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Sistema de Gestão da
Estratégia e Projetos Luiz Fernando Dutra de Freitas
Gerente de Estratégia, Projetos e Processos
Federação Espírito Santo
Missão Federação Espírito Santo
Integrar, representar e orientar a atuação das Cooperativas Unimed’s do
Espírito Santo, defendendo, fortalecendo e consolidando a marca para
garantir a liderança no segmento de planos de saúde.
Unimed no Estado do Espírito Santo
1. Unimed Vitória (Vitória) 306.170
2. Unimed Norte Capixaba (Linhares) 28.830
3. Unimed Sul Capixaba (C. Itapemirim) 88.406
4. Unimed Noroeste Capixaba (Colatina) 46.753
5. Unimed Piraqueaçu (Aracruz) 21.300
Total Unimed ES 491.459
Fonte: Unimed - Mai/2015 / ANS - Jan/2015
Piraqueaçu
4 %
Norte
Capixaba
6%
Vitória
62 %
Sul
Capixaba
18 %
Noroeste
Capixaba
10 %
Fundada em 1992.
Unimed Vitória
Identidade Corporativa
Fundada em 27 de
agosto de 1979.
Unimed Vitória – Presente em 9 municípios Capixabas
306.170
clientes 2.328
cooperados
215 prestadores
de serviços 2.220
colaboradores
1. Anchieta
2. Cariacica
3. Domingos Martins
4. Marechal Floriano
5. Guarapari
6. Serra
7. Vitória
8. Vila Velha
9. Viana
Fonte: ASINF/ INTRAMED - Jun/2015
Recursos Próprios
Além da Sede Administrativa e das Lojas de Atendimento, a Unimed Vitória possui os
seguintes Recursos Próprios:
Hospital Unimed Unimed Diagnóstico
Unimed Oncologia Unidade ambulatorial do HU
Viver Unimed
Unimed Personal
Além da Sede Administrativa e das Lojas de Atendimento, a Unimed Vitória possui os
seguintes Recursos Próprios:
Centros de Especialidade
Hospital Dia e Maternidade
UAHU - Unidade Ambulatorial Hospital Unimed
Laboratório Unimed
Recursos Próprios
Governança Corporativa
SUORGSuperintendência
de Desenvolvimento
Organizacional
DIRETOR
PRESIDENTE
OUVIDORIA
ASCOM
Assessoria de
Comunicação
ASSAE
Assessoria de Ações
Estratégicas
DIAFI
Diretoria Adm. Financeira
DIMER
Diretoria de Mercado
DIPRO
Diretoria de Provimento
de Saúde
DIREP
Diretoria de Recursos
Próprios
Conselho Técnico
Conselho de
Administração
Conselho Social
Conselho Fiscal
Assembléia de
Cooperados
Governança Corporativa
Alta Direção, Superintendências, Diretoria Técnica e Clínica
SUORG - Superintendência de Desenvolvimento Organizacional
Analista de Gestão de Projetos JR
Andreia B. N. Souza
Analista de Gestão de Projetos PL
Tiago Lorencio Pina Assistente de Gestão da
Estratégia e Projetos
Whinglis Araujo Avila
Analista de Gestão da Estratégia PL
Janaína dos Santos B. Carvalho
Coordenadora de Gestão Estratégica e Projetos
Luiz Fernando D.de Freitas
Gerente de Estratégia, Projetos e Processos
Jaqueline Lopes B. Oliveira
Superintendente de Desenvolvimento Organizacional
Renato Luis de S. Lima
Analista de Gestão da Estratégia PL
Gestão de Projetos - PMO Gestão da Estratégia
SUORG - Superintendência de Desenvolvimento Organizacional
Sistema de Gestão Estratégica
Unimed Vitória
• Plantando a semente
1995 • Construindo a cultura de planejar de forma estratégica • Plano Orçamentário -Consolidação Centros Custos • Plano Diretor de Informática.
1996-1999 • Construção do Hospital Unimed
2002
• Adoção da metodologia do BSC
• 1º Book da Estratégia
• Criação de uma área responsável
pela estratégia
2003
• Reuniões de Acompanhamento da Estratégia - APE’s
2004
• Hall of Fame 2007 - Prêmio Internacional de Gestão Estratégica. • Estudo de caso publicado na Harvard Business Publishing.
