71 slides controladoria e economia parte ii 28 ago 2015

BIBLIOGRAFIA

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Atlas, 2001.

BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação : um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas,1996.

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CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro. Processo de gestão e sistemas de

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CAUTELA, Alciney Lourenço; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 1982.

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OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Planejamento, planejamento de lucro. In: CATELLI, Armando (coord.) Controladoria: uma

abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.

3

Ambiente Externo

Sociedade

Política

Recursos

Naturais

Clima

Demografia

Tecnologia

Economia

Legislação

e Tributos

Educação

Cultura

Ambiente Interno

Clientes

Comunicação

Sindicatos

AcionistasGoverno

Comunidades

Fornecedores

Entradas

Materiais

Equipamentos

Energia

Pessoas

Informações

Processamento

A Empresa

Saídas

Produtos

Bens

Serviços

Concorrentes

A Empresa como um Sistema Aberto

VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

4

(Critérios)

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

Produção

Eficiência

Agilidade

Satisfação

Adaptabilidade

Flexibilidade

DesenvolvimentoSobrevivência

CRITÉRIOS DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

5

Modelo de Gestão

Processo de Gestão

Visão Geral: Missão, Crenças, Valores

São Diretrizes Básicas para o Planejamento Estratégico

Declaração da Visão

Declaração da Missão

Metas

Objetivos

MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO

6

a) Informação - compreende os Sistemas Contábil e Financeiro.

b) Motivação - o Controlador age sobre o comportamento dos

funcionários, podendo motivá-los positiva ou negativamente.

c) Coordenação - o Controller toma conhecimento de eventuais

inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo

soluções.

d) Avaliação - interpretar fatos e avaliar se determinado resultado é bom.

E em caso negativo, identificar os pontos que precisam ser corrigidos.

e) Planejamento - o Controlador tem uma importante função no

Planejamento, determinar se os planos são consistentes e viáveis, se são

aceitos e coordenados e se realmente podem servir de base para uma

avaliação posterior.

f) Acompanhamento - consiste em acompanhar de perto a evolução dos

planos traçados, permitindo ao Controlador interferir para corrigir as

falhas ou então para se certificar de que o Planejamento não poderá ser

cumprido.

AS FUNÇÕES DO CONTROLLER – POR ETAPAS

7

Sendo assim, a Controladoria torna-se uma área de responsabilidade

bem definida, respondendo por atividades como:

Portanto, a Controladoria é a área coordenadora das informações sobre Gestão

Econômica, sendo responsável pelas seguintes atividades: coordenação de

Planejamentos, Controle de Resultados e Gerenciamento das Informações.

Entretanto, os gestores são os responsáveis pela Gestão Operacional, Financeira,

Econômica e Patrimonial de suas respectivas áreas e da empresa.

AS FUNÇÕES DO CONTROLLER POR ETAPAS

A condução do processo orçamentário;

A avaliação de desempenhos econômicos;

O apoio na concepção de modelos de decisão;

A manutenção de Sistemas de Informações Gerenciais;

Os subsídios à tomada de decisões de âmbito coorporativo;

A apuração e análise de custos e rentabilidade de eventos, produtos,

atividades, áreas e da empresa como um todo;

O desenvolvimento de estudos e simulações econômicas;

A padronização e racionalização de Informações Gerenciais.

8

Fases do Processo Finalidade Produto

Planejamento

Estratégico

Garantir a Missão e a

Continuidade

Diretrizes e Políticas

Estratégicas

Planejamento

Operacional

Otimizar o Resultado a

Médio e a Longo PrazoPlano Operacional

ProgramaçãoOtimizar no Curto

PrazoPrograma Operacional

ExecuçãoOtimizar o Resultado

de cada TransaçãoTransações

ControleCorrigir e Ajustar para

Garantir a OtimizaçãoAções Corretivas

PROCESSO DE GESTÃO

9

Finanças

Sistema de Informaçãode Tesouraria

Planejamento Operação

• Planejamento Financeiro de Longo Prazo

• Banco Interno

• Captação de Recursos

Financiamentos

Debêntures

Acionistas

• Planejamento e Controle Financeiro de Curto

Prazo

• Contas a Receber

• Contas a Pagar

• Contas Cambiais

• Administração de Excedentes de Caixa

• Gestão do Risco Financeiro

ESTRUTURA DA TESOURARIA

10

Missão, Crenças e

Valores

CONTROLADORIAAsseguradora da Eficácia Empresarial

A Empresa

Produtos/Serviços

e Processos

Compras ProduçãoDesenvolvimento

de ProdutosComercialização Finanças

Sistemas de Informação de Apoio às Operações

Sistemas de Informação de Apoio à Gestão

Áreas de Responsabilidade

CONTROLADORIA E AS DEMAIS ÁREAS DA EMPRESA

11

• Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos

• Contabilidade de Custos

• Contabilidade por Responsabilidades

• Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais

É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.

Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.

A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares.

A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do

controller, para alcançar a integração.

• Contabilidade Societária

• Controle Patrimonial

• Contabilidade Tributária

CONTROLADORIA

EscrituraçãoPlanejamento e

Controle

Sistema de Informação

Gerencial

Auditoria

Interna

Relações com Investidores

ESTRUTURA DA CONTROLADORIA

12

Para Logística Interna - Logística de Produção:

a) Armazenagem de Matéria-Prima.

b) Transportes Internos.

c) Armazém de Produtos Semi Acabados.

Logística de Armazenagem de Produtos Acabados:

a) Armazenagem de Produtos Acabados.

b) Preparação de Pedidos.

c) Embalagem.

d) Expedição.

A CONTROLADORIA NOS PROCESSOS LOGÍSTICO

A CONTROLADORIA NOS PROCESSOS LOGÍSTICO

Para Logística Externa:

Logística de Armazenagem de Produtos Acabados:

a) Os mesmos para a Logística Interna.

Logística de Transporte (Distribuição):

a) Expedição.

b) Rotas de Caminhões.

c) Armazém Externo.

d) Recebimento pelo Cliente.

13

14

Lucro como medida de eficácia da empresa;

Lucro como diferença de patrimônios líquidos;

O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência

empresarial;

Os empreendimentos empresariais são investimentos;

Valor econômico da empresa;

Mensuração do valor da empresa;

Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real;

O planejamento é uma necessidade;

A empresa é a reunião de especialidades humanas;

Os gestores são responsáveis pela geração do lucro;

Informação para gestão; Nível ótimo de informação.

MITIGAÇÃO DAS PREMISSAS PARA A CONTROLADORIA

COM ENFOQUE EM RESULTADOS

15

Diagnóstico sobre a Empresa

Estrutura organizacional da empresa;

Unidades de negócios;

Processos operacionais;

Produtos e serviços;

Linhas de produtos;

Tecnologia de informação empregada;

Sistemas de informações e comunicações existentes;

Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes;

Identificação e características dos principais eventos econômicos.

Áreas a serem atendidas

A empresa;

As divisões / unidades;

Os departamentos;

Os produtos e serviços;

As atividades;

As transações.

FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA

16

Estruturação do Sistema Contábil Tradicional

Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa

Plano de Contas Fiscal / Gerencial

Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa

Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial

Planos de Contas Alternativos

Contas Contábeis Adicionais

Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados

Sistema de Análise periódico

Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário

Estrutura do Sistema Contábil Gerencial

Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços

Contabilidade por Responsabilidade

Orçamentos / Projeções de Resultados

Informações para a Estratégia

FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA

17

ESTRUTURA CONTÁBIL E ATIVIDADES REGULAMENTARES

Controle das Atividades Regulamentares

Atender aos Agentes de Mercado

Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico

da empresa;

Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o representante

legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor responsável;

Controle Interno.

Exemplos

CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, etc.

Publicações de Balanço - Jornais - DO

Controle das obrigações fiscais e prazos

Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc.)

Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc.

Informações Cadastrais, etc.

18

Relatório da Administração

Análise Breve da Conjuntura;

Produtos;

Mercados de Atuação;

Desempenho;

Tecnologias;

Mercado de Ações / Investimento em Potencial;

Perspectivas.

Balanço Social

Foco: Mensuração Econômica

Valor Adicionado

Geração de Empregos e Investimentos na região

Benefícios aos empregados

Atuação junto à comunidade

Preocupação Ecológica

Balanços Publicados


19

Reuniões periódicas com Investidores e Instituições (ABAMEC, Bolsas,

Bancos, visitas à empresa, etc.)

Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização

Mercados de Atuação e Produtos

Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos

Market Share

Importações e Importações

Estruturas de Custos e Despesas

Gestão dos Preços de Venda

Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa

Estrutura Patrimonial e de Liquidez

Administração do Caixa e Hedges(é uma operação que tem por finalidade proteger o

valor de um ativo)

Perfil do Endividamento

Competitividade Internacional e Cambial

Competitividade de Custos, etc.

Relação com Investidores


20

Objetivos do Controle Interno

Proteger o patrimônio empresarial

Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações

Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos

Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades

Comunicar diretrizes administrativas

Auditoria Interna

Atuação para áreas remotas

Prevenção de imperfeições humanas e éticas

Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas(Contabilidade, Sistemas,

Operações, etc.)

Avaliação dos Controles Internos Principais

Workflows

Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos)

Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos)

Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção)

Recrutamento e Folha de Pagamento

Monitoramento dos Controles Internos


21

Planejamento Tributário

Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga

tributária geral da empresa, através de contenciosos,

reorganizações societárias, etc.

Gestão de Impostos

Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa

e seus estabelecimentos.

É necessário um Sistema de Informação.

Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário.

Planejamento Tributário e Gestão de Impostos


22

Objetivos

a - Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto mínimo

para a empresa;

b - Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os

estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo;

c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar, dos

créditos tributários pendentes (regulares e contenciosos) e dos impostos

parcelados;

d - Dar as informações para o Balanço Social.

Sistema de Informação de Gestão de Impostos


23

Informações e Relatórios Gerados

Principais bases de incidência dos impostos;

Principais bases de não-incidência dos impostos;

Tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações,

exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas

operacionais, receitas financeiras, etc.);

Prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das

guias ou declarações;

Alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes;

Valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados,

diferidos, a recuperar, etc.



24

Acompanhamento de IPI/ICMS e PIS

Período 1 Período 2 Período 3 ...

SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO

Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx

Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx

Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx

Transferências remetidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx

Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx

ENTRADAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO

Compras - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx

Compras - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx

Compras - isentas x.xxx x.xxx x.xxx

Serviços tributados x.xxx x.xxx x.xxx

(Energia Elétrica, Comunicações, Fretes) x.xxx x.xxx x.xxx

Transferências recebidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx


TOTAL DOS IMPOSTOS

IPI/ICMS/PIS debitado x.xxx x.xxx x.xxx

IPI/ICMS/PIS creditado x.xxx x.xxx x.xxx

IPI/ICMS/PIS a recolher (ou saldo credor) x.xxx x.xxx x.xxx

ESCRITURAÇÃO

Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx

Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx

Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx

Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx



25

Acompanhamento de COFINS

Período 1 Período 2 Período 3 ...

SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO

COFINS

Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx

Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx

Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx

Vendas para controladas x.xxx x.xxx x.xxx

Venda para coligadas x.xxx x.xxx x.xxx

Vendas de serviços x.xxx x.xxx x.xxx

Vendas para terceirização e retorno x.xxx x.xxx x.xxx

OUTRAS

Receitas Financeiras - variáveis monetárias x.xxx x.xxx x.xxx

Receitas Financeiras - juros x.xxx x.xxx x.xxx

Outras variações monetárias ativas x.xxx x.xxx x.xxx

Outras receitas operacionais x.xxx x.xxx x.xxx


TOTAL DOS IMPOSTOS

COFINS a recolher

ESCRITURAÇÃO

Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx

Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx

Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx

Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx



26

O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o

desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado.

Verificar se o valor do investimento será recuperado

adequadamente;

Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não

ultrapassa o benefício por ele prestado.

Gestão dos Recursos Imobilizados


27

Discriminação Patrimônio 1 Patrimônio 2 Patrimônio N Total

LOCALIZAÇÃO

Setor

Departamento

Unidade de Negócio

ATIVIDADE

Tipo

Quantidade

Funcionário (s)

A - RECEITA DOS SERVIÇOS

Anual

Fluxo Futuro

B - CUSTO DOS SERVIÇOS

I - Materiais e Gastos de Operação

Energia Elétrica

Ferramentas

Dispositivos

Combustíveis

Lubrificantes

Materiais Auxiliares

Materiais de Expediente

Soma

II - Manutenção

Materiais

Serviços

Outros

Soma

III - Custo do Equipamento

Depreciação Contábil

Depreciação Econômica

Aluguel/Leasing

Soma

IV- Total dos Custos

C - RESULTADO

Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado


28

Administração

GeralTI RH Logística

Vice - Presidente

(Diretor)

Adm./Fin.

