RENATO CARDOSO RÊGO FILHO

O SETOR DE CERVEJAS SOB A

ÓTICA DA ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL: O CASO AMBEV

Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado da Escola de Administração, da

Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para a obtenção do grau de mestre em administração.

Orientador: Prof. Dr. Rogério Quintella

Salvador 2002

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DEDICATÓRIA

Aos meus pais, Renato e Georgina, por todo amor, carinho e dedicação que sempre me deram.

Eles representam o grande pilar de toda a minha formação humana, acadêmica e profissional.

Aos meus filhos, Marcos e Felipe, pela mais bonita forma de amor que até hoje pude sentir.

Eles representam o grande estímulo na minha vida.

A minha esposa, Anna Paola, pelo amor, amizade, admiração e respeito que temos um pelo

outro.

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AGRADECIMENTOS

Ao NPGA, Núcleo de Pós-Graduação em Administração da UFBA, por todo apoio, infra-

estrutura, profissionalismo e boa vontade dos seus professores, pesquisadores e funcionários.

Ao meu orientador, Prof. Rogério Quintella, pelos oportunos e ponderado s conse lh os,

orientações e revisões que foram fundamenta is à realização desta pesquisa.

À secretá ria do NPGA, Dacy, por todo apoio e simpa tia que sempre transmi tiu para mim e

para todos os meus colegas de mestrad o. À Miralva Costa Barreto pela revisão gramatical e ortográfica deste trabalho de pesquisa.

À COPPEAD, Coordenação de Pós -Graduação e Pesquisa em Administração da UFRJ, por

ter sido a minha primeira escola de administração.

À CAPES, Coordenação da Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, pelo suporte

financeiro.

Muito obrigado a todos que, direta ou indiretamente, facilitaram a realização deste meu projeto de pesquisa.

4 Estratégia não se limita apenas à noção de como lidar com o inimigo ou um conjunto de

competidores ou o mercado. Estratégia também nos remete para algumas das mais

fundamentais questões sobre organizações como instrumento de percepção e ação coletiva.

Henry Mintzberg

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RESUMO Esta pesquisa trata do segmento de bebidas, mais especificamente do setor de cervejas, sob a

ótica da estratégia empresarial, sendo um estudo de caso com a AMBEV, empresa nacional no

setor de bebidas, que é, atualmente, a terceira maior cervejaria do mundo. Inic ia lm ente , realiza-se um levantamento sobre o que significa estratégia empresa ria l, de forma cronológica e também observando as diferentes escolas de pensamento. Nessa parte do trabalho, percebe - se a amplitude do que representa estratégia empresarial e que não existe receita de bolo pronta

para implantação de uma estratégia empresarial “ótima”. Várias escolas de pensamento deram

relevantes contribuições e cabe ao estrategista ter uma visão sistêmica dos fatos para suge rir

uma abordagem que seja mais adequada a determinadas empresas e situações. Utilizando o modelo de Porter com suas cinco forças competitivas, barreiras de entrada, estratégias genéricas

e cadeia de valor, faz-se um levantamento de como estão posicionadas as principais empresas

deste setor e, principalmente, a AMBEV. Através desta pesquisa, percebe-se que as

barre iras de entrada de acesso aos canais de distribu ição e diferenc iação do produ to são as mais significativas e a AMBEV tem estas duas barre iras atuand o comple tamen te ao seu favor. Por tratar-se de um setor de histórica e forte concorrência, todas as forças competitivas que movem este segmento são intensas, destacando-se a própria rivalidade entre os concorrentes

diretos. Além de concorrer com marcas rivais como Kaiser e Schincariol, a AMBEV se depara com a concorrência e canibalização das suas próprias marcas no mercado. Quanto às

estratégias genéricas, pode-se perceber que a AMBEV é a líder em diferenc iação, visto que suas marcas (Skol, Brahma e Antarc tica ) têm uma forte preferênc ia dos consum idores finais em relação às marcas concorrentes. Dificuldades em levantar dados de custos da operação que são sigilosos para companhias, tornou impossível determinar com precisão qual empresa

posiciona-se como líder em custos neste setor. De qualquer maneira, ficam fortes evidências de

que a AMBEV, através de ganhos de escala pela forte participação de mercado e pelo seu foco

na constante redução dos seus custos, torna-se forte candidata a ser a líder em custos e, se ainda não atingiu este posto, caminha a passos largos para isto. Outro ponto também importante da

pesquisa refere-se ao fato de que embora o argumento de formação da AMBEV tenha sido para

criação de uma grande multinacional para concorrer no continente americano e também em

todo o mundo, até então, o que se verificou, na prática, foram grandes ganhos no mercado

interno e uma tímida incursão em países da América do Sul.

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ABSTRACT

This research deals with the beverage sector, more specifically with the production of beer in

the light of entrepreneurial strategy. It is a case study of AMBEV, a national beverage

company, which presently is the third greatest brewery in the world. Firstly, we raise questions

about the meaning of entrepreneurial strategy in a chronological manner while simultaneously

observing the diverse schools of thought. At this point, one can perceive the scope of what entrepreneurial strategy means and that there is no proper recipe for the implementation of an

optimum entrepreneurial strategy. Several schools of thought have given relevant contribution

and it is the strategist s responsibility to have a systemic view of the facts, in order to suggest

the approach that will be most appropriate for some organizations and under specific situations.

Using the Porter s model with its five competitive forces, inflow barriers, generic strategies and

value chain, a survey has been carried out to discover how the principal

beverage companies are positioned, specially AMBEV. Through this research, one can observe that the barrie rs regardin g the distribu tion channels and produc t differentia tion are the most significant and AMBEV has these two barriers working in its favor. Because it is a sector

that historically has been dominated by great competitiveness, all the competitive forces that move this segment are tremendously powerful. On top of that, there is also a great rivalry

among direct competitors. Besides competing with rival brands like Kaiser and Schincariol,

Ambev has to face the competition and cannibalism of its own trade marks inside the market,

since its brands (Skol, Brahma and Antartica) are the most favored by consumers in relation to

the competing brands. The difficulty in raising data on operation costs that are confidential to other companies, has made it impossible to determine accurately which company is the leader

as far as costs are concerned. Anyway, there remains a strong evidence that AMBEV, through

its gains derived from its strong participation in the market and because of its focus on constant

cost reduction, seems to be getting there more quickly than the others do. Another important

issue to be considered is the fact that although AMBEV s f inal goal has always been the creation of a big multinational to compete with the American continent and the whole world,

what has become evident is that it has had an important participation in the domestic market but

a very shy incursion in South American countries.

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APRESENTAÇÃO

O segmento de bebidas, mais especificamente o setor de cervejas, está passando por profundas

transformações no seu modo de operar: novas embalagens e produtos, novas companhias,

quebra e criação de barreiras de entrada, possibilidade de novos entrantes, concentração das

vendas em grandes redes de supermercados, fusões, etc. Neste setor de histórica

competitividade e que atravessa um momento de mudanças, estima -se ser de grande relevância

conhecer melhor quais estratégias empresariais são utilizadas pelas principais empresas e,

especificamente, fazer um estudo de caso com a principal empresa do segmento de bebidas no

Brasil.

Este trabalho está dividido em quatro capítulos. No primeiro capítulo, Introdução, será

abordada a metodologia da pesquisa e, através de um levantamento bibliográ fico de

espec ia listas neste assunto, serão apresen tad os os princ ip a is conce ito s, mode lo s, escolas de

pensamento estratégico e outros aspectos ligados à estratégia empresarial. No Segundo capítulo, O Setor de Cervejas , será abordado o atual momento do setor de

cervejas no país e, certamente, a AMBEV (American Beverage Company) será mencionada

com maior enfoque, visto que será a empresa do estudo de caso. No ano de 1999, foi aprovado

pelo CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), com algumas restrições que

serão vistas mais adiante, a fusão entre a Brahma e a Antarctica, criando uma nova empresa. A

AMBEV foi concebida dentro de uma linha de redução de custos através de ganhos de escalas e

de unir forças para melhor enfrentar o processo de globalização. Na prática, as vantagens e

oportunidades estão muito mais no mercado interno do que no externo, principalmente, no que

diz respeito à cerveja, pelo menos no curto e médio prazo (este ponto será abordado mais

adiante).

No terceiro capítulo, Aplicando o Modelo de Porter, será apresentado o setor de cervejas sob

a ótica do modelo de Porter, com maior foco para a AMBEV. Com base no estudo de caso

8 iniciado no capítulo anterior e através do modelo das cinco forças competitivas sugeridas por

Porter, vamos entender melhor as principais ameaças e oportunidades desta empresa. As cinco forças competitivas que serão abordadas neste capítulo são: o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de substitutos, a entrada de novos

concorrentes (entrantes potenciais) e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Porter (1984)

argumenta que são as forças da concorrência que determinam a estratégia. Para ele, a essência

da formulação de estratégias consiste em lidar com a concorrência. Adicionalmente, serão

abordadas as barreiras de entrada, as estratégias genéricas e a cadeia de valores. Com base neste

capítulo, pretende-se investigar se será possível posicionar a AMBEV em uma, ou mais, das

formas genéricas de estratégia sugeridas por Porter.

O quarto capítulo, Conclusão, será o fechamento do trabalho. Mais uma vez, serão levantadas

questões importantes para uma melhor compreensão do que seja estratégia empresarial e,

adicionalmente, será confirmada, ou não, a hipótese de que é possível posicionar a empresa em

questão como atuando em uma, ou mais, das estratégias genéricas sugeridas por Porter.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Tipos de Cerveja .....................................................................................43 Tabela 2 – Consumo per Capta de Cerveja ..............................................................48 Tabela 3- Share de Volume.......................................................................................51 Tabela 4 – Distribuição Ponderada ......................................................................... 52 Tabela 5 – Índice de Preço ....................................................................................... 53

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SUMÁRIO DEDICATÓRIA .................................................................................................................. 2 AGRADECIMENTOS ......................................................................................................... 3 RESUMO ............................................................................................................................ 5 ABSTRACT ........................................................................................................................ 6 APRESENTAÇÃO .............................................................................................................. 7 LISTA DE TABELAS ......................................................................................................... 9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ......................................................................... 12 LISTA DE GRÁFICOS...................................................................................................... 13 1- INTRODUÇÃO............................................................................................................. 14

1.1- METODOLOGIA ............................................................................................................... 14 1.2- ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ............................................................................................ 15

1.2.1- Abordagem Cronológica ................................................................................................ 15 1.2.2- Escolas de Pensamento .................................................................................................. 28

2- O SEGMENTO DE BEBIDAS ...................................................................................... 41 2.1- HISTÓRICO DA CERVEJA .................................................................................................. 41 2.2- TIPOS DE CERVEJA .......................................................................................................... 42 2.3- PRODUÇÃO ..................................................................................................................... 43 2.4- VENDAS E DISTRIBUIÇÃO................................................................................................ 45 2.5- MERCADO ...................................................................................................................... 47

2.5.1- Consumo e Produção..................................................................................................... 47 2.5.3- Participações de Mercado ............................................................................................... 51 2.6.1- Histórico .................................................................................................................... 55 2.6.2- Momento Atual............................................................................................................ 59

3- APLICANDO O MODELO PORTER ........................................................................... 64 3.1- BARREIRAS DE ENTRADA ............................................................................................... 64

3.1.1- Economias de Escala ..................................................................................................... 64 3.1.2- Diferenciação do produto ............................................................................................... 65 3.1.3- Necessidade de Capital .................................................................................................. 66 3.1.4- Custos de Mudança....................................................................................................... 66 3.1.5- Acesso aos Canais de Distribuição .................................................................................... 67

3.2- AS FORÇAS COMPETITIVAS ............................................................................................. 69 3.2.1 - Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes........................................................................ 69 3.2.2- Produtos Substitutos...................................................................................................... 71 3.2.3- Poder de Negociação dos Compradores.............................................................................. 72 3.2.4- Poder de negociação dos fornecedores ............................................................................... 74 3.2.5- Rivalidade entre os concorrentes existentes ......................................................................... 75

3.3- ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS....................................................................... 79 3.3.1- Liderança no Custo ....................................................................................................... 79 3.3.2- Diferenciação .............................................................................................................. 81 3.3.3- Enfoque ..................................................................................................................... 83 3.3.4- O Meio Termo ............................................................................................................. 83 3.3.5- Busca de Mais de Uma Estratégia Genérica ......................................................................... 85

3.4- CADEIA DE VALORES ...................................................................................................... 88 3.4.1- Atividades Primárias ..................................................................................................... 89 3.4.2- Atividades de Apoio ..................................................................................................... 91

4- CONCLUSÃO...................................................................................................................94

11 BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................105

12

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AMBEV – American Beverage Company CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica SDE – Secretaria de Direito Econômico SAE – Secretaria de Acompanhamento Econômico SINDCERV – Sindicato Nacional de Cervejas UFBA – Universidade Federal da Bahia NPGA - Núcleo de Pós-graduação em Administração da UFBA PDV – Ponto de Venda

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Composição da Formação de Preço da Cerveja ........................................49 Gráfico 2 – Mercado Brasileiro de Cervejas ................................................................50 Gráfico 3 – Mercado de cervejas – Consumo per capta ..............................................50 Gráfico 4 – Evolução da Parcela de Mercado dos Produtos Substitutos de refrigerantes 61

14 1- INTRODUÇÃO 1.1- METODOLOGIA

Dentro de um contexto em que o segmento de bebidas, mais especificamente o setor de

cervejas, está passando por profundas transformações no seu modo de operar: novas

embalagens e produtos, novas companhias, novos produtos substitutos, quebra e criação de

barreiras de entrada, possibilidade de novos entrantes, concentração das vendas em grandes

redes de supermercados, fusões, etc. Como o segmento de bebidas apresenta histórica

competitividade e atravessa um momento de mudanças, acredita-se ser de grande relevância

conhecer melhor quais as forças competitivas e estratégias empresariais que movem este setor

e, especificamente, fazer um estudo de caso com a principal empresa deste setor no país.

Através do estudo de estratégia empresarial, utilizando principalmente o modelo de Porter, no

setor de cervejas e da empresa do nosso estudo de caso (a AMBEV), será levantado um

problema: Pode-se identificar esta companhia como atuando, preponderantemente, em uma, ou

mais, das formas genéricas de estratégia (custo, diferenciação e enfoque) que uma empresa

pode se posicionar? Existe uma hipótese para este problema: Inicialmente, acredita -se que o

posicionamento estratégico genérico da nossa empresa em estudo consiste em ser, ao mesmo

tempo, líder em custos e diferenciação.

Será abordada adiante uma revisão bibliográfica sobre estratégia empresarial, com um foco no

modelo sugerido por Michael Porter. Em seguida, será apresentada a parte prática que consiste

no histórico e no momento atual do segmento de bebidas no Brasil (principalmente cervejas),

com um maior foco para a AMBEV. Pode se dizer que este capítulo tratará do caso da

dissertação. Adicionalmente, será amarrado o modelo sugerido por Porter com o estudo de caso

em questão e, através dos fatos, será construída toda a base para o fechamento desta pesquisa.

Finalmente, serão feitas considerações individuais em relação à toda a pesquisa e,

consequentemente, será confirmada ou não a hipótese levantada.

15 1.2- ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Esta parte do trabalho tem como objetivo fazer um levantamento dos aspectos ligados a

estratégia empresarial. De fato, muito já foi dito a respeito deste tema e não se tem aqui a

pretensão de criar novos conceitos ligados à estratégia. Desta forma, este trabalho citará a

contribuição de alguns especialistas no assunto para que se possa melhor entender o que é

estratégia e, adicionalmente, reforçar a sua utilidade como ferramenta vital para continuidade e

êxito de uma organização. Inicialmente, será feito um levantamento em ordem cronológica do

que foi considerado relevante sobre o assunto. Em seguida, será abordada a estratégia sob a

ótica de dez escolas definidas no livro Safári de estratégias (2000), de Mintzberg, Ahlstrand e

Hampel.

1.2.1- Abordagem Cronológica A diversidade na definição que cerca a palavra estratégia é muito grande. A origem do termo

estratégia vem de “estratègos”, que em grego quer dizer “a arte do general” . O exemplo

clássico dos primeiros estudos e livros sobre estratégia, data aproximadamente do ano 400

A.C., onde o livro a Arte da Guerra de Sun Tzu fornece muitos ensinamentos de estratégias

ótimas para posições específicas no contexto de batalhas militares. Grandes companhias, como

a própria AMBEV, seguem até hoje os seus ensinamentos e disseminam o livro para todo o

corpo gerencial da companhia. A partir do momento em que a palavra estratégia passou a ser

utilizada em negócios, o seu escopo foi muito ampliado e diversos autores e escolas deram

significativas contribuições para o melhor entendimento da palavra, bem como ressaltaram a

sua importância para a área de negócios.

Um dos campos de estudo sobre estratégia que teve seu início no século XX é a chamada

Teoria dos Jogos. Esta teoria começa a ganhar força a partir do livro de Von Neumann e

Morgenstern (1947). A Teoria dos Jogos sugere um modelo de como os atores racionais,

comportando-se em interesse próprio, irão agir em situações bem definidas. Através do uso da

matemática aplicada moderna esta teoria pode ser utilizada tanto nas estratégias empresariais

(micro-economia) como nas ciências políticas (macro-economia). Dois ou mais agentes

(empresas, estado ou indivíduos) perseguem seus objetivos individuais, onde as conseqüências

16 da ação de cada um dependem da ação do outro. Pode-se identificar três tipos de situação entre

os agentes racionais: A cooperação pura que não interessa à Teoria dos Jogos. O conflito puro

que leva a um jogo de soma zero (situação ganha-perde). O caso mais extremo do conflito puro

pode levar a uma situação de perde-perde, que seria o exemplo de uma guerra de preços entre

empresas de um determinado setor do mercado. Finalmente, a situação de conflito-cooperação

que leva a situação do ganha-ganha. Concessões entre as partes envolvidas no processo de

negociação podem trazer benefícios para todos os envolvidos. Resumidamente, pode-se afirmar

que esta teoria busca a minimização das perdas através de acordos satisfatórios entre os agentes

e, por outro lado, a maximização dos resultados.

A Teoria dos Jogos foi originalmente aplicada à análise do equilíbrio nuclear entre as

superpotências durante a guerra fria. O episódio da instalação de mísseis em Cuba pela antiga

União Soviética foi um dos momentos mais críticos da guerra fria. Russos e americanos

travaram fortes negociações sobre esta questão e chegaram a um acordo onde houve concessões

de ambas as partes.

A Teoria dos Jogos passou a se tornar mais conhecida em 1994, quando John Nash ganhou o

prêmio Nobel de economia com a sua tese sobre a indeterminação de equilíbrios. Neste trabalho, John Nash demonstra a possibilidade de ganhos mútuos através de decisões que levam os atores racionais a trabalharem dentro de um modelo do ganha-ganha. Na economia, a

teoria dos jogos tem sido usada para analisar a concorrência e cooperação dentro de certos grupos empresariais. O artigo de Brandenburger e Nalebuff (1995) disseminou definitivamente o uso da teoria dos jogos em estratégia empresarial, onde descreveram vários

exemplos em que as empresas atuaram levando em consideração esta teoria. Neste artigo, foi citado o exemplo da guerra de preços da indústria automo bilística americana nos anos 90,

onde todas as empresas deste setor estavam envolvid as num jogo do tipo perde-perde, pois toda competição baseada apenas em preços leva a uma situação que corrói a rentabilidade das

empresas e o grande beneficiado é o próprio consumidor. Para romper com este ciclo vicioso, a

GM lançou uma promoção de cartão de crédito dando aos usuários futuros descontos.

Automaticamente, as outras empresas foram pelo mesmo caminho e interromperam o ciclo de

guerra de preços e entraram num modelo de ganha-ganha.

17 Em The Pratice of Management (1955), Drucker proporciona uma extensa visão da atividade de

gerência e de sua função. As linhas mestras fornecidas por este livro constituem um bom ponto

de partida para a compreensão da enorme quantidade de trabalho empreendido sobre estratégia,

desde então. Essas linhas mestras estão baseadas, sobretudo, numa correta compreensão do

mercado, do cliente, seus valores e demandas. Drucker também sugeriu uma visão incomum

(para a época) dos objetivos do negócio. Ele considerou a maximização dos lucros como um

importante objetivo, porém considerado após a sobrevivência da organização. Quintella (1993),

ressalta a importância de Peter Drucker como o precursor da escola gerencialista e que trouxe à

tona um ponto crítico cuja solução está longe de ser simples: “Ao questionar qual é o nosso negócio e o que ele deveria ser” .

Segundo Ansoff(1976), a preocupação de uma empresa com o problema estratégico não é

automática. Na ausência de um estímulo gerador, as decisões da maioria das empresas serão

administrativas e operacionais. O autor considera estratégicas, aquelas decisões em que

“preocupa-se principalmente com problemas externos e, especificamente, com a escolha do

composto de produtos a ser fabricado pelas empresas”. Para Ansoff (1976), os componentes

estratégicos seriam quatro: O âmbito produto-mercado; o vetor de crescimento; as vantagens

competitivas da empresa; e, finalmente, as sinergias. Para a formulação de estratégia com estes

quatro componentes, o autor descreve um processo de busca adaptativa, onde as regras de

decisão são refinadas várias vezes, até que o resultado seja o mais preciso possível. Em seu livro Estratégia Corporativa (1965), Igor Ansoff define estratégia como algo pertencente à relação entre a empresa e seu meio. Ansoff sugere que esta definição específica é bastante diferente daquela de uso corrente em que “estratégico” é usualmente empregado como sinônimo de importante. Já em 1977, Ansoff utiliza uma visão mais holística das dimensões

estratégicas. Sua análise do problema estratégico é baseada em três dimensões distintas: a

primeira é descrita como “processual”, começando com “planejamento” e terminando com “implementação”. A segunda dimensão foi originalmente chamada de “problema gerencial” e vai da “configuração interna” às “ligações externas”. Por último, Ansoff observou uma

dimensão a qual denominou “variáveis”, incluindo as “técnico-econômico-informacionais”

18 passando pelas “psico-sociológicas” e terminando com as variáveis “políticas”. Quintella

(1993) faz um desdobramen to do trabalho de Ansoff onde a chamada “dimensão processua l” foi expandida de forma a dar lugar à dimensão “analítica”, as variáveis “políticas” e “psico-

sociais” foram combinadas e a dimensão do “problema gerencial” foi rebatizada como

“ambiente”. Segundo o autor, estas adaptações foram feitas para facilitar a consideração e a

eventual incorporação de idéias de outros autores no sentido de criar uma linguagem comum

entre as diferentes escolas de pensamento estratégico. As escolas de pensamento, segundo o

autor, seriam três: A economia industrial e a “teoria comportamental da firma”, a visão da

“sociologia das organizações” e, finalmente , a visão gerencialista. Cada escola dá a sua

contribuição para a melhor compreensão do que seria estratégia e cada uma delas atuando em

diferentes dimensões estabelecidas anteriormente.

Hofer e Schendel (1978) deram importantes contribuições sobre a importância de se pensar

estrategicamente na organização ao estabelecerem a definição de eficiência e eficácia. Hofer e

Schendel afirmam que as mudanças dentro de uma empresa podem ser de dois tipos diferentes:

o primeiro sendo aquele que afeta a relação entre a organização e seu meio, enquanto o segundo

afeta apenas a sua estrutura interna e as atividades operacionais. Também afirmam que,

mudanças ambientalmente relacionadas influenciam a eficácia da organização, enquanto as

mudanças internamente orientadas exercem maior influência sobre sua eficiência. Hofer e

Schendel parafrasearam Drucker explicando que uma organização que faz “as coisas certas de

modo errado” (é eficaz, mas não é eficiente) pode sobrepujar outra organização que faz “a coisa

errada de modo certo” ( é eficiente, mas não é eficaz). O exemplo usado foi o bem conhecido

caso da batalha perdida pela Ford para a General Motors que fez a “coisa certa” nos anos 20

oferecendo mudanças no modelo anual e uma linha mais completa do que os produtos (bastante

eficientes) da Ford. Desta análise eles concluíram que: “O fator básico para a vitória de uma organização, em seu meio, pode ser chamado de estratégia”.

