DA
DuraçãoSucessoraAtividade
AA
B
CC
DD
EE
FFII
4 3
6 5
2
63
• Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ouresultado específico.
• As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancosde estimativas comerciais ou experiência da equipe ou naopinião de especialistas).
• É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fatoexperiência no trabalho estimado e envolva, quando possível,quem realizará o trabalho.
• É mandatório a documentação de todo referencial utilizandopara embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta.
• É comum o uso de reservas de contingência.
Sobre EstimativasSobre Estimativas
64
Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto
Determina as datas Determina as datas de de inícioinício e e término término planejadasplanejadas das atividades do projetodas atividades do projeto
•É imperativo considerar:-datas impostas pelo negócio (time-to-market)-datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outras partes interessadas-restrições externas (clima, governo, regulatório)-fornecedores (tramites contratuais e de aquisição)
•Deve ser especificada a escala de tempo
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
65
• Método do caminho crítico (Critical Path Method- CPM) –calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta peloscaminhos de rede do cronograma do projeto.
C 10
B 15
D 3
A 7 F 12
E 1
G 5
7 10
0 7 7 17 17 29 29 34
7 22 22 23
ForwardForward BackwardBackward
0 7 7 17 17 29 29 34
13 28
26 29
28 29
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
Primeiradata deinicio
Últimadata deinicio
Últimadata detérmino
Primeiradata detérmino
Atividade Duração
PDI UDI PDT UDT
CPM – Critical Path Method
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
67
7B,C,DA
15EB
10FC
3GD
1GE
12GF
5---G
DuraçãoSucessoraAtividade
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
68
Ativ DurPDI UDI PDT UDT
CPM – Critical Path Method
C 10
B 15
D 3
A 7 F 12
E 1
G 5
f=0 f=0 f=0 f=0
f=6 f=6
f=19
A-C-F-G : Caminho Crítico7 10
0 7 7 17 17 29 29 34
7 22 22 23
0 7 7 17 17 29 29 34
13 28
26 29
28 29
PDT=PDI+Dur
UDI=UDT-Dur
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
69
• Folga e Caminho Crítico e Folga Livre:
- Folga : é o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma.
- Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o menor tempo para conclusão do projeto. As atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de “atividades críticas”.
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
70
• Compressão do cronograma – procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua nas atividades do caminho crítico).
� Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às atividades do caminho crítico.
� Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser executadas em seqüência.
Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o projeto.
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
71
• Nivelamento de recursos (resource-based method)- Efetuar mudanças no cronograma em função da disponibilidade dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do projeto
- Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “picos” e os “vales” de utilização, minimizando respectivamente a necessidade de recursos adicionais e a ociosidade de recursos alocados
- Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de otimização automática no nivelamento de recursos
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
72
• Histograma de Recursos (por tipo de recurso)
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN0
88
176
264
352
Normal
Máximo
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
73
• Cronograma do Projeto
- Diagrama de rede do cronograma do projeto – com informações de datas normalmente demonstram a dependência entre as atividades e o caminho crítico do cronograma
- Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades na escala de tempo
- Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do projeto. Tem uso essencialmente gerencial
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
74
Diagrama de rede
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
75
Gráfico barras (Gantt)
Gráfico marcos
Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma
76
Planejamento de CustosPlanejamento de Custos
Envolve planejar os custos associados à realização do trabalho e sua forma de controle.
Envolve planejar os custos associados Envolve planejar os custos associados àà realizarealizaçção do ão do trabalho e sua forma de controle.trabalho e sua forma de controle.
77
Conceitos Gerais de Custos
• Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a compra, aluguel, intercâmbio ou produção).
• Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salários, gratificações e custos do material usado no projeto.
• Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles. Exemplo: Serviços de apoio, impostos.
Planejamento de CustosPlanejamento de Custos
78
Conceitos Gerais de Custo• Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume
produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que aprodução aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo, seguros, aluguéis e taxas.
• Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na razão direta do volume produzido. Exemplo. Mão-de-obra alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças e componentes.
• Custo unitário – custo por unidade produzida (custo total dividido pelo número de unidades produzidas)
Planejamento de CustosPlanejamento de Custos
79
Estimativa de custosEstimativa de custos
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos
necessários para completar as atividades do projeto.
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximaaproximaçção (estimativa) dos custos dos recursos ão (estimativa) dos custos dos recursos
necessnecessáários para completar as atividades do projeto.rios para completar as atividades do projeto.
Toma como base o planejamento de recursos feitoanteriormente e, com base nas taxas associadas a cadarecurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho.
80
OrçamentaçãoOrçamentação
Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de
estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto
Alocar as estimativas dos custos globais às atividades Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de
estabelecer um estabelecer um baselinebaseline de custo para medir o de custo para medir o desempenho do projetodesempenho do projeto
81
Linha base dos custos – é o orçamento referencial (time-phased budget) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando os custos por período e é apresentado na forma de Curva “S”
Custo
Tempo
OrçamentaçãoOrçamentação
82
Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte
do projeto
Envolve identificar, documentar e designar os papéis, Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte as responsabilidades e os relacionamentos de reporte
do projetodo projeto
Planejamento de recursos humanosPlanejamento de recursos humanos
83
• Organograma do projeto – representação gráfica dos relacionamentos de reporte do projeto.
• Funções e responsabilidades
· Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo qual a pessoa é responsável.
· Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito.
· Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou assinar aprovações.
· Competência – somatório de conhecimento, habilidade e atitude.
Planejamento de recursos humanosPlanejamento de recursos humanos
84
ComitêOperacional
ComitêExecutivo
Time do
Projeto …Frente 1 Frente 2 Frente N
• Diretores das áreas clientes• Diretor do fornecedor• Gerente das áreas usuárias
• Gerente do Projeto• Gerente do Projeto (fornecedor)• Usuários-chave• Outros conforme necessário
Gerente do Projeto
Responsabilidades
• Aprovação de mudanças;
• Aprovação de plano de respostas aos riscos;
• Aprovação de planos de ação para resolução de problemas escalonados pelo Gerente de Projeto;
• Definição de escalonamento de problemas, mudanças ou riscos para Comitê Executivo;
• Aprovação do Plano Geral do Projeto.
Planejamento de recursos humanosPlanejamento de recursos humanos
Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)
85
ComitêOperacional
ComitêExecutivo
Time do
Projeto …Frente 1 Frente 2 Frente N
• Diretores das áreas clientes• Diretor do fornecedor• Gerente das áreas usuárias
• Gerente do Projeto• Gerente do Projeto (fornecedor)• Usuários-chave• Outros conforme necessário
Gerente do Projeto
Responsabilidades
• Aprovação de problemas, mudanças e riscos escalonados pelo Comitê Operacional;
• Aprovação do fechamento do Projeto;
• Aprovação do Plano Geral do Projeto.
Planejamento de recursos humanosPlanejamento de recursos humanos
Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)
86
Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP.
Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP.cada uma das atividades relacionadas na EAP.
Aprova Aprova produtos ou serviços ou autoriza execuçãodos trabalhos.
Executa É responsável direto pela execução dos trabalhos, pela obtenção dos recursos e pelos resultados.
Participa Participa da execução dos trabalhos mas não é responsável direto.
É Consultado Fornece informações necessária à execuçãodos trabalhos.
