Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção lean manufacturing

Entendendo, aprendendo e desenvolvendo,

Sistema de Produção

Lean Manufacturing



Lean Manufacturing

Marcus Vinicius Rodrigues

© 2014, Elsevier Editora Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Copidesque: Jean Carlos Alves Xavier

Editoração Eletrônica: Thomson Digital

Revisão Gráfica: Adriana Kramer

Elsevier Editora Ltda.Conhecimento sem FronteirasRua Sete de Setembro, 111 – 16° andar20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil

Rua Quintana, 753 – 8° andar04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP

Serviço de Atendimento ao Cliente0800-0265340 [email protected]

ISBN: 978-85-352-6117-2ISBN (versão eletrônica): 978-85-352-6338-1

Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.

Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

R611e

Rodrigues, Marcus Vinícius Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufac-turing / Marcus Vinícius Rodrigues. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2014.

Inclui bibliografia ISBN 978-85-352-6117-2

1. Engenharia de produção. 2. Administração da produção. 3. Controle de proces-sos. 4. Controle de produção. I. Título.

12-4262. CDD: 658.5 CDU: 658.5

Dedicatória

À Gabriela,

minha filha e amiga, que me motivou a produzir um novo livro.

Agradecimentos

Agradeço,

À Telma, minha companheira e cúmplice da vida, pelo apoio e suporte às minhas iniciativas pessoais e profissionais, e em particular aos meus escritos;

À Georgina Oliveira, minha dedicada assistente, que me ajudou na operacionalização desses escritos;

Aos diretores e colaboradores das empresas que contribuíram com depoimentos ou casos apresentados nesse livro: Alumar, Eletro-bras Amazonas Energia, Embraer, Votorantim Metais, Weg Equipamen-tos Elétricos, e ZF do Brasil.

Aos professores que gentilmente leram a primeira versão deste livro e apresentaram valiosas contribuições: Antonio Batista (doutor em engenharia da produção pela COPPE/UFRJ); Antonio Fandiño (doutor em engenharia da produção pela COPPE/UFRJ); Carla Winter Afonso (doutora em administração pela EBAPE/FGV); Eduardo Mar-ques (doutor em economia industrial e da tecnologia pela Universite de Paris – Dauphine).



Lean Manufacturing

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Marcus Vinicius Rodrigues

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Copidesque : Jean Carlos Alves Xavier

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Rodrigues, Marcus Vinícius Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufac-turing / Marcus Vinícius Rodrigues. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2014.

Inclui bibliografia ISBN 978-85-352-6117-2

1. Engenharia de produção. 2. Administração da produção. 3. Controle de proces-sos. 4. Controle de produção. I. Título.

12-4262. CDD: 658.5 CDU: 658.5

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Dedicatória

À Gabriela ,

minha filha e amiga, que me motivou a produzir um novo livro.

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Agradecimentos

Agradeço,

À Telma, minha companheira e cúmplice da vida, pelo apoio e suporte às minhas iniciativas pessoais e profissionais, e em particular aos meus escritos;

À Georgina Oliveira , minha dedicada assistente, que me ajudou na operacionalização desses escritos;

Aos diretores e colaboradores das empresas que contribuíram com depoimentos ou casos apresentados nesse livro: Alumar, Eletro-bras Amazonas Energia, Embraer, Votorantim Metais, Weg Equipamen-tos Elétricos, e ZF do Brasil.

Aos professores que gentilmente leram a primeira versão deste livro e apresentaram valiosas contribuições: Antonio Batista (doutor em engenharia da produção pela COPPE/UFRJ); Antonio Fandiño (doutor em engenharia da produção pela COPPE/UFRJ); Carla Winter Afonso (doutora em administração pela EBAPE/FGV); Eduardo Mar-ques (doutor em economia industrial e da tecnologia pela Universite de Paris – Dauphine).

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Sumário Agradecimentos vii

Introdução 1

1. Entendendo Lean Manufacturing 9O pensamento Lean 10

Valor 11

Cadeia de valor 12

Fluxo da cadeia de valor 13

Produção puxada 15

Busca da perfeição 15

Os ciclos do consumo e da produção 17

Os sete desperdícios fundamentais 20

Juran e o desperdício 23

JIPM e o desperdício 24

O Sistema Toyota de Produção

como referência inicial 25

Os 4P’s da Toyota 28

O Relatório A3 da Toyota 31

O Lean Manufacturing 34

O Lean Seis Sigma 36

O Lean Management 39

2. Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 41

Gestão e medição do desempenho

dos processos 42

Métodos para alinhamento e medição

do desempenho 48

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Balanced Scorecard 49

Performance Pyramid 51

Performance Prism 53

Ferramentas e técnicas para análise

e melhoria dos processos 54

Padronização dos processos 56

Os ciclos PDCA e SDCA 58

Nivelamento dos processos 60

3. Desenvolvendo Lean Manufacturing 65

A filosofia just in time 65

Métodos operacionais

para o just in time 67

Foco nas estruturas 68

Programa 5 S 69

Células de produção 79

Foco na mão de obra 91

Poka-Yoke 91

Jidoca 97

Foco nos equipamentos 104

Troca rápida de ferramenta 105

Manutenção produtiva total 117

Foco nos movimentos 127

Sistema Kanban 128

Milk Run 137

Considerações finais 146

Referências 147

C0045.indd xC0045.indd x 02/09/13 7:59 AM02/09/13 7:59 AM

9

Entendendo Lean Manufacturing

Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro

dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo

industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.

Taiichi OhnoCriador do just in time, base para o Lean Manufacturing

Este capítulo apresentará o pensamento Lean quanto a seus conceitos, princípios e evolução. O Sistema Toyota de Produção será tratado como um referencial com base em suas contribuições para o Lean Manufacturing. Aqui serão tratadas também as posições de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo quanto às ações para a busca de um novo sistema de produção e à análise dos sistemas produtivos com base nos ciclos de produção e consumo.

Com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento ao leitor, este livro deverá utilizar um modelo operacional criado pelo autor para sistematizar e apresentar os sistemas, os métodos e os programas que contribuem para a filosofia just in time (JIT). Assim, este capítulo deverá tratar do primeiro nível do modelo proposto (Figura 1.1): do cliente com seu entendimento de valor e com suas expectativas e desejos; da identificação pela organização da voz do cliente; dos princípios e operacionalização do pensamento Lean; da identificação de mudas; e da busca de oportunidades de melhorias organizacionais.