A despeito da pertinência e da engenhosidade das diversas formulações de estratégias, ou mesmo de decisões estratégicas, há um ponto ao qual muitos autores atribuem pouca importância: a comunicação da estratégia aos diversos níveis da organização. Esse é

justamen te o tema do trabalh o de Tiles (1979). Segundo o autor, a experiênc ia tem indicado

19 ser de grande importância explicitar a estratégia por pelo menos dois motiv os: o primeiro é

que o sucesso da organização depende de pessoas trabalhando juntas, guiadas e motivadas pelos mesmos objetivos, para que haja sinergia entre seus esforços. O segundo refere-se a eventuais necessidades de rápidas mudanças a serem implementadas na condução da estratégia. Também muito importante no trabalho de Tiles é a preocupação com a

implementação da estratégia, ao invés da preocupação apenas da engenhosidade da sua

formulação. Pode parecer que Tiles discorreu sobre o óbvio ressaltando a importância da comunicação da estratégia e a sua preocupação na implementação, mas estes dois pontos são de extrema relevância e interdependentes (uma comunicação efetiva da estratégia induz a uma

eficaz implementação). Muitos formuladores de estratégia se perdem nas engenhosidades dos

seus planos e estes planos tornam-se um fim em si mesmos. Desta forma, muitos planos estratégicos distanciam-se da realidade, são pouco compreendidos e ficam fadados ao fracasso na sua implementação. Um bom exemplo de sucesso de planejamento e implementação de

estratégia através das pessoas, que reforça a linha de pensamento de Tiles, é citado em Peter

Semge (1990) e, resumidamente, é o seguinte: No início da década de 70, os planejadores

estratégicos da Shell vislumbraram uma forte tendência de mudança no mercado de petróleo, a

oferta de petróleo passaria a ser menor do que a demanda. Através da técnica de elaboração de

cenários eles conseguiram comunicar esta tendência, sensibilizando e preparando boa parte da

organização para enfrentar este desafio. De fato, as mudanças aconteceram e a Shell pôde

responder a estas mudanças muito melhor do que os seus concorrentes. Consequentemente, a

Shell passou a ser uma das líderes neste negócio.

Bethlem (1981), aparentemente rendendo-se ao fato de que a compreensão do conceito de

estratégia será sempre diferente para organizações e para pessoas diferentes, tenta buscar na

simplificação um território comum. Ele resume essa simplificação numa definição atribuída a Buzzell, Salmon e outros: “Estratégia é o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los”. Entretanto, até para tornar tangível o que seja estratégia, Bethlem acha conveniente prosseguir: “somente examinando o processo de escolha de objetivos, de formulação de estratégia, táticas e políticas e a implementação delas, e executando o processo, mesmo a nível acadêmico, para uma ou mais empresas, desenvo lverem os a familia ridade com

os conce i tos e a nossa capacidade de utilizá -los no mundo real”. Bethlem continua afirman do

20 que: “As técnicas de análise de produtos, portfólios, mercados, ramos de negócio da

concorrência, dos recursos da empresa, do ambiente, da elaboração de previsões e

desenvolvimento de cenários, devem ser ensinadas a fim de aparelhar os gerentes para exercer

uma visão estratégica”.

Porter (1980) argumenta que são as forças da concorrência que determinam a estratégia. Para

ele, a essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a concorrência: “... a meta

do estrategista empresarial é encontrar uma posição no setor industrial onde sua empresa

possa melhor se defender do confronto das forças com a concorrência ou influenciá -las a

seu favor. O conhecimento destas fontes subjacentes de pressão competitiva fornece o

embasamento para o roteiro da ação estratégica”; “A concorrência está no âmago do

sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para o seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva

favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência.”. Refinando a visão de que é a concorrência que determina a estratégia, Porter escreveu, em 1980, o livro que é até hoje de grande repercussão sobre o assunto, Estratégia Competitiva. Para o autor, a intensidade da concorrênc ia em uma indústria, longe de ser casua l, tem raízes profun das em

sua estrutura econômica básica, e vai além do comportamento dos atuais concorrentes.

Segundo o autor, o grau de concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas, que são o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de substitutos, a entrada de novos concorren tes (entrantes poten c ia i s) e

a rivalidade entre os concorrentes existentes.

Segundo Porter (1984), existem três estratégias competit ivas potenc ia lmente bem sucedidas para enfrentar as cinco forças que dirigem a concorrência: Liderança no custo total,

diferenciação e enfoque. Embora uma empresa possa ter diversos pontos fracos ou fortes em

relação aos seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma

empresa pode possuir: A vantagem de custo ou diferenciação. A estratégia do enfoque trata de

uma empresa focar um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos, ou

um mercado geográfico. Embora as estratégias de baixo custo e diferenciação tenham seus

21 objetivos no âmbito de toda indústria , a estratég ia por enfoque visa competir muito bem em

um determinado alvo específico do mercado. O autor observa que, exceto algumas

particula ridades transitórias, buscar um meio termo entre essas estratégias genéricas é situar-se

em uma situação estratégica pobre e, ao mesmo tempo, tentar ser líder em custo e

diferenc iação torna -se um desafio insustentáve l, exceto em algumas situações. Esta linha de pensamento de Porter ressalta a importância das empresas terem foco nas suas estratégias,

lembrando a comparação do pato e da águia: O pato voa, nada e anda de forma pouco satisfatória, por outro lado, a águia só sabe voar, mas realiza isto de uma forma brilhante.

Porter (1980) ainda ressalta a importância da cadeia de valores como fonte de vantagem competitiva, seja através de baixos custos ou agregando valor ao produto e,

consequen temente , diferenc ian do -se . O autor menc iona o seguinte : “A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas

inúmeras atividades distintas (cadeia de valor) que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades

pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma base

para a diferenciação. Uma vantagem de custos, por exemplo, pode resultar de fontes diferentes

como um sistema de distribuição física de baixo custo, um processo de montagem altamente

eficiente ou a utilização de uma força de vendas superior. A diferenciação pode originar-se de fatores similarmente diversos, inclusive a aquisição de matéria-prima de alta qualidade, um sistema ágil de atendimento a clientes ou a um projeto do produto superior”. Com esta linha de

pensamento, Porter reforça a relevância dos processos como ferramenta estratégica e fonte de vantagem competitiva. Torna-se de grande importância para qualquer organização conhecer bem os seus processos e, a partir dai, gerenciá-los de forma estratégica para conseguir redução

de custos ou obter um produto final diferenciado.

Segundo Mintzberg e Waters (1985), pode se realizar uma estratégia através de forma

delibe rada (relac io nada com um plano e um padrão de comportamen to) ou através de uma

estratégia emergen te (mais relacio nada com o padrão de compo rtamen to, sem intenção nem planejamento prévio).Uma estratégia emergente diz respeito à formação de estratégia sem um

22 planejamento prévio e que ela vai se formando de acordo com o acontecimento dos fatos. Para

realizar uma estratégia deliberada significa dizer que tudo o que foi realizado deve ocorrer exatamente da forma como foi planejado, sem interferência interna ou externa. Isto,

certamente, seria o ideal. Mas, na maioria das vezes, as estratégias são realizadas numa mistura de ações emergentes e deliberadas. Desta forma, os autores elaboram um quadro com oito diferentes estereótipos de estratég ia , passando da mais deliberada a mais emergente, são

as seguintes:

Estratégia planejada – As estratégias se originam em planos formais; existem intenções

precisas, formuladas e articuladas por uma lide rança central, apoiada por controles formais

para garantir uma implementação livre de surpresas em ambiente benigno, controláve l ou previsível; as estratégias são as mais deliberadas. Estratégia Empreendedora – As estratégias se originam na visão central; as intenções existem como visão pessoal de um único líder e assim são adaptáveis à novas oportunidades; a

organização sob o controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido no ambiente;

estratégias deliberadas podendo emergir em detalhes e mesmo na orientação. Estratégia Ideológica – Estratégias originadas em crenças comuns; as intenções existem como visão coletiva de todos os agentes, em forma inspiracional e relativamente imutável,

controladas de forma normativa através de doutrinação e/ou socialização; organização

freqüentemente pró-ativa em relação ao ambiente; estratégias mais deliberadas. Estratégia de Guarda-chuva – As estratégias se originam em restrições; a liderança, em controle parcial das ações organizacionais, define os limites estratégicos e/ou alvos, dentro dos quais outros agentes respondem às suas experiências ou preferências; a perspectiva é

deliberada.

Estratégia de Processo – As estratégias se originam no processo; a lide rança contro la

aspectos processuais da estratégia (contratações, estrutura, etc), deixando os aspectos de

conteúdo para outros agentes; estratégias parcia lmen te delibe radas e emergentes.

Estratégia Desarticulada – As estratégias se originam em enclaves e empreen dim ento s: agente frouxamente ligado ao restante da organização produz padrões em ações próprias na

ausência das intenções centrais ou comuns, ou em contradição direta com as mesmas; esratégias

organizacionalmente emergentes, sejam ou não deliberadas para o agente.

23 Estratégia de Consenso – As estratégias se originam em consenso através de ajustes mútuos, os agentes convergem sobre padrões que se tornam difundidos na ausência de intenções centrais ou comuns; estratégias bastante emergentes. Estratégia imposta – as estratégias se originam no ambiente: este dita padrões em ações através de imposição direta ou de opção organizacional implicitamente préemptiva ou

limitadora; estratégias principalmente emergentes, embora possam ser adotadas pela

organização e tornadas deliberadas. Com este trabalho, Mintzberg e Waters quebram o paradigma de que toda a estratégia nasce de

um prévio planejamento e, além disso, reforçam a importância na implementação da estratégia

que, como já dito anteriormente, normalmente se origina de um misto de estratégias deliberadas

e emergentes.

Dando continuidade sobre seus estudos referente à estratégia, Mintzberg (1987), em seu artigo

The Five P s for Strategy, reforça o que escreveu sobre estratégias deliberadas e emergentes e

amplia mais ainda a dimensão do que seja estratégia empresarial. O autor menciona que a

palavra estratégia tem sido usada de diferentes formas, e para ajudar na melhor compreensão

deste assunto Mintzberg cita cinco definições de estratégia. Estratégia como plano, estratagema,

padrão, posição e perspectiva. Adicionalmente, menciona os seus inter-relacionamentos.

Estratégia como Plano

Através desta definição, estratégia tem duas essenciais características: Elas são feitas no

sentido de ações das quais objetivamos e são desenvolvidas conscientemente e propositadamente. Como planos, as estratégias podem ser gerais ou específicas. A estratégia

pode ser um estratagema quando desenvolvida de forma específica, normalmente, com a

finalidade de driblar o(s) concorrente(s) para atingir os seus objetivos. Como exemplo de

estratagema, temos o de uma empresa que amplia a sua capacidade de produção com o objetivo

de desencorajar o concorrente de construir uma fábrica no local. Desta forma, temos uma

estratégia desenvolvida através de ações conscientes e propositais, sem a necessidade de um

planejamento maior e tentando “enganar” a concorrência.

24 Estratégia como Padrão Definir estratégia como plano não é suficiente. Torna-se necessário uma definição que englobe aspectos comportamentais. Estratégia como padrão é, especificamente, um padrão na sua linha de ações. Por esta definição, estratégia seria a consistência no comportamento (ações consistentes). Seja esta consistência intencional ou não. Desta forma, as definições de

estratég ia como plano e padrão podem ser muito indepen dentes uma da outra : Planos podem ser não realizados, enquanto padrões podem se estabelecer sem um planejamento prévio.

Pode-se chegar a uma estratégia realizada através de uma estratégia intencional (relacionadas com um plano e um padrão de comportamento) ou através de uma estratégia emergente (mais relacionada com o padrão de compo rtamen to, sem intenção nem

planejamento prévio). Para realiza r uma estratégia delib erad a significa dizer que tudo o que

foi realizado deve ocorre r da forma como foi planejado, sem interfe rênc ia interna ou externa. Isto, certamente, seria o ideal. Mas, na maioria das vezes, as estratégias são realizadas numa

mistura de ações emergentes e deliberadas .

Rotulando estratégia como planos ou padrões ainda permanece uma questão básica: Estratégia

sobre o quê? Rumelt (1979) escreve que o que é estratégia para uma pessoa não passa de táticas

para outras. O que é estratégico depende de “quando e onde você está sentado”. O que parece

tático hoje pode se tornar estratégico amanhã. A questão é que rótulos não devem ser usados

para definir que alguns tópicos são mais estratégicos (importantes) do que outros. Em alguns

momentos, gerencia-se mais os detalhes e deixa -se o que é estratégico de lado. Então existem

boas razões para definir quais aspectos são mais estratégicos que outros, dentro de um

determinado contexto. Voltando a pergunta, estratégia sobre o quê? A resposta é:

potencialmente sobre qualquer coisa. Sobre produtos e processos, clientes e cidadãos,

responsabilidades sociais ou interesses da própria companhia, controle, ... etc.

Estratégia como Posição Segundo o autor, estratégia como posição seria a força mediana ou de ligação entre a

organização e o ambiente externo. Esta definição de estratégia pode ser compatível com as

25 definições anteriores. A estratégia de posição pode ser precedida e executada através de um

plano, e isto pode ser executado através de ações com um padrão de comportamento. No ambiente externo, o autor enfoca o conceito de competidor onde, em algumas situações,

organizações competidoras entre si podem, conjuntamente, executar estratégias de

cooperação. Como, por exemplo, empresas concorrentes criarem barreiras de entrada para

possíveis empresas que queiram entrar neste mercado.

Estratégia como Perspectiva A estratégia como perspectiva olha para dentro da organização, mais especificamente, para as

cabeças dos estrategistas, porém com uma visão ampla do mundo. A estratégia como

perspectiva passa a ser um conceito, algo intangível, fruto da imaginação e invenção do ser humano. Esta estratégia é a perspec tiva compartilhada pelos membros da organização, através

de suas intenções e/ou suas ações. Isto seria a mente cole tiva , ou seja, indiv ídu o s unidos através do pensamento e comportamento comuns. A perspectiva é o caráter da organização,

dificilmente será mudada, ela dita os padrões de comportamento.

Para tornar clara as diferenças entre estratégia como posição e estratégia como perspectiva, o autor cita o exemplo da “síndrome do Egg McMuffin” , onde o McDona lds entra no mercado

de café da manhã com o produto Egg McMuffin, utilizan do as instalações já existentes nas suas franquias. O novo produto seguiu a mesma linha de serviços e qualidade da companhia,

exceto alguns novos ingredientes que mudaram. A posição mudou (ampliou o mercado

entrando no segmento de café da manhã), mas a perspectiva permaneceu a mesma (lanches

rápidos com qualidade, serviço, limpeza e valor).

Inter-relacionando os Ps Como sugerido anteriormente , as estratégias como posição e perspec tiva podem ser

compatíveis com as estratégias como plano ou padrão. Mas, de fato, o inter-re lac ionam ento

entre essas definições pode ser mais do que já foi exposto anteriormente.

Como a perspectiva surge no primeiro momento? Provavelmente, através de experiências:

Uma organização tenta várias coisas nos seus primeiros anos de formação e, gradua lmente ,

26 consolida a sua perspectiva dentro do que é vivenciado. Organizações desenvolvem caráter

assim como pessoas desenvolvem personalidade. Desta forma, o plano, o padrão e a posição

podem ajudar na formação da perspectiva da organização e, uma vez esta perspectiva

estabelecida, ela influenciará diretamente nos planos, padrões e posições.

As perspectivas são quase imutáveis, uma vez estabelecidas, dificilmente elas mudam. A

perspectiva pode entranhar-se profundamente no comportamento da organização, estabelecendo

crenças que ficam no subconsciente dos seus membros. Quando isto acontece, a perspectiva

está mais relacionada com o padrão de comportamento do que com o plano.

A Necessidade do Ecletismo na Definição Essas definições às vezes competem entre si, porém nos mais importantes aspectos elas são

complementares. Cada definição adiciona importantes elementos para nossa compreensão de

estratégia.

Como plano, a estratégia trata como líderes tentam estabelecer direcionamento para a organização. Estudando estratégia como plano, nós devemos “entra r” na mente do estrategista

e descobrir o que ele realmente pretende através do seu planejamento estratégico. O Estratagema nada mais é do que um plano com intenções de driblar os competidores. Como

padrão, estratégia foca na ação. Isto também introduz a noção de consistência no comportamento das organizações. Como posição, a estratégia nos encoraja a olhar a organização no seu ambiente competitivo. Como perspectiva, estratégia levanta questões sobre intenção e comportamento no contexto coletivo. Se definirmos organização como ação coletiva para atingir a missão comum, então estratégia como perspectiva levanta questões de

como intenções se difundem através de um grupo de pessoas.

Desta forma, segundo Mintzberg, “estratégia não se limita apenas à noção de como

lidar com o inimigo ou um conjunto de competidores ou o mercado. Estratégia

também nos remete para algumas das mais fundamentais questões sobre organizações

como instrumento de percepção e ação coletiva”. (The Five P`s for Strategy, 1987)

27 Wokingham (1995), faz uma diferenciação entre estratégia militar e de negócios, dando uma

visão mais ampla para estratégia de negócios. “Na estratégia militar existe sempre um inimigo

identificável. As empresas têm seus competidores, mas competição econômica não

necessariamente é o mesmo tipo de jogo de soma zero (para um ganhar o outro tem que perder).

Então, estratégia organizacional pode ser definida de forma mais abrangente como a

determinação da função da organização no seu ambiente. A organização deve prestar atenção

não apenas nos inimigos (competidores), mas também nos clientes, fornecedores, acionistas,

funcionários, governo e público em geral”.

Segundo Porter (1999), tanto a eficácia operacional quanto a estratégia são essenciais para o desempenho superior da organização. A eficácia operacional é uma condição necessária, mas não é suficiente. Com base na eficácia operacional, poucas empresas competem com êxito durante períodos mais prolongados, pois os concorrentes podem imitar, ou até mesmo,

aprimorar as técnicas de uma superior eficácia operacional. De fato, menciona o autor, “O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Isto significa escolher, de forma deliberada, um

conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores para os clientes”.

Desta forma, é possível pensar a competição estratégica como o processo de perceber novas

posições, cativando os clientes já atendidos ou atraindo novos clientes para o mercado.

Segundo Porter (2000), uma empresa diversificada tem dois tipos de estratégia: a estratégia das

unidades de negócios, chamada estratégia competitiva e a estratégia corporativa. A estratégia

corporativa refere-se a que negócios o grupo deve participar e como a matriz deve gerenciar a

variedade de unidades de negócios. Através de pesquisas em empresas diversificadas, Porter

demonstra que muitas estratégias corporativas foram extremamente mau executadas. Desta

forma, torna -se recomendável rever as bases de como estão sendo tomadas as estratégias

corporativas nas organizações diversificadas. Três testes devem ser levados em consideração

antes de qualquer tomada de decisão: o teste da atratividade do mercado, o teste de custo de

entrada no setor e, finalmente, o teste de validade da diversificação.

28 1.2.2- Escolas de Pensamento

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) fazem um verdadeiro tratado sobre estratégia empresarial e dividem as contribuições de vários autores sobre o assunto em dez escolas distintas. Segundo os autores, todas as escolas deram importantes contribuições para um melhor entendimento do que seja estratégia empresarial, embora tenham pontos “cegos” para

enxergar estratégia como um todo. A seguir, serão tratadas cada uma das escolas propostas por

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel:

A Escola do Design representa uma visão muito influente do processo de formação de

estratégia. As origens desta escola podem ser atribuídas a Philip Selznick e Alfred Chandler.

Contribuições relevantes para esta escola foi dada pela Harvard Business School com o livro

Business Policy: Text and Cases, escrito por Learned, Christensen, Andrews e Guth. As grandes universidades e empresas como a própria AMBEV seguem os seus ensinamentos,

como a ferramenta do SWOT que faz a avaliação dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos

fracos (Weaknesses) da organização, cruzando com as oportunidades (Opportunitties) e as

ameaças (Threats) do ambiente em que a empresa compete. A escola de Design propõe um

modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. As premissas que norteiam esta escola são as seguintes: A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente; A

responsabilidade por este controle e percepção deve ser do executivo princ ipa l; O mode lo de

formação de estratégia deve ser mantido simples e informal; As estratégias devem ser únicas,

onde as melhores resultam de um processo de design indiv idua l ; O processo de design está

completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectivas; As estratégias devem ser explícitas; Após escolher a estratégia única, desenvolvida de forma

simples e totalm ente divulgada , é que se pode fazer a sua devida implementação. As críticas dos autores a esta escola referem-se basicamente a ser uma escola que propõe uma “receita de

bolo” para formulação de estratégia e acaba por estreitar a própria perspectiva da empresa. Certos aspectos são negados nesta escola, como a importância da estratégia emergente, do

desenvolvimento incremental, a participação mais democrática na formulação das estratégias e da influência que a própria estrutura exerce sobre a estratégia.

29 A Escola do Planejamento originou-se em paralelo a escola de design e tem no livro de Igor

Ansoff, Corporate Strategy, o seu grande referencial teórico. As premissas que norteiam esta

escola são quase as mesmas da escola de design. A grande diferença reside na alta formalidade

e complexidade da execução da estratégia pela escola de planejamento. Pode-se dizer também

da redução da responsabilidade do executivo principal quanto à concepção da estratégia, visto

que a escola propunha uma equipe de planejadores para fazer este trabalho. Resumidamente,

seguem as premissas desta escola: As estratégias devem resultar de um processo controlado e

consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por ‘checklists’ e apoiada por técnicas; A responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal, mas na prática a responsabilidade está com os planejadores; As estratégias

surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada à objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. As críticas a esta escola residem nas mesmas da escola de design e acrescenta -se

toda a engenhosidade e dificuldade na implementação da estratégia. O planejamento virou um

fim em si mesmo e os burocratas que não conheciam da operação tomavam decisões totalmen te distanc iadas da realidade e cultura da companh ia . Ou seja, esta escola carrega o

peso de propor um modelo com grande possibilidade de fracasso na implementação de

estratégia. A Escola de Posicionamento aceitou a maioria das premissas das escolas de design e

planejamento, mas acrescentou conteúdo no sentido em que fornece mais importância às

estratégias do que propriamente ao modelo da sua formulação e, adicionalmente, acrescentou

substância focalizando o conteúdo das estratégias. A noção de que estratégia precede a estrutura

da empresa também foi mantida nesta escola. Só que a escola de posicionamento acrescentou a

estrutura setor em que a empresa está inserida como antecedendo a formação da estratégia. O u

seja, primeiro leva-se em consideração a estrutura de segmento que a empresa está inserida,

depois elabora-se a estratégia que será aplicada dentro da estrutura de uma organização. As

premissas que norteiam esta escola são definidas pelos autores como se ndo: Estratégias são

posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado; O mercado é

econômico e competitivo; O processo de formação de estratégia é de seleção dessas posições

genéricas com base em cálculos analíticos; Os analistas desempenham um papel

30 importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que

oficialmente controlam as opções; As estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; A estrutura de mercado dirige as

estratégias.

A escola de posicionamento pode ser dividida em três etapas ou ondas distintas: A primeira

onda tem suas origens nas classes militares, tendo Sun Tzu, com o seu livro A Arte da Guerra,

o grande precursor. Este livro foi escrito, aproximadamente, 400 anos AC. Desta forma, é a

escola mais antiga de todas. Sun Tzu tratava da seleção de estratégias militares ideais para

posições específicas num determinado contexto de batalhas militares. Através de um modelo

imperativo ele montava e propunha estratégias através de muitos estratagemas, psicologia e

sabedoria popular. Sun Tzu enfatizava a importância de estar sempre bem informado em

relação aos inimigos (concorrentes) e a área onde a batalha estava sendo travada (estrutura do

setor).