Tesouraria

Administração

de Contratos

Controladoria

As Funções Administrativas e de TI


29

A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA O Ambiente Empresarial e a Competitividade

Competitividade

• Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe

permitam enfrentar a concorrência

Estratégia Competitiva

• Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens

competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados

identificados.

Vantagem Competitiva

• Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou

concorrentes.

Pode vir da:

• Liderança de Custo

• Diferenciação

30

Competitividade;

Globalização dos mercados;

Orientação para o cliente;

Qualidade total;

Melhoria contínua;

Just-in-time;

As restrições devem ser removidas;

Mover-se em busca do melhor (benchmarking);

Tecnologia da informação como fator estratégico;

Tempo como fator determinante;

Importância e participação das pessoas;

Competência como diferencial das empresas.

Conceitos que Tendem a serem Retidos pelas Empresas

A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA

31

Planejar é uma Estratégia para aumentar as chances de sucesso de

uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente.

Planos estratégicos não são garantia de sucesso.

O Planejamento Estratégico será tão eficaz quanto as

premissas que foram nele incluídas.

O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento

Estratégico.

O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a

empresa para o que está por vir

Planejamento Estratégico e Controladoria


32

Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico

Um Plano Estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que

contém as seguintes descrições:

Como será o setor de atuação da empresa;

Quais os mercados que a empresa irá competir;

Quais são os competidores no mercado;

Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo;

Quem são e como são seus clientes;

Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e

serviços;

Que vantagens a empresa terá no longo prazo;

Qual será ou deverá ser o porte da empresa;

Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa;

Quanto será agregado de valor aos acionistas.

Planejamento Estratégico e Controladoria


33

A base de todo o Processo de Planejamento Estratégico está em

identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,

interpretar e julgar informações, e consolidar ideias e conceitos

baseado nessas informações para os Processos decisórios

subsequentes.

• S - Strenghts - Forças - Pontos Fortes

• W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos

• O - Opportunities - Oportunidades

• T - Threats - Ameaças

Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:

Análise SWOT


34

2

Capitalizar

3

Melhorar

4

Monitorar

1

Eliminar

Oportunidades

Riscos

Pontos Fortes Pontos Fracos

Análise SWOT

Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:

Análise SWOT


35

Análise do Ambiente


36

Análise do Ambiente


DENTRO DA VISÃO E CONCEITUAÇÃO DA CONTROLADORIA,

QUE SETOR DE UMA EMPRESA É MAIS AFETADA PELA ATUAL

CONJUNTURA POLÍTICA E ECONÔMICA? QUE CUIDADOS E

AÇÕES DEVEM SER EFETIVADAS? ONDE E O QUE SE DEVE

PLANEJAR?

37

Standard & Poor’s

Moody’s Baa3Rating

ORDENAMENTO DOS RATINGS DE CRÉDITO DE LONGO PRAZO E

EQUIVALÊNCIA DAS ESCALAS UTILIZADAS PELA STANDARD &

POOR’S E MOODY’S

Interpretação

39

I II III

Otimista Moderado Pessimista

Probabilidade 25% 50% 25%

PIB - Mundial - Variação 2,5% 1,5% 0,5%

PIB - EUA - Variação 4,0% 2,5% 1,5%

PIB - Brasil - Variação +0,5% -2% -4%

Balanço de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0

Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0

Déficit público - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0%

Dívida Externa - US$ bi 200 198 196

Juros nominais - % 20% 24% 28%

Taxa de Câmbio - % 5% 7% 9%

Inflação anual - IPC - % 12% 10% 8%

Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5%

Crescimento do setor +10% +5% 0%

Crescimento da empresa +12% +7% +2%

Cenários


40

Centram-se em coletar e armazenar informações que possibilitem

visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura

econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para:

a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes e

mercados;

b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor de

atuação da empresa;

c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e do

mundo;

d - acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus os

externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produtividade,

etc.);

Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do

Negócio


41

e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes;

f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes e

substitutos;

g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes e

substitutos;

h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo

aparente);

i - informações para avaliação da participação da empresa no mercado

(market-share);

j - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos,

satisfação dos clientes, etc.

Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do

Negócio


42

92,43%

69,69%63,67% 64,09%

42,44%

28,25%

0%

15%

30%

45%

60%

75%

90%

US$ Iene Marco Lira Euro Won

Desvalorização (Variação) Acumulada das Moedas Estrangeiras - jun/94 a 27/ago/99

Competitividade Cambial


43

9,96%

33%

26,33%

48,03%

3,62%

-8,00%

0,00%

8,00%

16,00%

24,00%

32,00%

40,00%

48,00%

56,00%

64,00%

72,00%

IGP-M Da Empresa LISTA US$ IPC-FIPE

Inflação Acumulada - jan/99 a jul/99

Indicadores Internos de Inflação e Moeda


44

Concorrentes Receita

Principais Líquida

Concorrentes Ltda. 100.000 80% 80.000 30% 24.000 70% 56.000

Competidoe S.A. 50.000 100% 50.000 12% 6.000 88% 44.000

Mercado & Cia. 50.000 60% 30.000 0% 100% 30.000

Outros Concorrentes 70.000 70.000 70.000

Soma 270.000 230.000 30.000 200.000

A EMPRESA 150.000 150.000 20% 30.000 120.000

TOTAL GERAL 420.000 380.000 60.000 320.000

Produtos

Concorrênciais

Mercados

Externo Interno

CONSUMO APARENTE

Produção do País 380.000 65%

Exportações (60.000) -10%

Importações 260.000 45%

Consumo Aparente 580.000 100%

Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente


45

Mercado & Cia

5% Outros

12%

Competidor

8%Concorrentes

10%

A Empresa

21%Importações

44%

Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente


46

Nome da Empresa: Concorrentes Ltda.

Local: Fernando de Noronha

Fundação: 22.04.1990

Capital Social: R$ 160.000.000

Número de Empregados: 1.600

Acionistas: José Mansur - 40%

João Leman - 40%

Inkol S.A. - 20%

Empresas que participa: Competidores S.A.

Principais fornecedores: CRVA, Long Life

Principais Clientes: Mappin, Brhama

Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y

Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc.

Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável, estoque

elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em moeda

estrangeira de longo prazo.

Análise de Balanço de ConcorrentesA CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA

47

Análise das Vendas

Banco de Dados: Cadastro de Clientes

Notas Fiscais Emitidas / Faturamento

Por Região x Produto

Por Filial x Produto

Por Produto x Atividade do Cliente

Por Produto x Setor do Cliente

Por Mercado

Por Canais de Distribuição

Por Linha de Negócios

Por Tipo de Compra (a vista, a prazo)

Por Tipo de Financiamento

Etc.

Produtividade e Competitividade

Capacidade Ociosa

Vendas por Funcionário

Ciclo de Fabricação

Qualidade / Satisfação dos Clientes

SAC

Tipos de Reclamações

Problemas de Qualidade

Medidas não Financeiras

Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade


48

Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de

Negócio, Linhas de Produto)

Determinação da Estrutura do Passivo

Ativo

Capital de Giro

Ativo Fixo

Passivo

Capital de Terceiros

Capital Próprio

A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo

49


A Determinação da Estrutura do Ativo

As funções de finanças envolvem três principais decisões que a

companhia tem que tomar: a decisão de investimento, a decisão de

financiamento e a decisão de dividendos.

Cada uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo;

uma ótima combinação das três irá criar valor.

A decisão de investimento é a mais importante das três

decisões quando no propósito de criar valor.

50

Conceitua-se determinação da estrutura do ativo como

a decisão de investimento que é tomada fundamentada

na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao

negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.

A Determinação da Estrutura do Ativo


51

Processos Internados

Volume

Tempo

Eficiência dos Recursos

Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril

Processos Internados

Volume

Tempo

Eficiência dos Recursos

Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial

Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s)

Administração Geral dos

Recursos e da Eficiência

Volume

Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo

Produto (s) / Serviço (s)

Mercado

Volume

Preço(s) de Venda

Cultura

EmpresaSegmento da

Cadeia

Produtiva

Tecnologia do

Produto

Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo


52

Insumo Básico

Algodão

Plantação de

AlgodãoFiação Tecelagem Tinturaria

Cadeia Produtiva

Confecção Marca Distribuição VarejoConsumidor

Final

Cadeia ComercialCadeia Produtiva

Algodão

Produto Final

Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação


53

Tecnologia

de

Fabricação

Estrutura do

Produto (B.O.M)