1

10 LEAN MANUFACTURING

O pensamento LeanNa década de 1980, pesquisadores do Massachusetts Institute

of Technology (MIT) vinculados ao International Motor Vehicle Program (IMVP) realizaram um criterioso e profundo trabalho de pesquisa nas organizações do setor automobilístico localizadas nos Estados Unidos, na Europa, no Japão e na Coreia do Sul. Essa pesquisa foi publicada em 1990 por James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos no livro The Machine That Changed the World.1

A citada pesquisa constatou, principalmente nas indústrias au-tomobilísticas asiáticas, boas práticas na gestão dos negócios, nas relações com parceiros e na eficácia dos sistemas de manufatura, e várias dessas práticas foram identificadas como as responsáveis pelo êxito de algumas plantas asiáticas analisadas, principalmente as japonesas.

A Toyota foi a organização que demonstrou possuir técnicas e modelos de gestão e de produção mais eficazes, e a sistematização

1JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

FIGURA 1.1 Ações iniciais para o Lean Manufacturing.

Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 11

dessas práticas com foco integrado nos ciclos ciclo da produção e do consumo, tendo o produto como elo, foi denominado Lean Manufacturing, como mostra a Figura 1.2. O termo lean foi utilizado inicialmente por John Krafcik, pesquisador do IMVP.

Já um roteiro para o entendimento do pensamento Lean foi proposto por J. Womack e D. Jones no livro Lean Thinking.2 Os autores resumiram o pensamento Lean em cinco princípios: valor, cadeia de valor, fluxo da cadeia de valor, produção puxada e busca da perfeição (veja a Figura 1.3).

Na construção do conceito do pensamento Lean, e com obje-tivo de criar condições para atender plenamente às necessidades e expectativas do cliente final, dois outros aspectos se fizeram imperiosos: a delimitação dos ciclos de consumo e da produção e a busca de métodos para identificar e combater o desperdício.

ValorNo Sistema Lean, valor é o princípio inicial e que norteia todos

os outros. Valor de um produto é o que atende plenamente a neces-sidades, expectativas e desejos do cliente final. Valor é definido pelo

FIGURA 1.2 Os Ciclos da Produção e do Consumo.

2JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2004.


cliente e deve ser criado pela organização. O cliente só está disposto a pagar por aquilo que ele considera e entende por valor.

Por outro lado, aquilo que não agrega valor a um produto ou processo, mas consome tempo, insumos ou qualquer outro recurso, como mencionado anteriormente, é chamado de muda, que são associadas a perdas ou desperdício. Além dessa, outras formas que não agregam valores a um produto ou processo a partir do des-nivelamento ou sobrecarga nos processos foram denominadas de mura3 e muri4 respectivamente.

Cadeia de valorA cadeia de valor (Figura 1.4) é composta por todas as etapas

e ações necessárias ao atendimento pleno do valor do cliente por meio da concepção do bem ou da realização do serviço, ou de uma

3Mura perdas devido ao desnivelamento do fluxo produtivo.4Muri perdas devido a sobrecarga da linha de produção.

FIGURA 1.3 Princípios do pensamento Lean.


composição dos dois. Assim, ela é formada por todas as organiza-ções que participam do processo para o atendimento do cliente final: fornecedores, organização focal, distribuidores, varejistas, entre outros.

Por sua vez, cada um desses atores tem suas cadeias de valores interna, em que cada unidade deve ser gerenciada com foco no valor do cliente interno5 imediato, que, por sua vez, está dimensio-nado no valor do cliente externo, e assim segue até atingir o valor do cliente final.

Fluxo da cadeia de valorO fluxo da cadeia de valor (Figura 1.5) deve nortear e envolver

todos os atores do processo em um contínuo no qual cada etapa, seja interna ou externa, sempre deve gerar valor para a seguinte.

FIGURA 1.4 A cadeia de valor.

5Cliente Interno é aquele que recebe os benefícios do produto e é membro da organização que elabora o produto.


Sendo assim, os conceitos e as práticas de cada unidade devem ser planejadas com foco no todo, e não em peculiaridades ou métodos isolados.

O objetivo do fluxo está associado a um planejamento integrado do produto em todas as etapas do processo, procurando eliminar barreiras entre organizações envolvidas nesse processo ou de suas unidades, ou ainda, de atribuições funcionais ou operacionais nas diversas unidades.

O fluxo deve ser sempre mapeado, ou seja, representado graficamente, explicitando todas as etapas do processo quanto às ações, aos materiais utilizados, às informações disponíveis e ao pessoal envolvido. O mapeamento do fluxo permite uma visualização completa de todo o processo, ajudando, de forma simples e de baixo custo, a identificar desperdícios, práticas não convergentes e junções entre etapas não alinhadas.

Assim, o mapeamento é uma ferramenta vital para identificar o real estado atual do fluxo e projetar seu estado desejado com a

FIGURA 1.5 Fluxo da cadeia de valor.


eliminação de desperdícios, bem como para fornecer maior har-monia entre todas as etapas.

A análise do todo por meio do fluxo possibilita buscar uma es-tabilidade do processo ao identificar atividades que necessitam de um corretivo para garantir a fluidez contínua e eficaz, eliminando, assim, as mudas e gerando valor ao processo.

O fluxo da cadeia de valor é ainda o grande responsável pela definição, delimitação e gestão dos estoques em pequenos lotes em todo o processo produtivo, dando ênfase, em primeiro lugar, a eficácia da relação produto versus cliente em todas as etapas, e não somente em estruturas, máquinas ou equipamentos.

Produção puxadaA produção puxada é que define o início de todo o processo

produtivo no Sistema Lean: não se deve produzir sem que o cliente do processo posterior, interno ou externo, solicite, ou seja, puxe. Com isso, busca-se um nivelamento em toda a cadeia, gerando um fluxo contínuo, eficaz e com pequenos lotes.

Para que isso seja sempre possível, é necessário um planejamen-to inicial em todas as unidades do sistema produtivo, buscando um balanceamento entre a demanda dos diversos clientes puxados pelo cliente final com a capacidade produtiva.

Mas nem sempre é viável utilizar os conceitos da produção puxada, porque para isso é necessário que o processo tenha uma demanda sem grandes mudanças. Por exemplo, esse conceito não deve ser utilizado em uma linha ou um negócio em que ocorre uma grande flutuação na demanda, nas relações de volume e variedade de itens.

Busca da perfeiçãoA busca da perfeição tem por objetivo melhorar todo o pro-

cesso produtivo de maneira contínua e permanente, e as pos-sibilidades de melhorias estão em todas as etapas e organizações


envolvidas e, a partir de comandos claros e transparentes dado pelo cliente final e devidamente decodificado em toda a rede, os processos devem se ajustar de maneira a consumir menos tempo, esforço, materiais, espaço, mão de obra, equipamentos, entre outros.