A segunda onda é o chamado período das “butiques de estratégia”, onde muitas empresas de consultoria explodiram no mercado fornecendo “receitas de bolo” dentro do modelo da escola de posicionamento. Segundo os autores, muitos consultores chegavam nas empresas sem

nenhum conhecimento prévio do negócio, analisavam os dados, propunham uma série de

estratégias genéricas, redigiam um relatório e, em seguida, cobravam seus altos honorários. O Boston Consulting Group foi a empresa de consultoria pioneira em elaborar modelos de estratégia para as grandes organizações. Basicamente elas utilizavam duas técnicas: a curva de

experiência e a matriz de crescimento BCG. A curva de experiência trata dos ganhos de escala

e economias através aprendizado que uma empresa conseguia ao aumentar os seus volumes

produzidos. A matriz BCG trata do planejamento do portfólio dos produtos, o qual abordava a

questão de como alocar recursos para os diferentes produtos ou negócios de uma empresa

diversificada. A matriz BCG trabalha com duas variáveis que são a participação de mercado

atual do negócio e o potencial de crescimento do negócio que, por sua vez, são divididos em

alto e baixo. Desta forma, os produtos ou negócios são identificados em um dos quatro

quadrantes, onde cada quadrante representa uma posição diferenciada de geração de caixa e

perspectiva em relação ao produto ou negócio. Eles são assim classificados:

31 Estrela – produto com alta participação de mercado e alto potencial de crescimento. Deve-se

investir nestes produtos porque eles representam o futuro da organização. Vaca Leiteira – produto com alta participação de mercado e baixo potencial de crescimento.

Eles são os grandes geradores de caixa da organização e como não tem potencial de

crescimento, não deve se investir muito. Conseqüentemente, é um produto de alta geração de

caixa.

Criança Problema – produto com baixa participação de mercado e alto potencial de

crescimento. Todos os esforços e recursos devem ser canalizados para que o produto torne-se

uma estrela. Período em que se investe mais e não tem o retorno com este investimento. Cão – Com baixa participação de mercado e baixo potencial de crescimento. Não são produtos

necessários. Deve-se descartar este produto do portfólio. Certamente, foi um fracasso de

negócio que não se realizou como o esperado.

A terceira onda dessa escola refere-se ao desenvolvimento de proposições empíricas que teve

início em meados dos anos 70. Através do livro Estratégia Competitiva (1980), Michael Porter

tornou-se o grande referencial teórico desta escola. O livro Estratégia Competitiva (1980),

mesclou a escola do design e a escola de planejamento com a teoria da organização indus trial.

Adotando uma abordagem básica da escola do design e aplicando ao ambiente externo da

empresa, com os procedimentos mais alinhados à escola do planejamento e acrescentando o corpo de conhec imento da organização industrial. Ao introduzir novos conceitos onde se

destaca o modelo de análise competit iva , seu conjun to de estratégias genéricas e a noção de cadeia de valor, Porter elaborou uma combinação poderosa que foi um sucesso entre os meios acadêmicos e empresariais. O capítulo três desta pesquisa tratará apenas do modelo de Michael Porter, com suas contribuições e críticas.

A Escola Empreendedora diferencia-se das escolas anteriores no sentido de que as escolas de

design, planejamento e posicionamento são prescritivas, enquanto a escola empreendedora é

descritiva, ou seja, procura entender o processo de formação de estratégia à medida em que ela

se desdobra. Nesta escola, assim como na escola de design, a figura do líder tem papel

fundamental na formulação da estratégia, só que a escola empreendedora não tenta amarrar o

32 líder numa camisa de força através de planos formais. A escola empreendedora enfatiza no líder questões comportamentais como intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério,

promovendo uma visão de estratégia como perspectiva, associada com imagem e senso de

direção, ou seja, visão. A visão é o conceito central desta escola sendo criada ou expressa pela

cabeça do líder. A visão serve como inspiração e guia daquilo que precisa ser feito para atingi-

la. Por não ser um plano formal, a visão caracteriza-se pela sua flexibilidade, de maneira tal que o líder pode adaptá-la conforme as suas experiências vivenciadas. Desta forma, a escola

empreendedora realiza suas estratégias num misto de ações e estratégias deliberadas e

emergentes. Deliberada no sentido em que a visão dita um rumo a ser tomado e seguido e emergente na sua flexibilidade que permite adaptações durante o desenrolar dos acontecimentos. Assim como a escola de posicionamento, a escola empreendedora teve suas

origens na economia. Desde o tempo da teoria econômica neoclássica o empreendedor tinha

papel de destaque na sua formação, mas foi Joseph Schumpeter que colocou a figura do empreendedor em proeminência no pensamento econômico. No campo da administração existe o trabalho de Peter Drucker que definiu o espírito empreendedor como uma das forças

motrizes do capitalismo. Segundo os autores, as premissas que norteiam esta escola são as

seguintes: A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, uma visão do futuro da

organização; O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente,

enraizado na experiência e intuição do líder; O líder define a visão de forma decidida e obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos, caso necessário; A estratégia empreendedora é um misto de atitudes deliberadas e

emergentes; A organização é igualmente flexível, com uma estrutura simples e sensível aos

sinais de mudança que venham do seu líder; A estratégia empreendedora tende a assumir a

forma de nicho, protegendo-se das forças da concorrência direta. A grande crítica a este modelo

reside no fato da formação da estratégia depender do comportamento de um único indivíduo.

A Escola Cognitiva, por sua vez, sonda a mente do estrategista para compreender como as

estratégias se formam. A ferramenta principal para este estudo reside no campo da psicologia

cognitiva. A escola cognitiva enxerga o estrategista como autodidata, num processo contínuo de

desenvolvimento de estrutura do conhecimento, principalmente, através da experimentação

33 direta. Existem duas alas na escola cognitiva: A ala mais positivista trata o processamento e a

estruturação do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme objetivo do

mundo. A ala menos positivista enxerga a estratégia como uma espécie de interpretação do

mundo. Em resumo, a ala mais positivista procura entender a cognição como uma espécie de

recriação do mundo e a outra ala acredita que a cognição cria o mundo. A escola cognitiva

funciona como ponte entre as escolas mais objetivas (design, planejamento, posicionamento e

empreendedora) e as escolas mais subjetivas (aprendizado, cultura, poder, ambiente e configuração), que serão vistas mais adiante. As premissas da escola cognitiva são as seguintes: A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do

estrategista; As estratégias emergem como perspectivas – na forma de conceitos, mapas,

esquemas e molduras – que dão forma a maneira pela qual as pessoas lidam com informações

vindas do ambiente; Estas informações fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores,

antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou são meramente interpretações de um

mundo que existe somente em termos de como é percebido. Como conceito, as estratégias são difíceis de se realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam abaixo do ponto ótimo e, em seguida, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis. Esta escola se caracteriza mais pelo seu potenc ia l do que pela sua efetiva contribuição. Alguns passos já foram dados,

mas a verdade é que a psicologia cognitiva precisa entender e explicar melho r como se

formam os conceitos na mente do estrategista.

A Escola do Aprend iza do parte do princ ípio que a formação de estratégia é um processo,

predominantemente , emergente . A estratég ia seria um processo de aprendizado ao longo do

tempo, na maioria das vezes, coletivamente e não individua lmente presa à figura de um líder estrategista. A estratégia se formaria através de um processo de experiências vividas e ligadas a padrões de comportamento que funcionam. O livro de Brian Quinn (1980), Strategies for

Change: Logical Incrementalism, é o grande ponto de partida da criação desta escola. A escola do aprendizado funciona como o grande contraponto das escolas presc ritivas (design ,

plane jamento e posicionamento), onde alguns questionamentos da escola do aprendizado

puseram em cheque verdadeiros paradigmas que eram sustentado s pelas escolas presc ritivas: Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde ela acorre? Até que ponto o processo pode

ser deliberado e totalmente consciente? A separação entre formulação e implementação é de

34 fato sagrada? Numa pesquisa realizada por Kiechel (1984) constatou que somente 10% das estratégias formu ladas eram, de fato, implementadas. Os pesquisadores da escola do

aprendizado consta ta ram, através de pesquisas realizadas em empresas, que quando ocorria uma mudança estratégica efetiva na companhia, esta raramente se originava de um esforço

formal de planejamento, mas sim, de um conjunto de pequenas ações e decisões tomadas por vários tipos e níveis de profissionais. Foi confirmado que as grandes mudanças estratégicas eram, na sua grande maioria, realizadas por um conjunto de pessoas que decidiam de maneira convergen te ao longo do tempo. Segund o os autores, as premissas da escola do aprend izad o

são as seguintes: A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização, muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à estratégia, impedindo o

controle deliberado; a formação de estratégia precisa assumir a forma de um processo de

aprendizado ao longo do tempo, no qual no limite, formulação e implementação tornam-se

indistinguíveis; Embora o líder também deva aprender e às vezes ser o principal aprendiz, em

geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte das organizações há muitos estrategistas

em potencial; Este aprendizado procede de forma emergente através do comportamento que

estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. As iniciativas

estratégicas são tomadas por quem tiver capacidade e recursos para poder aprender; O papel da liderança passa a ser de não precon ceber estratég ias delibe radas, mas de gerenciar o

processo de aprendizado estratégico pelo qual novas estratégias podem emergi r; Desta forma , as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, mais tarde como planos para o

futuro e finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento em geral.

Na escola do aprendizado não pode deixar de falar de pesquisadores como Prahalad e Hamel

que, dentre outros, destacaram a importância da empresa que aprende e das competências centra is de uma empresa. Estes autores acreditam que a competênc ia centra l é conseq üênc ia

do aprendizado coletivo da organização, especialmente de como coorden ar aptidões de

produção diversas e integra r múltiplas correntes de tecnolo gia . A Escola do Poder caracteriza a formulação de estratégia como um processo aberto de

influência, enfatizando o uso do poder ou política para negociar estratégias convergentes a

interesses de determinados grupos de pessoas. A escola do poder quebra a lógica econômica

35 sugerida pela escola do posicionamento (Porter) e coloca a política (poder) como um fator importante para a formulação de estratégias que, muitas vezes, quebra a racionalidade

econôm ica. As relações de poder permeiam as organizações tanto interna quanto externamente. Portanto, os autores fazem uma distinção do poder micro (organização) e do

poder macro (pela organização). O exemplo do poder micro pode ser dado pelos conflitos

gerados dentro da organização por conta do fechamento de uma determinada unidade de

negócio da companhia. O poder macro pode ser exemplificado através da negociação de

executivos de uma empresa com representantes do governo para conseguir benefícios fiscais

para implantação de uma nova unidade fabril na região.

A escola do poder trata a realidade das organizações como compostas por indivíduos com

sonhos, esperanças, interesses e temores. Trabalhar apenas o lado racional da estratégia pode trazer grandes fracassos na sua implementação. O fator político é de fundamental importância e pode dar a sustentação necessária ou minar qualquer estratégia que seja adotada por uma

organização. Em resumo, a formulação de estratégia pode ser de planejamento/análise e cognição/aprendizado, mas também passa a ser um processo de negociações e concessões entre indivíduos e grupos. A escola do poder coloca que, muitas vezes, a escolha de uma

determinada estratégia não vem a representar a opção ideal para a organização. De fato, muitas estratégias, sejam elas deliberadas ou emergentes, são adotadas por melhor representar o

interesse de um determinado grupo de pessoas. O exercício do poder (política) quando utilizado de forma sadia, ou seja, representando os reais interesses da organização, torna-se de

fundamental importância para a formulação de estratégias.

A formulação cooperativa de estratégias veio com a rápida ascensão de relacionamentos cooperativos. Desta forma, a formação de estratégias deixa os limites da organização e torna-

se um processo conjunto, para ser desenvolvida por parceiros. Segundo os autores, as premissas que norteiam esta escola são: A formação de estratégia é moldada por política e

poder, seja como um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo; As estratégias que podem resultar deste processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que

perspectivas; O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, através de

36 persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses

estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo; O

poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem estar por controle ou

cooperação por outras organizações, através do uso de manobras estratégicas, bem como de

estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.

Certamente , a formação de estratégia envolve poder, mas não somente isto. Os defenso res

desta escola muitas vezes atribuem um peso muito forte à questão do poder, deixando de levar em consideração outros fatores. O papel das forças integradoras como liderança e cultura tende a ser desprezado por esta escola. A escola do poder acaba por não levar em consideração padrões que acabam por ser gerados mesmo em momentos de muitas dificuldades, turbulências e conflitivos. A dimensão política pode ter um papel positivo na organização mas,

por outro lado, ela pode vir a representar uma grande ameaça aos reais interesses da

organização, como desperdícios, distorções e queima desnecessária de energia.

A Escola Cultural o lado inverso da escola do poder. O poder fragmenta e a cultura junta uma

coleção de indivíduos em uma entidade integrada chamada organização. Enquanto a escola do poder lida com influências políticas na promoção de mudanças estratégicas, a escola cultural trata da importância da cultura na manutenção da estabilidade estratégica e, em alguns casos,

resistindo às mudanças estratégicas. Referindo-se aos cinco P s para definir estratégia, citados anteriormente, a escola cultural está relacionada com a perspectiva. A cultura organizacional está associada com a cognição coletiva. A cultura passa a ser a mente da organização, com suas

crenças que se refletem nas suas tradições e hábitos. A cultura vem a representar a força vital da

organização, a cultura seria um forte conjunto de crenças que compartilhado coletivamente, tanto consciente quanto inconscientemente, acaba por diferenciar uma organização das outras. Segundo os autores, as premissas que norteiam esta escola são as

seguintes: A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e

interpretações comuns aos membros de uma organização; Um indivíduo adquire esta crença

através de um processo de aculturação, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora

possa ser reforçado por uma doutrinação mais formal; Os membros de uma organização

podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura; A estratégia

37 assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva; A estratégia é melhor descrita como deliberada,

mesmo que não seja plenamente consc ien te ; A cultura não encoraja tanto as mudanças

estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente. Na melhor das hipóteses, elas

tendem a promover mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global da

organização. As ligações entre o conceito de cultura e estratégia são muitas e variadas. O estilo à tomada de

decisões, resistência à mudanças estratégicas, superar as resistências às mudanças estratégicas,

valores dominantes e choques de culturas são exemplos claros de ligações entre cultura e

estratégia. O maior alerta que fica para esta escola reside no fato de que ela pode desencorajar

mudanças estratégicas. A cultura é pesada, estabelecida e muito forte. Estas características

podem desencorajar mudanças estratégicas que se fazem necessárias para o sucesso da

organização.

A Escola Ambiental trata do conjunto de forças fora da organização. A escola do posicionamento menciona o ambiente como um conjunto de forças econômicas. A escola

cognitiva menciona o ambiente como um lugar que transmite sinais confusos, demasiado complexos para serem totalmente compreendidos. A escola do aprendizado menciona o ambiente como o lugar menos para reagir e mais para sentir, experimentar, interpretar e

aprender. Pode -se perceber que as escolas de posicionamento, cognitiva e aprendizado

mencionavam o ambiente de forma incompleta e com um viés muito forte, influenciadas pela

sua linha de raciocínio e crenças. Estas escolas tratavam o ambiente como mais um fator a ser

levado em consideração quando da formulação de estratégias dentro da organização. Por outro

lado, a escola ambiental trata o ambiente como ator e diz que ele será fator determinante para

formulação de estratégias. Esta escola ajuda a botar em equilíbrio a visão global da formação de

estratégia, colocando o ambiente como uma das três forças centrais do processo, ao lado de

liderança e organização. Só que nesta escola a liderança e a organização estão subordinadas ao

ambiente externo.

38 A escola ambiental se originou da teoria da contingência, a qual descrevia as relações entre

determinadas dimensões do ambiente e atributos específicos da organização. Mais tarde estas

idéias foram estendidas à formulação de estratégias. Desta forma, surgiu um grupo de teóricos da organização defendendo que as condições externas levavam as organizações para determinados nichos. Em resumo, ou a organização seguia o que o ambiente ditava, ou era eliminada . Outra linha, menos radical, denominada de visão da ecologia da população

postulava que o ambiente externo reduzia as opções estratégicas, mas não a eliminava. Segundo os autores, as premissas desta escola são as seguintes: O ambiente, apresentando-se à

organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração da estratégia; A organização deve responder a estas forças ou será eliminada; A liderança torna- se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela

organização; As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico,

posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições

demasiado hostis. Então elas morrem.

A escola ambiental, assim como as outras, dá a sua contribuição para uma melhor compreensão do que seja estratégia empresarial. Porém, não devemos nos deixar levar por

exageros excessivos de que o ambiente dita as estratégias da empresa. Certamente, o ambiente

e´um importante fator que deve ser compreendido em toda a sua dimensão na hora de se

formular estratégias.

A Escola da Configuração representa a formação de estratégia como um processo de transformação. A configuração descreve estados enquanto a transformação descreve o processo de geração da estratégia. A escola da configuração descreve a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, interrompidos por saltos ocasionais para outros estados. A escola da configuração pode ser vista sob dois aspectos: O primeiro é como as

diferentes dimensões de uma organização se agrupam sob determinadas condições para definir

estados, modelos ou tipos ideais; O segundo é como esses diferentes estados são seqüenciados

ao longo do tempo para definir estágios, períodos e ciclos de vida organizacionais. Segundo os

autores, as premissas básicas desta escola são as seguintes: Na maior parte das vezes, uma

organização pode ser descrita em termos de algum tipo de configuração estável das suas

39 características: para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de

estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em

determinados comportamentos que dá origem a um determinado conjunto de estratégias; Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformação – um salto quântico para outra configuração; Esses estados sucessivos de

configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao longo do tempo em sequências

padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de organizações; A chave para a

administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas

adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer a periodicamente necessidade de

transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização;

Todas as escolas de pensamento estratégico representam configurações particulares; As estra tég ias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspec tivas ou

meios de iludir, porém cada uma a seu tempo e adequando a sua situação.

Os pesquisadores da universidade de McGill deram grandes contribuições para formação dessa escola. Entre vários estudos, um projeto de pesquisa foi iniciado nesta universidade para

acompanhar as estratégias de diversas organizações durante períodos de 30 a 50 anos, ou mais. Estes estudos apontam para estágios distin tos que passa ao longo da história da organização,

são elas: 1- Estágio de desenvolvimento (contratar pessoal, estabelecer sistemas, firmar posições estratégicas, etc; 2- Estágio de estabilidade (sintonia fina de estratégias e estruturas);

3- Estágio de adaptação (mudanças marginais em estruturas e posições estratégicas); 4- estágio

de empenho (tatear em busca de um novo senso de direção, seja no limbo, em alteração contínua ou por experimentação); 5- Estágio de revolução (rápida transformação simultânea de muitas transformações). A escola da configuração não nos pode cegar no sentido de que as

coisas acontecem dentro da organização sempre num processo alternado de configuração e transformação. Existem áreas nebulosas que não foram muito bem estabelecidas por esta escola. Ao mesmo tempo que as organizações se beneficiam com a configuração, elas podem

cair numa grande armadilha. Fica a lição para os executivos terem equilíbrio e o bom senso de

evitar o caos de escassez da configuração e, ao mesmo tempo, limitar a obsessão do excesso de

transformação.

40 Pela leitura desta pesquisa , seja através de uma análise histórica (cronológ ica) ou através das

dez escolas sugeridas no livro Safári de Estratégias, pode-se amplia r o entendimento do que seja estratégia empresarial, rendendo-se ao fato de que a sua compreensão é muito ampla e que

várias escolas de pensamento e autores contribu íram, cada um, para um melhor entendimento

do que seja estratégia empresaria l. Fica a grande lição de que todo o processo de estra tég ia deve combinar vários aspectos das diferentes escolas. Deve -se levar em consideração todo o

ecletismo que cerca o mundo da estratégia empresarial.

41 2- O SEGMENTO DE BEBIDAS Neste capítulo serão abordados alguns aspectos relevantes referentes ao setor de cerveja. Será

visto o histórico da cerveja, o processo de produção, dados de mercado, e, finalmente, será

analisada uma das maiores empresas de bebidas do mundo, a AMBEV.

2.1- HISTÓRICO DA CERVEJA

Embora o homem já dominasse a técnica de produzir bebidas fermentadas, pelo processo de

malteação de grãos, há 5000 anos os sumérios e os assírios desenvolveram a arte de fabricar

cerveja. Alguns anos mais tarde, a bebida chegou ao Egito, como demonstram hieróglifos, onde

passaram a ser produzidas variedades como a Cerveja dos Notáveis e a Cerveja de Tebas. Os

egípcios divulgaram a cerveja entre os povos orientais e foram os responsáveis pelo ingresso da

bebida na bacia do Mediterrâneo e, de lá, para a Europa e todo o mundo.

Na Idade Média, vários mosteiros fabricavam cerveja, empregando diversas ervas para

aromatizá-la, como mírica, rosmarinho, louro, sálvia, gengibre e o lúpulo, utilizado até hoje e

introduzido no processo entre os anos 700 e 800. Foi graças aos monges do mosteiro San Gallo,

na Suíça, que o lúpulo começou a fazer parte, definitivamente, da composição da cerveja. Os

ingredientes básicos da bebida são água, malte, lúpulo e leveduras. A variação desses

ingredientes e do processo de fabricação, no entanto, resultaram em diferentes tipos de cerveja.

No Brasil, a primeira cerveja fabricada foi a Bohemia, em 1853, marca hoje produzida pela

AMBEV. É uma cerveja clara, do tipo pilsen, de médio teor alcoólico.

42 2.2- TIPOS DE CERVEJA

As cervejas são classificadas pelo teor de álcool e extrato, pelo malte ou de acordo com o tipo de fermentação. As cervejas de alta fermentação são aquelas cujas leveduras flutuam, durante o processo, em temperatura de 20ºC a 25ºC, após fermentar o mosto, gerando um produto de

cor cobre-avermelhada, de sabor forte, ligeiramente ácido e com teor alcoólico entre 4% e 8%

(as alemãs, por exemplo). A maior parte das cervejas são de baixa fermentação, ou seja, quando expostas a tempera turas entre 9ºC e 14ºC, o levedo fica depositado no fundo do

tanque.

Conhecidas como “large” , as cerve jas de baixa fermentação só começaram a ser produz idas em larga escala no século passado, com a descoberta de Linde, que inventou a máquina

frigorífica. Os tipos mais conhecidos de lager são as Pilsener, Munchener, Vienna, Dortmund,

Einbeck, Bock, Export e Munich, sendo a maioria das denominações um tributo às cidades de

onde vieram as fórmulas.

Pilsener

A cerveja do tipo Pilsener nasceu em Pils, na Tchecoslováquia, em 1842, e é a mais

conhec ida e consumid a no mundo. De sabor delicado, leve, clara e de baixo teor alcoólico (entre 3% e 5%), é também a preferida dos brasileiros. No Brasil, o consumo da pilsen, a que

mais se adequa ao nosso clima, chega a 98% do total.

Segue adiante, tabela contendo os tipos de cerveja. Nesta tabela encontra-se o nome da cerveja,

origem, coloração, teor alcoólico e tipo de fermentação.

43 Tabela 1 – Tipos de Cerveja

TIPOS DE CERVEJA

CERVEJA ORIGEM COLORAÇÃO

TEOR FERMENTAÇÃO

ALCOÓLICO

Pilsen República

Clara

Médio Baixa

Checa

Alemanha

Dortmunder Clara Médio Baixa

Stout Inglaterra Escura Alto Geralmente Baixa

Porter Inglaterra Escura Alto Alta ou Baixa

Weissbier Alemanha Clara Médio Alta

München Alemanha Escura Médio Baixa

Bock Alemanha Escura Alto Baixa

Malzbier Alemanha Escura Alto Baixa

Ale Inglaterra

Clara e Médio ou Alto Alta

Avermelhada

Ice Canadá Clara Alto -

Fonte: Sindcerv

2.3- PRODUÇÃO

São quatro os elementos fundamentais para produzir cerveja: água, malte, lúpulo e fermento.

Atualmente, com exceção à Alemanha, cereais como milho, arroz e trigo também são

utilizados em substituição parcial ao malte. O açúcar, em pequenas proporções, também pode

ser utilizado.

2.3.1- Sala de fabricação

A primeira fase do processo produtivo ocorre na chamada sala de fabricação, onde as matérias -

primas (malte e adjuntos) são misturadas em água, visando à obtenção de uma mistura líquida

chamada mosto, que é a base para a futura cerveja. Os processos envolvidos são:

44 - Moagem do malte e dos adjuntos - Mistura com água - Aquecimento para facilitar a dissolução - Transformação do amido em açúcar pelas enzimas do malte - Filtração para separar as cascas do malte e dos adjuntos - Adição do lúpulo - Fervura do mosto para dissolução do lúpulo e esterilização - Resfriamento

O processo de produção do mosto baseia -se exclusivamente em fenômenos naturais e é

semelhante ao ato de cozinhar.