2007 2008 2009 2010
• Implantação do Software de Gerenciamento da Estratégia • Criação da Gerência de Estratégia, Projetos e Processos • Fortalecimento da comunicação da estratégia em todos os níveis da cooperativa.
2011
• Estruturação do Escritório de Projetos • Aprimoramento do software Corporater como uma fonte de informações estratégicas e de boa governança corporativa
2012 • Vínculo da Estratégia aos Processos-chave • Alinhamento entre as metodologias de Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos e Gestão da Qualidade • Maior interação entre as lideranças e seus colaboradores na disseminação da estratégia
• Abertura do plano estratégico por unidade de negócio
2005 2006
2013
• 1º lugar no Prêmio Sescoop de Excelência de Gestão OCB/Sescoop e FNQ • Selo Ouro de Governança Corporativa pela Unimed Brasil • Implementação dos Fóruns de Gestão • Comunicação mensal direcionada para os colaboradores • Fortalecimento do Comitê de Projetos
2014
• Melhoria da sistemática de Formulação e Gerenciamento da Estratégia • Maior envolvimento das lideranças na análise SOWT e elaboração das Diretrizes Estratégicas
• Adoção das Diretrizes Estratégicas como Objetivos da Qualidade. • Unimed Vitória é citada no livro “A Execução Prêmium”
• Selo Ouro de Governança Corporativa pela Unimed Brasil • Fortalecimento do PMO na gestão do portfólio de projetos
2015
Histórico: Gestão orientada para a estratégia
MEG – Modelo de Excelência da Gestão BSC – Balanced Scorecard Norma ISO 9001:2008
Norma ONA – Organização Nacional de Acreditação
Governança Corporativa PMBOK – Project Body of Knowledge
O Sistema de Gestão Estratégica da Unimed Vitória é composto pela integração de ferramentas de
gestão consolidadas no mercado como boas práticas:
Metodologias utilizadas no Sistema de Gestão Estratégica
O gerenciamento do Sistema de Gestão Estratégica é conduzido de acordo com as fases do PDCA
(Plan, Do, Check e Act) e contempla:
• Operadora de Planos de Saúde: Focado na regulação da prestação de serviços de saúde e no
desenvolvimento e comercialização de planos de saúde.
• Recursos Próprios: Focado na integração dos serviços
assistenciais próprios.
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
PLANEJAR (Plan) – FORMULANDO A ESTRATÉGIA
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
A Unimed Vitória promove o evento “Visão Geral – Abertura do Ciclo de Revisão do
Planejamento Estratégico” com o objetivo de comunicar as etapas do Ciclo de Revisão do
PE às principais lideranças da cooperativa:
ABERTURA DO CICLO DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
• Conselho de Administração
• Conselho Social
• Diretoria Executiva
• Diretoria Técnica
• Superintendentes
• Gerentes e Assessores
• Coordenadores Médicos
• Coordenadores Administrativos
07 Reuniões envolvendo:
• Conselho de administração
• Superintendentes
• Diretoria
24 Reuniões envolvendo:
• Conselhos
• Gerentes
• Superintendentes
• Diretoria
06 Reuniões envolvendo:
• Conselho de administração
• Superintendentes
• Diretoria
22 Reuniões envolvendo:
• Conselhos
• Gerentes
• Superintendentes
• Diretoria
1. Análise de Cenários e Foco Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
Objetivo: Analisar o
cenário externo e interno
(SWOT) e validar o foco
estratégico para cada
tema.
Objetivo: Definir as metas
globais de modo a
garantir o equilíbrio entre
o crescimento e a
sustentabilidade.
Objetivo: Estruturar o
objetivo de cada Diretriz
Estratégica com os
indicadores e metas.
Objetivo: Aprovar as
iniciativas estratégicas de
maior impacto na
estratégia.
Total: 59 reuniões / 234 horas / 257 colaboradores
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
07 Reuniões envolvendo:
• Conselho de administração
• Superintendentes
• Diretoria
24 Reuniões envolvendo:
• Conselhos
• Gerentes
• Superintendentes
• Diretoria
06 Reuniões envolvendo:
• Conselho de administração
• Superintendentes
• Diretoria
22 Reuniões envolvendo:
• Conselhos
• Gerentes
• Superintendentes
• Diretoria
1. Análise de Cenários e Foco Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
Objetivo: Analisar o
cenário externo e interno
(SWOT) e validar o foco
estratégico para cada
tema.