As melhorias para a busca da perfeição podem ser realizadas por intermédio de ações contínuas e de pouco impacto, chamadas kai-zen,6 ou, quando necessário, de ações radicais, chamadas kaikaku.7

O kaizen está relacionado a pequenas, mas contínuas, me-lhorias que são realizadas nas práticas já existentes. As mudanças tendem a ser lentas, mas contínuas e consistentes. Já no kaikaku, as mudanças são radicais, muitas vezes com a utilização de novos conceitos, tecnologias ou práticas.

Sempre é possível melhorar! Esse é um lema que não se pode esquecer nas organizações que buscam o Sistema Lean. O kaizen deve ser uma ação diária e fazer parte da cultura; o kaikaku deve ser empregado quando for necessário eliminar mudas significativas.

A perfeição tem como foco o atendimento do cliente final em seus valores. Mas quem é esse cliente final? O conceito de cliente precisa ter uma visão macro. Considerando uma unidade organiza-cional em um sistema produtivo, pode-se dizer que cliente é aquele que tem necessidades reais ou simbólicas, aqui representadas por “valor” e manifestadas por expectativas ou desejos a serem atendidos.

Assim, como mostra a Figura 1.6, o ator que consome um bem ou utiliza um serviço de uma organização ou unidade para atender a suas necessidades pessoais ou institucionais é um cliente dessa organização. Os acionistas dessa mesma organização também têm necessidades, porém relacionadas ao retorno do capital investido, mas, de qualquer maneira, eles também são clientes. Do mesmo

6Kaizen é um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequência no ocidente para representar pequenas mudanças para melhorias contínuas.

7Kaikaku, também conhecido por kaizen de fluxo ou kaizen de sistema, é um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequência no ocidente para representar mudanças radicais.


modo, a sociedade, que tem necessidades com relação à citada organização, quanto a aspectos ambientais e sociais, é cliente, e os parceiros e os próprios fornecedores também têm necessidades com relação à organização a quem abastecem, e também são clien-tes. É preciso ainda considerar os diversos clientes internos e os clientes de segundo e terceiro níveis.

Os ciclos do consumo e da produçãoMais do que nunca o atual contexto organizacional tem o clien-

te como o foco principal. O ciclo da produção, historicamente muito estudado e analisado, com seus métodos e sistemas, tem hoje como elemento integrador e complementar o ciclo do con-sumo, como apresentado na Figura 1.7. O ciclo do consumo é um processo que envolve o cliente com suas necessidades, que podem ser reais ou simbólicas, e suas consequentes expectativas e seus desejos, norteadas por posições econômicas, comportamentais

FIGURA 1.6 A organização e seus clientes.


ou cognitivas diante das variáveis de mercado, demográficas ou culturais.

A eficácia organizacional do sistema tem como um dos seus principais indicadores a proximidade, a integração e o nivelamento dos ciclos do consumo e da produção, buscando um menor lead time8 e o pleno atendimento do valor de todos os atores envolvidos, em particular do cliente final.

O lead time, tempo entre o pedido e recebimento do produto pelo cliente, contempla o tempo de processamento e todos os outros tempos do processo produtivo, como período de armaze-namento, de transporte, de operações, de movimentos, de setup, entre outros.

O cliente, seja institucional ou individual, busca o atendimento de seu valor ao identificar a utilidade de um produto para atender suas necessidades, o que gera expectativas e desejos que, se aten-didos, o leva à satisfação, como mostra a Figura 1.8.

8Lead time é o tempo decorrido do pedido de um produto pelo cliente, a entrega do mesmo pelo produtor.

FIGURA 1.7 Lean Manufacturing e os ciclos da produção e do consumo.


A satisfação pode ser de ordem funcional, sensorial ou psicos-sociológia. Essa satisfação em clientes institucionais geralmente é de ordem funcional. Já em clientes individuais, além de funcional, pode ser de ordem sensorial ou psicossociológica.

O ciclo do consumo aciona o início do ciclo da produção com a realização do pedido pelo cliente, e o fim desse ciclo ocorre com a entrega do produto ao cliente.9 Entre um pedido e outro, o cliente está sujeito a criar ou desenvolver novas necessidades e, conse-quentemente, novos valores. Já o ciclo da produção pode ser divido em três níveis: no primeiro, é preciso identificar a voz do cliente, buscar, diante das necessidades dos clientes, oportunidades de melhoria, identificar as mudas e realizar kaizen de fluxo (kaikaku), quando necessário; no segundo nível, é preciso criar fluxos de valor dos processos, implantar uma metodologia para a gestão e melhoria contínua dos processos, buscar a padronização dos processos e o nivelamento do fluxo. O detalhamento dessas etapas será realizado no Capítulo 2 deste livro.

FIGURA 1.8 Da utilidade do produto a satisfação do cliente.

9Em determinados casos, dependendo da especificidade do processo, do produto e do cliente, o ciclo do produto vai até a forma de descarte dele próprio ou de sua embalagem.


No terceiro nível, consideram-se os métodos, sistemas ou pro-gramas vinculados ao Sistema Lean Manufacturing. Este livro priorizou oito ações por meio de métodos que devem ser associadas em quatro grupos, todos convergindo para a filosofia just in time, como mostra a Figura 1.9. O detalhamento desses grupos será realizado no Capítulo 3 do livro.

Os sete desperdícios fundamentaisO foco permanente no Pensamento Lean tem como suporte

principal a eliminação de mudas (desperdícios) em todas as etapas e em todos os níveis do processo produtivo por meio da otimização ou de mudanças das ações que as geram. Muitos têm sido os méto-dos ou as técnicas utilizadas para esse fim. Uma das mais eficazes surgiu a partir das preocupações de Taiichi Ohno, que desenvolveu suas ideias como executivo da Toyota.

Ohno tinha duas posições notáveis em relação aos resultados organizacionais: em uma ele acreditava que “o aumento da eficácia só faz sentido quando está associado à redução de custos” e, na

FIGURA 1.9 Os métodos, sistemas e programas para Lean Manufacturing.


outra, que “a eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo”.10

É ainda de Ohno a proposta de equação: Capacidade atual = Trabalho + Desperdício. Ele associou a variável trabalho, em pri-meiro plano, aos colaboradores: é possível produzir mais com a mesma ou com menos força de trabalho. A eficiência total deve ser atingida com o zero desperdício.