2.3.2 – Fermentação Após o resfriamento, o mosto recebe fermento e é acondicionado em grandes tanques,

chamados de fermentadores (onde começa a fase de fermentação). Nessa etapa, o fermento

transforma o açúcar do mosto em álcool e gás carbônico, obtendo assim energia necessária à

sua sobrevivência. Durante todo o processo é muito importante o controle preciso da

temperatura, normalmente entre 10ºC e 13ºC, pois somente nessas temperat uras baixas o

fermento produzirá cerveja com o sabor adequado. A fermentação é certamente a fase mais

importante para o paladar da cerveja, visto que, paralelamente à transformação de açúcar em

álcool e gás carbônico, o fermento produz outras substâncias, em quantidades muito pequenas,

mas que são as responsáveis pelo aroma e pelo sabor do produto.

2.3.3 – Maturação

Uma vez concluída a fermentação, a cerveja é resfriada a zero grau, a maior parte do fermento é

separada por decantação (sedimentação) e tem início a maturação. Nessa fase, pequenas e sutis

transformações ocorrem para aprimorar o sabor da cerveja. Algumas substâncias indesejadas

oriundas da fermentação são eliminadas e o açúcar residual presente é consumido pelas células

de fermento remanescentes, em um fenômeno conhecido por fermentação secundária. A

maturação costuma levar de 6 a 30 dias, variando de uma cervejaria para outra. Ao final dessa

fase, a cerveja está praticamente concluída, com aroma e sabor finais definidos.

45 2.3.4 - Filtração

Após maturada, a cerveja passa por uma filtração, que visa eliminar partículas em suspensão,

principalmente células de fermento, deixando a bebida transparente e brilhante. A filtração não

altera a composição e o sabor da cerveja, mas é fundamental para garantir sua apresentação,

conferindo-lhe um aspecto cristalino.

2.3.5 – Enchimento

O enchimento é a fase final do processo de produção. Pode ser feito em garrafas, latas e barris. 2.3.6- Pasteurização Logo após o enchimento, a cerveja é submetida ao processo de pasteurização, principalmente

quando são envasadas em garrafas ou latas (no barril, a cerveja normalmente não é pasteurizada

e por isso recebe o nome de chope). A pasteurização nada mais é que um processo térmico no

qual a cerveja é submetida a um aquecimento a 60ºC e posterior resfriamento, para garantir

maior estabilidade ao produto. Graças a esse processo, é possível às cervejarias assegurar uma

data de validade ao produto de seis meses após sua fabricação.

2.4- VENDAS E DISTRIBUIÇÃO

Até o ano de 1996, os fabricantes de cerveja adotavam a estratégia de terceirizar a

comercialização e distribuição dos seus produtos através de distribuidores ou revendedores.

Todas as empresas tinham apenas uma pequena equipe da área comercial que ficavam

responsáveis por supervisionar as operações das revendas e, principalmente, pressionar para

que atingissem as metas de volume de vendas estabelecidas pela companhia. No caso da Kaiser,

os distribuidores são os próprios engarrafadores e distribuidores dos produtos da marca Coca-

Cola.

Em 1997, a Brahma quebrou o paradigma de terceirizar a distribuição. Ela montou um próprio

centro de distribuição em Recife que serviu de projeto piloto. A distribuição própria se mostrou

altamente viável e, atualmente, a AMBEV já tem mais de 35% da sua distribuição

46 sendo realizada pela própria companhia. A meta da companhia é de chegar a 50% ainda no ano

de 2002. A AMBEV já conta com mais de 50 centros de distribuição direta espalhados por todo

o Brasil. Além disto, as entregas para as grandes redes já são feitas pela própria companhia.

Muitos centros de distribuição própria já contam com as três bandeiras, ou seja, os centros de vendas e distribuição são responsáveis por comercializar e distribuir os produtos das marcas Skol, Brahma e Anta rc t ica . Neste caso, a equipe de vendas é tota lmen te disti nta ,

mas a entrega é realizada num mesmo caminhão. Este modelo otimiza bastante a capacidade

de utilização dos veículos de distribu ição. Este ganho de produtiv idade é muito significa tivo,

visto que num centro de vendas e distribu ição, mais de 40% dos custos são devidos às despesas diretas da distribuição. A Schincariol vem adotando a mesma estratégia e já está

montando centros de distribuição próprios nas maiores capitais do país.

Resum id amen te , as ativid ades num centro de vendas e distribuição consistem em ter uma

equipe de vendedores que visita o mercado diariamente para realizar vendas nos PDV s (pontos de venda). Obviamente, que a função dos vendedores não é de apenas tirar pedidos.

Uma equipe de vendas bem treinada realiza um trabalho fundamental nesta atividade, que é

conhecida como “execução de mercado”. Uma boa execução de mercado consiste em algumas

atividades básicas do vendedor para prestar bons serviços aos clientes. Oferecer toda a

variedade de produtos e embalagens compatível com o PDV, disponibilizar materiais como porta-cervejas, jogos de mesa, sombreiros, freezers e outros materiais nos estabelecimentos de

maior potencial, fechando um compromisso de vendas em função do material disponibilizado. Fazer um bom ‘mershandising’ das marcas tanto interna como externamente ao PDV, através de materiais de publicidade como faixas, cartazes, galhardetes, banners, realizar uma boa refrigeração dos produtos nos freezeres dos estabelecimentos e fazer com que, nestes freezeres, os seus produtos estejam em maior quantidade e em melhor posição de se retirar do

que a marca dos concorrentes. Fazer com que os seus produtos estejam visíveis nas prateleiras

dos estabelecimentos e, finalmente, fazer com que os donos dos estabelecimentos estejam

motivados em vender os seus produtos, seja porque é um produto que oferece maior

rentabilidade, ou porque é um produto de maior giro ou, até mesmo, por motivos intangíveis

que passam pela boa prestação de serviços de toda a equipe de vendas.

47 Após realizada as vendas, os vendedores retornam diariamente para os centros de distribuição para ‘descarreg ar os palm tops’ (atua lmente , os vended ores de quase todas as empresas no

ramo de bebidas já realizam suas vendas através de palm tops). Estes pedidos são criticad os

para saber as condições comerc ia is, inadim plênc ia, prazo e outros. Em seguida , são emitidos os mapas de carga, muitas vezes, através de softwares de roteirização que buscam uma melhor

otimização da utilização da frota. Os carros são carregados e montados durante a noite e,

finalmente, no dia seguinte a equipe de distribuição confere a carga, realiza as entregas e

retorna para prestar contas do que entregou. Vale ressaltar que a equipe de entrega realiza

também um papel fundamental nesse negócio. Ela realiza o fechamento da venda e o contato

final com o cliente. Não adianta ter apenas uma equipe de vendas bem treinada, torna-se de

fundamental importância ter também a equipe de distribuiçã o consciente, treinada e motivada

para realizar um trabalho que é o mais duro desta atividade de negócio.

2.5- MERCADO 2.5.1- Consumo e Produção

No mercado de cerveja, o Brasil só perde, em volume, para os Estados Unidos (22,8 bilhões de

litros/ano), China (18,5 bilhões de litros/ano) e Alemanha (11,0 bilhões de litros/ano). O

consumo da bebida, em 2000, foi 5% superior ao do ano de 1999, totalizando 8,2 bilhões de

litros, segundo estimativa do Sindicerv, baseada no recolhimento de tributos pelo setor.

Em relação ao consumo per capita, no entanto, o Brasil, com uma média de 50 litros/ano por

habitante, está abaixo do total registrado por países como México (52 litros/ano) e Japão (57

litros/ano), como demonstra a tabela abaixo.

48

Tabela 2 – Consumo per Capita de Cerveja

CONSUMO PER CAPITA ( litros/habitante )

Alemanha 131

Reino Unido 103

Estados Unidos 85

Espanha 66

Japão 57

México 52

Brasil 50

Argentina 33

China 15

Fonte: Brewers Association of Canada, Alaface e Sindicerv (1999-2000)

Embora esse consumo tenha sido incrementado nos primeiros anos de implantação do Plano

Real (1994/1995), saltando de 38 litros/ano por pessoa para 50 litros/ano/habitante, o nível se

mantém estável desde então, especialmente porque, ao se levar em conta o baixo poder

aquisitivo de parte de seus consumidores, o preço do produto é alto. Na saída da fábrica, seu

custo, de R$ 0,50 por litro (fonte: Sindicerv), é um dos menores do mundo. Porém até chegar

ao consumidor final a cerveja sofre a incidência de uma série de tributos, onde os setores

participam da seguinte forma na sua composição final de preço: Governo- 38,3%, indústria –

29,0%, Varejistas – 24,4% e atacadistas(distribuidores) – 8,4%. Conforme demonstra o gráfico

abaixo:

49 Gráfico 1 – Composição da formação de preço da cerveja

8%

Impostos

Varejistas

39%

24%

Indústria

29%

Fonte: Sindicerv 2.5.2- Investimentos e empregos

O setor, que emprega mais de 130 mil pessoas, entre postos diretos e indiretos, não pára de

investir. Nos últimos cinco anos, as indústrias cervejeiras investiram mais de R$ 2,5 bilhões,

em sete novas plantas industriais entrando em operação, além de ampliações e modernizações

em fábricas já existentes.

Elas atuam com políticas próprias de avaliação do mercado global, do market share de suas

marcas e do desempenho de suas concorrentes, razão pela qual não existem estatísticas dispo níve is ou dados ofic ia is sobre a produção e o consumo de cerveja no Brasil. Além disso,

o mercado está fortemente sujeito à sazonalidade , com picos acentuados de consumo nos meses de dezembro à fevereiro e quedas nos meses de maio à agosto esse desequilíbrio pode

provocar distorções no volume estimado com base na arrecadação mensal do Imposto sobre

Produtos Industrializados (IPI) incidente na cerveja. Veja, a seguir, um panorama do mercado

brasileiro.

50 Gráfico 2 - Mercado Brasileiro de Cervejas - Produção

Produçao de Cerveja no Brasil

de L

itro

s

10

5

Bilh

õe

s

0

1995 1996 1997 1998 1999 2000

1994

6,5 8 8 8,1 8,1 7,8 8,2

Fonte: Sindicerv e BNDES

Gráfico 3 - Mercado de Cervejas – Consumo per Capita

Consumo de Cerveja "per capita"

60

Lit

ros

40

20

0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Litros 41,8 50 49,3 50,9 50,2 48 49,8

Fonte: Sindicerv e BNDES

51 2.5.3- Participações de Mercado

Seguem abaixo, alguns quadros que demonstram as participações de mercado, os preços

médios e a cobertura das principais marcas de cervejas nacionais. Estes dados referem-se ao

mercado nacional, com todos os canais de distribuição e todas as embalagens:

Tabela 3 - Participação em Volume

Mês/ano Brahma Skol Antarc tica AMB E V Bavária Kaiser Schincariol

Jul/2001 22,4 32,4 14,7 69,5 4,2 12,7 9,0

Jan/2002 21,6 32,5 14,5 68,6 2,6 14,8 8,8

Fonte: Nielsen jan/2002 A participação em volume representa a participação de mercado de cada marca, levando-se em

consideração os seus volumes vendidos no varejo. Pela tabela 3, percebe-se que das marcas da

AMBEV, a Skol está com uma forte liderança em relação a Brahma e a Antarctica. Neste

último semestre, a Antarctica reverte a sua tendência de queda, a Brahma que havia se

estabilizado nos últimos anos, apresenta a maior queda das marcas AMBEV. A Skol que vinha

apresentando forte crescimento nos últimos anos, apresenta uma tendência de estabilidade neste

último semestre, permanecendo na casa dos 32,5% do mercado. A AMBEV que na época da

sua formação apresentava uma participação de mercado pouco superior a 67%, apresentou uma

pequena queda neste último semestre de 0,9% e começa o ano com 68,6% do mercado

nacional. A Bavária, que ainda depende da estrutura de vendas e distribuição da AMBEV para

operar no mercado nacional, continua com forte tendência de queda e fechou o semestre com

uma perda de 1,6% do mercado nacional, isto representa uma queda de mais de 38% da sua

participação de mercado em relação ao semestre anterior. Vale ressaltar que no contrato de

compra da Bavária, consta que a Molson pagaria a AMBEV em função da participação de

mercado da marca Bavária. Certamente, a Molson está pagando menos do que o previs to, mas

já tem a certeza de que não pode continuar dependendo da estrutura de vendas e distribuição da

AMBEV para continuar no mercado. Uma das alternativas que ela está buscando refere-se à

possibilidade de compra da Kaiser, onde a Bavária passaria a operar através do sistema de

distribuição da Coca-Cola, juntamente com a marca Kaiser. O crescimento da Kaiser de quase

2% ocorreu em embalagens descartáveis, visto que a sua

52 participação na embalagem 600 ml (embalagem retornável e que representa o produto que

gera maior lucratividade para as cervejarias) caiu de 12,7 para 12,3 no mesmo período (dados

Nielsen, jan/2002). Torna-se importante também ressaltar que a embalagem de 600 ml

representa, atualmente, 61,8% do total da cerveja consumida no pais(dados Nielsen, jan/2002). Vale-se ressaltar que as informações da Nielsen são importantes para se verificar a tendência de

mercado, mais do que os dados pontuais de um único mês, por exemplo.

A distribuição ponderada é medida em função da presença de cada marca nos PDV s, levando-

se em consideração o volume de vendas de cada PDV. No caso da Brahma, por exemplo, ela está presente em estabelecimentos que representam 86% do consumo nacional de cerveja.

Segue abaixo, tabela contendo os dados da distribuição ponderada das principais cervejarias

nacionais.

Tabela 4 – Distribuição Ponderada

Mês/ano Brahma Skol Antarc tica Bavária Kaiser Schincariol

Jul/2001 83 86 83 38 67 55

Jan/2002 86 90 86 39 74 63

Fonte: Nielsen jan/2002 Pela análise da tabela 4, pode -se perceber a força da distribuição das marcas da AMBEV, que

apresentam uma significativa tendência de crescimento, assim como a Kaiser e Schincariol. Por

sua vez, a Bavária, que depende da estrutura de distribuição da AMBEV para operar no mercado nacional, praticamente não apresentou crescimento neste período. Como será

visto mais adiante, o acesso aos canais de distribuição representam forte barreira de entrada e

grande arma estratégica para as empresas que atuam neste setor. Pode-se perceber também que,

depois das marcas da AMBEV, a Kaiser é que tem uma melhor distribuição ponderada, isto se deve muito ao fato da Kaiser estar “pegando carona” de toda estrutura de distribuição

do sistema Coca-C ola. O crescimento na distribuição de todas as marcas, exceto a Bavária que se manteve estável, representa o grande esforço das cervejarias em aumentar a sua distribuição

no mercado nacional, reconhecendo que o acesso aos canais de distribuição representa uma

importante ferramenta estratégica neste negócio.

53 O índice de preço parte de um determinado valor de mercado considerado Índice 100 e, à

partir daí, os preços de cada marca são levantados no mercado e comparados com o índice

100. Segue abaixo, tabela contendo um comparativo de preços das princ ip a is marcas de

cerveja nacional.

Tabela 5 – Índice de Preço

Mês/ano Brahma Skol Antarc tica Bavária Kaiser Schincariol

Jul/2001 106 108 108 80 95 78

Jan/2002 106 107 107 85 90 78

Fonte: Nielsen jan/2002

Pela tabela 5, percebe-se claramente a grande diferença de preço entre as marcas da AMBEV e

as suas concorrentes. A maior diferença de preço é apresentada quando compara-se a Skol ou

Antarctica com a Schincariol, esta diferença de preço representa mais de 37%. A menor

diferença de preço entre as marcas AMBEV e as suas concorrentes ocorre quando se compara a

Brahma com a Kaiser, esta diferença de preço representa mais de 17%. O índice de preço

médio ponderado das marcas da AMBEV é de 107, enquanto que o índice médio ponderado das

marcas não AMBEV é de 86, logo a diferença média de preço entre as marcas AMBEV e não

AMBEV é de quase 25%.

Pode-se perceber que a Kaiser apresentou uma significativa queda nos seus preços. Isto se deve

ao fato do crescimento da sua nova marca popular no mercado, a Santa Cerva. A Santa Cerva é

também a principal causa de crescimento de mercado da Kaiser nos últimos seis meses. Neste

último semestre, a Bavária apresentou um crescimento do seu preço médio no mercado mas, em

contrapartida, teve uma significativa perda de participação de mercado. Vale ressaltar que a

Bavária apresentou uma forte queda do seu preço nos ú ltimos anos. Isto se deve a uma

estratégia da AMBEV. Ao saber que teria que se desfazer da Bavária, a AMBEV popularizou a

marca e fez com que ela se posicionasse na mente do consumidor como uma cerveja de

segunda linha. Mais adiante será visto que a cerveja é um produto de pequena diferenciação

física para os consumidores, e o marketing e, até mesmo, o posicionamento de

54 preço do produto neste segmento representam fortes armas para se posicionar no mercado.

Desta forma, através de sistemática redução de preço e retirada da mídia da Bavária, a AMBEV

conseguiu “queimar” a marca que estava sendo vendida para a Molson.

55 2.6- AMBEV

2.6.1- Histórico Segue os principais pontos do histórico da cerveja no Brasil onde, desde os

primórdios, já evidenciava uma concorrência muito forte entre Brahma e

Antarctica pela conquista do mercado brasileiro.

1885- Nasce a primeira fábrica, no bairro da Água Branca em São Paulo, a Antarctica Paulista.

Depois de uma fase dedicada à fabricação de gelo e produtos alimentícios, passa a fabricar

cervejas.

1888 - Um imigrante suíço, Joseph Villiger, acostumado ao sabor das cervejas européias,

resolveu abrir seu próprio negócio começando a fazer cerveja em casa. Villiger inaugurou a "Manu fa tu ra de Cerve ja Brahma Villige r & Compan hia". A manufa tu ra foi inaugu rada com

uma produção diária de 12.000 litros de cerveja e 32 func ion ários. A origem da palavra

Brahma é uma referência ao Deus hindu. 1904 - A Antarctica adquire o controle acionário da "Cervejaria Bavária". Em 12 de agosto

nasceu a Companhia Cervejaria Brahma, resultante da fusão entre a Georg Maschke & Cia

Cervejaria Brahma e da Preiss Häussler & Cia. Cervejaria Teutônia. A produção de chope em

tonéis chega a 6 milhões de litros e a distribuição conta com 9 depósitos situados no centro do

Rio de Janeiro. Neste momento, foram disponibilizadas 25.000 ações à participação pública.

1911 - A Antarctica inaugura, na cidade de Ribeirão Preto no interior de São Paulo, sua

primeira filial.

1934 - No carnaval a grande novidade foi o lançamento da cerveja Brahma em garrafa. A

Brahma Chopp passou a ser a cerveja mais consumida do país e alcançou 30 milhões de litros

de cerveja produzidos.

56 1961 - O controle acionário da mais antiga cervejaria do País, a Cervejaria Bohemia é

adquirido pela Companhia Antarctica Paulista. A Bohemia foi fundada em 1853 em

Petrópolis, no Rio de Janeiro. 1962 - A Brahma inaugura mais uma filial na cidade do Cabo, em Pernambuco.

1965 - Iniciam-se os trabalhos das primeiras revendas exclusivas Brahma, constituídas em sua

maioria por antigos funcionários da empresa.

1971 - A Brahma adquire a fábrica Astra S.A e conquista uma forte liderança para fabricação e

distribuição de seus produtos no Norte e Nordeste do Brasil.

1972 – A Antarctica adquire o controle acionário da Cervejaria Polar no Rio Grande do Sul, e a

Cervejaria de Manaus S.A - Cerman. A Brahma associa-se a Fratelli Vita e introduz três marcas

de bebidas sem álcool: a Sukita, o Guaraná Fratelli e a Gasosa Limão. Foi nesse ano também

que a Brahma Agudos lança a Brahma Chopp e a Brahma Extra em lata de folha de flandres.

1973 – A Antarctica adquire a Cervejaria Pérola - Caxias do Sul (RS) e a Companhia Itacolomy

-Pirapora (MG). São constituidas as filiais em Goiânia (GO), Montenegro (RS), Rio de Janeiro

e Viana (ES). Ainda, é criada a Sociedade Agrícola de Maués S.A, para processar sementes de

guaraná e é formada a Fazenda Santa Helena, para pesquisa e plantio de guaranazeiros.

1975 - Construída pela Antarctica a sua filial no Rio Grande do Sul.

1976 - Construída pela Antarctica a sua filial em Teresina no Piauí.

1977 - A Brahma lança sua linha de refrigerantes. A Antarctica amplia a sua Maltaria em São

Paulo e adquire uma área de 14,32 hectares em Paulo de Frontim (PR) para pesquisa e

experimentação agrícola com a cevada cervejeira.

57 1978 - A Brahma lança o primeiro Curso de Cervejeiro Prático da América Latina. A

Antarctica dá início a sua primeira franquia de refrigerantes e inaugura uma Filial no Rio de

Janeiro.

1979 - A Antarctica inicia as suas exportações para a Europa, Estados Unidos e Ásia.

1980 - A Antarctica atinge 16,4 milhões de hectolitros/ano e adquire o controle da Cervejaria

Serramalte com suas fábricas de Getulio Vargas e Feliz, no RS, e da Companhia Alterosa de

Cervejas, em Vespasiano, em Minas Gerais. Iniciam-se as obras da fábrica associada Arosuco -

Aromas, Sucos e Concentrados S.A, no Rio de Janeiro. A Brahma adquire o controle acionário

das Cervejarias Reunidas Skol Caracu S.A.

1982 - A Antarctica inaugura sua unidade de recebimento, armazenagem e beneficiamento de

cevada cervejeira na cidade de Lapa no Paraná.

1983 - Início da produção dos produtos Antarctica na filial de Teresina (PI).

1984 - Firmado acordo da Brahma com a PepsiCo Internacional para fabricação,

comercialização e distribuição do refrigerante Pepsi Cola no Rio de Janeiro, além de operar três

fábricas no Rio Grande do Sul.

1985 - O jornal alemão "Frankfurter Allgemeire Zeitung" destaca a Brahma como a 7ª empresa de cerveja do mundo. Iniciam-se as construções da fábrica da Antarctica em João

Pessoa (PB).

1988 - Inauguradas as fábricas Cebrasp - Companhia Cervejaria Brahma em Jacareí, São Paulo

e a Fábricas de Cervejas Antarctica, no Rio de Janeiro com capacidade de produção de 3,5

milhões de hectolitros/ano. Inicia-se a produção na fábrica Antarctica de João Pessoa, na

Paraíba.

58 1989 - São constituídas mais 4 unidades fabris na Antarctica: Filial Jaguariúna/SP, Filial

Canoas/RS, Filial em Cuiabá/MT (foto ao lado) e Filial Rio Grande do Norte.

1990 - O Banco Garantia adquire o controle acionário da Companhia Cervejaria Brahma. A

Brahma lança o "Projeto Brahma para Reciclagem" que foi pioneiro na abordagem da

reciclagem frente à comunidade.

1991 - Inauguração das fábricas da Antarctica do Rio Grande do Norte e Canoas no Rio Grande

do Sul. É adquirida também, uma nova área de 40,2 hectares em Lapa (PR) para incremento

dos trabalhos de pesquisa com cevada cervejeira nacional. 1992 - A Brahma Chopp é exportada para a Argentina.

1993 - É inaugurada a filial Jaguariúna da Antarctica e constituída uma nova filial no Ceará.

1994 - A fábrica Antarctica do Rio Grande do Norte é inaugurada e a Brahma inaugura uma

filial em Lages/SC e a fábrica em Luján na Argentina e adquire a Companhia Anônima

Cervecera Nacional na Venezuela. Mudança da Administração Central da Brahma para São

Paulo.

1995 - Os produtos Antarctica passam a ser fabricados em mais duas novas fábricas: em São

Luis, no Maranhão e em Cuiabá, no Mato Grosso. A Miller Brewing Company faz uma joint

venture com a Brahma para distribuir a Miller Genuine Draft.

1996 - É inaugurada pela Brahma a maior e mais moderna Fábrica da América Latina no Rio de

Janeiro, com capacidade de 12 milhões de hectolitros. São iniciadas as construções de mais

duas unidades: uma em Viamão (RS) e outra em Aracaju (SE). A Fratelli Vita adquire a Marca

Marathon e passa a produzir e distribuir um novo isotônico no mercado. A partir de uma

proposta de parceria entre a Antarctica e a Anheuser-Busch é constituída a Budweiser Brasil

Ltda. A Skol fecha um contrato de licenciamento de marca com a Cervejaria dinamarquesa

Carlsberg.

