ATPS Controladoria Pronto

7/24/2019 ATPS Controladoria Pronto

http://slidepdf.com/reader/full/atps-controladoria-pronto 1/78



UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP CENTRO DE EDUCAÇÃO

A DISTÂNCIA

POLO DE AQUIDAUANA



Hediely Tamara Media Sa!aa "#$%&&

Maria Cri'!ia S()*a da C('!a Sil+a "#$,$

CI.NCIAS CONT/0EIS CONTROLADORIA E SISTEMAS DE IN1ORMAÇ2ES CONT/0EIS



ATIVIDADES PR/TICAS SUPERVISIONADAS

Pr(34 MSC4 H)5( Da+id Sa!aa



AQUIDAUANA-MS

SETEM0RO6%&,7



CI.NCIAS CONT/0EIS



CONTROLADORIA E SISTEMAS DE IN1ORMAÇ2ES CONT/0EIS

ATIVIDADES PR/TICAS SUPERVISIONADAS Pr(34 MSC4 H)5( Da+id Sa!aa





Tra8al9( ela8(rad( :(m( a+alia;<(

:(m=leme!ar> reali*ad( =ela' al)a'>

Hediely Tamara Media Sa!aa RA

"#$%&&> Maria Cri'!ia S()*a da C('!a

Sil+a RA "#$,$4 Di':i=lia C(!r(lad(ria eSi'!ema' de I3(rma;<( C(!?8ei'> d( :)r'(



Ci@:ia' C(!?8ei'> '(8 a (rie!a;<( da

=r(3e''(ra mediad(ra ei3er Ma!('4

AQUIDAUANA-MSSETEM0RO6%&,7



SUM/RIO

Introdução............................................................................................................... 06

Missão, Visão e Valores.......................................................................................... 07Entrevista com o Controller..................................................................................... 08

Principais O!etivos.................................................................................................. "0



Estrat#$ias Corporativas.......................................................................................... "%

Consideraç&es 'inais................................................................................................ "7

(e)er*ncias +ilio$r)icas........................................................................................ "8







INTRODUÇÃO



- Controladoria # um se$mento da Contailidade, mas tam#m pode ser

de)inida como ramo da -dministração, dependendo do en)oue dado pelos $estores e

contadores responsveis pelo suprimento de in)ormaç&es aos tomadores de decisão.

/evido a esse )ato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria

-dministrativa e Controladoria Contil, mas na prtica pro)issional isso não # muitocomum, pois amas as partes costumam )icar so a #$ide de um nico $estor 1controller

ou controlador2.



-inda do ponto de vista contil, em )unção desse relacionamento estreito com a

Contailidade, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo

especiali3ado da Contailidade administrativa. Ela utili3a primordialmente o controle e

o processo de plane!amento e orçamento como metodolo$ias nos desempen4os de suas

)unç&es. O encarre$ado pela rea de Controladoria em uma empresa # c4amado deController ou Controlador. 5al rea # considerado um r$ão de sta)), ou se!a, de

assessoria e consultoria, )ora da pirmide 4ierruica da or$ani3ação.



- controladoria se apoia num sistema de in)ormaç&es e numa visão

multidisciplinar, sendo responsvel pela modela$em, construção e manutenção de

sistemas de in)ormaç&es e modelos de $estão das or$ani3aç&es, a )im de suprir de )orma

adeuada as necessidades de in)ormação dos $estores condu3indoos durante o processo

de $estão a tomarem mel4ores decis&es. Por isso # ue se e9i$e dos pro)issionais dacontroladoria uma )ormação slida e aran$ente acerca do processo de $estão

or$ani3acional.





ETAPA &,

MISSÃO> VISÃO E VALORES:rande parte das empresas, em destaue as micros e peuenas, tem o 4ito de

não estaelecerem metas e o!etivos acerca de seu andamento. - importncia de se



estaelecer a missão, visão e os valores de uma or$ani3ação, # a mesma coisa de

estaelecer um camin4o a se$uir, at# mesmo o son4o ue se uer alcançar.