Todavia, foi Shigeo Shingo, consultor da Toyota na época de Ohno, quem o auxiliou e ampliou as formas de entendimento sobre o desperdício não só com foco na mão de obra, mas também considerando todas as outras atividades organizacionais. Assim, foram elencados sete grandes grupos potenciais de ocorrência de desperdício, apresentados na Figura 1.10: superprodução, es-pera, transporte, processos, estoque, movimentação e produtos defeituosos.

O desperdício associado à superprodução diz respeito à pro-dução em excesso, ou seja, em quantidades elevadas ou no tempo errado, o que gera estoques adicionais e tende a omitir problemas em todo o processo. Já o desperdício em virtude da espera está as-

FIGURA 1.10 Os sete desperdícios de Ohno e Shingo.

10OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, p. 38.


sociado ao tempo parado da mão de obra, peças ou equipamentos e pode-se dividir em espera do lote ou espera do processo; no entanto, os dois tempos de espera são significativos e tendem a trazer desperdícios.

O desperdício vinculado às atividades de transporte é causado principalmente por layouts mal projetados, o que tem como con-sequência uma grande — e muitas vezes desnecessária — movi-mentação de peças, estoques e equipamentos, gerando custos e desperdícios.

O desperdício proveniente do processo diz respeito à metodo-logia de processamento em si: procedimentos e atividades des-necessárias ou superdimensionadas, utilização de equipamentos dimensionados de maneira inadequada, alocação de mão de obra não compatível, entre outros. A análise desse tipo de desperdício possibilita identificar o que está sendo utilizado ou colocado à dis-posição do processo e que tem custos, mas não gera valor para o produto do processo.

O desperdício relacionado a estoque é causado pela estoca-gem de peças ou produtos semiacabados em quantidades su-periores ao realmente necessário, o que pode ocorrer por conta de vários fatores e, além de imobilizar capital sem necessidade, pode trazer várias outras consequências, como utilização não adequada de espaços, omissão de falhas no fluxo ou nivelamento do processo, riscos com estocagem e outros custos vinculados à estocagem.

O desperdício quanto à movimentação está relacionado prin-cipalmente ao movimento interno dos operadores nas estações de trabalho para realizar suas tarefas específicas diante do po-sicionamento das ferramentas, do layout e da localização dos equipamentos, dos aspectos ergonômicos dos equipamentos e do próprio setor produtivo. O desperdício motivado por produtos defeituosos é provocado pela produção de bens ou serviços fora das especificações e necessidades dos clientes internos ou ex-ternos, o que provoca retrabalho ou refugo, acarretando elevados custos e desperdícios para a organização.


Outros estudos e modelos também priorizam a identificação e o controle dos desperdícios e das perdas, entre eles a trilogia da qualidade e a manutenção produtiva total, que são apresentados a seguir.

Juran e o desperdícioJoseph Juran, um dos gurus da metodologia da gestão da qua-

lidade total, ao definir sua trilogia da qualidade (Figura 1.11) com base no planejamento, no controle e na melhoria da qualidade, sugeriu uma divisão das perdas, associadas diretamente aos cus-tos desnecessários e que provocam desperdícios em dois níveis: as perdas esporádicas e as perdas crônicas. As perdas esporádicas são de fácil identificação e, muitas vezes, aparentemente de solu-ção simples; já algumas das perdas crônicas também podem ser identificadas com relativa facilidade, e algumas estão até associa-das às perdas esporádicas, mas suas causas estão relacionadas ao planejamento ou projeto, sendo a relação causa-efeito muitas

FIGURA 1.11 A trilogia da qualidade de Juran.


vezes de identificação não simplista. Nesse caso, é necessária a utilização de técnicas e ferramentas próprias para identificação da causa raiz e eliminação das perdas e dos desperdícios para a busca da devida solução.11 A eliminação ou redução das per-das crônicas está associada diretamente à redução de custos do processo.

JIPM e o desperdícioO Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) apresentou, na

década 1970, outra significativa contribuição com o objetivo de identificar e combater o desperdício por meio da incansável perse-guição das perdas associadas aos processos de manutenção. Com a criação do sistema de manutenção produtiva total (Total Productive Maintenance – TPM), assunto a ser tratado no Capítulo 3, o JIPM identificou 16 tipos de perdas que provocam desperdício ao não agregar valor ao produto final:

• Perdas por quebra de equipamento;• Perdas por troca de ferramenta;• Perdas por falhas no processo;• Perdas por espera;• Perdas por velocidade de equipamento;• Perdas por rendimento do equipamento;• Perdas na administração;• Perdas na mobilidade operacional;• Perdas na organização da linha;• Perdas na logística;• Perdas na medição;• Perdas relativas à energia;• Perdas relativas ao material;• Perdas relativas a ferramentas;• Perdas com a mudança de dispositivo de controle;• Perdas por retrabalho.

11Maior detalhamento da trilogia da qualidade poderá ser encontrada em RODRIGUES, M. Ações para a qualidade. 4ª edição. São Paulo: Campus, 2012.


O Sistema Toyota de Produção como referência inicial

A Toyota foi a grande referência para a sistematização do Sistema Lean Manufacturing. Além das publicações clássicas de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, relatando suas experiências como executivo e consultor da Toyota, respectivamente, têm-se as contribuições de James Womack e seus colaboradores, e de Jeffrey Liker, em que são feitas muitas, importantes e esclarecedoras considerações sobre o Sistema Toyota de Produção (STP).

O sonho de um novo sistema de produção nasceu a partir de Kiichiro Toyoda, sempre se espelhando em seu pai, Sakichi Toyo-da, um inventor e revolucionário quanto às formas de produzir. Kiichiro, em 1929, visitou a unidade Rouge da Ford, em Detroid, e esse foi um dos motivadores para a criação, em 1933, da Toyota Motor Company. Uma visão embrionária de uma maneira de operacionalizar o processo produtivo, que seria chamado pos-teriormente just in time, já era, naquela época,considerada por Toyoda.

A sua operacionalização teve início a partir das investigações e observações de Eiji Toyoda em uma visita feita, em 1950, à mesma unidade da Ford visitada por seu primo, Kiichiro Toyoda, o que o motivou a ter como missão aumentar a eficácia da Toyota com base na movimentação dos materiais e na liderança com criatividade, habilidade, conhecimento, sempre voltada a iniciativas produtivas. E Eiji Toyoda teve o apoio do engenheiro chinês Taiichi Ohno, cola-borador da Toyota na época e que também conheceu várias fábricas nos Estados Unidos, inclusive unidades da Ford e General Motors. Mas o que chamou a atenção de Ohno nos Estados Unidos foi, principalmente, a eficácia do supermercado Piggly Wiggly quanto à movimentação de materiais e mercadorias. O “método” adotado por esse supermercado serviu de base para que anos depois Ohno crias-se as bases para a filosofia just in time. As iniciativas de Ohno foram reforçadas pelas incansáveis tentativas de melhoria idealizadas pelo consultor Shigeo Shingo. O Quadro 1.1 apresenta os principais gurus do STP com suas respectivas contribuições.