Objetivo: Definir as metas
globais de modo a
garantir o equilíbrio entre
o crescimento e a
sustentabilidade.
Objetivo: Estruturar o
objetivo de cada Diretriz
Estratégica com os
indicadores e metas.
Objetivo: Aprovar as
iniciativas estratégicas de
maior impacto na
estratégia.
Total: 59 reuniões
234 horas
A Alta Direção: comprometida em envolver as pessoas na formulação da
Estratégia e principal patrocinadora das pautas estratégicas!
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Dinâmica:
1. Análise de Cenários e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Alinhamento do Cenário da Saúde Suplementar
Conselho de Administração, Diretoria Executiva, Conselho Social, Diretoria Técnica e Clínica,
Superintendentes, Gerentes, Assessores, Coordenadores Médicos e Administrativos
Dinâmica:
Revisão da análise de cenário (SWOT),
objetivo da Diretriz Estratégica,
resultados esperados e premissas
Supex e gestores envolvidos em cada
Diretriz Estratégica
Análise das propostas dos objetivos
das Diretrizes Estratégicas,
resultados esperados e premissas
Supex
Validação dos objetivos das
Diretrizes Estratégicas, resultados
esperados e premissas
1º Supex e Direx
2º Supex, Direx e Conad
1. Análise de Cenários e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Produto: Objetivos das Diretrizes Estratégicas, resultados esperados e premissas validadas.
1. Análise de Cenários e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
Análise SWOT Objetivo da Diretriz Estratégica
Resultados esperados Tema Premissas
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Dinâmica:
Preparação do modelo de
simulação e levantamento
de informações
Gecep, Gecon e Asinf
1. Análise de Cenários e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
Simulação das Metas Globais
da Operadora e Recursos
Próprios
Supex
Validação das Metas Globais
da Operadora e Recursos
Próprios
1º Supex e Direx
2º Supex, Direx e Conad
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Frequência de utilização
PPR
Demais despesas Demais variáveis
Prestadores assistenciais
Novos clientes
Despesas Resultado
Líquido Receita Custos
Verba destinada aos projetos
1. Análise de Cenários e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
Simulação das Metas Globais:
Retenção de clientes
Reajustes
Administrativa
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
PPR
Demais despesas
Despesas
1. Análise de Cenários e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
Simulação das Metas Globais:
Administrativa
TOTAL DESPESA ADMINISTRATIVA 12,93% 12,41% 11,73%
Despesas com Pessoal (sede+vendas fixo) 5,99% 4,92% 4,92%
Despesa Pessoal Próprio 4,38% 4,14% 4,14%
Despesa Administração 0,62% 0,59% 0,59%
Previdencia Privada Cooperados 0,33% 0,19% 0,19%
PPR 0,66% 0,72% 0,72%
Contingências 0,45% 0,52% 0,52%
Despesas com Public. e Propaganda 1,10% 1,06% 0,70%
Desp. Tributárias 0,57% 0,54% 0,54%
Serv. Prestados por Terceiros 2,52% 2,42% 2,10%
Despesas Localização e Funcionamento 1,42% 1,36% 1,36%
Despesas Admistrativas Diversas 0,77% 0,74% 0,74%
Projetos 2015 0,12% 0,11% 0,11%
Unimed
Vitória DRE
2015
PROPOSTADESPESAS ADMINISTRATIVAS
Unimed
Vitória
2014
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Produto: O orçamento vinculado aos desafios do Planejamento Estratégico.
1. Análise de Cenários e Foco Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
Objetivos das Diretrizes Estratégicas, resultados esperados e premissas
validadas
Simulação de metas: • Grupo de Receitas • Grupo de Custos • Grupo de Despesas • Grupo de Beneficiários • Recursos Próprios • Orçamento para projetos
Orçamento da Unimed Vitória alinhado aos desafios do Planejamento Estratégico
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Dinâmica:
1. Análise de Cenários e Foco Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
Estruturação da proposta de
indicadores, metas e iniciativas com o
responsável por cada Diretriz
Estratégica
Supex e gestores envolvidos em cada
Diretriz Estratégica
Validação dos indicadores e metas
das Diretrizes Estratégicas
1º Supex e Direx
2º Supex, Direx e Conad
Alinhamento dos indicadores
e metas das Diretrizes
Estratégicas
Supex
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Indicadores e metas
Objetivos das Diretrizes Estratégicas
Produto: Objetivo Estratégico, indicadores e metas validadas.