MISSÃO

; a )inalidade da e9ist*ncia da or$ani3ação. Est li$ada diretamente aos seus

o!etivos institucionais e aos motivos pelos uais )oi criada, a medida ue representa a



sua ra3ão se ser, # al$o duradouro, sustentvel. Por ue a empresa e9iste< O ue a

empresa )a3< Para uem<

VISÃO

; auilo ue se espera ser em um determinado tempo e espaço. - visão precisa

ser prtica, realista e vis=vel. ; um plano, uma ideia ue descreve o ue a or$ani3ação



uer reali3ar o!etivamente nos anos de sua e9ist*ncia. >o ue a empresa uer se

tornar< ?ual a direção< Em uanto tempo< Onde ns estaremos< O ue a empresa

ser< ?uais serão meus es)orços<

VALORES



Valores são princ=pios e crenças, ue servem de $uia para os comportamentos,

atitudes decis&es de todas e uaisuer pessoas, ue no e9erc=cio das suas )unç&es e

responsailidades. 5odas as empresas deveriam ter seus valores com ase para os

o!etivos, este!am e9ecutando a Missão, na direção da Visão.



ENTREVISTA COM O CONTROLLER

-s per$untas aai9o )oram respondidas pelo @r. -ltamir Pereira da @ilva A Empresa

-reeiro @aara Btda.

?ual a missão da controladoria na sua empresa<



( ; uma rea não especi)ica na empresa, $eralmente usada em multinacional, usado

para ma9imi3ar a lucratividade da empresa $erando analises conclusivas dos

indicadores econmicos para ue possa ser veri)icado a per)ormance da empresa.

?uais as principais )unç&es de um controller<( 5em como o!etivo aran$er toda a contailidade, isto #, con4ecer todo o ramo com

um )oco mais aran$ente em )iscal e custos porue a controladoria visa resultados



)uturos. +ud$et # um termo comum na controladoria $eralmente nos meses de !ul4o e

a$osto # iniciada os plane!amentos do pr9imo ano, com e9peri*ncia na rea a min4a

)onte conclui ue a principal )unção do controller # )a3er com ue os valores reais,

1contil2 se!a Dtradu3ido a toda empresa, um e9emplo ue ele nos deu )oi ue se uma

empresa )a3 a compra de uma mat#ria prima o valor real em estoue # o valor totalmenos os impostos a recuperar e a rea de vendas não con4ece esses valores por não

saer então uma das ori$aç&es do controller # )a3er com ue os outros departamentos



com um )oco mais especi)ico como o departamento de vendas e suprimentos entenda

ue os valores ue eles tem não são reais con)orme o departamento de contailidade.

?uais os maiores desa)ios da pro)issão<

( /inmicas nas leis das importaç&es e adaptação dos produtos importados, o $randedesa)io # )a3er com ue nosso produto se!a mel4or no ramo e com um custo

e9tremamente ai9o, muitos concorrentes estão uscando importar os produtos do ue



)aricalos isso )a3 com ue nosso produto se!a menos usado apesar da nossa empresa

ainda ser l=der de vendas de araçadeiras acaamos perdendo clientes por

esses valores serem ai9os, temos como desa)io tentar uscar uma maior venda com um

valor acess=vel para nossos clientes.

?uais consel4os voc* daria para uma empresa ue dese!a implantar um setor de

controladoria<



( Criar um sistema de in)ormaç&es onde os nmeros contaili3ados se!am corretos,

muitas empresas uscam controlar por planil4as no E9cel e isso atrapal4a a

controladoria porue uma empresa de $rande porte para ser )eita uma controladoria teria

ue ter um sistema onde as in)ormaç&es se!am con)iveis, um sistema onde e9tra=sse

planos sore relatrios, pois o maior prolema # não 4aver esses relatrios dacontailidade porue o centro da controladoria # a contailidade, para uma

controladoria ter um om dia$nostico da empresa ela tem ue ter valores incrivelmente



corretos para ue não 4a!a )al4as para os plane!amentos e ue acae )a3endo com ue a

empresa ten4a prolemas )uturos.

- -uditoria sur$iu como conseu*ncia da necessidade de con)irmação dos

re$istros conteis, em virtude do aparecimento das $randes empresas e da ta9ação doimposto de renda, aseado nos resultados apurados em alanço. @ua evolução ocorreu

paralelamente ao desenvolvimento econmico, ue $erou as $randes empresas,



)ormadas por capitais de muitas pessoas, ue t*m na con)irmação dos re$istros

conteis a proteção ao seu patrimnio.