Jeffrey Liker contribuiu para um entendimento do STP com suas diversas pesquisas e consequentes publicações com abordagens gerenciais sistematizadas e objetivas, e é com um questionamento apresentado por esse autor que se pode dar sequência a essa apre-sentação: qual é o segredo do sucesso da Toyota? O próprio autor responde ao questionamento dizendo que a principal justificativa

Quadro 1.1 Os gurus do STP

GURUS DO STP CONTRIBUIÇÃO PARA O STP

SAKICHI TOYODA(1867-1930)

Revolucionou a indústria têxtil no final do século XIX ao inventar a primeira máquina de fiar elétrica no Japão e, posteriormente, uma máquina de fiar automática, com dispositivos que identificavam automaticamente os desvios ou erros de operações e, consequentemente, desligava a máquina. O invento, na época revolucionário, foi vendido à empresa inglesa Platt Brothers, e o negociador foi seu filho, Kiichiro Toyoda.

KIICHIRO TOYODA(1894-1952)

Filho de Sakichi Toyoda, que criou, em 1933, com os recursos financeiros obtidos na negociação com a Platt Brothers, a Toyota Motors Corporation. Foi, desde o início, um grande incentivador a ideias e métodos racionais para a redução de desperdícios.

EIJI TOYODA(1913-)

Sobrinho de Sakichi Toyoda e ex-presidente da Toyota. Eiji Toyoda visitou plantas automobilísticas norte-americanas em 1950 e levou para o Japão questionamentos e ideias que motivaram o surgimento do STP.

TAIICHI OHNO(1912-1990)

Engenheiro mecânico nascido na China e ex-vice-presidente da Toyota, é considerado o criador do Sistema Toyota de Produção. Entrou para a Toyota em 1933 e, desde então, passou a compartilhar e operacionalizar as ideias de Kiichiro Toyoda para eliminação dos desperdícios e reduzir perdas na produção. Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produção e o just in time, motivado por questionamentos, e a não coerência por ele observada nos modelos existentes na epoca e em suas observações pessoais sobre a forma de operação dos supermercados dos Estados Unidos.

SHIGEO SHINGO(1909-1990)

Como consultor da Toyota, colaborou intensamente para operacionalizar as ideias de Ohno. Shigeo Shingo é autor de varios livros e é o grande responsavel pelo desenvolvimento de várias das técnicas utilizadas hoje no mundo produtivo, entre elas a troca rápida de ferramenta.

FUJIO CHO(1937-)

Ex-presidente da Toyota, criou a Casa do STP, que procura sistematizar e apresentar de forma objetiva e clara todas as ações, os métodos, os sistemas e os programas do STP


para tal sucesso é a excelência operacional com base em métodos, sistemas e programas para a busca da qualidade contínua como parte atuante da estratégia da organização e, também, a filosofia or-ganizacional voltada para as pessoas, priorizando a compreensão, o respeito, a motivação e a otimização de suas forças de trabalho.

A integração dos métodos, sistemas e programas com a busca da excelência operacional foi sistematizada por Fujio Cho, que também trabalhou com Ohno e chegou à presidência da Toyota por meio do que ficou conhecido como “Casa do STP” (Figura 1.12). A citada formação estabelece como meta a melhor qualidade, o menor custo, o menor lead time, mais segurança, a moral e o com-prometimento elevado. Como base inicial para atingir essas metas está a filosofia da Toyota, seguida por um gerenciamento visual, por processos estáveis e padronizados e produção nivelada.

A operacionalidade e busca da eficácia do sistema proposto pelo modelo de Cho é feita por meio de quatro pilares, com métodos, sistemas ou programas, todos buscando a melhoria contínua: o

FIGURA 1.12 A casa do STP. Fonte: Liker (2005), p.51.


just in time, a autonomação (jidoca), o foco nas pessoas e equipes de trabalho e o foco na redução das perdas. Todos serão tratados por este livro no Capítulo 3.

Os princípios da Toyota (4P's) representam o fluído para a ope-racionalização do modelo sistematizado por Cho. Outro aspecto relevante, ressaltado por Ohno, para administrar o STP, são as folhas de trabalho padrão (Relatório A3). A seguir, serão apresentados os 4P's e o Relatório A3.

Os 4P's da ToyotaJá em 1934 a Toyota estabeleceu sua primeira relação de princí-

pios que foram posteriormente atualizados. Com habilidade para possibilitar um entendimento adequado desses princípios e de suas operacionalizações, J. Liker descreve a base do STP em 14 outros princípios básicos, divididos didaticamente em quatro grupos denominados 4P's: philosophy (filosofia), processos, parceiros e problemas (veja a Figura 1.13).

FIGURA 1.13 Os 4P's da Toyota. Fonte: Adaptado de Liker (2005), p.28.


A filosofia dá um norte a toda a organização ao associar de maneira eficaz seus objetivos, seus valores, sua visão de futuro e sua missão. Isso deve ser operacionalizado por meio de um plano estratégico integrado.

O processo é analisado por intermédio de sete princípios:

• Fluxo de processos contínuo: explicita problemas que devem contemplar e alinhar o desmembramento dos objetivos e das estratégias organizacionais para todos os níveis e setores da organização, sempre focando na relação fornecedor-cliente, em todos os níveis, buscando valor no fornecedor e atendendo ao valor do cliente imediato, o que pode ser atingido por meio da gestão estratégica de processos. Para ajudar a atingir esse princípio, a organização e o layout da linha que podem ser trabalhados por meio do programa 5S e das células de produção, respectivamente, são boas alternativas.

• Sistema puxado evitando a superprodução: tem início no momento em que são acionados pelo cliente; e deve ocorrer com as especificações e o valor que ele quer, no momento em que ele quer e na quantidade desejada. O Kanban tem sido o sistema que tem operacionalizado a produção puxada, e para aumentar sua eficácia com a coleta de insumos pode-se utilizar o Milk Run.

• Nivelamento da carga de trabalho: também conhecido por heijunka, busca nivelar a carga de trabalho por meio da coordenação integrada de todas as unidades, os equipamentos e as equipes de trabalho. Busca-se o nivelamento por intermédio do mapeamento, da medição, da gestão e do controle dos processos.