1. Análise de Cenários e Foco Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Dinâmica:
1. Análise de Cenários e Objetivo Estratégico
2. Metas Globais
Categorização das
iniciativas estratégicas
como projetos ou ações.
Gecep
Validação das iniciativas
estratégicas priorizadas no
Comitê de Projetos.
1º Supex e Direx
2º Supex, Direx e Conad
Pré-priorização das
iniciativas estratégicas de
maior impacto.
Supex
AÇÃO
PROJETO
Várias Iniciativas Iniciativas Estratégicas
3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Projetos Estratégicos Ações estratégicas
Critérios para priorização das Iniciativas
Categoria
(Melhoria de Processo, Estratégico, Compliance)
Aumenta Receita
(Sim, Não)
Reduz Custos
(Sim, Não)
Recurso de TI –Desenvolvimento
(Sim, Não)
Obra
(Não, Adequações, Nova Unidade)
Áreas envolvidas
(Até 3 áreas, De 4 a 5, Mais de 5)
Conselho Social
(Sim, Não)
Complexidade
(Baixa, Alta)
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Produto: Portfólio de Iniciativas Estratégicas priorizadas.
1. Análise de Cenários e Foco Estratégico
2. Metas Globais 3. Diretrizes Estratégicas
4. Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Ações)
Projetos Estratégicos Ações Estratégicas
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Categorização das Iniciativas
Ações Estratégicas Projetos Estratégicos
Metodologia mais simples,
contempla o cronograma resumido.
Metodologia PMBOK (TAP, DTs, pareceres, análise de viabilidade).
Possui um indicador de resultado. Possui um indicador de resultado.
São conduzidas pelos gestores diretamente com as áreas de apoio e PMO
São conduzidas pelos gestores diretamente com as áreas de apoio e PMO
O orçamento é realizado no centro de custos administrativo do setor.
O orçamento é realizado em um centro de custos específico para o projeto.
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
Ao final da etapa “PLANEJAR”, a Unimed Vitória promove o evento “Encerramento do
Ciclo de Revisão do Planejamento Estratégico” com o objetivo de apresentar o resultado
do Ciclo de Revisão do PE às principais lideranças da cooperativa:
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
• Conselho de Administração
• Conselho Social
• Diretoria Executiva
• Diretoria Técnica
• Superintendentes
• Gerentes e Assessores
• Coordenadores Médicos
• Coordenadores Administrativos
ENCERRAMENTO DO CICLO DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ao final da etapa “PLANEJAR”, a Unimed Vitória promove o evento “Encerramento do
Ciclo de Revisão do Planejamento Estratégico” com o objetivo de apresentar o resultado
do Ciclo de Revisão do PE às principais lideranças da cooperativa:
• Diretoria Executiva
• Diretoria Técnica
• Superintendentes
• Gerentes
• Assessores
• Coordenadores Médicos
• Coordenadores Administrativos
A Alta Direção reforçando e valorizando o que foi construído em conjunto!
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
No evento é disponibilizado às lideranças o
Book do Planejamento Estratégico, que é o
documento oficial que consolida a
formulação da estratégia e marca o
encerramento do Ciclo de Revisão do
Planejamento Estratégico.
PLANEJAR (Plan): ETAPAS DO CICLO DE REVISÃO PE 2015-2018
EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
Após o encerramento do Ciclo de Revisão, o principal evento de mobilização é
o Kick-off do Planejamento Estratégico, cujo objetivo é reforçar a todos os
colaboradores que o:
KICK-OFF - O PONTAPÉ INICIAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento Estratégico
é um compromisso de todos!
EXECUTAR (Do): EXECUTANDO A ESTRATÉGIA
EVENTO DO KICK-OFF: DIRETORIA E LIDERANÇAS
A Alta Direção orienta a todas as lideranças sobre a importância de envolver e
comprometer todos os colaboradores com o Planejamento Estratégico.