Ela sur$iu na In$laterra como dominadora dos mares e controladora do com#rcio

mundial, )oi a primeira a possuir as $randes compan4ias de com#rcio e a primeiratam#m a instituir a ta9ação do imposto de renda, aseado nos lucros das empresas. Os



primeiros ind=cios )oram vistos na Itlia em "8F", onde )oi constitu=do o primeiro

Col#$io de Contadores.

- auditoria tem por o!etivo, )atos não re$istrados documentalmente, mais

relatados por aueles ue e9ercem atividades relacionadas com o patrimnioadministrado, cu!a in)ormação mereça con)iança, desde ue tais in)ormaç&es possam ser

admitidas como se$uras pela evid*ncia ou por ind=cios convincentes.



>o +rasil, o parecer do auditor e9pressa uma opinião e não uma certi)icação ou

$arantia de viailidade )utura da entidade ou atestado de e)iccia da administração sore

a adeuação da posição patrimonial, econmica e )inanceira, tendo como parmetro as

prticas conteis adotadas no +rasil. Outros pa=ses privile$iam e t*m como parmetroos princ=pios conteis.



-uditoria interna # uma atividade destinada a oservar, inda$ar, uestionar etc.

5ratase de um controle administrativo, cu!a )unção # avaliar a e)ici*ncia e e)iccia de

outros controles, ela deve ter a menor estrutura poss=vel, pois, em ess*ncia, # uma

atividade ue re)a3 tare)as e procedimentos.

- auditoria interna # de suma importncia para as or$ani3aç&es, desempen4ando papel de $rande relevncia, a!udando a eliminar desperd=cios, simpli)icar tare)as, servir

de )erramenta de apoio G $estão e transmitir in)ormaç&es aos administradores sore o



desenvolvimento das atividades e9ecutadas. -l#m disso, ele pode indu3ir a uma cultura

em ue sempre al$u#m estar revendo certas tare)as e, inconscientemente, iniindo

responsailidades e indu3indo ine)ici*ncias.

@EH@ P(I>CIP-I@ O+E5IVO@ @JOK



E9aminar a inte$ridade e )idedi$nidade das in)ormaç&es )inanceiras e operacionais, e

os meios utili3ados para a)erir, locali3ar, classi)icar e comunicar essas in)ormaç&esL

E9aminar os sistemas estaelecidos, para certi)icar a oservncia Gs pol=ticas, planos,leis e re$ulamentos ue ten4am, ou possam ter impactos sore operaç&es e relatrios, e

determinarAse a or$ani3ação esta em con)ormidade com as diretri3es.



E9aminar os meios usados para a proteção dos ativos, se necessrio comprovar sua

e9ist*ncia realL

Veri)icar se os recursos são empre$ados de maneira e)iciente e econmicaL

E9aminar operaç&es e pro$ramas e veri)icar se os resultados são compat=veis com os



planos e se estas operaç&es e esses pro$ramas são e9ecutados de acordo com o ue )oi

plane!adoL

Comunicar o resultado do traal4o de auditoria e certi)icar ue )oram tomadas as

provid*ncias necessrias a respeito de suas descoertas.



/eata com sua euipe sore as consideraç&es ue )ariam para implantar o

departamento de controladoria numa or$ani3ação, e no m9imo em duas laudas

dissertem a respeito dos se$uintes tpicosK

/ia$nstico sore a empresa 1estrutura or$ani3acional, unidades de ne$cio, produtos eserviços, etc2L



( ; necessrio separar os ramos de ne$cios e as estruturas necessrias. Por e9emplo,

separar os tipos de serviços ou produtos. -ps isso, desen4ar como # a estrutura de

coletores de custos ue estão suordinadas a essa estrutura.

Por e9emplo, uma determinada montadora de ve=culos possui um departamentoresponsvel pela Monta$em completa do Ve=culo . /eai9o dessa estrutura 4



departamento de pintura, monta$em, almo9ari)ado, soldadores etc, esses departamentos

podemos c4amar de Centro de Custos.