Dire
tor
Ger
ente
Líd
er
Ope
raçã
o
Equ
ipe
Obt
ençã
o
3. Planejamento das Atividades3.1 Mobilizar Equipe A E P3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento
Revisar Matriz de Responsabilidades E PRevisar Plano de Acompanhamento A E P CRevisar Critérios de Conclusão e Aceite P E P CMontar Diretório de Participantes do Projeto E P
RESPONSÁVEIS
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Planejamento de recursos humanosPlanejamento de recursos humanos
Gráfico de Responsabilidade Matricial (Matriz de Responsabilidades)
87
Planejamento das ComunicaçõesPlanejamento das Comunicações
Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações dos Stakeholders:
Quem precisa de que informação, quando será necessário disponibilizá- la, como será produzida
e por quem
Envolve determinar as necessidades de informações e Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações dos de comunicações dos StakeholdersStakeholders::
Quem precisa de que informação, quando será Quem precisa de que informação, quando será necessário disponibilizánecessário disponibilizá-- la, como será produzidala, como será produzida
e por queme por quem
88
Pobre
Rico
RIQUEZARIQUEZADEDE
CANAISCANAIS
Planejamento das Comunicações
� Presença Física
(Face a Face)
� Canais Interativos
(Telefone, Chat)
� Canais Pessoais Estáticos
(Email, Memorandos, Cartas)
� Canais Impessoais Estáticos
(Comunicados Escritos, boletins, Relatórios Computador, Gerais)
89
OrientaOrientaçções para utilizaões para utilizaçção dos canaisão dos canais
Planejamento das Comunicações
– Envie mensagens complexas, não rotineiras através de canais ricos, de preferência pessoalmente
– Envie mensagens rotineiras através de canais pobres– Utilize canais ricos para aumentar sua presença no ambiente do projeto
– Utilize canais ricos para implementar planos do projeto– Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões cruciais – gerente face- a- face
– Não se limite a utilizar apenas um canal
90
Planejamento das ComunicaçõesPlanejamento das Comunicações
• Plano de gerenciamento das comunicações – fornece:– Identificação de grupos de audiência (partes interessadas);
– Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes);
– Responsável pela comunicação;
– Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as informações;
– Métodos ou tecnologias para transmitir as informações;
– Freqüência da comunicação;
– Glossário de terminologia comum.
91
# Canal / Evento
Objetivo / Conteúdo da Mensagem Grupos de Audiência Periodicidade Responsável Meio de Acesso
{informar o canal de informação a ser utilizado}
{informar o conteúdo da mensagem com seu objetivo claramente expresso}
{informar os receptores / destinatários da mensagem}
{informar a periodicidade em que deve ocorrer a comunicação}
{informar o responsável pela comunicação}
{informar o local onde a informação será disponibilizada}
1 Status do Projeto / Reuniões de Status
- Informar: . atividades em progresso . próximos passos . problemas e riscos . Mudanças
- Gerente do Projeto- Equipe (Líderes de Frente de Trabalho)- PMO
Semanal Gerente do Projeto Site do Projeto
2 Status Consolidado/Reuniões de Comitês
- Fornecer uma visão macro do andamento das frentes (principais atividades e marcos) - Apresentar principais problemas e riscos - Apresentar principais decisões e definições necessárias
- Diretores e gerentes funcionais envolvidos- Gerentes de Projeto- PMO
Semanal PMO Site do Projeto
3 Site do Projeto
- Disponibilizar: . Termo de Abertura . Declaração de Escopo . Plano do Projeto . Status Consolidado . Comunicados Gerais
- Público em geral Semanal Equipe de Change Management
Intranet
Plano de gerenciamento das comunicaçõesPlano de gerenciamento das comunicações
92
• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida –é uma ação continua
• Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”
• No âmbito do gerenciamento de projetos, assimcomo na vida, devemos ter uma abordagem pró-ativa e não reativa:“É melhor prevenir que remediar”
Planejamento dos Riscos
93
• O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos (novo e temporário)
• Com o atual cenário de um mercado com muita competitividade, tecnologia avançada e duras restrições econômicas, o risco assumiu proporções significativamente maiores
“Quem não arrisca não petisca”
Planejamento dos Riscos
94
Problema e Risco
Problema
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto
• Solucionável; requer ação imediata;
• Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto;
Exemplos:• Indisponibilidade de infra-estrutura para instalação de HW
• Falta de recursos necessário para início de certa atividade
• Atrasos no cronograma
Risco• Situação que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto
• Gerenciável;
• Pode e deve ser identificado previamente;
• Pode se transformar em problema.