59 1997 - É constituída a Subsidiária Integral Antarctica U.S.A Inc, sediada em Miami, para

possibilitar a distribuição do Guaraná Antarctica nos Estados Unidos. A Brahma adquire a

concessão para fabricar, comercializar e distribuir a marca Lipton Ice Tea no mercado de

bebidas não alcóolicas. A filial Brahma em Sergipe é inaugurada.

1999 - A Companhia Antarctica Paulista e a Companhia Cervejaria Brahma comunicam a

criação da Companhia de Bebidas das Américas, resultante da fusão de ambas.

2000 - Após 9 meses de uma longa trajetória, em março de 2000 é noticiado: "AMBEV nasce

como a 5ª maior empresa de bebidas do Mundo".

2.6.2- Momento Atual

A aprovação da criação da AMBEV foi feita pelo CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica). As restrições impostas pelo CADE foram consideradas leves, quando

comparadas com as restrições dos pareceres da Secretaria de Acompanh amento Econôm ico e da Secretaria de Direito Econômico. Estas secretárias estavam sugerindo a venda de uma das

três principais marcas (Skol, Brahma ou Antarctica). Basicamente, as restrições do CADE

foram no sentido de que a AMBEV deveria se desfazer de suas marcas Bavária e Polar e que

tinham que se desfazer de 5 unidades fabris, uma em cada região do pais. No ano de 2000, A

AmBev teve que vender 5 unidades fabris (o que já estava no seu planejamento) e as marcas

Bavária e Polar , que representavam cerca de 5% do mercado nacional. A cervejaria holandesa

Molson foi a compradora das fábricas e das marcas Bavária e Polar. Atualmente, a Molson

ainda depende, em boa parte, da estrutura de distribuição da AMBEV para fazer chegar seus

produtos no varejo.

Embora todo o apelo para criação da AMBEV tenha sido dado no sentido de criar uma multinac iona l brasileira para poder conquistar outros mercados, o que se viu na prática foi que

os ganhos se confirmaram no territó rio naciona l: grandes econom ias de escala e faturam ento

de 2001 no Brasil representando 98% do total. Detentora das principais marcas de cerveja no

país, o que lhe imprimiu uma forte liderança no setor de cerve jas e fez com que pudesse

aumentar os preços dos seus produ to s muito acima da inflação naciona l. Quanto a isto, a

60 empresa foi chamada pelo SDE para explicar a razão de seus sucessivos aumentos, tendo um

prazo de 15 dias para se pronunciar. A AMBEV começa a se expandir timidamente na América

do Sul e tem no Guaraná Antarctica a promessa de poder se internacionalizar através da

parceria com a Pepsi. Só o futuro irá dizer se os ganhos maiores continuarão no Brasil ou se a

AMBEV será uma grande empresa multinacional. Até agora, pode-se afirmar que a primeira

alternativa está se confirmando muito mais do que a segunda.

Os ganhos de escala com esta fusão foram anunciados na casa de R$ 450.000.000,00

(quatrocentos e cinquenta milhões de reais) por ano, principalmente, nas áreas de produção e

distribuição. Esta nova companhia passa a ter um grande poder de barganha com clientes e

fornecedores, podendo criar novas barreiras de entrada para os potenciais entrantes e ter mais

força para brigar com os atuais concorrentes diretos. Além disto, a AMB EV tem as marcas de

cerveja (Skol, Brahma e Antarctica) que detém 69% do mercado e uma forte preferência do

consumidor, fazendo com que os mesmos estejam dispostos a pagar mais por estes produtos.

Uma forte ação de marketing atrelada a produtos de boa qualidade, permite a AMBEV

trabalhar com preços acima da concorrente e manter, ou até aumentar, a sua participação de

mercado.

Diferente do setor de cervejas, o setor de refrigerantes atravessa um momento de grande quebra de barreiras de entrada. Atualmente, existem os tubaineiros (pequenos fabricantes e

distribuidores de refrigerantes) com uma participação de mercado superior à 20%. No início da década de 90, houve uma migração muito forte dos refrige rantes retornáve is (embalagens

de vidro) sendo substituíd os pelos descartáve is (embalagens PET ou lata). Foi exatamente neste período, que houve uma tendência de crescimento dos tubaineiros no mercado de

refrigerantes. De fato, houve a quebra de uma grande barreira de entrada que eram os produtos

retornáveis. A realidade do mercado de cerveja e refrigerante é diferente. Na cerveja, por

exemplo, o produto retornável (garrafas de 600 ml) apresenta uma grande participação de

vendas, representando uma forte barreira de e ntrada para os potenciais entrantes. Já nos

refrigerantes, houve um avanço muito grande dos produtos descartáveis sobre os retornáveis,

nesta última década. Esta quebra de barreira de entrada permitiu aos tubaineiros um forte

61 aumento da sua participação de mercado com produtos descartáveis basicamente focados com

apelo de preço baixo.

Pode-se confirmar o que foi relatado anteriormente através do artigo de Barbosa Júnior e Araújo de Moraes (2001), os autores mencionam a tendência de migração do mercado de embalagens retornáveis para descartáveis, principalmente, o forte movimento que houve no setor de refrigerantes: “De fato, no segmento de embalagem para cerveja, o market share da

embalagem de vidro passou de 95%, em 1990, para 72%, em 1999, sendo a diferença quase

totalmente absorvida pela lata de alumínio. No caso de embalagem para refrigerante, a

migração foi mais dramática, passando de 87 %, em 1990, para 8,7%, em 1999, em benefício

quase que integralmente da embalagem PET. O Gráfico 1 revela as modificações ocorridas nas

parcelas de mercado das principais embalagens para refrigerantes, no período 1990 a 1999.”

Gráfico 4 – Evolução da parcela de mercado dos produtos substitutos para

refrigerantes (exceto latas de aço).

Ma

rke

t-s

ha

re (%

)

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10 Vidro

0

Pet

90 91 92

93

94

Latas

95

96

Ano

97

98

99

Fonte: Dados compilados de Andrade, 1998 e Embanews, 2000

Com a criação da AMBEV houve na cerveja uma concentração muito grande de mercado (69%

do mercado nas mãos de uma única empresa). Enquanto no refrigerante, houve a formação de

um “verdadeiro exército” (as redes de distribuição e vendas da Brahma, Antarctica e Skol)

trabalhando com um portfólio único de refrigerantes (as marcas Guaraná Antarctica, Pepsi,

Sukita e Limão Brahma), e brigando fortemente com a líder de mercado, a

62 Coca-Cola. Atualmente, existem três equipes distintas de vendas da AMBEV que oferecem os mesmos produtos referentes a refrigerantes. Os PDV s recebem visitas dos vendedores da Skol, Brahma e Antarctica e todos eles têm o mesmo portfólio de produtos na linha de refrigerantes. Além disto, com a quebra da barreira de entrada de produtos retornáveis, A Coca-

Cola está num ambiente competitivo muito mais acirrado do que há dez anos atrás, tendo que brigar com pequenos fabricantes que se posicionam com produtos de baixo preço. A

formação da AMBEV, aliada a quebra das barreiras de produtos retornáveis na linha de refrige ran tes, represen to u para a Coca-Cola perdas significativas de participação de mercado e

da própria rentabili dade do seu negóc io. Atualmente , todos os engarrafadores e distrib uidores dos produtos da marca Coca-Cola sabem que precisam trabalhar de uma forma muito mais

enxuta para conseguir tirar suas empresas do risco de prejuízo operacional.

Atualmente, a AMBEV detém 69% do mercado nacional de cerveja, contra 14,8% da Kaiser e

8,5% da Schincariol, passando a ser a terceira maior cervejaria do mundo em faturamento,

ficando atrás da Anheuser-Busch (detentora da marca Budweiser) e Heineken. Deixando para trás cervejarias como a Miller. A AMBEV passa a incomodar as grandes cervejarias no Mundo que, certamente, terão estratégias mais ousadas de penetração no mercado nacional. As duas grandes barreiras de entrada para as cervejarias estrangeiras se estabelecerem no Brasil são as dificuldades em montar uma boa estrutura de distribuição e aprender a operar num

mercado que tem uma grande especificidade, mais de 60% do mercado ainda é dominado por

produtos retornáveis (garrafas de 600 ml).

A AMBEV, incluindo escritórios, fábricas e pontos de distribuição, possui em todo o país um quadro de mais de 17.500 funcio nários próprios. Seu controle acionário é pulverizado entre

mais de 40 mil investidores brasileiros de todos os portes, com volume de vendas de refrigerantes em 2000 de 1,7 bilhões de litros, volume de vendas de cerveja em 2000 de 6,5 bilhões de litros, totalizan do as vendas 8,2 bilhões de litros em 2000. A AmBev é hoje uma

das maiores empresas do Brasil, Com faturamento no ano de 2001 de R$ 6.525 milhões (Gazeta Mercantil, 05/03/2001). A companhia possui hoje 42 unidades produtoras de bebidas

(refrigerante, cerveja, água, chá gelado e isotônico); 4 maltarias; 1 fábrica de concentrado de refrigerante; 1 Fazenda de Guaraná e 1 Unidade de fomento de cevada, totalizando 48

63

unidades no Brasil e exterior. Os produtos Brahma, Antarctica, Skol e outras marcas da AmBev

são distribuídos em mais de 1 milhão de pontos de venda em todo o país. Os revendedores da

AmBev possuem juntos uma frota de 7.000 caminhões que distribuem os produtos para todo o

país. A AmBev tem uma cobertura de distribuição nacional com mais de 6 mil municípios

atendidos.

64 3- APLICANDO O MODELO PORTER

Segundo Porter, as cinco forças competitivas - entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes – refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada apenas aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos “concorrentes” para as empresas na indústria. Desta forma, concorrência

poderia ser vista como uma rivalidade ampliada.

Esta parte do trabalho irá tratar de cada uma destas forças e, adicionalmente, relacionar como

estas forças se encontram no segmento de bebidas e, mais especificamente, como a AMBEV está inserida neste contexto. Além disto, será abordada a questão da estratégia genérica utilizada pela AMBEV para se posicionar no mercado. Finalmente, será tratada a questão da cadeia de valores para identificar melhor quais são as atividades no segmento de bebidas que

são mais estra tégicos atualmen te e em quais destas atividades a AMBEV busca atingir e

manter vantagens competitivas.

Antes de entra r propriam ente na questão das forças competitivas, torna-se necessário analisa r

as princ ipa is barreiras de entrada que uma empresa ou setor podem se defron ta r. Existem

cinco principa is barreiras de entrada:

3.1- BARREIRAS DE ENTRADA 3.1.1- Economias de Escala

Refere-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que o volume aumenta.

Economias de escala detêm a entrada forçando a empresa entrante a ingressar em larga escala,

por conseqüência a investir alto, sujeitando-se a uma forte reação das empresas já estabelecidas

ou a ingressar em pequena escala e ficar sujeita a uma desvantagem de custo.

65 Porter (1994), também menciona o seguinte: “Um tipo de barreira de entrada na forma de

economia de escala ocorre quando existem vantagens econômicas na integração vertical, ou

seja, a operação em estágios sucessivos de produção ou distribuição”.

Com a formação da AMBEV, houveram grandes ganhos de escala no enxugamento de suas operações de produção e distribuição, princ ipa lmente . Estes ganho s foram anunciados pela

mídia escrita como girand o em torno de R$ 450.000.000,00 (qua tro cen to s e cinqüenta milhões de reais) anuais. A AMBEV também está criando e fortalecendo a sua própria estrutura de distribuição direta, realizando uma forte verticalização do seu negócio. Atualmente, a distribuição direta da companhia já atende por 35% do total das suas vendas e existem

comentários que, até o final de 2002, a distribuição direta já responderá por mais de 50% do

total das vendas. Na distribuição direta da AMBEV, as equipes de vendas são separadas por marcas (Antarctica, Brahma e Skol), mas a entrega é realizada pelo mesmo caminhão.

Levando -se em consideração que os gastos de distribu ição representam mais de 40% dos

custos numa operação de vendas e distri bu ição de bebidas, como anteriormente mencionad o, pode-se perceber a grande otimização da utilização conjunta da estrutura de distribuição da

AMBEV por suas diferentes marcas e, conseqüentemente, um ganho de escala muito grande

com este modelo de distribuição unificada.

3.1.2- Diferenciação do produto

A diferenciação do produto significa que as empresas estabelecidas têm suas marcas identificadas e desenvolvem um sentimento de preferência em seus clientes, originados do

esforço passado com a publicidade, serviço ao consumidor, diferença dos produtos, ou

simplesmente por terem entrado primeiro na indústria. Certamente, a AMBEV tem uma

diferenciação muito grande dos seus produtos quando se fala de cervejas. As marcas Skol,

Brahma e Antarctica têm uma preferência muito grande dos consumidores finais, fazendo com

que estas marcas sejam comercializadas no mercado com valores superiores a mais de 25%

quando comparados com os mesmos produtos da concorrência . Esta diferenciação deve-se, principa lmente, ao forte marketing que é realizado pela compan hia. Adicio na lmente, pode-se

dizer que através de uma boa execução do mercado realizada por uma equipe de profissionais

66 bem treinados e aparelhados de bom ferramental para execução do mercado, a AMBEV

consegue agregar ainda mais valor as suas marcas.

3.1.3- Necessidade de Capital

A necessidade de investir vastos recursos financeiros cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital é requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou para pesquisa e desenvolvimento. A primeira também é uma forte

barreira de entrada para o negóc io de cerveja no Brasil. Os investimentos para insta lação de uma cervejaria também não são baixos. Além disto, sabe-se que a cerveja é um produto de

pequena diferenciação física para os consumidores (este ponto será abordado mais adiante).

Conseqüentemente, a diferenciação deste produto só pode ser percebida através de um forte

investimento em marketing e/ou através de uma excelente prestação de serviço no mercado.

Existe também a necessidade de investimentos em garrafas e garrafeiras de caixas de cerveja

retornável de 600 ml, visto que é a embalagem que detém mais de 60% do total da cerveja

consumida no Brasil. Desta forma, percebe-se que a necessidade de capital passa a ser uma

forte barreira de entrada para a realidade das empresas nacionais. Quando o potencial entrante

passa a ser uma das grandes cervejarias mundiais, a necessidade de capital não representa uma

forte barreira de entrada, visto que são grandes organizações globalizadas e que dispõe de

recursos ou formas de captar recursos suficientes para ingressar no mercado brasileiro de

cervejas. A forte barreira de entrada para estas grandes cervejarias está na especificidade de

como atua o mercado de cerveja brasileiro (tendo como carro chefe o produto retornável),

conseguir montar uma boa estrutura de distribuição e, finalmente, enfrentar uma concorrente

local que detém 69% do mercado nacional.

3.1.4- Custos de Mudança

São os custos com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor para o outro.

Os custos de mudança para o segmento de bebidas não são representativos, visto que os

investimentos fabris são modularizados e existe compatibilidade entre os equipamentos

oferecidos pelos fornecedores. Historicamente, qualquer nova tecnologia pode ser facilmente

67 implementada no processo de produção sem muitos investimentos em treinamento e

maquinário.

3.1.5- Acesso aos Canais de Distribuição

Certamente é a maior das barreiras de entrada no segmento de bebidas. Mais de 60% da cerveja

no Brasil ainda é consumida nos bares e botecos. Apenas a AMBEV tem no Brasil mais de 1

milhão de PDV s (pontos de venda) cadastrados, onde são visitados pelo vendedor e, em seguida, é realizada a entrega dos produtos. Para facilitar a distribu ição torna -se

importante também disponib iliza r garrafe iras nestes PDV´s dos produtos que são retornáveis (Ex. da cerveja de 600 ml). Costuma-se dizer que cervejarias são essencialmente empresas de

marketing, vendas e distribuição. O marketing fica responsável em fortalecer a marca e fazer

com que o produto tenha a preferência na mente do consumidor. Mas para este produto ser consumido ele deve estar disponível, gelado, com um bom merchandising e bem “precificado” em todos os PDV s que vendem a cerveja. Alem disto, deve ser um produto que os donos dos

PDV s e garçons devem estar motivados em comercializar estes produtos no seu

estabelecimento. Todas as empresas no segmento de bebidas que viraram as costas para os

canais de distribuição e apenas investiram no marketing tiveram grandes prejuízos na sua

operação e foram fadadas ao fracasso. Existe o clássico exemplo da Kaiser que, no final da

década de 80, montou uma estratégia de penetração no mercado da cidade do Rio de Janeiro

basicamente sustentado pelos canais de auto-serviço e grandes distribuidores locais. Com um

preço agressivo e oferecendo boas margens para estes canais de distribuição a Kaiser viu a sua

participação subir rapidamente de 3% para quase 15% do mercado. A cerveja Kaiser ficou

durante um bom tempo com o preço bastante inferior aos principais concorrentes.

Curiosamente, isto fez com que os consumidores relacionassem esta diferença de preço a um

produto de qualidade inferior. Adicionalmente, a concorrência (Brahma e Antarctica) resolveu

fazer um trabalho mais agressivo nos canais em que a Kaiser estava atuando mais fortemente. A

conseqüência foi uma queda rápida das vendas na cidade do Rio de Janeiro e um aumento da

rejeição da marca visto que, como dito acima, os cariocas passaram a enxergar a Kaiser como

produto de segunda linha. Atualmente, a Kaiser luta para aumentar a sua participação no

mercado carioca, mas encontra grandes resistências devido ao desgaste sofrido pelo erro

estratégico de penetração de mercado ocorrido no final da década de 80.

68

Atualmente, existe o exemplo da Molson, cervejaria canadense líder no seu país, que é detentora da marca Bavária no Brasil. Ao comprar a Bavária e continuar dependendo da

AMBEV para a realização da distribuição de suas cervejas, ela já enxergou que cometeu um

grande erro, tendo que presenciar passivamente a redução da sua rede de distribuição e,

conseqüente, queda de participação de mercado. Na tentativa de sair deste modelo que a aprisiona e reduz, a Molson tenta fincar os pés definitivamente no Brasil através da compra das ações da Kaiser. Este fato pode ser confirmado através da reportagem da Exame (06/03/2002): “A canadense Molson deve anunciar, nos próximos dias, a compra do controle da Kaiser. A proposta foi de R$ 1 bilhão por 86% do capital. 76% pertencentes aos

engerrafadores da Coca-Cola e 10% da própria Coca-Cola. Os outros 14% continuam nas mãos

da Heineken que é parceira da Molson no Canadá”. Caso esta operação se confirme,

certamente, a Molson terá a rede de distribuição da Coca-Cola muito mais disposta a trabalhar

com seus produtos do que a AMBEV. Mas, de qualquer maneira, a Molson não deve esperar

grandes esforços da Coca-Cola no sentido de alavancar as vendas de cerveja, pois o próprio

presidente da multinacional já declarou que o mercado da companhia é o de bebidas não

alcoólicas.

Pelo que foi exposto acima, pode-se perceber que as barreiras de entrada mais fortes para o

segmento de bebidas são a diferenciação do produto e acesso aos canais de distribuição. A

AMBEV tem estas duas barreiras de entrada completamente a seu favor. Ao se falar de diferenciação dos produtos, existem as marcas Skol, Brahma e Antarctica com uma preferência muito grande quando comparada aos outros concorrentes que são Schincariol e

Kaiser. Quanto à distribuição, a AMBEV também destaca-se em relação aos seus concorrentes,

onde a única empresa que pode chegar perto quanto ao acesso aos canais de distribuição seria a Kaiser, porque pega a carona de toda uma rede de distribuição já montada

pelos engarrafadores e distribuidores dos produtos da marca Coca-Cola. Para os novos entrantes neste negócio, certamente, a diferenciação do produto e o acesso aos canais de

distribuição seriam as duas grandes barreiras de entrada a serem venicdas.

69

3.2- AS FORÇAS COMPETITIVAS

“Todas as cinco forças competitivas, em conjunto, determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força, ou as forças, mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias” (Porter, 1984). Analisando cada uma destas forças, pode-se perceber quais delas são mais críticas para

o setor de bebidas e, mais especificamente, para a AMBEV.

3.2.1 - Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes

Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade , o desejo de ganhar

partic ip ação de mercado e freqüentemen te recursos substanc ia is são investido s. Como conseqüência, pode-se ter redução dos preços dos produtos ou os custos podem ser

inflacionados (principalmente, através de uma intensificação de campanhas publicitárias),

reduzindo assim a rentabilidade. Porter (1984) menciona que “compan hias proven ientes de outros mercados e que estão se diversificando através de aquisições em uma determinada

indústria, com freqüência, usam seus recursos para causar uma mudança completa, como fez a

Philip Morris com a Cerveja Miller. Assim, a aquisição de uma empresa já existente em

uma indústria com intenção de construir uma posição no mercado, deve ser vista como

uma entrada, ...”. Porter também complementa que a ameaça de entrada em uma

indústria depende, diretamente, das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a

reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes.

No ano de 1990, O segmento de bebidas no Brasil passou por profundas mudanças quando houve a aquisição da Cervejaria Brahma pelo grupo Garantia. A estratégia de diversificação do grupo Garantia ingressando no segmento de bebidas pode ser vista como um novo

concorrente que entra no negócio. Através de um marketing agressivo, boas ferramentas de

gestão e contratação/formação de bons profissionais, os novos controladores da Brahma

alteraram as forças competitivas neste setor e, em dez anos, conseguiram controlar o capital da

sua principal concorrente, a Antarctica, criando a AMBEV.

70 Com a aprovação da criação da AMBEV, como mencionado anteriormente, houve uma

exigência do CADE para ela se desfazer das marcas Bavária e Polar e de cinco unidades fabris

localizadas, cada fábrica, em uma diferente região do país. A cervejaria canadense Molson

comprou as fábricas, as marcas Bavária e Polar e vem operando no Brasil. Porém, as suas

limitações são grandes e ainda continua dependendo fortemente da estrutura de distribuição e

vendas da AMBEV para colocar seus produtos no mercado. Embora seja uma grande

companhia, a entrada da Molson no Brasil não alterou em nada a forma como atuam os

competidores no mercado de bebidas, estando a sua participação de mercado na faixa de 2%.

Existe também o exemplo da cervejaria D`ávila Beer, que é o empreendimento de uma empresa

de água mineral (Dias D`ávila) que construiu e inaugurou uma fábrica de cerveja localizada em

Camaçari (Bahia), no ano de 1999. Por limitações de capital, limitações de capacidade de

distribuição e produção e pouco investimento em marketing, esta empresa se vê limitada a atuar

regionalmente, com um produto (cerveja D`ávila Beer) de baixo preço e com uma participação

de mercado que nem chega a ser apontado pela Nielsen (principal instituto de pesquisas e

levantamentos do mercado). A Dàvila Beer começa a tentar estruturar a sua cadeia de

distribuição no Nordeste através de antigos revendedores da AMBEV que estão perdendo o

direito de distribuição em algumas áreas, visto que a AMBEV tem realizado um enxugamen to dos seus revendedo res para dar preferênc ia a distri buição direta e/ou concentra r

a operação de distribu ição em grandes revendedores. Aliás, esta estratég ia de “enxugamen to” de revendedores por parte da AMBEV tem gerado oportunidade também para empresas como

Schincariol fortalecerem bastante a sua estrutura de distribuição. Aproveitando antigos

revendedores AMBEV, que são detentores de conhecimentos de mercado, com uma boa

estrutura de distribuição e boa equipe de profissionais, a Schincariol tem estruturado melhor a

sua distribuição.

Sempre existe a possibilidade de uma grande cervejaria global, como as detentoras da marca

Budwiser ou Miller, entrar definitivamente no mercado brasileiro. Mas as barreiras de entrada

são fortes. As barreiras de entrada residem em montar uma grande estrutura de distribuição e

atuar num mercado com uma grande especificidade que é a alta participação da emba lagem

retornável de 600 ml. Além disto, com a formação da AMBEV os novos potenciais entrantes

71 sabem que, certamente, haverá fortes retaliações desta empresa, que domina grande parcela do

mercado, para impedir o crescimento de qualquer outra marca no território nacional.