COMUNICAÇÃO DO PE
COMUNICAÇÃO DO PE
APRESENTAÇÃO PERSONALISADA - Cada gestor recebe uma apresentação contendo:
• Apresentação resultados do PE 2014 (globais e da área)
• A explicação do tema do PE 2015 “o cuidado que envolve e transforma”
• Os Mapas Estratégicos da OP e dos RP
• As iniciativas estratégicas diretamente ligadas à gerência
COMUNICAÇÃO DO PE
VEÍCULOS DE COMUNICAÇÃO
CALENDÁRIO E CAMISA
COMUNICAÇÃO DO PE
DISPLAY DE MESA
COMUNICAÇÃO DO PE
INFORMAÇÕES GERAIS - INTRAMED
COMUNICAÇÃO DO PE
O desenvolvimento destas ações tem por
objetivo o alinhamento de todos os
colaboradores sobre a importância do seu
envolvimento com a estratégia.
JOGOS DA ESTRATÉGIA - INTRAMED
COMUNICAÇÃO DO PE
Através dos quadros a estratégia é comunicada para todos os Colaboradores e Cooperados que trabalham nas unidades da
Unimed Vitória. Destacamos sempre pontos positivos e pontos de atenção.
QUADRO DE GESTÃO À VISTA
COMUNICAÇÃO DO PE
APRESENTAÇÃO PERSONALISADA BIMESTRAL:
• Disponibilização bimestral (sendo um mês na OP e outro mês nos RP’s) das apresentações
por gerência com os resultados do Planejamento Estratégico - via e-mail e na Intramed;
• Cada gestor realiza uma reunião com sua equipe para a divulgação dos resultados;
• Os gestores enviam a lista de presença para o RH e uma cópia para a COGEP;
COMUNICAÇÃO DO PE
INTEGRAÇÃO e COMUNICAÇÃO:
O seu gestor se reúne com a equipe para
apresentar o PE da Unimed Vitória?
Você participa dessas reuniões de
disseminação do PE?
90%
10%
Sim Não
81%
19%
Sim Não
Comunicação do Planejamento Estratégico 2015
17%
57%
19%
2% 1%
4%
Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo NA
74% 583 Colaboradores
(26,5%)
Como o colaborador avalia o seu GRAU DE CONHECIMENTO do PE:
Comunicação do Planejamento Estratégico 2015
85%
64% 65% 72%
87%
2012 2013 2014 2015
Meta Realizado
Comunicação do Planejamento Estratégico 2015
O colaborador CONHECE e COMPREENDE o PE da Cooperativa?
85%
64% 65% 72%
87%
2012 2013 2014 2015
Meta Realizado
Comunicação do Planejamento Estratégico 2015
O colaborador CONHECE e COMPREENDE o PE da Cooperativa?
A Alta Direção envolvendo as pessoas na execução da Estratégia!
O Conselho de Administração, a Diretoria
Executiva e todos os gestores são capacitados,
individualmente, nas funcionalidades do
software e são orientados sobre as melhores
práticas de gerenciamento dos resultados dos
Mapas Estratégicos.
CAPACITAÇÃO INDIVIDUAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
• Meta Global
• Diretriz Estratégica
• Iniciativas Estratégicas (Ações e projetos)
Todas as lideranças possuem acesso às informações do Planejamento Estratégico por meio
do software de gestão. R
elaç
ão d
e ca
usa
e e
feit
o
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
• Meta Global
• Diretriz Estratégica
• Iniciativas Estratégicas (Ações e projetos)
Todas as lideranças possuem acesso às informações do Planejamento Estratégico por meio
do software de gestão. R
elaç
ão d
e ca
usa
e e
feit
o
A Alta Direção garantindo a transparência do processo de gestão estratégica!
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
Divulga-se um calendário anual com todas as datas das reuniões Estratégicas que são
agendadas previamente para todos os envolvidos.
EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
4 5 6 7 8 9 10 8 9 10 11 12 13 14 8 9 10 11 12 13 14
11 12 13 14 15 16 17 15 16 17 18 19 20 21 15 16 17 18 19 20 21
18 19 20 21 22 23 24 22 24 25 26 27 28 22 23 24 25 26 27 28
25 26 27 28 29 30 31 29 30 31
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S1 2 3 4 1 2 1 2 3 4 5 6
5 6 7 8 9 10 11 3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13
12 13 14 15 16 17 18 10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20
19 20 21 22 23 24 25 17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27
26 27 28 29 30 24 26 27 28 29 30 28 29 30
31
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S1 2 3 4 1 1 2 3 4 5
5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12
12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19
19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26
26 28 29 30 31 23 25 26 27 28 29 27 28 29 30
30 31
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5
4 5 6 7 8 9 10 8 9 10 11 12 13 14 6 7 8 9 10 11 12
11 12 13 14 15 16 17 15 16 17 18 19 20 21 13 14 15 16 17 18 19
18 19 20 21 22 23 24 22 23 24 25 26 27 28 20 21 22 23 24 25 26
25 27 28 29 30 31 29 30 27 28 29 30 31
JULHO OP AGOSTO RP SETEMBRO OP
OUTUBRO RP NOVEMBRO OP DEZEMBRO RP
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO OP
ABRIL RP MAIO OP JUNHO RP
CALENDÁRIO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA E PROJETOS 2015
2
27 24
26
25
23
A estrutura do
PMO
O objetivo do Comitê de Projetos:
Definir o portfólio de projetos da empresa.
Garantir os recursos necessários para realização dos projetos.
Avaliar periodicamente o desempenho dos projetos.
Aprovar ou não mudanças nos projetos.
O Comitê de Projetos:
Comitê de Projetos é formado por integrantes da alta administração (Diretoria
Executiva e Superintendentes).
A estrutura do PMO
Objetivo do PMO:
• Disseminar a metodologia de gerenciamento de projetos.
• Conduzir, planejar, organizar e controlar os projetos.
• Prestar consultoria necessária aos gerentes de projeto e sua equipe.
• Fazer com que todos os projetos passem pelo processo de priorização.
• Controlar o cronograma, orçamento e resultado dos projetos.
A estrutura do PMO
Estrutura do PMO:
• Ligado na estrutura da Gerência de Estratégia, Projetos e Processos.
• Operacionalizado pela Coordenação de Gestão da Estratégia e Projetos.
• Utiliza 24 processos do PMBOK.
• Possui característica matricial balanceada.
• O gerente do projeto é o gerente funcional e tem autonomia (moderada a alta) de
tomar decisões sobre o rumo do projeto.
• A contração de gerentes de projeto é adotada de
acordo com a complexidade do projeto.
A estrutura do PMO
Gestão do Portfólio e acompanhamento dos projetos (cronograma,
orçamento e resultado)
Reuniões de consultoria com gerentes dos
projetos e treinamentos
Auditoria de produtos (produtos 100% concluídos com
evidência)
Reuniões de encerramento de
projetos.
Reportar para alta direção os resultados
Comunicar as decisões das reuniões dos comitês
de projetos para gestores e áreas de
apoio.
Análise crítica junto aos gestores
(desvio cronograma, orçamento e resultado)
Promover as reuniões do comitê de projetos para
decisões necessárias
Processos do PMO
A estrutura do PMO
Possuem centro de custos próprio Os orçamentos são acompanhados
mensalmente pelo escritório de projetos
Caso ocorra desvio superior a 5% no orçamento realizado é necessário que o
gestor faça uma análise crítica no Sistema da Estratégia justificando o desvio.
O Escritório de projetos controla mensalmente a verba total dos projetos, comparando a soma dos valores realizados com a
verba disponível para os investimentos.
Processos do PMO: Enfoque no orçamento dos projetos
A estrutura do PMO
Gerenciamento dos Projetos
Preparação dos projetos
O Escritório de Projetos comunica o
resultado da priorização às áreas de
apoio e aos responsáveis pelos
projetos e ações.
O gestor elabora o TAP (Termo de
Abertura de Trabalho) no software e
as áreas de apoio emitem pareceres
e/ou recebem Declarações de
Trabalho.
O Escritório de projetos se reúne
com cada gestor para orientações e
apoio na estruturação.
O TAP 100% preenchido com o
resultado esperado, orçamento total e
prazo total, é encaminhado à
Controladoria para Análise de
Viabilidade Econômica.
O Escritório de projetos orienta o
gestor a contatar as áreas de apoio
para a estruturação do cronograma,
fluxo orçamentário e ficha técnica do
indicador de resultado.
O Comitê de Projetos avalia o TAP e
a análise de viabilidade e aprova ou
não a execução do projeto.
O PMO comunica a decisão aos
gestores e as áreas de apoio.
Iniciando os projetos na cooperativa.