• Cultura da qualidade, fazendo certo na primeira vez: um dos principais focos do Sistema Lean é produzir certo na primeira vez, sem retrabalho. Assim, é preciso criar uma cultura para priorizar a solução de problemas de maneira rápida e eficaz, com a criação de sistemas programados para identificar falhas ou interrompendo imediatamente toda a produção ao se identificar alguma anomalia. O Poka-Yoke e a autonomação, jidoca, tem auxiliado a garantir a integridade de produtos semiacabados em toda a linha.

• Padronização para melhoria contínua e aprendizagem: é preciso definir o ponto ótimo para cada ação a partir das


melhores práticas, capacitando os colaboradores e calibrando todos os equipamentos, para depois padronizar. A estabilidade das ações possibilita previsões adequadas e dentro das metas estabelecidas, e é o passo anterior a padronização.

• Controle visual , explicitando os problemas: a observação in-loco é a melhor ação para identificar prováveis anomalias; sendo assim, é preciso preparar toda a linha com indicadores visuais simples e de fácil acesso. A gestão visual tem sido uma das medidas simples e eficazes utilizadas nas organizações que buscam o Sistema Lean. O Programa 5S, Poka-Yoke e a autonomação, e alguns elementos ou etapas do TPM e do Kanban, auxiliam a dinamizar o controle visual.

• Tecnologia alinhada aos processos e funcionários: as organizações Lean buscam na tecnologia um meio, e não um fim, e as pessoas representam o foco principal. As novas tecnologias são bem-vindas mas necessariamente devem se adaptar à cultura e ao modelo de gestão da organização. A TPM, a TRF e a autonomação são exemplos das participações ativa das pessoas diante das características e tecnologia dos equipamentos, para melhores resultados.

A parceria é analisada por meio de três princípios:

• Desenvolvimento de líderes comprometidos com o trabalho e a filosofia: os lideres devem disseminar os princípios da organização e conhecer plenamente todas as atividades operacionais. Um plano de carreiras consistente e políticas de RH vinculadas aos objetivos estratégicos garantem que os líderes terão origem na base da organização e longa permanência nesta.

• Desenvolvimento de pessoas e equipes : a cultura da organização deve ser entendida e compartilhada por todos. Os colaboradores e as equipes devem ter um conhecimento pleno de suas atividades específicas, mas também envolvimento e responsabilidade com todas as outras atividades da organização. A operacionalização pode ocorrer por meio de um programa de treinamento e da utilização de técnicas para o comprometimento dos colaboradores.

• Cooperação e Respeito aos parceiros e fornecedores: a integração e o compartilhamento de conhecimento com os parceiros e


fornecedores devem ser um dos pilares da organização. Geralmente, essas relações devem ser de longo prazo, estabelecendo um clima de cooperação e estabilidade.

Os problemas são analisados, também, por intermédio de três princípios:

• Participação pessoal nos problemas e ações: isso deve fazer parte da cultura de cada executivo, líder ou colaborador, uma vez que conhecer pessoalmente a situação-problema tem sido uma forma de nivelar e unificar as informações.

• Decisões lentas, implementação rápida: todos os envolvidos de alguma maneira no processo devem participar ou contribuir com dados ou informações para as decisões, que são definidas após a identificação das várias alternativas. Isso aumenta o tempo para a tomada de decisão, mas quando definido, já é do conhecimento e da concordância de todos, o que agiliza sua implementação.

• Aprendizagem como foco: os processos de aprendizagem estão vinculados a aspetos da cultura da organização e às melhores práticas utilizadas nos processos já estabilizados. Outro aspecto importante é a proteção do conhecimento com a busca da manutenção do corpo funcional por longo prazo.

A sistematização apresentada e descrita sobre os princípios da Toyota, com base nos ensinamentos de J. Liker, pode ser tomada co-mo um roteiro e objetivos para organizações que buscam o Sistema Lean. Como se viu, as ações, que partem de posições estratégicas, são operacionalizadas em todos os níveis da organização, com foco na mão de obra e em materiais, máquinas e métodos.

O Relatório A3 da ToyotaO Relatório A3 (Figura 1.14) é um sistema eficaz de informação,

operacionalizado por meio de uma folha de papel tamanho A3 (27,5 × 42,5 cm). Historicamente, a Toyota utiliza esse meio para concentrar, de maneira simples e de fácil acesso, todas as infor-mações relevantes, com o histórico, início, meio e fim da análise, e com a solução de problemas, status de um projeto, projetos de mudança, entre outros.

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FIGURA 1.14 Um Relatório A3 de análise e solução de problema.


Ohno atesta que a “folha de papel padrão” é um meio de con-trole visual e que as informações nela contidas são elementos importantes para a administração do STP. É por meio desse ins-trumento que devem se combinar e integrar materiais, colabo-radores, máquinas, com técnicas e ferramentas de melhoria. O Relatório A3 pode ter diversas apresentações e informações, de acordo com seu objetivo específico, e o Relatório A3 para solução de problemas é o utilizado com maior frequência. Neste, devem constar todas as etapas para análise e solução, desde a identificação do problema até definição da causa raiz e o consequente plano de ação para sua solução. Um relatório A3 de solução de problemas é a representação gráfica e resumida de todas as ações na execução de um ciclo PDCA.12

Nesse relatório, uma folha de papel tamanho A3 é dividida em setores. Inicialmente em uma linha superior, coloca-se o título ou tema do relatório, seguidos da:

• Definição e descrição do problema;• Análise e identificação do problema e causas;• Plano de ação;• Análise dos resultados;• Acompanhamento e Ações futuras.

No final ou no início, abaixo do tema, devem ser inseridos a unidade, o departamento ou processo analisado, o nome do res-ponsável, a equipe (se for o caso) e data da concepção do relatório. Nas etapas de um Relatório A3 são utilizadas ferramentas analí-ticas, como lista de verificação, gráficos de controle, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, FMEA, gráficos box-plot, entre outros.

Assim, o Relatório A3 é um excelente meio para viabilizar a gestão visual e nivelar e integrar as informações, entre os diversos setores. Sua simplicidade permite a utilização por qualquer orga-nização que busque melhoria nos seus resultados, em particular as que buscam o Sistema Lean.

12Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir Correticamente) será apresentado no Capítulo 2.


O Lean ManufacturingComo já mencionado, o Sistema Lean teve inicialmente a Toyota

como seu maior operacionalizador com uma cultura e princípios próprios adaptados às especificidades da organização. O sucesso fez com que muitos autores, consultores e organizações procuras-sem utilizar seu modelo ou ações como referência, sem uma devida contextualização das diversas realidades geográficas, culturais, setoriais ou organizacionais.