Desta forma, percebe-se que os potenciais entrantes no mercado de bebidas nacional não

representa uma forte ameaça para as empresas estabelecidas neste ramo. As grandes barreiras

de entrada e a concentração de mercado nas mãos de uma única empresa fazem com que as

oportunidades de novos entrantes sejam apenas de cervejarias regionais ou, até agora, de

tímidas incursões das grandes cervejarias internacionais.

3.2.2- Produtos Substitutos

Em termos mais extremos, pode-se imaginar que muitas empresas estão brigando entre si e a

grande maioria dos produtos podem ser substitutos para as cervejas. Existe o exemplo de uma

família que resolve enviar seus filhos a uma excursão de férias e, por conta disto, cancelou os

churrascos que fazia no final de semana em sua casa. Desta forma, a empresa de turismo

ofereceu um produto substituto às cervejas que seriam consumidas nos churrascos de finais de

semana desta família. De uma forma mais específica e direta, existe o vinho, w hiski, vodka e,

principalmente, a cachaça como os principais produtos substitutos das cervejas.

Dado o baixo poder aquisitivo de uma grande parcela da população brasileira, existe uma

tendência muito grande dos habituais tomadores de cerveja migrarem para a cachaça, visto que é uma bebida alcoólica muito mais barata quando vista sob o aspecto da concentração de álcool. Porém, o brasileiro tem um hábito de consumo de cerveja muito forte e arraigado. Os

produtos substitutos não chegam a ser de maneira nenhuma uma grande ameaça para as

cervejarias. Certamente, a situação econômica do país é que pode vir a representar uma grande

ameaça ou oportunidade para este segmento. O consumo per capta no Brasil ainda é muito

baixo quando comparado com países como Alemanha, Inglaterra e Estados Unidos. O consumo

de cerveja e refrigerante no Brasil segue, religiosamente, a curva de desempenho do PIB, na

média de 1,5% acima do crescimento do PIB. Desta forma, pode-se perceber que num cenário

onde houver um significativo aumento do PIB atrelada a uma melhor distribuição de renda no

país, o segmento de bebidas no Brasil será um dos grandes favorecidos com um forte aumento

na demanda dos seus produtos.

72 3.2.3- Poder de Negociação dos Compradores

Segundo Porter (1984), os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros – tudo à custa da rentabilidade da indústria. Um grupo de compradores é

poderoso se as seguintes circunstâncias forem verdadeiras: ele está concentrado ou adquire

grandes volumes em relação às vendas totais; os produtos que ele adquire da indústria

representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; os produtos que ele

compra da indústria são padronizados ou não diferenciados; ele enfrenta pequenos custos de mudança; ele tem baixa lucratividade; compradores são ameaça concreta de integração para

trás. ... etc.

Em quase todos os segmentos de mercado, o poder dos compradores na área de bebidas é

pequeno e não se enquadra em nenhuma das situações citadas acima. A única exceção refere- se ao setor de auto-serviço (o auto-serviço significa todo aquele estabelecimento de compra que o consumidor, na maioria das vezes, vai fazer as suas compras com veículos, por exemplo,

supermercados e lojas de conveniência) que vem crescendo sistematicamente e, atrelado a este

crescimento, existe uma tendência de concentração do auto-serviço na mão das grandes redes

de supermercado. Nos últimos dez anos, as vendas de cerveja e refrigerantes têm crescido consideravelmente no segmento de auto-serviço, principalmente a de refrigerantes. Atualmente, o segmento de auto-serviço representa 45% do total das vendas de refrigerantes e

26% do total das vendas de cerveja. Junto desta tendência do aumento das vendas no canal de

auto-serviço, veio a tendência de concentração e formação de grandes redes de supermercado,

passando a ser uma ameaça, pois o auto-serviço (principalmente as grandes redes) trabalham

com margens muito apertadas e disputam o mercado através de uma verdadeira guerra de

preços, forçando os seus fornecedores a trabalhar também com uma margem apertada. As

grandes redes de supermercado, atualmente, representam mais de 15% do total das vendas de

cerveja e 30% de refrigerantes. Como pode ser visto, existe uma maior dependência da linha de

refrigerantes do que das cervejas, tanto no auto-serviço em geral, como na mão das grandes

redes.

73 A economia que é realizada com a entrega (normalmente, caminhões e carretas com carga fechada são entregues numa única loja das grandes redes) não compensa os altos descontos que são negociados pela rede. Em alguns casos, estas grandes redes funcionam como sub- distribuidores, pois muitos PDV s vão diretamente a estas redes de supermercado para comprar os seus produtos. Redes como Carrefour, Pão de Açúcar e Makro são exemplos clássicos de compradores que exercem um bom poder de barganha para as empresas que atuam no segmento de bebidas. Certamente, este poder de barganha vai variar de empresa para

empresa dentro do setor de bebidas. Existem as empresas menores com um alto grau de

dependência, existe a Coca-Cola que tem 46% de suas vendas de refrigerantes concentradas no

auto-serviço que, embora seja uma grande companhia, passa a ter uma forte dependência em

relação a este segmento e, finalmente, a AMBEV com uma posição um pouco mais confortável

em relação a esses compradores, visto que o seu carro chefe é cerveja e apenas 15% das suas

vendas estão nas mãos das redes de supermercado.

Deve-se ressaltar também que, se por um lado houve concentração das redes de supermercado,

pelo outro, houve uma maior concentração no setor de bebidas com a criação da AMBEV.

Desta forma, o poder de negociação dos compradores (grandes redes de super-mercado),

quando refere-se a AMBEV, não é tão grande assim. Para se ter uma idéia de que existe uma

grande pulverização de clientes na AMBEV, o Carrefour é o seu maior cliente e não representa

mais de 3% do total das suas vendas.

Na início da década de 90, as empresas de bebidas passaram a adotar mais constantemente a

prática de assinar contratos de exclusividade com determinados pontos de venda do varejo

(restaurantes, bares, barracas de praia, etc.). Com este modelo de atuação no mercado, alguns

PDV s tinham um bom poder de barganha com os fornecedores de cerveja e refrigerante,

conseguindo boas verbas e significativos descontos dos produtos para assinar o contrato de

exclusividade. Esta prática de conquistar pontos exclusivos no mercado, mostrou-se pouco

rentável e, sistematicamente, as empresas do setor de bebidas foram abandonando este modelo

de negociação e reforçando mais a questão de conseguir exclusividade (ou quase exclusividade)

através de uma boa prestação de serviços no mercado e também através de liberação de

comodatos em freezers, jogos de mesa, porta cerveja, sombreiros, etc ... .

74 3.2.4- Poder de negociação dos fornecedores

Segundo Porter (1984), os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os

participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e

serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem muito bem tirar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. As condições que os fornecedores se tornam poderosos são as seguintes: ser dominado por poucas

companhias e ser mais concentrado do que a indústria para a qual vende; não está obrigado a

lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria; a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; o produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança. Porter também menciona que a mão-de-obra também deve ser reconhecida como um fornecedor e que exerce grande poder em muitas indústrias. Existem evidências empíricas de que os empregados altamente qualificados e escassos e/ou mão-de- obra firmemente sindicalizada podem absorver uma proporção significativa dos lucros de uma

indústria. A estratégia das grandes empresas multinacionais que migram seus centros de produção para os países em desenvolvimento com o objetivo de fugir das pressões do sindicato

e pagar mão de obra mais barata, confirma o que foi dito anteriormente.

Para o segmento de bebidas, e mais especificamente a AMBEV, pode -se afirmar que o poder

de barganha dos fornecedores é muito pequeno. Trata-se de fornecedores de commodities, embalagens e equipamentos industriais. Commodities dispensa qualquer tipo de comentário, visto que os preços são fixados no mercado e, praticamente, independem de negociação junto com os fornecedores individualmente. Os fornecedores de embalagens são médias empresas que, muitas vezes, localizam as suas fábricas em função da instalação das grandes fábricas de

bebidas para reduzir o custo com frete e ter os seus preços e serviços mais atrativos. Estas indústrias têm uma dependência muito grande do segmento de bebidas e temem que o segmento de bebidas faça uma verticalização para trás. No recente artigo de Barbosa Júnior e

Araújo de Moraes (2001), pode-se confirmar o que foi dito anteriormente. Os autores analisam o poder de barganha da indústria de bebidas sobre os fabricantes de embalagens: “Com relação

aos compradores, constata-se o crescimento em paralelo de duas tendências opostas: a

concentração dos envasadores das grandes marcas e o crescimento pulverizado dos

75 envasadores de marcas populares, denominadas tubaínas e que em 1999 já somavam mais de

700 marcas de refrigerantes (Morais, 1999). Estas últimas obtiveram um grande impulso

justamente devido à entrada, no país, dos novos tipos de embalagens descartáveis a partir de

1989. Desse modo, observa-se um aumento do poder de barganha dos envasadores das grandes

marcas em relação aos fabricantes de embalagens, o qual é balanceado pela diversificação dos

tubaineiros com as suas crescentes parcelas de mercado”. Desta forma, percebe -se que o poder

de barganha dos fornecedores de embalagens é pequeno quando comparado com as grandes

empresas de bebidas nacionais.

Quanto aos fornecedores de equipamentos industriais, não há também nenhuma grande dependência, pois existem poucos fornecedores disponíveis que brigam fortemente no mercado para ganhar as contas das indústrias no segmento de bebidas. Os fornecedores de

equipamentos industriais mais importantes são Kisters do Brasil Ltda, Ziemann-Liess, KHS Indústria de Máquinas Ltda e SASIB S/A (Food & Beverage Machinery ). O segmento de

bebidas não se caracteriza por uma indústria particularmente intensa na utilização de equipamentos e capital. Quanto à mão-de-obra, também pode se afirmar que não existe uma

ameaça forte que venha a ter uma pressão por melhores salários e, conseqüentemente, redução

nos lucros. O momento atual de desemprego que atravessa o país tem levado a criação de um

verdadeiro exército de jovens preparados e dispostos a assumir desafios e carga horária de

traba lho muito grande. Além disto, neste segmen to não é necessá rio grandes “expertises” e

sim profissio na is comprom etid os e bem treinad os para realiza r uma boa implementação dos

passos básicos que uma empresa no ramo de bebidas necessita seguir.

3.2.5- Rivalidade entre os concorrentes existentes

Segundo Porter, a rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma de disputa por posição, com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade,

introdução de produtos/embalagens e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. Na

maioria das indústria s, os movimentos compet itiv os de uma empresa tem efeitos fortes nos

seus concorren tes e, desta forma, pode incita r retaliação por parte dos mesmos. Este padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que a indústria como um todo se aprimore.

76 A concorrência de preços é altamente instável sendo bastante provável que deixe toda indústria numa posição de rentabilidade bastante debilitada. Uma estratégia de cortar preços é

rápida e facilmente copiada pela concorrência e, uma vez todos os preços reduzidos, perdem

todos os concorrentes do setor. No segmento de bebidas, já houve períodos de guerra de preços,

principalmente na cerveja. No verão de 1994, Brahma, Antarctica e Coca-Cola/Kaiser travaram

uma verdadeira guerra de preços nas cervejas e refrigerantes, onde os descontos ultrapassaram

40% do valor das mercadorias. Todos do segmento perderam nesta guerra, exceto os donos dos

PDV s que viram suas margens aumentadas e os consumidores finais que passaram a pagar

menos pelo produto.

Atualmente, não existe guerra de preços na cerveja, pois a AMBEV passou a ditar os preços

superiores a mais de 20% do valor da concorrência e os concorrentes tem reajustado os seus

preços somente após aumento da líder. Todos os aumentos realizados nos anos de 2000 e 2001 seguiram o modelo citado anteriormente. Nos refrigerantes, o cenário está mais agressivo quanto à política de preços adotada no mercado. Como dito anteriormente, o avanço muito

grande dos produtos descartáveis sobre os retornáveis quebrou forte barreira de entrada e

permitiu o crescimento de ‘tubaineiros’, que posicionam os seus produtos com forte apelo em preços baixos. Adicionalmente, a grande concentração das vendas de refrigerantes no segmento de auto-serviço (45% do total das vendas de refrigerantes está neste segmento) força

os preços para baixo, visto que este segmento trabalha com margens apertadas e compete

através de preços baixos. Finalmente, a criação da AMBEV veio acirrar mais ainda a disputa no

setor de refrigerantes. Inicialmente, a AMBEV não visa obter lucro com a operação de

refrigerantes e sim fortalecer as suas marcas através de um forte marketing, ser bastante

agressiva nos preços e no mercado em geral. O primeiro grande passo para a AMBEV entrar

mais fortemente neste mercado de refrigerantes aconteceu no ano de 2000, quando ela

disponibilizou um portfólio único de refrigerantes para os revendedores, sejam eles Brahma,

Antarctica ou Skol. Isto significa que existem três equipes de venda no mercado oferecendo os

mesmos produtos (refrigerantes) aos donos de PDV s. A criação do portfólio único de

refrigerantes permitiu a AMBEV escolher as melhores marcas para trabalhar ( Guaraná

Antarctica, Pepsi-Cola, Limão Brahma e Sukita), permitindo assim uma maior economia nos

77 custos de produção e possibilidade de fortalecer melhor as marcas escolhidas. Anteriormente,

cada cerveja (Skol, Brahma e Antarctica) trabalhava com marcas praticamente distintas de

refrigerantes no mercado.

A rivalidade é conseqüência de vários fatores estruturais: concorrentes numerosos ou bem

equilibrados; crescimento lento da indústria; custos fixos altos; ausência de diferenciação dos produtos; capacidade de produção aumentada em grandes incrementos; concorrentes

diverg entes; grandes inte resses estratégicos. No segmento de bebidas podemos destacar os

custos fixos altos, aumento na capacidade instalada, crescimento lento da indústria , equilíbrio entre as indústrias (Coca-cola/Kaiser como líder no refrigerante e base de uma das maiores multinacionais e a AMBEV como líder de cervejas) e, principalmente, concorrentes

divergentes.

No Brasil, o segmento de bebidas apresenta uma rivalidade histórica entre as indústrias que

atuam no setor. A rivalidade da Coca-Cola com a Pepsi há algumas décadas atrás, quando a Pepsi tentava penetrar no mercado brasileiro “explodiu verdadeiras guerras”, principalmente no Rio Grande do Sul, local onde a Pepsi conseguiu crescer mais. A Brahma e a Antarctica durante muitas décadas polarizaram a preferência dos consumidores em relação as suas

marcas. Atualmente, ainda presencia-se no mercado uma disputa muito forte entre as indústrias do setor. Embora a AMBEV detenha grande parcela do mercado de cervejas, existe uma briga muito acirrada entre as cervejarias que disputam o mercado no Brasil. Internamente,

na própria AMBEV, ainda existe uma rivalidade histórica e muito grande entre os seus revendedores. Ocorre que em muitas áreas no Brasil existem revendedores distintos de Brahma, Antarctica e Skol. A orientação da AMBEV segue a linha de que haja um respeito mútuo entre estas revendas, enfatizando que o grande foco seria atingir as concorrentes

diretas, princ ipa lmente , Kaiser e Schincariol. Na prática , este respeito mútuo não ocorre , visto que eles historicamente eram concorrentes (ex. de Brahma e Antarctica). Além disto, para o

revendedor fica difícil enxergar a AMBEV como um todo, pois o que eles enxergam de fato é a

própria marca que estão representando. Para reduzir este canibalismo entre as marcas, a

AMBEV está reestruturando toda a sua rede de revendas, deixando em uma determinada área,

revendedores com as três marcas ou optando pela distribuição direta. No curto prazo, esta

78 estratégia de reestruturação aumenta mais ainda a concorrência entre as marcas AMBEV de

diferentes revendedores, pois eles sabem que estão brigando entre si para conquistar todas as

marcas na região ou então sair do negócio.

Pelo que foi exposto anteriormente, pode-se concluir que das cinco forças competitivas que

movem uma indústria temos, para o segmento de bebidas, os entrantes potencias, os produtos

substitutos, o poder de barganha dos clientes devido à concentração das grandes redes de supermercado e, principalmente, a rivalidade entre as indústrias existentes como principais forças estratégicas. Existem as barreiras de entrada como acesso aos canais de distribuição e diferenciação dos produtos como grandes dificuldades para novos entrantes, mas não se descarta a possibilidade de grandes cervejarias internacionais se instalarem no Brasil,

principalmente, se o cenário da economia brasileira apresentar um quadro de retomada do

desenvolvimento e melhor redistribuição da renda nacional. Quanto aos produtos substitutos,

existe a cachaça como grande concorrente para as cervejas. Quando se vai para áreas periféricas

da cidade ou interior dos estados, onde o poder aquisitivo da população é menor, percebe-se

claramente que a cachaça se apresenta como produto alternativo para a população de baixa

renda. A rivalidade entre as indústrias existentes é que sempre foi, historicamente, a grande

força que move este segmento no Brasil. Mesmo com a criação da AMBEV que detém grande

parcela do mercado de cervejas, ainda vemos uma “guerra” entre os concorrentes diretos e, até

mesmo, um verdadeiro canibalismo entre os revendedores da AMBEV.

79 3.3- ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

De acordo com Porter (1984), a segunda questão central em estratégia competitiva, após a

análise das cinco forças competitivas, é a posição relativa de uma empresa dentro do seu

segmento. A base fundamental do desempenho acima da média, ao longo prazo, é o que Porter chama de vantagem competitiva sustentável. A peça central do planejamento estratégico de uma empresa deve ser a sua estratégia genérica. A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa está buscando, e fornece o

contexto para a tomada de ações em cada área funcional da organização.

Existem dois tipos básicos de vantagem competi tiva que uma empresa pode possuir: baixo

custo ou diferenc iação. “A importân c ia de qualq uer ponto fraco ou forte que uma empresa possui é, em última instância, uma função do seu impacto sobre o custo ou a diferenciação. Elas resultam da habilidade da empresa em lidar com as cinco forças melhor do que seus

rivais”, Porter (1984). A terceira estratégia genérica é o enfoque, esta estratégia nada mais é do

que um posicionamento de baixo custo ou de diferenciação em um determinado nicho de

mercado. As estratégias na liderança no custo ou diferenciação buscam, por sua vez, a

vantagem competitiva no mercado mais amplo. Já a estratégia de enfoque visa uma vanta gem

de custo ou diferenciação num mercado mais estreito.

A questão central desta pesquisa reside no aspecto das estratégias genéricas: pode-se

caracterizar a AMBEV atuando, preponderantemente, em uma, ou mais, estratégias genéricas

definidas por Porter? A hipótese para esta pergunta é que a AMBEV utiliza uma estratégia de

diferenciação das suas marcas de cerveja e que, pela concentração do mercado em suas mãos,

ela pode estar obtendo grandes ganhos de escala que podem levá -la a uma estratégia de

liderança no custo.

3.3.1- Liderança no Custo

As fontes de vantagem de custo variam e dependem da estrutura de cada indústria. Estas fontes

podem ser de economia de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas

e outros fatores. Com preços mais baixos ou equivalentes a seus rivais, a

80 posição de baixo custo pode traduz ir -se em altos retorn os. Vale ressaltar que um líder em

custos não pode ignorar a estratégia de diferenciação do produto. Pois se o foco ficar apenas no custo o mercado pode ficar cada vez mais propenso a pagar maior preço pelo produto dos

concorrentes e isto pode levar o líder de custos a ter que colocar o preço dos seus produtos em

patamares que não representem uma boa rentabilidade para o seu negócio. Por isto, é

recomendável que um líder de custo obtenha paridade ou proximidade com base na

diferenciação relativa dos seus concorrentes para tornar-se um competidor acima da média e

manter uma vantagem competitiva sustentável.

No segmento brasileiro de bebidas, a Schincariol é uma empresa que, aparentemente, visa este

posicionamento. Com uma estrutura enxuta, “agressividade” no seu planejamento tributário

(existem comentários no segmento de bebidas e na própria mídia impressa, de que a Sch incariol

é uma das grandes sonegadoras de imposto no Brasil). A Schincariol tem um foco muito claro

nos custos e está se esforçando bastante para agregar valor e diferenciar seus produtos, através

de uma melhor prestação de serviços no mercado e um marketing mais agressivo.

Certamente, não apenas a criação da AMBEV gerou grandes economias de escala e fez com

que seus custos fossem reduzidos e anunciados como girando em torno de R$ 450.000.000,00

(quatrocentos e cinqüenta milhões de reais) anuais. A imple mentação de uma cultura bastante

focada em custos foi disseminada na companhia. Como já citado anteriormente, a implantação

da ferramenta do OBZ (orçamento base zero) fez com que a companhia quebrasse vários

paradigmas de custos e reduzisse, sistematicamente, as suas despesas. Normalmente, um

orçamento é montado com base no que foi realizado no ano anterior, com esta premissa, traça -

se uma nova meta para o ano seguinte. Já o OBZ parte do zero, não ficando preso ao que foi

gasto no ano anterior, procura deta lhar toda a composição de formação dos custos de cada conta

analítica do seu plano de contas contábil/financeiro.

Existem os gestores gerais do OBZ que normalmente são os gerentes responsáveis pela

unidade de negócio e/ou os gerentes finance iros. Além disto, há os “donos de pacote”.

Entende-se por “pacote” todas as contas grupo do plano de contas. Existe, por exemplo, o

81 “pacote” de Gente que engloba todos os gastos com pessoal e que, normalmente, o gestor(a) da área de recursos humanos fica responsável em administrar todas as contas deste “pacote”. Finalmente, existem os responsáveis por cada conta analítica, denominadas de VBZ s

(variáveis base zero). Por exemplo, a VBZ Estagiários faz parte do ‘pacote’ de Gente, existindo um dono para esta VBZ. No sistema de remuneração variável da companhia, o

cumprimento do OBZ entra como uma meta eliminatória, ou seja, caso o orçamento de uma

unidade de negócio não tenha sido atingido, ninguém receberá bônus, mesmo que tenham sido

alcançadas as demais metas. A busca pela redução de custos na AMBEV é um dos pilares da

sua administração, onde a ferramenta OBZ espelha todo este foco da companhia. Em resumo,

pode-se dizer que o OBZ busca comprometer todos os funcionários no projeto de redução de custos, detalhando o máximo possível todas as unidades de custos (VBZ s) e criando verdadeiros especialistas de todas as contas analíticas das unidades de negócio da organização

(responsáveis das VBZ s).

Mesmo com os ganhos de escala e como uma forte cultura voltada para redução de custos na organização, não se pode afirmar que a AMBEV se posiciona como uma líder em custos dentro do setor de cervejas. Dificuldades em conseguir informações que são sigilosas para as companhias impossibilitam a tarefa de identificar com clareza qual a líder em custos neste

segmento. A evidência de que a AMBEV tem reduzido sistematicamente os seus custos pode

ser constatada através dos resultados de vendas e lucros anunciados pela companhia: Enquanto a receita de R$ 6.525 milhões do ano de 2001 ficou 23% acima quando

comparado com o ano de 2000, o lucro de R$ 784 milhões ficou 67% acima quando

comparado com o mesmo período (Gazeta Mercantil, 2002).

3.3.2- Diferenciação

A estratégia genérica de diferenciação consiste em agregar valor ao produto de forma que os

compradores estejam dispostos a pagar mais por determinado bem ou serviço. Esta

diferenciação varia de setor para setor e pode ser baseada em uma boa estratégia de marketing,

na própria diferenciação do produto, no sistema de entrega, na qualidade dos serviços prestados

ou na combinação destes fatores. O ponto crucial nesta estratégia de diferenciação é que a

empresa deve buscar uma receita adicional (preço extra) que o mercado esteja disposto a

82 pagar por produtos superiores. Certamente, os custos que são incorridos para buscar esta

diferenciação devem ser menores do que a receita adicional.

No que diz respeito à cerveja, que é um produto de pequena diferenciação para os consumidores finais, a mais eficaz estratégia de diferenciação é, certamente, uma boa estratégia de marketing para agregar valor aos produtos de uma empresa. O artigo de Allison e

Uhl (1973), confirma o que foi mencionado acima. Allison e Uhl realizaram uma pesquisa nos

Estados Unidos com 326 tomadores habituais de cerveja que tinham preferências por

determinadas marcas. Eles receberam em suas casas cervejas rotuladas apenas com letras e

deveriam pontuar sobre alguns atributos da cerveja como sabor, aroma, leveza e se a cerveja era encorpada. Uma semana após eles terem feito a avaliação, receberam as mesmas cervejas só

que devidamente rotuladas com as suas marcas e preencheram o mesmo formulário que tinham

preenchido na semana passada. Tratava-se do mesmo produto e do mesmo relatório de

pesquisa, a única diferença é que na primeira rodada da pesquisa os consumidores não tiveram

acesso a conhecer a marca das cervejas que eles estavam avaliando.