PREPARAÇÃO DOS PROJETOS
Alterações dos Projetos
O gestor do projeto e o PMO
submetem o projeto ao comitê de
projetos para solicitar aprovação de
novo orçamento, prazo ou escopo.
O PMO comunica o resultado às
áreas de apoio e aos gestores dos
projetos.
O Comitê de Projetos avalia a
solicitação do gestor e aprova ou
não.
O Gestor e/ou o PMO fazem análise
crítica no Sistema da Estratégia.
O PMO atualiza o portfólio de projetos
e orienta o gestor a atualizar o plano
do projeto conforme alterações
aprovadas de prazo, custo ou escopo.
Os projetos sofrem alterações de prazo, custo e/ou escopo.
Alteração nos Projetos
Paralização dos Projetos
O PMO comunica o resultado da
paralização às áreas de apoio e aos
responsáveis pelos projetos.
O PMO exclui o projeto do portfólio de
projetos.
O PMO e/ou o gestor realiza análise
crítica no Sistema da estratégia.
O PMO verifica se ainda há despesas
a serem realizadas no centro de custo
do projeto.
O PMO comunica o encerramento do
centro de custo ao gestor do projeto e
as áreas de apoio envolvidas.
Sem despesas a realizar, o PMO
solicita o encerramento do centro de
custo do projeto.
Os projetos são paralisados quando ocorre competição de recursos, seja financeiros ou humanos.
Projetos Paralisados
Encerramento dos Projetos
Após o atualizar o cronograma, o
PMO verifica se os produtos estão
100% concluídos e as auditorias
realizadas.
O PMO realiza a reunião de
encerramento do projeto junto com o
gerente do projeto e sua equipe.
O PMO verifica se ainda há verba a
realizar no centro de custo do
projeto. Caso não tenha, solicita
encerramento do centro de custo.
O PMO registra os resultados obtidos
e lições aprendidas com o projeto e
encerra o projeto.
O PMO comunica o resultado às
áreas de apoio e aos responsáveis
pelos projetos.
É fomentada uma reunião para encerramento dos projetos.
Encerramento dos Projetos
O processo de Gestão da Estratégia Integração dos processos, projetos e estratégia
EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA Bimestral por Mapa
Estratégico
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Mensal
PROCESSOS Mensal
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA Bimestral por Mapa
Estratégico
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Mensal
PROCESSOS Mensal
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
PROCESSOS - MENSAL
Em caso de desvio, registra ações corretivas ou preventivas no software da qualidade.
Gestor atualiza MENSALMENTE os indicadores ligados à Estratégia junto com a
sua equipe.
Os indicadores, as ações corretivas e preventivas passam por avaliação de
eficácia regulares para fechamento das ações.
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA Bimestral por Mapa
Estratégico
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Mensal
PROCESSOS Mensal
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS - MENSAL
No caso dos projetos: O escritório de projetos audita as
entregas dos projetos conforme aprovado.
O gestor atualiza e analisa MENSALMENTE o seu projeto (cronograma e orçamento) e suas ações (cronograma) no
Corporater.
O gestor valida as análises críticas com o seu superintendente.
OBS: Mudanças no prazo final ou orçamento total serão validados no Comitê de Projetos.
Em caso de desvio nos projetos ou ações, o gestor elabora
uma análise crítica no Corporater.
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA Bimestral por Mapa
Estratégico
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Mensal
PROCESSOS Mensal
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
ESTRATÉGIA – BIMESTRAL POR MAPA ESTRATÉGICO
Os superintendentes se reúnem para avaliar os indicadores e as análises
críticas de modo a consolidar a visão do grupo executivo.
Realiza-se um Fórum de Gestão por Diretriz Estratégica envolvendo o superintendente
responsável e os gestores envolvidos.
Avaliam-se as análises dos indicadores e das iniciativas estratégicas elaboradas previamente pelos
gestores.
A diretoria e os superintendentes apresentam o desempenho de cada Diretriz Estratégica e validam as análises críticas na reunião do
Conselho de Administração.
INICIATIVAS ESTRAT.
PROCESSOS
Os superintendentes apresentam o desempenho das Diretrizes
Estratégicas e validam as análises críticas na APE Estratégica com a
diretoria.