Ve!a a estrutura aai9oK

Nreas a serem atendidas 1a empresa, divis&es e unidades, departamentos, atividades e

transaç&es, etc2L



(K - Controladoria tem inte$ração direta com a Contailidade pois seu traal4o

$erencial # aseado em in)ormaç&es conteis. -l#m disso, deve 4aver sempre interação

com as reas produtivas 1Manu)atura2 e Comercial para veri)icar ual o impacto das

mudanças mercadol$icas no >e$cio. E)ica3, a aorda$em !unto a essas reas deve ser de cooperação. Muitas ve3es a Controladoria # con4ecida apenas pelo seu lado



D)iscali3ador, por#m, isso não # o ideal para atin$ir o o!etivo de prover as mel4ores

in)ormaç&es para a tomada de decisão empresarial.

Estrutura do sistema contil 1relatrios sicos, plano de contas )iscal e $erencial,

anlise e orçamento, etc2L( - Controladoria dever asear o seu traal4o nas in)ormaç&es conteis. /essa

)orma, uanto mais detal4ada a estrutura de custos, mel4or ser a e)iccia nas anlises.



O con4ecimento do plano de contas se torna essencial para de)inir a correta alocação de

despesas e custos e posteriormente mel4orar a ualidade dos relatrios otidos.

Estruturação do sistema contil $erencial.

( O ideal # ue a Controladoria possa contar com um sistema inte$rado 1e9emplosK@-P, Microsi$a, BO:I2 para ue possa reunir as in)ormaç&es necessrias. Esses



sistemas tam#m permite a preparação de orçamentos, rateios por asorção e relatrios

ue possiilitam)acilitem a anlise.

A C(!r(lad(ria a E'!ra!B5i:aEsta atividade # importante para ue voc* pratiue o desenvolvimento, interpretação e

avaliação da matri3 @O5, do +alanced @corecard e das avaliaç&es de risco ue



envolvem as $randes or$ani3aç&es. Estudo de Caso da >intendo. Elaore resumo de no

m9imo duas laudas a respeito das reaç&es tidas pela >intendo para prosperar num

mercado tão competitivo ue # o de !o$os eletrnicos. - >intendo c4e$ou ao mercado

-mericano em "Q8R de ori$em !aponesa, ue viria a ser a pr9ima l=der de mercado do

setor de !o$os eletrnicos dom#sticos.



- empresa possu=a como )orça a associação com as so)t4ouses, uma ve3 ue estes

sempre estavam em disputas com a -tari. Ela tin4a uma $rande preocupação com os

valores )amiliares, aprendendo com os erros dos !o$os imprprios da -tari.

@ua )raue3a era ser uma empresa nova no mercado, de ori$em !aponesa, e aps

o )racasso da -tari teve ue assumir todos os riscos da venda de seus produtos. Comisso teve $rande oportunidade de aproveitar o mercado de clientes ue se encontravam

decepcionados com os !o$os da -tari.



-s ameaças a ue a >intendo estava e9posta eram a recuperação da -tari e a

entrada de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde.

Em "QQ% a @e$a e a >intendo travaram uma $rande disputa de marSetin$, a @e$a

c4e$ou a utili3ar o slo$anK D:*nesis does T4at >intendonUtL e a reação de resposta da

>intendo )oi com o @lo$anK D>intendo is T4at :enesisnUt.



Em "QQF 4ouve a mudança da m=dia para C/(OM, mais a >intendo não optou

pela alteração, por acreditar ue o C/ era muito mais )cil de ser copiado e isso $eraria

perdas para a empresa continuando assim com cartuc4os.

O ue )e3 com ue a >intendo perdesse a pre)er*ncia dos )aricantes de !o$os,

ue pre)eriam )aricar seus !o$os em C/ para os concorrentes.



- )orça da >intendo se encontrava na mudança do plicoalvo 1in)antil2 para

não concorrer diretamente com a @on, ue em %00" lançava o +O e os !o$os On

line e a temtica adulta ue $an4am )orça nesse mercado.

Em %00F ela revoluciona o mercado atrav#s de uma nova maneira de se !o$ar

lançando o ii ue # a $rande promessa da >intendo, )a3endo concorr*ncia diretamentecom a @on.



Elaore !unto com sua euipe um resumo, com ase na empresa identi)icada,

sore a aplicação dos uatro processos do +alanced @corecard na or$ani3açãoK

5radução da Visão, Comunicação e Comprometimento, Plane!amento de >e$cios e

'eedacS e -prendi3ado.