Exemplos:• Alta do dólar (em contratos vinculados ao dólar)
• Mudança na legislação do setor• Inviabilidade tecnológica (se há dependência de tecnologia não comprovada)
Planejamento dos Riscos
95
�Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto.
�Componentes do Riscos� Evento� Probabilidade de ocorrência� Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência� Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)
Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).
Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrênciaGerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).
Planejamento dos Riscos
96
• Categorias de risco
Relacionamento entre as categorias de risco
• Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto)
• Os fatores de risco são interdependentes:
�Um risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronograma
�Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico posterior
• É importante identificar a categoria paracorreta decisão de resposta
custoscro
nogra
ma
técnicos
organizacionais
externos
Planejamento dos Riscos
97
Identificação de riscosIdentificação de riscos
Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar
suas características
Processo de determinar quais os prováveis Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar riscos podem afetar o projeto e documentar
suas característicassuas características
A identificação de riscos é um
processo iterativo porque novos
riscos podem ser conhecidos
conforme o projeto se desenvolve
durante todo o seu ciclo de vida
98
Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados
Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificadosriscos identificados
A análise qualitativa baseia- se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais.
É simples, intuitiva, rápida e econômica.
Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos
99
Probabilidade e Impacto são variáveis independentes
– Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer
– Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer
Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos
100
1.0
Total certeza queirá ocorrer
0
Total certeza quenão irá ocorrer
EscalaEscalaEscalaEscalaEscalaEscalaEscalaEscala de de de de de de de de
ProbabilidadeProbabilidadeProbabilidadeProbabilidadeProbabilidadeProbabilidadeProbabilidadeProbabilidade
Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta
Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)
Graduação da Probabilidade
Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos
101
Probabilidade
altoModer.baixomuito baixo
modbaixabaixabaixabaixa
altaModmodbaixabaixa
altaModmodmodbaixa
altaaltaModModbaixa
altaaltaaltaaltaModMuito alta
Alta
Moderada
Baixa
Muito baixa
muito alto
Impacto
Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto
Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos
102
Probabilidade
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
0.900.700.500.300.10Impacto
0.090.070.050.030.01
0.270.210.150.090.03
0.450.350.250.150.05
0.630.490.350.210.07
0.810.630.450.270.09
Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos
103
0.090.070.050.030.01
0.270.210.150.090.03
0.450.350.250.150.05
0.630.490.350.210.07
0.810.630.450.270.09
Probabilidade
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
0.900.700.500.300.10Impacto
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10
Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos
104
Quadrante de Risco – 1 Quadrante
Impacto
Pro
bab
ilid
ade
• Alto impacto / Alta probabilidade• Nenhum projeto sobrevive com riscos em
nível crítico a longo prazo• Ações de mitigação, são
conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto
Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos
105
Quadrante de Risco – 2 Quadrante
Impacto
Pro
bab
ilid
ade• Baixo Impacto / Alta probabilidade
• Estes riscos frequentemente são relacionados às operações cotidianas
• O efeito líquido destes riscos, se não forem gerenciados, é tão grande quanto os riscos no quadrante 1
• São conhecidos como “Comedores de Recursos” e devem ser monitorados constantemente
Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos
106
Quadrante de Risco – 3 Quadrante
Impacto
Pro
bab
ilid
ade
Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos
• Alto Impacto / Baixa probabilidade• Estes riscos são frequentemente guiados
por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais como terremotos ou furacões
• O planejamento de contingências é particularmente apropriado para estes riscos
107
Quadrante de Risco – 4 Quadrante
Impacto
Pro
bab
ilid
ade
Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos
• Baixo impacto / Baixa probabilidade• São geralmente são aceitáveis em
seu nível atual• Devem ser monitorados porém com
menor frequência
108
Planejamento de respostas a riscosPlanejamento de respostas a riscos
Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos
objetivos do projeto
Processo de desenvolver opções e determinar ações Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos
objetivos do projetoobjetivos do projeto
O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo
recursos e atividades noorçamento, cronograma e plano de
gerenciamento do projeto, conforme necessário.