EXECUTANDO, CONTROLANDO E AVALIANDO A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA Bimestral por Mapa
Estratégico
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Mensal
PROCESSOS Mensal
ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
Ao final de 12 meses de gerenciamento do Sistema de Gestão Estratégica, é realizado o
Balanço Estratégico, com o intuito de avaliar o desempenho da execução da estratégia
identificando se as decisões foram eficazes para o alcance dos resultados.
AVALIANDO A ESTRATÉGIA
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
Ao final de 12 meses de gerenciamento do Sistema de Gestão Estratégica, é realizado o
Balanço Estratégico, com o intuito de avaliar o desempenho da execução da estratégia
identificando se as decisões foram eficazes para o alcance dos resultados.
AVALIANDO A ESTRATÉGIA
A Alta Direção colocando o Planejamento Estratégico no centro do seu modelo de gestão!
Ciclo PDCA do Sistema de Gestão Estratégica
Os resultados obtidos
Estabelece de forma sustentável o padrão de
gestão
Consegue comunicar e envolver os diversos
públicos
Promove a mudança de comportamento nos
colaboradores
Fortalece a cultura da gestão estratégica
Aumenta a efetividade no alcance dos
resultados
Benefícios do Comprometimento da Alta Direção
Promove alinhamento organizacional para que todos sigam na mesma
direção
Resultados obtidos
Adoção de boas práticas de gestão dos projetos
Mais assertividade nos prazos e custos, pois o
planejamento é feito em conjunto com as áreas
de apoio
Maior assertividade nas entregas dos produtos
devido a implantação do processo de auditoria
Viabiliza a tomada de decisão mais proativas e
assertivas pelo Comitê de Projetos.
Redução do número de projetos não controlados pelos processos formais
Centro de informações sobre o status do
portfólio de projetos.
Otimização do uso dos recursos, pela
priorização dos projetos
Facilidade de identificar projetos paralelos devido ao envolvimento com as
áreas de apoio
Resultados obtidos com a implantação do PMO
Resultados obtidos
Satisfação dos clientes com a Unimed Vitória 2014 Resultados
Satisfação do gestor do contrato PJ com a corretora 80,14%
Satisfação do gestor com o relacionamento empresarial 84,01%
Satisfação geral do cliente/ paciente com o HU 8,93
Satisfação geral do cliente/ paciente com o HDMU 9,12
Satisfação geral do cliente do CEUV 85,95%
Satisfação geral do paciente da Unimed Oncologia 96,04%
Satisfação do cliente com a Unimed Diagnóstico 91,59%
Satisfação geral do cliente externo do SOS 93,65%
Satisfação do cliente com a enfermagem do HU 88,61%
Satisfação do cliente com a enfermagem do HDMU 92,32%
Resultados obtidos
Resultados obtidos
Market Share – Unimed Vitória 2014
24%
14%
6% 1%
36%
10%
5% 3% 2%
Concorrente 1
Concorrente 2
Concorrente 3
Concorrente 4
Unimed Vitória
Unimed ES 1
Unimed ES 2
Unimed ES 3
Unimed ES 4
A Unimed Vitória atualmente é líder de mercado com 35% de participação.
Prêmios e Conquistas
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
RECALL DE MARCAS
A GAZETA
DESTAQUE NACIONAL
EXCELÊNCIA DE GESTÃO (OCB/Sescoop e FNQ)
SELO OURO
GOVERNANÇA
REFERÊNCIAS
DA SAÚDE
ONA NÍVEL 3 e
ISO 9001
HALL OF FAME
BALANCED SCORECARD
COMUNICAÇÃO
RECONHECIDA
EXPERIÊNCIAS
DE SUCESSO
Federação: ES, MG RJ
COOPERATIVA
DO ANO
Desafios de um
modelo de gestão
O principal desafio de um modelo de gestão é romper a resistência às mudanças por
parte dos colaboradores, que podem ser minimizados pelas seguintes ações:
• Participação e envolvimento são princípios da boa gestão e da qualidade, e devem
existir sempre, ainda mais durante os processos de mudança
• Capacite, apoie e oriente os envolvidos
• Comunique o tempo todo
• Compartilhe os resultados
Desafios de um modelo de gestão
Troque experiências de boas práticas!
Desafios de um modelo de gestão
Luiz Fernando Dutra de Freitas
Gerente de Estratégia, Projetos e Processos
ldutra@unimedvx.com.br
27 3334-4252
Obrigado!
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