O Lean Manufacturing busca uma melhor qualidade para todo o sistema, com a redução do desperdício, do custo, do lead time e aumento da rentabilidade e da eficácia no atendimento ao valor do cliente, como mostra a Figura 1.15.

A virtude para criação de novas maneiras de gerenciar a produ-ção e a coragem para a implantação de revolucionários e ousados métodos e sistemas faz com que a Toyota ocupe, em relação ao Lean Manufacturing, o mesmo papel que a Ford desempenhou

FIGURA 1.15 Resultados do Lean Manufacturing.


no início do século passado com relação ao sistema de produção em massa.

Mas é preciso recordar a história. Logo após Henry Ford lançar seu modelo, diversas novas contribuições surgiram, agregando conhecimento e valores ao modelo original. Assim, é preciso que se considere o Lean Manufacturing como um norte dinâmico a ser atingido, no qual o caminho que cada organização deverá trilhar provavelmente não será o mesmo adotado por outras organizações.

O Sistema Lean pode ser adotado por organizações de qualquer setor, e não somente do setor de manufatura, mas é preciso que sejam levados em consideração alguns aspectos vitais para o suces-so, como:

• O total comprometimento da alta direção;• A disciplina e comprometimento do corpo funcional;• A flexibilidade para o realinhamento da cultura da organização;• O entendimento adequado do pensamento Lean.

É necessário ainda que a organização entenda e aprenda, em toda sua plenitude, as diferenças e ações necessárias para a eficaz integração entre o sistema de consumo e o sistema de produção, em que, além da busca da satisfação do cliente, o lead time e a rentabilidade da organização são variáveis imperiosas.

A operacionalização do Lean Manufacturing na busca de resul-tados tem muitos de seus meios e ações desenvolvidas ou criadas com foco na pensamento Lean e na busca da gestão da qualidade total, muitos concebidos no início ou meados do século XX, no mínimo há mais de 50 anos.

Quanto à necessidade de as pessoas terem o comprometimen-to, motivação e conhecimento de seus processos, isso também não é novo. Já se tem uma base conceitual consistente concebida a partir do fim do século XIX e que foi sistematizada no início do século XX.

Mas a neurose de “copiar” modelos de excelência de outras organizações sem uma contextualização adequada, muitas vezes sem verificar as reais necessidades, ou de utilizar instrumentos


gerenciais ultrapassados como “novas ideias”, buscando “reinventar a roda”, tem, de maneira contrária, provocado desperdício.

A todo momento surgem na literatura especializada “novos” e “revolucionários” modelos ou metodologias. Alguns se propõem a fazer “milagres” organizacionais. Outros, criados por empresas, consultores ou autores com o objetivo de personalizar seus modelos ou produtos com base em conhecimentos já existentes, na busca de uma maior inserção no mercado da consultoria, ou do conheci-mento da gestão das organizações. Esses modelos ou metodologias não têm apresentado resultados adequados.

Assim, muitas das práticas que surgem hoje como as grandes novidades não são novas. O que hoje se poderia chamar de “novo” é ter uma visão ampla e seletiva do conhecimento e, a partir desse po-sicionamento, cada organização deve utilizar o que for necessário e próprio aos seus processos. É ainda “nova” a consciência dos profissionais de buscarem soluções no conhecimento já constituído e sedimentado, compatibilizando-o com as reais necessidades da organização, para o caminho da eficácia, em vez de adotar o “achis-mo” ou o “eu já sei” como modelo gerencial prioritário. O “novo” é um mercado global e competitivo, que não mais admite gestores amadores com conhecimento apenas prático ou superficial.

É preciso ainda lembrar que o problema maior não é o que o profissional não sabe, mas sim o que ele sabe, mas que não é mais verdadeiro ou está ultrapassado. O Lean Manufacturing é um co-nhecimento já desenvolvido, com diversos métodos, sistemas ou programas, com histórico e experiência bem-sucedida em muitas organizações. Em outras, sua implantação não atingiu as metas pre-vistas, mas tudo isso é conhecimento a ser utilizado como suporte para as novas implantações.

O Lean Seis SigmaO termo Lean Seis Sigma surgiu em uma tentativa de consulto-

res de unir as boas práticas do Sistema Lean Manufacturing com as ferramentas, as técnicas e os métodos utilizados na Metodo-logia Seis Sigma, originada na Motorola no início dos anos 1980,


dinamizada no final dos anos 1990 na GE e hoje amplamente utilizada pelas organizações dos diversos setores.

A Metodologia Seis Sigma busca associar ações de melhorias contínuas de processos com projetos de rupturas, denominados Projetos Seis Sigma, buscando resultados melhores e mais eficazes, como mostra a Figura 1.16.

Um Projeto Seis Sigma, seguindo os ensinamentos do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute), é dividido em cinco fases: D (define — definir); M (measure — medir); A (analyze — analisar); I (improve — melhorar); e C (control — controlar). O Quadro 1.2 apresenta o significado de cada fase.

A Metodologia Seis Sigma “trata a qualidade de maneira sis-têmica, considerando todas as ações e setores de uma organização, e não somente as não conformidades de processos isolados”.13

FIGURA 1.16 A metodologia Seis Sigma. Fonte: Rodrigues (2012), p. 16.

13Em Rodrigues (2012), na pagina 17, em obra citada nas Referencias Bibliograficas desse livro.


Já o “Projeto Seis Sigma, por meio do DMAIC, é o instrumento utilizado por essa metodologia para criar ou modificar os processos ou produtos na busca da melhoria”.14

Nos Projetos Seis Sigma, os profissionais recebem treinamento próprio e ocupam funções específicas denominadas de:

• Master Black Belt — instrutores e mentores das ações para viabilizar a metodologia.

• Black Belt (faixa preta) — líder de equipes de projetos Seis Sigma.

• Green Belt (faixa verde) — membros de equipes de projetos Seis Sigma.

• Champion — facilitador ou patrocinador de projetos Seis Sigma ao realizar o elo entre o nível estratégico e o operacional.

Diante da importância e ampla utilização pelo mercado, é preciso que o leitor busque um aprofundamento nos conceitos e técnicas específicas da Metodologia Seis Sigma.15

15Não é objetivo deste livro tratar da Metodologia Seis Sigma, mas se o leitor quiser se aprofundar nesse tema leia Entendendo, aprendendo e desenvolvendo qualidade padrão seis sigma, do mesmo autor deste livro e lançado pela mesma editora.

Quadro 1.2 As fases de um projeto Seis Sigma

GUIAPMBOK PROJETO SEIS SIGMA

FASES DMAIC

Iniciação D Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e necessidades dos clientes.

Planejamento M Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade destes.