109
Mitigar
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar orisco aceitável. Ex: projetar uma redundância
EvitarMudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,
Aceitar
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos decontingência podem ser aplicáveis.
Transferir
Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo.Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para otratamento do risco
Estratégias de resposta aos riscos
Planejamento de respostas a riscosPlanejamento de respostas a riscos
110
IndicadoresIndicadores
Indicadores são valores mensuráveis usados para representar, da forma mais fiel possível, uma situação.
Indicadores são valores mensuráveis usados Indicadores são valores mensuráveis usados para representar, da forma mais fiel possível, para representar, da forma mais fiel possível, uma situação.uma situação.
111
IndicadoresIndicadores
� Evitam ambigüidades na comunicação;
� Mostram a dimensão do projeto;
� São a base para o monitoramento e o controle do projeto;
� São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do projeto estão sendo alcançados;
Características Gerais
112
IndicadoresIndicadores
� Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:
Características Gerais
Onde?Local (geograficamente):
Quando?Tempo/ prazo:
Como?Qualidade:
Quanto?Quantidade:
Para quem?Destinatário da ação:
O Quê?Identifica a idéia do indicador:
113
IndicadoresIndicadores
Exemplos:� IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do
progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento (IDE = Escopo realizado/Escopo planejado);
� IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC = Valor Realizado/Valor Planejado);
Indicadores de desempenho medem o grau de realização do planejamento do projeto.Indicadores de desempenho medem o grau de Indicadores de desempenho medem o grau de realização do planejamento do projeto.realização do planejamento do projeto.
0.80 < IDC > 1 ☺☺☺☺
1 < IDC >1.10 ����
IDC < 0.8 ����
IDC >1.10 ����
0.90 < IDE > 1.10 ☺☺☺☺
0.8 < IDE >0.9 ����
IDE < 0.8 ����
IDE >1.10 ����
IDE IDC
114
IndicadoresIndicadores
Exemplo:
Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a serem avaliados para identificar se um produto atende às necessidades de um solicitante.
Indicadores de qualidade relacionam os aspectos Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a serem avaliados para identificar se um produto a serem avaliados para identificar se um produto atende às necessidades de um solicitante.atende às necessidades de um solicitante.
10cmDiâmetro
AmareloCorBola amarela de 10cm.
Valor esperadoIndicador de qualidade
Solicitação
115
Processos de EncerramentoProcessos de Encerramento
Processos de Monit./ ControleProcessos de
Monit./ ControleProcessos de Execução
Processos de Execução
Processos dePlanejamentoProcessos dePlanejamento
Processos de Iniciação
Processos de Iniciação
Execução
116
Envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do projeto.
Envolve disponibilizar, de forma regular, as Envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do informações necessárias às partes envolvidas do projeto.projeto.
Distribuição de InformaçõesDistribuição de Informações
“Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das Comunicações”
117
Melhorar as competências e a interação entre os membros da equipe para melhorar a performance do projeto.
Melhorar as competências e a interação entre os Melhorar as competências e a interação entre os membros da equipe para melhorar a performance do membros da equipe para melhorar a performance do projeto.projeto.
9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto
118
EntradasEntradas Ferramentase Técnicas
Saídas
9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto
• Designação de pessoal para o projeto
• Plano de Gerenciamento de Pessoal
• Disponibilidade de recursos
119
Entradas Ferramentase Técnicas
Ferramentase Técnicas
Saídas
9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto
• Habilidades da Administração Geral
• Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para aumentar as competências da equipe
• Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar o desempenho da equipe.
• Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao comportamento esperado dos membros da equipe.
120
Entradas Ferramentase Técnicas
Ferramentase Técnicas
Saídas
9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto
• Agrupamento – alojar os membros do projeto no mesmo espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcionar como equipe.