A conclusão deste trabalho é que os tomadores habituais de cerveja não conseguiram distinguir a diferença entre as marcas quando os rótulos das embalagens foram retirados. Em contrapartida , eles conseguiram distinguir várias diferenças de sabor quando receberam as

cerve jas com os seus devidos rótulos. Em resumo, diferenciação das cervejas, na mente dos consumidores, são formadas principalmente através do trabalho de marketing que cada

empresa desempenha, mais do que diferenças físicas que venham a existir entre as marcas

de cerveja.

A AMBEV tem no seu trabalho de marketing a grande ferramenta estratégica para buscar a diferenciação dos seus produtos em relação à concorrência. Certamente, que uma boa execução no mercado, atrelada a bons serviços de venda e entrega complementam esta

estratégia de diferenciação da companhia em estudo. A estratégia de diferenciação da AMBEV

é bastante clara e, certamente, o custo adicional em que ela incorre para manter esta

diferenciação é totalmente compensado pelo preço prêmio que ela consegue com os seus

produtos.

83 3.3.3- Enfoque

Esta estratégia é diferente das outras no sentido em que ela busca um determinado nicho de

mercado para se estabelecer. Ou seja, a estratégia de enfoque nada mais é do que uma estratégia

de liderança por custo ou diferenciação, só que num determinado segmento do mercado.

Normalmente, as empresas que adotam esta estratégia são empresas de menor porte, que

buscam explorar uma determinada parte do mercado onde os concorrentes estão com um

desempenho inferior em relação à satisfação dos seus clientes..

No segmento de bebidas, percebe-se claramente os ‘tubaineiros’ com uma estratégia de enfoque nos custos. Eles focaram o segmento de auto-serviço e áreas periféricas onde o apelo

por um produto de baixo preço é mais perceptível. Não trabalham com produtos retornáveis e a

embalagem de refrigerante de dois litros é o carro chefe destas companhias. Em relação à cerveja, existe o exemplo da cervejaria D`Ávila Beer que buscou também o seu

nicho de mercado na periferia da cidade de Salvador e no interior do estado.

3.3.4- O Meio Termo

Uma empresa que se engaja em várias estratégias genéricas mas não alcança nenhuma delas

está no meio-termo. Esta posição estratégica é bastante desconfortável visto que seus

concorrentes que são líderes em custos, diferenciação ou enfoque estarão mais preparados para

atender cada segmento do mercado onde esta empresa atua.

O ponto positivo que fez a Kaiser crescer rapidamente no mercado é, exatamente, o que faz

com que ela esteja com um posicionamento estratégico fraco. A Kaiser conta a seu favor com

toda uma rede de distribuição dos engarrafadores e distribuidores dos produtos da marca Coca -

Cola. Isto lhe permitiu ter acesso rápido a todos os canais de distribuição em todo o país e se

unir a um excelente portfólio de produtos (produtos da marca Coca-Cola) que agregou

qualidade às suas marcas. Por outro lado, o único país em que a Coca-Cola se permitiu

trabalhar com cerveja junto com os seus produtos foi o Brasil. Isto se deve à grande

especificidade que opera o mercado brasileiro de bebidas em relação ao resto do mundo. Na

década de 70, as cervejarias brasileiras que também trabalham com refrigerantes, diferente do

84 resto do mundo, começaram a incomodar a líder Coca-Cola através de uma estratégia de ‘venda casada’ nos PDV s. A ‘venda casada’ funcionava num período onde a demanda de

cerveja estava maior do que a oferta, desta forma, o dono do PDV assumia o compromisso de

comprar os refrigerantes das cervejarias na condição de poder comprar também as cervejas.

Desta forma, existem evidências de que a Kaiser é uma empresa que está exatamente numa posição de meio termo dentro do segmento de bebidas. Ela, certamente, não é a líder de custos, pois a AMBEV e Schincariol conseguem ter custos mais baixos, seja através de um

“agressivo” planejamento tributário ou através de grandes economias de escala. Quanto à

diferenciação, a Kaiser também é um produto que ficou no meio do caminho. Não consegue

posicionar seus produtos no patamar de aceitação das cervejas da AMBEV e luta para

diferenciar-se da Schincariol. Em cidades grandes como Rio de Janeiro e Salvador a

Schincario l chega a ter uma maior aceitação e partic ipação de mercado quando comparada

com a Kaiser. Um distribuidor e engarrafador da Coca-Cola de Minas Gerais investiu em uma cervejaria,

criando a Kaiser. Este empreendimento foi um sucesso e convenceu a CCIL (Coca-Cola

Indústrias Ltda) que oferecer uma cerveja alternativa aos clientes era a melhor estratégia para

enfrentar a concorrência e voltar a crescer no mercado nacional. Conseqüentemente, a CCIL se

associou à Heineken e juntamente com todos os engarrafadores e distribuidores de Coca-Cola

expandiram a operação da Kaiser em todo o território nacional. Só que os tempos mudaram, a

oferta está maior do que a demanda, as estratégias da concorrência são outras e a Coca-Cola

não necessita mais de uma cerveja para se firmar no mercado nacional. O próprio presidente

mundial da Coca-Cola já afirmou publicamente que o negócio da empresa é o segmento de

bebidas não alcoólicas. O principal foco da Coca-Cola é a sua linha de refrigerantes. Existe

uma pressão muito grande por parte da CCIL (Coca-Cola Indústrias Ltda, que é a matriz da

Coca-Cola no Brasil) para que os engarrafadores e distribuidores não percam foco no negócio

refrigerante.

Historicamente, a cerveja sempre teve uma rentabilidade muito maior do que a linha de

refrigerantes. Basta comparar o preço no varejo do litro da cerveja que gira acima de R$

85 2,50/litro com o preço do refrigerante que é inferior a 1,00/litro. Se as vendas da Kaiser

começam a subir em todo o pais, certamente os fabricantes e distribuidores de Coca-Cola passariam a ter a Kaiser como principal responsável pela rentabilidade do seu negócio. Caso

isto passasse a acontecer, os engarrafadores e distribuidores poderiam focar mais na cerveja do que no refrigerante, o que não seria interessante para a CCIL. A CCIL é uma das sócias da

Kaiser e todo o seu planejamento estratégico passa por ela, além disto, a licença para que os

produtos da Kaiser sejam entregues pela distribuição da Coca-Cola também depende da multinacional. Desta forma, percebemos que a grande oportunidade de crescimento que a Kaiser encontrou no mercado brasileiro representa, atualmente, o grande entrave para que ela

possa continuar com uma clara estratégia de crescimento de mercado e fortalecimento das suas

marcas.

No ano de 2001, a Kaiser lançou uma nova marca de cerveja que é a Santa Cerva. Posicionada

como marca de cerveja popular a Kaiser pretendia, na realidade, promover a sua própria marca como sendo de primeira linha ao lançar um produto muito mais popula r e de preços mais

baixos. Esta estratégia não funcionou como o esperado, a marca Kaiser não se viu descolada de um produto de segunda linha. A Kaiser anuncia que terá um lucro mínimo de R$ 20 milhões

no exercício de 2001, o que já é uma boa notícia após três anos de prejuízos. Recomenda-se

esperar a divulgação dos balanços para saber as fontes destes lucros. O marketing da marca foi revitalizado e boas campanhas em televisão estão sendo anunciadas para fortalecer o produto. Deve-se aguardar o tempo para saber se haverá um trabalho e investimentos consistentes neste negócio ou se é apenas uma tentativa de maquiar a companhia

para possíveis novos compradores.

3.3.5- Busca de Mais de Uma Estratégia Genérica

Segundo Porter (1980), cada estratégia genérica é um método fundamental para a criação e

sustentação de uma vantagem competitiva. Em geral, uma empresa deve fazer uma escolha entre elas, caso contrário poderá cair no meio-termo. Na maioria das vezes, conseguir

lide rança no custo e diferenciação, simultaneamente, torna-se uma estratégia inconsistente ,

pois a diferenc iação é quase sempre dispend iosa . Seja por gastos com marke tin g ou maiores

custos para obter um produto de fato superior e perceptivelmente superior aos clientes.

86 Algumas vezes, grandes reduções de custos podem ser conseguidas sem prejudicar a qualidade

do produto ou comprometer a verba de marketing que é destinada para ele. Este é o exemplo

clássico da AMBEV, que através da sua criação conseguiu obter grandes economias de escala

e, além disto, através de uma administração focada em custos, conseguiu também ter um orçamento muito mais equilibrado em todas as suas unidades de negócio. No entanto, reduzir os custos não implica, necessariamente, que a empresa atingiu a liderança nos custos. Se uma

empresa consegue, simultaneamente, uma liderança em custos e diferenciação dos seus

produtos, os benefícios são imensos. Será a empresa no setor que terá a maior rentabilidade e,

certamente, com grande propensão a se expandir em todo o mercado.

Segundo Porter, existem três condições em que uma empresa pode se posicionar

simultaneamente na liderança de custos e diferenciação:

a) Concorrentes estão no meio-termo – Quando os concorrentes estão no meio termo, uma

empresa pode se aproveitar desta situação para posicionar-se como líder no custo e

diferenciação. No segmento de bebidas, como mencionado anteriormente, existe a Kaiser com

claras evidências de estar no meio termo. Por outro lado, a Schincariol é uma empresa

extremamente focada em uma estratégia de liderança no custo, seja através do seu planejamento

fiscal “agressivo” ou pela disposição das suas plantas industriais com grande capacidade de

produção.

b) O custo é intensamente afetado pela parcela de mercado – A liderança no custo e a

diferenciação também podem ser alcançadas simultaneamente quando a posição de c ustos é

determinada em grande parte pela sua parcela de mercado, e não pelo nível de tecnologia ou

pelo serviço oferecido. No segmento de bebidas, pode-se afirmar que esta é uma situação que

está ocorrendo ou pode vir a acontecer no Brasil. A AMBEV tenta se posicionar claramente

com uma estratégia de liderança de custos e diferenciação, simultaneamente. Com uma

participação de 69% no mercado de cervejas, grandes economias alcançadas com a fusão e foco

na gestão de custos demonstra, pelo menos, que este é o objetivo da companhia, visto que suas

marcas de cerveja já detêm uma grande preferência no mercado nacional, conforme

demonstrado anteriormente. Uma das medidas mais focadas pela a AMBEV é o ‘EBITDA’

(‘earns before interests, taxs, depreciacion and amortizacion’), que significa os ganhos antes

87 das taxas, impostos, depreciação e amortização. Resumidamente, o EBITDA é a capacidade de

geração de caixa da empresa. A AMBEV chega a fazer ‘benchmarking’ com outras companhias

do mesmo setor no mundo, levando em consideração o EBITDA. Em todas as reuniões anuais

da companhia são demonstrados os números do EBITDA e comparado com o de outras

cervejarias mundiais. A meta é bastante clara: ser a cervejaria número um em EBITDA.

Percebe-se que a empresa em estudo demonstra um foco muito agressivo no aumento da sua

capacidade de geração de caixa, tendo obtido um EBITDA de R$ 1.990 milhões no ano de 2001, sendo 32% acima do ano anterior (Gazeta Mercantil, 2002). Conseqüentemente, para gerar caixa na companhia existem dois caminhos: maximizar receitas e minimizar despesas. A

maximização das receitas está sendo conseguida através de duas vertentes: aumento de

participação do mercado (quando a fusão da AMBEV foi aprovada, a companhia detinha 67% do mercado e atualmente já detém 69%) e, sistemático, aumento do preço dos seus produtos no mercado. Este aumento sistemático de preços pode ser confirmado através da matéria da

Gazeta Mercantil de 22.02.2002: “A Secretaria de D ireito Econômico (SDE) investiga a

política da AMBEV para revendas, a criação de dificuldades ao funcionamento do grupo

canadense Molson (que comprou a marca Bavária) e a elevação abusiva de preços muito acima

da inflação.”. Além disto, O instituto de pesquisas Nielsen confirmou que o aumento médio das

cervejas da AMBEV no ano de 2001 foi de, aproximadamente, 17%, enquanto a variação pelo

IPC da FIPE ficou na casa de 7%. Por tudo que já foi mencionado anteriormente, fica claro também o foco da companhia na

redução das suas despesas através de ferramentas como o OBZ, por exemplo. Resta saber

apenas se estas reduções foram suficientes para levá-la a liderança dos custos no mercado de

cervejas, mas associando-as aos ganhos de escala trazidos por essa incorporação, pode-se dizer

que, provavelmente, esta liderança existe.

c) Uma empresa ser pioneira em uma importante inovação – A introdução de uma importan te inovação tecnológica pode permitir que uma empresa reduza o custo e intensifiq ue

a dife renc iação, simultaneam ente . A possibili dade de ser diferenciada e ter baixo custo,

contudo, seria em função de ser a única empresa com a recente inovação. Uma vez que as

88 outras empresas adotassem a mesma inovação, a empresa pioneira voltaria à posição de ter que

escolher entre ser líder em custo ou diferenciação. Certamente, pode se afirmar que não existe

nenhuma empresa brasileira no segmento de bebidas que seja ou tenha sido pioneira em uma

importante inovação tecnológica a ponto de se tornar líder de custo e/ou diferenciação,

simultaneamente.

3.4- CADEIA DE VALORES

Segundo Porter, a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa

como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa

no projeto, na produção, no ‘marketing’, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma

destas atividades contribui para a composição de custos de uma empresa, além de criar uma

base para a diferenciação. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de

relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existen tes de dife renc iação . As cadeias de valores entre indústrias do mesmo setor podem

diferir imensamente, refletindo suas histórias, estratégias e eventual sucesso na

implementação.

As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas, através das quais

uma empresa cria um produto para os seus clientes. Porter (1984), divide as atividades de valor

em atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são relacionadas à

criação física do produto, venda, distribuição e assistência de pós-venda. As atividades de apoio

servem de suporte às atividades primárias, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos

humanos e várias funções ao âmbito da empresa. As atividades de valor formam o alicerce para

a vantagem competitiva das empresas. O modo como cada atividade é executada em uma

organização é que vai definir se ela terá baixo custo e/ou se terá um produto diferenciado em

relação aos seus concorrentes.

89 3.4.1- Atividades Primárias

Segun do Porte r, existem cinco catego rias de atividades primárias envolvidas na concorrênc ia

de qualquer indústria . Vale ressa lta r, que cada categoria pode ser dividida em vários sub- grupos que dependem das especificidades de cada setor e da estratégia utilizada por cada

empresa.

Logística Interna – São atividades relacionadas ao recebimento, armazenagem e

distribuição de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem,

controle de estoque, programação de frotas e devolução de insumos para fornecedores.

Operações – São atividades associadas à transformação dos insumos no produto final.

Como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos,

testes, impressão e operações de produção.

Logística Externa – São atividades ligadas à coleta, armazenagem e distribuição física

dos produtos para os clientes. Também estão inseridas atividades de faturamento,

remessa, expedição de produtos e operações de veículos de entrega.

Marketing e Vendas – São atividades associadas a oferecer o melhor meio que os

clientes possam comprar os produtos e a induzí-los a fazer isto através de propaganda,

merchandising, promoção, força de vendas, seleção de canais de distribuição e fixação

de preços no mercado.

Serviço – São atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou

manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, fornecimento de

peças e ajuste do produto.

90 Dependendo do setor em que uma empresa esteja inserida, as atividades diretas podem assumir maior ou menor importância. No caso do setor de cervejas, existem as atividades

primárias de logística externa e, principalmente, marketing e vendas como prioritár ias para o

sucesso de uma organização inserida neste setor. Quanto à logística externa, só a AMBEV tem

mais de um milhão de clientes para realizar vendas e entregar seus produtos. Em 1994, antes da

criação da AMBEV, a Brahma, consciente da importância estratégica da logística externa, resolveu implantar em Recife um plano piloto para assumir a distribuição direta.

Antes disto, as grandes cervejarias focavam na fabricação de cervejas e no marketing,

terceirizand o a distribuição e vendas para grandes distribu idores e revended ores. Este projeto,

chamado de Forró por ser inaug urad o no período do São João, deu certo. Atualmente, a

AMBEV já conta com todas as principais capitais do Brasil com a distribuição direta, representando quase 40% do total das suas vendas. Os planos da diretoria da AMBEV são de chegar, até o final de 2002, a mais de 50% de suas vendas realizadas pela distribuição direta.

Certamente, o negócio de cervejas tem na logística externa, um dos seus principais pilares

estratégicos. Todas as empresas que negaram esta realidade amargaram grandes prejuízos nas

suas operações, como foi o citado exemplo da entrada da Kaiser no Rio de Janeiro.

No que diz respeito à cerveja, que é um produto de pequena distinção no que tange ao sabor ou performance para os consumidores finais, a mais eficaz estratégia de diferenciação é,

certamente, uma boa estratégia de marketing para agregar valor aos produtos de uma empresa. O artigo de Allison & Uhl (1973) confirma o que foi colocado acima. Como já citado, Allison e Uhl realizaram uma pesquisa nos Estados Unidos com mais de 300 tomadores habituais de

cerveja que tinham preferências por determinadas marcas. A conclusão central desta pesquisa reside no fato de que a distinção das cervejas, na mente do consumidor, é formada,

principalmente, através do trabalho de marketing que cada empresa desempenha, mais do que diferenças físicas que venham a existir entre as marcas de cerveja. Consciente desta importância, todas as grandes empresas do setor de cervejas investem muito forte no marketing e, por exemplo, só a AMBEV utilizou R$ 330 milhões no ano de 2001 com

campanhas publicitárias de das suas marcas de cerveja. Por sua vez, a Kaiser estima investir R$

180 milhões no ano de 2002. (Folha de São Paulo, 2001). Através do marketing,

principalmente, é que a AMBEV consegue manter uma diferenciação das suas marcas em

91 relação às marcas dos seus concorrentes. Certamente, uma boa execução no mercado, atrelada a

bons serviços de venda e entrega complementam esta estratégia de diferenciação da companhia

em estudo.

3.4.2- Atividades de Apoio

Segundo Porter, as atividades de apoio são divididas em quatro categorias genéricas, que são

aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infra-estrutura da

empresa.

Aquisição – Nada mais é do que a função de compras de insumos empregados na

cadeia de valor da empresa. Esta aquisição transcende o departamento de compras

visto que a maioria dos setores da empresa pode influenciar, direta ou

indiretamente, no processo de aquisição de produtos, serviços ou pessoal.

Desenvolvimento de Tecnologia – O desenvolvimento de tecnologia consiste em

várias atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para

aprimorar o produto e/ou o processo. No segmento de bebidas, que não trabalha

com uso intensivo de tecnologia, esta atividade não chega a ser tão estratégica visto

que todas elas competem com um nível tecnológico de desenvolvimento de

produtos e processos bem semelhante.

Gerência de Recursos Humanos – São atividades ligadas ao recrutamen to,

seleção, treinamento, no desenvolvimento e remuneração de todos os profissionais

envolvidos na operação da empresa. Seja qual for o ramo de atividade da empresa,

a gerênc ia de recurso s human os é de fundamenta l importânc ia, pois os resultados

são conseguidos através das pessoas e, conseqüentemente, uma equipe bem

selecionada, treinada e motivada é fundamental como ponto de partida para

obtenção de estratégias realizadas com sucesso.

92

Infra-estrutura da Empresa – Nesta atividade de apoio estão inseridas a gerência

geral, planejamento, finanças, contabilidade, área jurídica, questões

gover namen ta is e gerênc ia de qualidade. Estas áreas de apoio dão suporte a todas

as demais áreas da empresa. A infra-estrutura da empresa é uma atividade de apoio

altamente estratégica, independente do setor em que a empresa esteja inserida.

Para o setor de cervejas pode-se destacar as atividades de apoio de gerência de recursos

humanos e de infra-estrutura da empresa como sendo de uma relevância estratégica bastante

elevada. A gerência de recursos humanos é estratégica para qualquer ramo de atividade de

negócios. Pessoas bem treinadas e motivadas fazem o grande diferencial de qualquer

organização. Não há como se copiar facilmente um modelo de gestão de recursos humanos e, muitas vezes, é daí que nasce um dos grandes diferenciais estratégicos das empresas. No que se refere a AMBEV, pode-se dizer que ela busca formar uma equipe bem treinada nos itens

técnicos e motivada para atingir metas e, conseqüentemente, ganhar bônus e possíveis

promoções.A AMBEV peca bastante quanto à utilização de métodos mais amplos para

motivação da sua equipe. Ela trabalha com um modelo muito simplista de motivação pela

remuneração dos resultados e metas alcançadas. O lado comportamental não é muito bem

trabalhado dentro da organização e quase nenhum treinamento é dado em relação a este ponto. Existe uma filosofia na empresa de que todos os funcionários têm que estar totalmente dispostos a sacrificar a sua vida pessoal em prol do sucesso da organização. Dentro de um

modelo militar que se inspira na frase dos fuzileiros navais americanos: “somos poucos, mas orgulhosos”, a AMBEV busca ter uma equipe de “guerreiros combatentes”, altamente machistas (mulheres nunca tiveram espaço nesta organização) e pouco humanizada. Numa

economia onde o nível de desemprego é alto, este modelo funciona bem. Através de uma

remuneração acima da média de mercado e sendo vista como uma verdadeira escola de

formação profissional, a AMBEV consegue recrutar uma quantidade muito grande de jovens

com boa formação acadêmica, que estão dispostos a todo sacrifício por uma boa remuneração

e formação profissional.

Quanto à infra-estrutura da empresa, pode -se dizer também que é uma área de apoio

estratégico para qualquer segmento de negócio. Existem alguns exemplos que demonstram

93 como a AMBEV usa esta área para criar o seu diferencial competitivo: A aprovação da

AMBEV tornou-se um caso público e a sua decisão foi muito política. A Kaiser, comandada

pela Coca-Cola, trabalhou fortemente para barrar a operação, divulgando notas na imprensa e

realizando um lobby muito forte junto aos órgãos e pessoas que iriam decidir sobre esta

questão. Em contrapartida, a Brahma não fez por menos, reagindo rapidamente na imprensa e

também através de um forte lobby junto aos órgãos reguladores de mercado e também no

próprio Ministério do Desenvolvimento. Desta forma, A Brahma ganhou a luta com a Coca-

Cola conseguindo a aprovação da AMBEV; A área financeira conseguindo captar recursos em

dólar (US$ 600 milhões) no mercado externo, com taxas de juros inferiores a 10% ao ano. A

área jurídica (tributária) atuando fortemente com o governo na tentativa de redução dos altos

impostos taxados na cerveja. Recentemente, existe a questão de aprovação do portal para venda

dos seus produtos juntamente com a Souza Cruz (Fonte: Gazeta Mercantil, 2002); As denúncias

de aumento de preço acima da inflação, privilégio das redes de supermercado em detrimento

aos distribuidores e criação de dificuldades para operar com a Bavária no mercado (Fonte:

Gazeta Mercantil, 2002), fazem da área jurídica um setor estratégico que tem que contornar

estas questões junto aos órgãos reguladores de mercado.

94 4- CONCLUSÃO

Pela leitura desta pesquisa , seja através de uma análise histórica (cronológica ) ou através das

dez escolas sugeridas por Mintzberg et all (2000), pode -se rever vários conce ito s ou aumenta r o entendimento do que seja estratégia empresarial, rendendo-se ao fato de que a sua

compreensão é muito ampla e que várias escolas de pensamento e autores contribuíram, cada um, para um melhor entendimento desta questão. Fica a grande lição de que todo o processo

de estratégia deve combinar vários aspectos das diferentes escolas. Deve -se levar em consideração todo o ecletismo que cerca o real entendimento do que seja estratégia empresarial. Recomenda-se não achar que uma estratégia pode ser prescrita apenas como uma receita de bolo, conforme sugerem as escolas prescritivas. Por outro lado, não se pode desprezar as grandes contribuições que estas escolas deixaram neste campo e o quanto elas

foram e ainda serão úteis na formulação de estratégias. O fato é que outras escolas vieram para quebrar paradigmas e acrescentar pontos e questões fundamentais para uma maior

compreensão e flexibilização de todo o processo estratégico em uma organização.