Roteiro de

Fabricação

Nível de Atividade

Tempo Físico

Tempo

Financeiro

Informações e

Manutenção

Processo

Volume

Tempo

Eficiência dos

Recursos

Estoque

Deptos. Produtivos

(Fases)

Atividades

Divisões

Investimentos

Estrutura Fabril

Recursos Financeiros

Capital

Deptos. de Apoio e

Serviços

Atividades

Materiais

Mão-de-Obra

Despesas

Depreciação

Custo Financeiro

de Produção

Mão-de-Obra

Despesas

Serviços de

Terceiros

Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia

Produtiva


54

Tecnologia

Comercial

Produtos Acabados

Mão-de-Obra

Despesas

Depreciação

Custo Financeiro

de Comercialização

Mão-de-Obra

Despesas

Serviços de

Terceiros

Serviços de

Terceiros

Produto Final

Roteiro de

Comercialização

Nível de Atividade

Tempo Físico

Tempo

Financeiro

Informações e

Manutenção

Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Médio Comercial

Estoque

Atividades

Divisões

Investimentos

Estrutura Comercial

Recursos Financeiros

Capital

Deptos. de Apoio eServiços

Atividades

Deptos. Comerciais

Processo

Volume

Tempo

Eficiência dos

Recursos

Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia

Comercial


55

Tecnologia

Administrativa

Ciclo Administrativo Custo Médio de Administração

Nível de Atividade

Informações e

Manutenção

Volume

Administração

Geral dos

Recursos e

da Eficiência

Investimentos

Estrutura Administrativa

Atividades

Deptos.

Administrativos

Depreciação

Mão de Obra

Despesas

Serviços de

Terceiros

Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo

Tecnologia Administrativa


56

Valor - $ Participação % Valor - $ Participação %

Financiamentos 100.000 10% 250.000 25%

Debêntures 250.000 25% 350.000 35%

Ações Preferenciais 300.000 30% 150.000 15%

Ações Ordinárias 350.000 35% 250.000 25%

Total 1.000.000 100% 1.000.000 100%

Empresa A Empresa B



57

Empresa A (Em %)

Fontes

Externas

35

Capital dos

Acionistas

65

Empresa B (Em %)

Capital dos

Acionistas

40

Fontes

Externas

60



58

Hipótese 1 - Taxa de Juros de 12% a.a.

Estrutura A Estrutura B Estrutura C

Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000

Juros - 12% a.a. s/capital de terceiros 0 60.000 90.000

Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 90.000 60.000

Rentabilidade do Ativo 15,0% 15,0% 15,0%

Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 18,0% 24,0%

Hipótese 2 - Taxa de Juros de 18% a.a.

Estrutura A Estrutura B Estrutura C

Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000

Juros - 18% a.a. s/capital de terceiros 0 90.000 135.000

Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 60.000 15.000

Rentabilidade do Ativo 15,00% 15,0% 15,0%

Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 12,0% 6,0%

Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa)


59

Estrutura

do Passivo

Capital de

Terceiros

Capital

Próprio

Exemplo de

Tipo de Passivo

Capital

Social

Custo/Renda

Decorrente do

Passivo do

Exemplo

Dividendos

Tipo de

Renda

Renda Fixa

(Custo Fixo)JurosFinanciamentos

Renda

Variável

Alavancagem

Financeira

Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem

Financeira


60

Ativo Passivo

Alavancagem

Operacional

Risco

Operacional

Alavancagem

Financeira

Risco

Financeiro

Alavancagem Combinada

Risco da Empresa

Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial


61

Um orçamento pode ser definido como “a expressão

quantitativa de um plano de ação e uma ajuda à coordenação e

implementação de um plano”

“Colocar na frente o que está acontecendo hoje”

Definição, Objetivos e Princípios

A CONTROLADORIA NA PROGRAMAÇÃO

62

a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos

processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.

b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos

da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.

c) Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o

processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.

d) Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar

objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos.

e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação.

O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si.

Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.

f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é

um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc.

Definição, Objetivos e Princípios

A CONTROLA DORIA NA PROGRAMAÇÃO

63

1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos.

2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante,

normalmente vendas.

3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante.

4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os

objetivos corporativos.

5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre.

6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos.

7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos

corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar

aceitável.

8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações.

9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar

variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar

as variações.