• Reconhecimento e premiações – são ações formais de gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento desejado.
121
Entradas Ferramentase Técnicas SaídasSaídas
9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto
• Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de indicadores de efetividade:
•Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize suas atividades de maneira mais eficiente;
•Melhoria em competências e sentimentos que ajudam o grupo a trabalhar como time;
•Rotatividade de pessoal reduzida.
122
Processos de EncerramentoProcessos de Encerramento
Processos de Monit./ ControleProcessos de
Monit./ ControleProcessos de Execução
Processos de Execução
Processos dePlanejamentoProcessos dePlanejamento
Processos de Iniciação
Processos de Iniciação
Monitoramento e Controle
123
Monitoramento e ControleMonitoramento e Controle
As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para a execução e para o monitoramento e controle. Isso éfundamental para romper com a idéia de que quem faz controle está querendo surpreender quem está executando. Os executores devem saber não só o que fazer, mas como serão avaliados.
Envolve os processos realizados para observar a execução do projeto de forma a identificarpotenciais problemas e tomar ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto.
Envolve Envolve osos processosprocessos realizadosrealizados parapara observarobservar a a execuçãoexecução do do projetoprojeto de forma a de forma a identificaridentificarpotenciaispotenciais problemasproblemas e e tomartomar açõesações corretivascorretivas, , quandoquando necessárionecessário, , parapara controlarcontrolar a a execuçãoexecução do do projetoprojeto..
124
O Processo de MudançaO Processo de Mudança
• Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser temidas, e sim gerenciadas.
• Para que o gerenciamento de mudanças funcione ele precisa ser planejado, ou seja, é preciso detalhar como o processo de mudança irá acontecer. • Algumas perguntas devem ser respondidas:=>Como se solicita mudanças no projeto ?=>Para onde encaminhar as solicitações ? =>Quem as analisa ? Com que freqüência ? De que forma ?
• Algumas solicitações de mudança não serão aceitas e serão implementadas somente em versões futuras do produto em um outro projeto. Para isso é importante que elas sejam documentadas.
Sem gerenciamento formal de mudanças é impossível garantir que as alterações propostas estejam de acordo com os objetivos do projeto.
Sem gerenciamento formal de mudanças é impossível garantir que as alterações propostas estejam de acordo com os objetivos do projeto.
125
Controle Integrado de MudançasControle Integrado de Mudanças
Coordenar e gerenciar as mudanças ao longo da execução do projeto.
Coordenar e gerenciar as mudanças ao Coordenar e gerenciar as mudanças ao longo da execução do projeto.longo da execução do projeto.
• Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento.
• Determina que uma mudança aconteceu.
• Influencia fatores geradores de mudança de maneira a assegurar que haja concordância.
• Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto.
• Mantém a integridade da base de referência para medição do desempenho.
126
Sistema de controle de mudançasSistema de controle de mudanças
• Sistema de controle de mudanças (exemplo)
Solicitação de mudança
Aprovação pelo Comitê de Controle de Mudanças
Estimativas de custo e tempoda implantação
da mudança
Aprovaçãoinicial pelo Gerente do
Projeto
Aprovado?
Documentar e armazenar
Fim
Implementar, documentar e armazenar
Aprovado?
S
S
N
N
127
Processos de EncerramentoProcessos de Encerramento
Processos de Monit./ ControleProcessos de
Monit./ ControleProcessos de Execução
Processos de Execução
Processos dePlanejamentoProcessos dePlanejamento
Processos de Iniciação
Processos de Iniciação
Encerramento
128
EncerramentoEncerramento
Para cada fase do projeto se deve:
- obter o aceite formal de seu produto;
- registrar seu encerramento;
- arquivar sua documentação.
Envolve as ações realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado.
Envolve as ações realizadas para concluir Envolve as ações realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto para o solicitante ou fase, entregar o produto para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado.encerrar um projeto cancelado.
129
Gerenciamento de Projetos
Obrigado!!
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