Trad);<( da Vi'<(K # o processo de tradu3ir a missão da empresa de )ormacompreens=vel para os $estores divisionais. -!udandoos a )ormar um consenso em

torno da visão e estrat#$ia da or$ani3ação, sendo tradu3idos de )orma )cil em termos



operacionais o)erecendo orientação til para as aç&es dos $estores.

- estrat#$ia # a direção de uma empresa no lon$o pra3o, ue a leva a oter

vanta$em em um amiente em mudança, com o o!etivo de atender Gs e9pectativas dos

staSe4olders. Os staSe4olders são as pessoas ue dependem da or$ani3ação para atin$ir

as suas metas e ao mesmo tempo, a or$ani3ação tam#m desenvolve uma depend*ncia por essas pessoas.

Os principais staSe4olders da >intendo sãoK 'ornecedores como a -(M



Woldin$s, ue desenvolve microprocessadores emutidos no >intendo /@L e os

-cionistas ue são os proprietrios de aç&es da >intendo.

Por meio da missão, a empresa pode comunicar ual o seu propsito dominante,

ou se!a, a sua ra3ão de e9ist*ncia. - missão aorda, portanto, o ue a empresa )a3, parauem ela )a3, e ual # o seu di)erencial em relação aos concorrentes. a visão

demonstra aonde a empresa uer c4e$ar, ue posição ela $ostaria de conuistar, e em



uanto tempo os resultados dese!ados devem ser atin$idos. :eralmente, essas

declaraç&es )icam aertas para todos do meio interno e e9ternoK não somente aos

)uncionrios, portanto, mas aos staSe4olders e concorrentes.

- missão da >intendo # o)erecer produtos inovadores e de ualidade, ue tra$am

ao consumidor uma e9peri*ncia nova em diversão para todos os tipos de plico, semlevar em conta idade, $*nero, ou e9peri*ncia da pessoa como $amer e aproveitando o

)ato de ser a nica )aricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de



so)tTares prprios.

C(m)i:a;<( e C(m=r(me!ime!(K permite aos $estores comunicar sua

estrat#$ia para cima e para ai9o, na or$ani3ação e li$ar os o!etivos empresariais aos

departamentais e individuais.-o desa)iar a competitiva indstria de !o$os, ue coerentemente e9i$em novos e

inovadores produtos, a >intendo vai se es)orçar para e9pandir o seu ne$cio e aumentar



a renda e o lucro, aproveitando o )ato de ser a nica )aricante de consoles com um

poderoso time de desenvolvimento de so)tTares prprios. - >intendo adotou como

principal estrat#$ia o seu reposicionamento.

Para isso, ela precisou criar produtos ue se di)erenciassem da concorr*ncia e

apresentassem um maior $rau de identi)icação com o plico a ser atin$ido. Plaeame!( de Ne5:i('K este processo possiilita Gs empresas inte$rar seus

planos comerciais e )inanceiros.



- >intendo depende do serviço de distriuição para levar os seus produtos ao

consumidor, e tam#m depende dos )ornecedores para manter a produção. os

acionistas entram com os recursos )inanceiros, essenciais não somente para os

investimentos em pesuisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa.

Com o o!etivo de atender Gs e9pectativas dos staSe4olders, a >intendo decidiureposicionarse no mercado e ariu as portas para ue seus produtos pudessem ser

comerciali3ados em maior volume. Hma maior receita de vendas lo$icamente resulta



em maiores lucros, ue $arantem o retorno esperado pelos acionistas. as demandas

crescentes pelos produtos, mant#m )irme os ne$cios da empresa com os seus

)ornecedores.

1eed8a: e -prendi3adoK o )eedacS e os processos de revisão de )ocoe9istentes concentramse no )ato de a empresa, seus departamentos ou seus empre$ados,

isoladamente, terem alcançado suas metas )inanceiras orçadas.



- >intendo adotou como principal estrat#$ia o seu reposicionamento. Para isso,

ela precisou criar produtos ue se di)erenciassem da concorr*ncia e apresentassem um

maior $rau de identi)icação com o plico a ser atin$ido. >ão somente os consoles

tin4am uma !o$ailidade di)erenciada 1/@ com toue de tela, e ii com sensor demovimentos2, como os !o$os apresentavam uma nova proposta. - ideia era ue os !o$os

o)erecessem um n=vel de diversão maior uando utili3ados coletivamente. O )oco na



diversão entre )am=lia e ami$os pde ser e9pressamente perceido nos v=deos de

apresentação de t=tulos como Mario Xart ii, ii Music e ii @ports.