Para que a formulação estratégica , emergente ou delibe rada , seja a mais adequada possíve l,

deve-se levar em consideração aspectos mais amplos do ambiente, da liderança, da cognição, do aprendizado, do poder e da cultura. Deve-se enxergar o todo, ter uma visão holística da

situação da empresa e do ambiente externo. Em resumo, deve -se compreender o ambiente externo e interno, levar em consideração as crenças e a cultura da organização, utilizar o poder e a liderança para conseguir mais sinergia, tanto internamente quanto externamente. Buscar o

aprendizado contínuo sem que isto seja um fim em si mesmo, em certos momentos planejar mais, em outros agir emergentemente, achar que a estratégia pode surgir da cabeça de um único líder ou emergir coletivamente. Usar a sabedoria e até mesmo alguns estratagemas, constru ir um forte embasamen to sobre a boa prática da administração , reconh ecer que, em

certas horas, uma visão empreendedo ra pode ser a melhor alterna tiva . Procura r adapta r -se e em seguida dar saltos para degraus mais altos, achar que a mudança pode vir através de

pequenas melhorias ou de uma grande revolução dentro da organização, etc.

Exemplificando o que foi dito acima, pode-se analisar a estratégia de criação da AMBEV.

Certamente, esta estratégia foi um misto de decisões deliberadas e emergentes. Quando o

95 Grupo Garantia assumiu a Brahma no ano de 1990, não imaginava que iria estar “comprando” a

grande rival centenária (Antarctica) num período de dez anos. Várias conquistas foram

conseguidas até que fosse possível vislumbrar a possibilidade de se fazer uma fusão onde, na

verdade, foi uma compra disfarçada, predominando toda a cultura da Brahma na formação da

AMBEV. Achar também que esta decisão foi se formando dentro da própria companhia seria

uma grande ingenuidade. De fato, a cúpula da Brahma vislumbrou esta possibilidade e, a part ir

daí, todo um planejamento estratégico, altamente sigiloso, foi montado para traçar todos os

detalhes da operação. Após a divulgação na imprensa de que seria formada a AMBEV e que só

estaria faltando o parecer final do CADE, começou de fato uma série de estratégias emergentes,

que não tinham como estar dentro de um formal planejamento deliberado, para a aprovação

final do referido órgão regulador.

A reação da Coca-Cola/Kaiser foi muito forte no sentido de barrar a fusão. Mesmo que

estivesse nos planos da cúpula da AMBEV uma eventual reação da concorrência, seria

impossível prever o tamanho da reação e quais passos seriam dados para tentar impedir a

formação da nova companhia. Do momento da forte reação da Coca-Cola/Kaiser até a

aprovação definitiva do CADE, ocorreram várias estratégias emergentes, tanto da AMBEV

quanto da Coca-Cola/Kaiser, para atingir os seus objetivos. Dos movimentos estratégicos

emergentes realizados pela AMBEV destacam-se dois: o forte “lobby” realizado em Brasília

para conseguir a aprovação da fusão e uma pesada campanha institucional com o objetivo de

sensibilizar a opinião pública de que havia interesses internacionais contra a formação da

primeira multinacional brasileira. O forte apelo foi no sentido de que a AMBEV estava se

preparando para conquistar o mercado internacional. A própria Pepsi-Cola se pronunciou no

sentido de que se a fusão fosse aprovada, o Guaraná Antarctica seria um produto que estaria

presente em toda a sua operação internacional (fato que até agora não ocorreu). Percebe-se que

estas duas vertentes de movimento estratégico são perfeitamente congruentes. Como a criação,

ou não, da AMBEV tornou-se pública, a decisão do governo passou a ter um cunho muito mais

político do que técnico. Desta forma, nada mais adequado do que colocar a opinião pública à

favor de uma decisão que o próprio governa teria que tomar.

96 Uma outra decisão estratégica da AMBEV que teve características muito mais emergentes do

que deliberadas, trata da forma como foi conduzido todo processo de negociação da cerveja

Bavária. Após o parecer do CADE de aprovação da fusão, mas com a restrição de se desfazer

da marca Bavária, a AMBEV tratou rapidamente de encontrar um comprador e, ao mesmo

tempo, tratou de “queimar” a marca Bavária no mercado. Já foi dito que a cerveja é um produto de pequena dife renc iação e os consum ido res atribu em valor às marcas muito em

função do marke t ing . Nestes casos, um posicionamento de preço muito abaixo das cervejas tidas como de primeira linha, induz o consumidor a enxergar o produto como sendo de baixa

qualidade. A AMBEV agiu nestes dois pontos. Enquanto a Bavária estava sendo negociada, não

houve investimentos em campanhas publicitárias e a cerveja em questão passou a ser comercializada com preços muito abaixo da Skol, Brahma e Antarctica. Ao adquirir a Bavária, a Molson se viu diante do desafio de reposicionar uma marca “queimada” no mercado e, além disto, ainda dependendo da estrutura de distribuição da própria AMBEV para comercializar

seus produtos.

Entender as dimensões de estratégia como plano, padrão, posição e perspectiva também ajuda

muito a ampliar a compreensão do que seja estratégia empresarial. Sob a ótica do plano, a

estratégia trata como líderes tentam estabelecer direcionamento para a organização. Estudando estratégia como plano, deve-se “entrar” na mente do estrategista e descobrir o que ele

realmen te pretende através do seu plane jamento estra tég ico. O Estra tagem a nada mais é do que um plano com intenções de driblar os competidores. Como padrão, estratégia foca na ação

como um padrão de comportamento. Isto também introduz a noção de consistência no comportamento das organizações. Como posição, a estratégia nos encoraja a olhar a organização no seu ambiente competitivo. Como perspectiva, estratégia levanta questões sobre

intenção e comportamento no contexto coletivo. Ao definir organização como ação coletiva

para atingir a missão comum, então estratégia como perspectiva levanta questões de como

intenções se difundem através de um grupo de pessoas.

Desta forma, Segundo Mintzberg (1987), “estratégia não se limita apenas à noção de

como lidar com o inimigo ou um conjunto de competidores ou o mercado. Estratégia

também nos remete para algumas das mais fundamentais questões sobre organizações

como instrumento de percepção e ação coletiva”. (The Five P`s for Strategy, 1987)

97 Em resumo, não existe “receita de bolo” pronta para formulação e implementação de uma melhor estratégia empresarial. Certamente, alguns pontos são recomendados de forma genérica: bom senso, flexibilidade, embasamento teórico, boa prática da administração e comprometimento, são recomendações universais para o sucesso estratégico de uma organização. Além disto, torna-se evidente de que pensar estrategicamente contribui

decisivamente para o sucesso de toda organização, esteja ela inserida em qualquer ramo de

negócio. Finalmente, recomenda-se que não se caia na simplificação exagerada sobre tudo o

que cerca uma formulação estratégica, nem se deixe levar por modelos complicadas que não

levam a lugar nenhum. Equilíbrio e bom senso são palavras de ordem neste ramo.

Por tudo o que foi dito acima, deve-se uma explicação do porquê da escolha do modelo de Porter para realização desta pesquisa. Fica claro que o modelo de Porter representa apenas parte de uma das escolas prescritivas (a escola de posicionamento). Mas o fato é que ao

procurar fazer um estudo de caso dentro de um segmento de negócio bastante dinâmico e competitivo, buscou-se algo na literatura que fosse bem aceito, tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial, e não restam dúvidas de que no meio empresarial as escolas prescritivas ainda reinam como fonte dominante de bom referencial teórico para formulação de estratégias. Dentro das escolas prescritivas, o modelo de Porter é mais completo por tratar

mais detalhadamente o ambiente externo antes de formular ou sugerir as suas estratégias

genéricas. Não se pretende também com este trabalho sugerir que as estratégias da AMBEV são

formuladas dentro do modelo prescritivo de Michael Porter. Este modelo foi utilizado para compreender melhor as principais forças estratégicas que cercam este segmento, quais

estratégias genéricas são utilizadas por uma das maiores companh ias de bebidas do mundo e

compreender melhor como ela utiliza todas as forças competitivas, barreiras de entrada,

estratégias genéricas e cadeias de valores para obter melhores resultados. Fica também a questão do porquê do setor de cervejas? Deve -se ao fato deste setor estar

passando por profundas transformações no seu modo de operar: novas embalagens e produtos,

novas companhias, quebra e criação de barreiras de entrada, possibilidade de novos entrantes,

concentração das vendas em grandes redes de supermercados, fusões, etc. Neste setor que

atravessa um momento de mudanças e histórica competitividade, estima -se ser de grande

98 relevância conhecer melhor quais estratégias empresariais são utilizadas pelas principais empresas do setor e, especificamente, fazer um estudo de caso com a principal empresas do

segmento de bebidas no Brasil.

Quanto às barreiras de entrada que permeiam esse setor, pode-se afirmar que o acesso aos

canais de distribuição e a diferenciação dos produtos são as mais fortes. A AMBEV tem estas

duas barreiras atuando totalmente ao seu favor. O negócio de bebidas é um grande varejo, só a

AMBEV tem mais de um milhão de clientes em todo o Brasil, que são visitados por vendedores

e realizada a entrega dos seus produtos. A AMBEV conta com três equipes de

vendas distintas realizando este traba lho . Cada uma das suas princ ip a is marcas de cerve ja

(Skol, Brahma e Antarctica) possui uma equipe de vendas distinta que procura,

separadam ente , ampliar esta rede de distrib uição. A Coca -C ola também possui uma boa rede de distribuição, mas a sua cerveja (Kaiser) não consegue atingir a cobertura alcançada pelas

marcas da AMBEV (ver Tabela 4 – Distribuição Ponderada, página 51). Existe o exemplo

clássico da entrada da Kaiser no Rio de Janeiro que virou as costas para os principais canais de

distribuição e até hoje amarga fracos resultados de vendas nesta reg ião. Existe também o

exemplo da armadilha que a Molson caiu ao comprar a Bavária e continuar dependendo da

AMBEV para distribuir seus produtos. Atualmente, ela tenta sair deste modelo através de uma possível aquisição da Kaiser, passando a distribuir seus produtos através da rede de distribuição da Coca-Cola.Também existe a questão da cerveja retornável representar mais de 60% do total da cerve ja consumida no país. Disponibilizar vasilhames e garrafe iras para todo

o varejo represen ta uma grande barreira de entrad a neste negóc io , não apenas do ponto de vista financeiro, mas também pela dificuldade de disponibilizar os vasilhames e garrafeiras em

estabelecimentos que já têm seus espaços ocupados pela concorrência. Além disto, a cerveja

retornável é uma especificidade muito grande de como é comercializada a cerveja no Brasil. As

grandes companhias mundiais não sabem nem como trabalhar com esta barreira, elas não têm

em nenhum lugar do mundo uma operação semelhante. Desta forma, o acesso ao canal de

distribuição torna-se uma grande barreira de entrada para as grandes cervejarias mundiais.

Quanto à diferenciação do produto, as marcas Skol, Brahma e Antarctica têm uma preferência

muito grande dos consumidores finais, fazendo com que estas marcas sejam comercializadas

99 no mercado com valores superiores a 20% quando comparados com os mesmos produtos da

concorrência (ver Tabela Índice de Preço, página 54). Esta diferenciação deve-se,

principalmente, ao forte marketing que é realizado pela companhia. No que diz respeito à

cerveja, que é um produto de pequena diferenciação para os consumidores finais, a mais eficaz

estratégia de diferenciação é, certamente, uma boa estratégia de marketing para agregar valor

aos produtos de uma empresa. O artigo de Allison e Uhl (1973) confirma o que foi colocado

acima. Allison e Uhl realizaram uma pesquisa com tomadores habituais de cerveja que tinham

preferências por determinadas marcas e chegaram a seguinte conclusão: Distinção das

cervejas, na mente dos consumidores, é formada principalmente através do trabalho de

marketing que cada empresa desempenha, mais do que diferenças físicas que venham a

existir entre as marcas de cerveja. Adicionalmente, pode-se dizer que através de uma boa

prestação de serviço da equipe de vendas, realizada por uma equipe de profissionais bem

treinados e aparelhados de bom ferramental, a AMBEV consegue agregar ainda mais valor às

suas marcas.

Quanto às cinco forças competitivas que movem uma indústria, mencionadas por Porter (1980), pode-se concluir que, para o segmento de cervejas no Brasil, destacam-se os entrantes potenc ias, os produtos substitutos, o poder de barganha dos clientes e, princ ipa lmente , a

riva lidad e entre as indústrias existentes como principais forças estratégicas para este

segmento. Existem as barreiras de entrada como acesso aos canais de distribuição e diferenciação dos produtos (mencionados anteriormente) como grandes dificuldades para novos entrantes, mas não se descarta a possibilidade de grandes cervejarias internacionais se instalarem no Brasil, principalmente, se o cenário da economia brasileira apresentar um quadro bastante otimista de retomada do desenvolvimento e melhor redistribuição da renda naciona l. Nos parágrafos seguintes, será detalhada cada uma das principa is forças

competitivas que atuam no segmento de bebidas

Quanto aos produto s substitu tos, pode -se abrir demais a visão e chegar ao exagero de

enxergar, por exemplo, as igrejas protestante e católica como concorrentes indiretos que

oferecem produtos substitutos para a cerveja. O artigo de Levitt (1981), um verdadeiro

clássico da litera tu ra do marke tin g, resumidamen te , alerta para os riscos que uma empresa

100 pode estar correndo pelo fato de não enxergar, amplamente, o mercado em que ela está inserida. Por outro lado, Mintzberg (2000) alerta para o exagero que muitas empresas podem estar incorrendo ao tentar abrir demais esta visão, causando uma hipermetropia e tirando o foco da empresa do seu real negócio e habilidades. Desta forma, seria uma grande perda de

foco enxergar as igrejas como reais concorrentes indiretos e queimar energia para compensar estas forças. Concretamente, existe a cachaça como produto substituto que é o grande concorrente para as cervejas. Quando se vai para áreas periféricas da cidade ou interior dos

estados, onde o poder aquisitivo da população é menor, pode-se perceber claramente que a

cachaça se apresenta como produto alternativo para a população de baixa renda.

Quanto ao poder de barganha dos clientes, existe o setor de auto-serviço apresentando um

grande crescimento e, dentro do auto-serviço, as grandes redes de supermercado apresentando

uma grande tendência de concentração na mão de poucas redes, como Carrefour, Makro e Pão

de açúcar. Trata-se de um setor com pouca fidelidade às marcas, trabalhando com um foco

muito grande em preço e, conseqüentemente, reduzindo as margens para as empresas que

fornecem produtos a estas grandes redes. A ameaça para o refrigerante é maior do que para a

cerveja visto que a participação das vendas de refrigerantes no auto-serviço é muito maior do

que a participação das cervejas, conforme já mencionado anteriormente. Em contrapartida, a

criação da AMBEV representou uma concentração muito maior do que a própria concentração

das vendas no auto-serviço. Desta forma, a AMBEV tem conseguido, ao menos, neutralizar

este poder de barganha das grandes redes e gerar uma certa dependência destas grandes redes

em relação às suas marcas de cerveja. O exemplo disto é que maior cliente da AMBEV, o

Carrefour, não representa mais de 3% do total do seu faturamento. Mas, de qualquer maneira, a

AMBEV deve estar sempre atenta aos movimentos estratégicos e crescimentos das grandes

redes de auto-serviço para que futuramente não venham a representar uma forte ameaça à sua

rentabilidade.

Quanto à rivalidade dentro da indústria existente, pode-se afirmar que esta representa a grande

força competitiva que move este segmento no Brasil. Mesmo com a criação da AMBEV que

detém, aproximadamente, 70% de mercado de cervejas, ainda vemos uma “guerra” entre os

concorrentes diretos e, até mesmo, um verdadeiro canibalismo entre a distribuição direta e os

101 revendedores da própria AMBEV. Historicamente, o segmento de cervejas sempre atuou

dentro de uma grande competição. Analisando este mercado pela teoria dos jogos

desenvolvida por Von Neumann e Morgenstern (1947), percebe -se claramente que as

empresas atuam, prepon derantemen te num jogo de soma zero. Ou seja, os acordos são

mínimos e o ganho de uma determ inad a empresa representa necessa riamente a perda para outra. Ainda olhando pela ótica da teoria dos jogos, recentemente existiram guerras de preços entre as marcas concorrentes e, atualmente, não se descarta a possibilidade de voltar a uma

nova guerra de preços, o que poderia vir a representar um jogo de perde -perde.

Segundo Porter (1980), cada estratégia genérica é um método fundamental para a criação e

sustentação de uma vantagem competitiva. Em geral, uma empresa deve fazer uma escolha

entre elas, caso contrário poderá cair no meio-termo. Conseguir liderança no custo e

diferenciação também é, geralmente, inconsistente, pois a diferenciação é quase sempre

dispendiosa. Seja por gastos com marketing ou maiores custos para obter um produto de fato superior e perceptível aos clientes. Algumas vezes, porém, grandes reduções de custos podem ser conseguidas sem prejudicar a qualidade do produto ou comprometer a verba de marketing

que é destinada a ele. Segundo Porter (1980), existem três circunstâncias em que uma empresa

pode se posicionar simultaneamente na liderança de custos e diferenciação: Concorrentes estão

no meio-termo, o custo é intensamente afetado pela parcela de mercado e uma empresa ser

pioneira em uma importante inovação.

Visto que no setor brasileiro de cervejas o custo é influenciado pela participação de mercado,

pode-se afirmar que a AMBEV personaliza o clássico exemplo de uma empresa que busca ser

líder em custos e diferenciação, simultaneamente. Desde a sua criação, a AMBEV conseguiu

obter grandes economias de escala e, adicionalmente, através de uma administração focada em

custos, conseguiu também ter um orçamento muito mais equilibrado em todas as suas unidades

de negócio. A própria fusão gerou grandes ganhos de escala nas áreas de fabricação,

distribuição e administrativa, chegando a ser anunciada uma economia de mais de R$

450.000.000,00 (quatrocentos e cinqüenta milhões de reais). Aliado a estes ganhos de escala

referente à operação de fusão, percebe-se que a AMBEV imprime um modelo de gestão focado

na redução dos seus custos. O grande exemplo deste modelo refere-se à ferramenta

102 OBZ (orçamento base zero). Como já citado anteriormente, o OBZ parte do zero, não ficando

preso ao que foi gasto no ano anterior, procura detalhar toda a composição de formação dos

custos de cada conta analítica do seu plano de contas contábil/financeiro. A busca pela redução

de custos na AMBEV é um dos pilares da sua administração, onde a ferramenta OBZ espelha

todo este foco da companhia. Em resumo, pode-se dizer que o OBZ busca comprometer todos

os funcionários no projeto de redução de custos, detalhando o máximo possível todas as

unidades de custos (VBZ s) e criando verdadeiros especialistas de todas as contas analíticas das

unidades de negócio da organização (donos das VBZ s).

Por outro lado, a AMBEV se defronta com altos custos de marketing estimado para o ano de

2001 em R$ 330.000.000,00 (trezentos e trinta milhões de reais) (Folha de São Paulo, 2002).

Conforme demonstrado, a cerveja é um produto de pequena diferenciação física para os

consumidores, logo, o marketing é a arma estratégica para manter a diferenciação das marcas e

poder cobrar um preço prêmio por elas. Embora exista este gasto com marketing, percebe-se

que a economia com a fusão foi superior em 35% quando comparado com todo o custo de marketing da companhia. Além disto, existem grandes lacunas para que a AMBEV possa ainda mais reduzir os seus custos. A empresa foi criada há dois anos e o ajuste fino está

começando a se realizar agora. Vislumbram-se grandes oportunidades de redução de custos: A

criação do Portal Agrega que representou 12% de economia nas compras e pretende

movimentar mais de R$ 1 bilhão anualmente (Gazeta Mercantil, 2001), toda a reformulação da

logística interna e estudo de viabilidade das atuais plantas que vão definir quais fábricas irão continuar operando e quais produtos cada uma irá produzir e toda a consolidação da

distribuição direta trabalhando com as três marcas e otimizando muito a utilização dos veículos de entrega. Estes são alguns exemplos de que a AMBEV ainda tem grandes lacunas a

recuperar no sentido de redução dos seus custos, muito mais do que qualquer empresa inserida

neste setor.

Pode-se afirmar que quando o segmento de cervejas é analisado pela ótica do modelo de Porter,

percebe-se claramente que a AMBEV está numa posição muito privilegiada em relação aos

seus concorrentes: A questão das barreiras de entrada que funcionam muito ao seu favor, visto

que tem produtos altamente diferenciados no mercado e detém uma grande rede de

103 distribuição com a especificidade que é a das cervejas retornáveis. Quanto às forças

competitivas, percebe -se que a AMBEV detém o maior poder em todo este modelo. Seja dos

entrantes potenciais que se deparam com grandes barreiras de entrada, seja dos produtos

substitutos que têm no brasileiro um verdadeiro amante da cerveja e que só consegue roubar um

mercado do público de baixa renda através das cachaças, seja no poder de barganha dos

fornecedores e clientes que viram as suas forças reduzidas com a criação de uma empresa que

detém 70% do mercado de cervejas, seja na própria rivalidade interna que a preferência pelas

suas marcas espelhadas através de um preço prêmio e uma forte participação de mercado

demonstram claramente a sua superioridade. De maneira nenhuma, pretende-se afirmar que a

AMBEV atua num mercado de baixa competitividade, apenas percebe-se que o cenário está a

seu favor. Todas estas forças não são estáticas e a todo momento podem estar mudando, logo

cabe às empresas trabalhar no sentido de se posicionar de uma forma que possam obter

vantagens competitivas.

Finalmente, deve ser respondida a questão central desta pesquisa: Pode-se identificar a AMBEV como atuando, preponderantemente, em uma ou mais das estratégias genéricas

sugeridas por Porter? Como visto anteriormente, a AMBEV tem nas marcas de cerveja uma

grande diferenciação em relação às concorrentes, dominando 70% do mercado e colocando as

suas marcas com preços superiores a até 20% em relação aos seus concorrentes. Pesquisas

apontaram, Allison et all (1973), que a distinção das cervejas, na mente dos consumidores, é

formada principalmente através do trabalho de marketing que cada empresa desempenha, mais

do que diferenças físicas que venham a existir entre as marcas. Desta forma, esta diferenc iação

está atrelada a uma forte ação de marketing, combinada com uma boa prestação de serviços.

Certamente, é no marketing e, secundariamente no serviço, que reside a grande força de

diferenciação das suas marcas.

Dificuldades em levantar dados de custos, que são sigilosos para as companhias, impedem que

seja determinada com precisão qual empresa é, de fato, a líder em custos. Apenas na AMBEV

existem 40 unidades fabris, o processo de produção é muito semelhante de uma empresa para

outra, mudando apenas o tempo de fermentação e pequenas alterações nos componentes das

matérias-primas. Na parte de distribuição existem as distribuições diretas e terceirizadas,

104 ficando difícil estimar qual a que representa menor custo. Além disto, teria que se levar em

consideração incentivos fiscais que são dados às novas unidades fabris e quanto à veracidade e

impacto de um “agressivo planejamento tributário” que é realizado pela Schincariol, conforme

comentado por profissionais do ramo e mídia escrita. Todos estes fatos criam uma imensa

barreira para determinar com precisão qual companhia nacional do setor de cervejas é a líder

em custos. Porém, não restam dúvidas de que os ganhos de escala no negócio de cervejas são

muito representativos, como exemplo existe a diluição dos custos da administração central,

possibilidade de ganhos na negociação de matérias-primas, melhor utilização dos veículos de

entrega, ganhos em todo o processo de logística e produção. Por tudo o que foi visto anteriormente, ficam fortes evidências de que a AMBEV posiciona-se no segmento de mercado brasileiro como líder em custos. Caso isto ainda não esteja ocorrendo, acredita -se que

ela esteja caminhando a passos largos para conquistar esta posição de liderança nos custos,

visto a sua grande participação de mercado que lhe confere forte ganho de escala e, como

oportunidade futura, recuperar as grandes lacunas na redução dos seus custos, seja na logística

interna, no processo de fabricação, na logística externa ou em todo o processo de compras.

Desta forma, pode-se afirmar que a AMBEV está ou, a curto ou médio prazo, estará

posicionada no mercado nacional como líder, simultaneamente, em custos e diferenciação.

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