Passos na preparação do Plano Orçamentário


64

Orçamento como sistema de autorização,

Um meio para projeções e planejamento,

Um canal de comunicação e coordenação,

Um instrumento de motivação,

Um instrumento de avaliação e controle,

Uma fonte de informação para tomada de decisão.

Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento.

Outros Propósitos no Plano Orçamentário


65

Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e

específicos.

Período: 1, 2, 3, 4, 5.....anos

Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejos,

normalmente quantitativas.

Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano),

baseado nas estruturas empresariais existentes e/ ou já

programadas.

Obedece à estrutura informacional contábil.

As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de

decisão da empresa, onde há custos ou receitas controláveis.

Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e

orçamentos.

Orçamento, Projeções e Simulações


66

Orçamento Estático

Orçamento Flexível

Orçamento Ajustado

Orçamento e Moedas

Orçamento e Inflação

Orçamento em Moeda Estrangeira

Orçamento em Moeda Corrente

Conceitos para Orçamentação dos Gastos

Custos Fixos e Semifixos

Custos Variáveis e Semi variáveis

Orçamento de Tendências

Orçamento Base Zero

Budget (controle de quanto a empresa gastou e quanto lucrou)

Forecast (orçamento impactado ou, orçamento revisado)

Aplicação de Métodos Quantitativos

Custos Estruturados

Custos Discricionários

Custos Comprometidos

Conceitos de Orçamento


67

Programa de Produção - unidades/ano 200.000

Número de Funcionários 4.500

Encargos Sociais previstos - média 92%

Horas extras máximas 2%

Aumentos Salariais - data base 4%

Aumentos de Mérito - % mensal 0,2%

Taxa de Câmbio - % 7%

Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65

Taxa de US$ - Final $ 1,765

Inflação anual - país - % 10%

Aumento de Lista de Preços - % 5%

Inflação interna - % 7,6

TJLP - Empréstimos nacionais 15,0%

Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros 8,5% + Câmbio

Taxa de juros média - Aplicações Financeiras 16%

IR Retido Fonte Aplicações Financeiras 15%

Premissas Orçamentárias Gerais


68

Percentual

Todo

Mês 1 Mês 2 Mês N Mês

Materiais - Comprados Mercado Nacional - - - 0,5%

Materiais - Importados - - - 0,65%

Materiais Indiretos - - - 0,4%

Serviços Terceirizados 2% 5% 10% -

Fretes e Carretos - 4% - -

Transporte de Funcionários 5% - -

Combustíveis / Km rodado - - 8% -

Alimentação de Funcionários 7% - - -

Energia Elétrica 12% - - -

Telefone / Comunicações - 8% - -

Aluguéis de Imóveis 1% - - -

Aluguéis de Equipamentos - 3% - -

Contratos de Leasing, etc. - - - 0,65%

Premissas Orçamentárias

Aumentos Previstos - Gastos Gerais


69Investimentos Financiamentos Caixa

Patrimonial

Orçamento de Orçamento de Orçamento de

Financeiras Financeiras Projeção do

Balanço

Financiamentos de Despesas de Receitas Contábeis

Projeção dos

Investimentos e Orçamento Orçamento Demonstrativos

Projeção da

Demonstração de

Resultados

Orçamento de

Orçamento Vendidos

de Despesas

Departamentais

Materiais

Orçamento de

Custo dos

Produtos

Orçamento

de Compras

Orçamento de

Consumo de

Orçamento de

Orçamento Estoques

Operacional

Orçamento

de Vendas

Orçamento

de Produção

Esquema Geral do Plano Orçamentário


70

Análise das Variações

Orçamento Original

• Volumes Planejados

• Custos-Padrão

• Preços Planejados

Orçamento Corrigido

• Volumes Planejados

• Custos-Padrão

• Preços Correntes

Orçamento Ajustado

• Volumes Ajustados

• Custos-Padrão


Padrão

• Volumes Realizados

• Custos-Padrão


Realizado

• Volumes Realizados

• Custos Realizados


Variação de Inflação Variação de Plano Variação de Volume Variação da Eficiência

Variação Total

Resumo das Variações de Desempenho


“A Inteligência é a Simplificação para Resiliência”

PROF. Ms. DELANO GURGEL DO AMARAL

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http://delanoy.blogspot.com.br

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85 8696-0237 ou 85 3879-0222

OBRIGADO

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Business

71 slides controladoria e economia parte ii 28 ago 2015