- >intendo adotou al$umas estrat#$ias empresariais e corporativasK

Estrat#$ias empresariais



Y O lançamento do ii MotionPlus, ue promete uma e9peri*ncia de !o$o com

movimentos em tempo real, deve dar continuidade G e9pansãoL

Y O lançamento do /@i promete alon$ar a vida do console, al#m de o)erecer novosrecursos como a cmera para tornar o porttil mais atraenteL



Y O ii +lacS, ! lançado no apão, a$ora vem para a Europa para alavancar as vendas

do consoleL

Y -s telas maiores do /@i BB tornam o porttil mais acess=vel ao plico mais idoso,

ue tem prolemas de visão.



Estrat#$ias corporativas

Y - reestruturação de toda a rea de PZ/ na >intendo levou a trans)ormaç&es internas

ue a)etaram a compan4ia como um todo.



(iscos en)rentados pela empresa

Y Osolesc*ncia dos estoues

-s ameaças de sustituto eram os populares PCs e !o$os de PC, sem )alar nos consoles

in)eriores ue ainda se encontravam a venda na #poca.

ComentrioK - >intendo tomou a decisão de continuar com cartuc4os e consoles mesmo



com a mudança do mercado, porue acreditava ue seria muito )cil copiar C/ e ue

$eraria perdas para a empresa.

Y Pirataria de Produtos

-meaças o$os de computadores e produtos piratas.

ComentrioK concorrentes conse$uiram redu3ir seus $astos consideravelmente, porue o

C/(OM custava muito menos ue o cartuc4o. O ue tam#m )e3 com ue a >intendo



perdesse a pre)er*ncia dos )aricantes de !o$os, ue pre)eriam )aricar seus !o$os em

C/ para os concorrentes.

Y Investimentos estrat#$icos

-s ameaças G >intendo eram as tecnolo$ias mais aratas dos concorrentes e a mi$ração.

ComentrioK -s concorrentes investiram na tecnolo$ia inovadora e mais arata ue o

o)erecida no mercado na #poca.



Y Os concorrentes atuais e potenciais

-s ameaças de novos entrantes )icam )ort=ssimas, pois $randes concorrentes com

tecnolo$ias mais aratas passam a entrar no mercado.

ComentrioK Concorrente em potencial @on.





CONSIDERAÇ2ES 1INAIS

E s t e t r a a l 4o t e v e p o r o ! e t i vo r e t r a t ar a C o n t r o l a d o ri a c o m oun idade de ne$cio. O atual cenrio de ne$cios # um desa)io permanente G $estão

dos ne$cios empresariais. -s empresas uscam, de maneira intensiva, meios para se



adeuarem e rea$irem Gs constantes mudanças amientais por meio da otimi3ação do

desempen4o e do controle empresarial, a )im de se manterem a$ re $ando va l o r a

s e us a c ion i s t a s , c l i e n te s e c o la o ra do re s .

- a tua çã o do r $ã o C o n t r o l a d o r i a p o de s e r v i s t o p o r

du a s ve r t e n t e s K a p r i me i r a c om o unidade de ne$cio ue )acilita adisseminação das in)ormaç&es as demais un i da de s da or $a ni 3a çã o pa r a u e

c ons i$a m t ra a l4a r s ua s e s t ra t# $ ia s L se$unda, como um r$ão da



administração ue procura alin4ar o processo estrat#$ico de decis&es de cada rea ue

comp&e a or$ani3ação, com o intuito de todos atin$ir os o!etivos estrat#$icos da

empresa.







RE1ER.NCIAS 0I0LIOGR/1ICAS

• TTT.administradores.com.r 1visitado "00Q%0"F2• TTT.portalan4a$uera.edu.r 1visitado "F0Q%0"F2• TTT .sudamerica.edu.r 1visitado "60Q%0"F2• TTT.traal4os)eitos.com.r 1visitado em "80Q%0"F2

http://www.sudamerica.edu.br/





http://www.trabalhosfeitos.com.br/


http://www.trabalhosfeitos.com.br/







Documents

ATPS Controladoria Pronto