Execução A Analisar o desempenho e as causas dos problemas.Finalização I Melhorar o processo, eliminando os problemas, reduzindo

custos e agregando valores para o cliente.Controle C Controlar o desempenho do processo.

Fonte: Rodrigues (2012), p.28.

14Em Rodrigues (2012), na página 30, em obra citada nas Referências Bibliográficas deste livro.


O Lean ManagementO Lean Management vem sendo utilizado para denominar uma

filosofia de gestão, com foco na gestão estratégica e integrada dos processos, que tem como base principal o pensamento Lean em toda a organização a partir do desdobramento das estratégias, de-limitação dos processos, definição de seus indicadores vinculados aos objetivos estratégicos e de suas consequentes metas.

Tanto o Lean Seis Sigma, quanto o Lean Management, como ou-tros termos com menor utilização, como Lean Enterprise ou Lean Business System, são tentativas de utilizar o termo lean, que vem ganhando credibilidade no mundo organizacional, principalmente no setor da manufatura, para divulgação de conhecimento já exis-tente com outras denominações ou embalagens. São variações sobre o mesmo tema. É preciso atenção por parte das organizações para identificação de suas necessidades reais e busca dos caminhos consistentes, sem modismos.

41

Aprendendo o Suporte para o Lean

ManufacturingO melhor tipo de administração usada

atualmente pode ser definido como um sistema em que os trabalhadores dão os seus melhores

esforços e recebem estímulos especiais dos seus patrões.

Frederik Taylor

O pai da produtividade

Este capítulo tem por objetivo apresentar o principal suporte para um sistema produtivo, em particular para o Lean Manufac-turing: os processos. Inicialmente, serão trabalhados os conceitos básicos e as métricas para a medição de um processo com a apre-sentação dos principais e atuais modelos que buscam alinhar e analisar os indicadores de desempenho diante dos objetivos da organização.

Seguindo o roteiro inicial apresentado de maneira com-pleta na Figura 1.7, no Capítulo 1, este capitulo dará sequência com a apresentação das ferramentas e técnicas para análi-se e melhoria dos processos, padronização e nivelamento dos processos, conforme a Figura 2.1, que apresenta o roteiro pa-ra a gestão dos processos organizacionais, desde a necessida-de de criação de um fluxo de valor, motivada pelo cliente do processo.

2

42 LEan ManuFaCturIng

Gestão e medição do desempenho dos processos

a existência de uma organização tem início com a elaboração dos elementos, que devem nortear suas ações e sua cultura para viabilizar seus negócios. a missão, os valores e a visão são elemen-tos imperiosos, que devem dar uma identidade à organização e um caminho de acordo com sua realidade e seu estado desejado idealizado (veja a Figura 2.2).

a caminhada na busca do estado desejado tem trajetória e etapas disciplinadas pelos objetivos estratégicos; já as estratégias buscam, nesse sentido, viabilizar as estruturas, as unidades de negócios ou operacionais e os colaboradores, para unificar, integrar e personalizar o valor ao qual a organização se propõe a atender, para um eficaz desempenho do fluxo de valor e alinhamento e harmonia da cadeia de valor em todo o ciclo de produção.

a integração da cadeia de valor no sistema produtivo é feita por meio dos processos. um processo é um conjunto de atividades com início e fim bem delimitados, cujo objetivo é prestar atendimento

FIGURA 2.1 A Busca de excelência dos processos diante de um ciclo produtivo.

Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 43

do valor e que busca, por meio de ações realizadas por máquinas e colaboradores, transformar elementos de entradas (insumos, peças, entre outros), agregando valor para elementos de saída (sistemas, produtos, entre outros).

na Figura 2.3 é apresentado um processo padrão: na entrada, temos o elemento que deve ser processado e modificado, e, na saída, o produto desejado. Seguem alguns exemplos:

• Em uma montadora, a entrada pode ser peças e a saída, um automóvel;

• Em um escritório de contabilidade, a entrada pode ser dados contábeis e a saída, um balanço financeiro;

• Em uma escola, a entrada pode ser o aluno e a saída, esse aluno com conhecimento;

• Em uma unidade interna de uma montadora, a entrada pode ser uma chapa e a saída, essa chapa perfurada destinada à estação de trabalho seguinte.

FIGURA 2.2 Estágios e dinâmica de uma organização.


ainda na entrada, encontra-se todo o suporte e a infraestrutura necessária para viabilizar o início das atividades: colaboradores, equipamentos, tecnologia, instalações, entre outros. Já a saída do processo é o resultado: o produto destinado ao cliente final, ou um componente, ou serviço destinado a um cliente interno.

a metodologia de processamento ordena e disciplina as ativida-des, que têm início a partir de ações que podem utilizar conhecimen-tos e tecnologias específicas, máquinas e equipamentos próprios, e colaboradores capacitados para realização das atividades.

um processo em qualquer organização ou qualquer área pode ter como subproduto indesejado os problemas socioambientais. Isso sempre ocorreu, mas só recentemente as organizações passaram a se preocupar com esse importante aspecto. assim, hoje o objetivo de um processo é, diante de uma mesma entrada, obter uma melhor saída, minimizando ou eliminando as possibilidades de problemas socioambientais.

FIGURA 2.3 Etapas de um processo.


O significado de melhor saída está relacionado ao desempenho e depende da especificidade e do objetivo do processo, e pode estar relacionado a diversas variáveis, entre elas:

• Confiabilidade;• Crescimento;• Custo;• Flexibilidade;• Grau de inovação;• Grau de internacionalização;• Prazo;• Produtividade;• Qualidade;• Rentabilidade;• Velocidade;• Volume.

O desempenho tem origem e é viabilizado pelo processo, sendo que a medição dessas variáveis atestam o nível de desempenho de um processo e são denominadas indicadores de desempenho (ID). Eles estão diretamente associados à eficiência e eficácia da gestão, bem como ao controle dos processos e de toda a organização. É de vital importância para o gestor que os IDs sejam confiáveis, obtidos com a periodicidade necessária, no grau de precisão exigido pelo processo e na quantidade certa. Hoje, o desempenho organizacional e o alcance dos objetivos estratégicos são vistos como frutos dos resultados alinhados dos diversos processos, mas durante muito tempo o único ID considerado por uma organiza-ção para a medição de seu resultado era o financeiro, por meio dos processos tradicionais com informações apenas em aspectos financeiros e contábeis, não considerando os requisitos para atendimento dos valores da cadeia de clientes de um processo produtivo.

Esses sistemas tradicionais de medição foram desenvolvidos no contexto do sistema de produção em massa e tinham como foco uma visão de curto prazo e setorial por meio da maximização da produtividade, da minimização dos custos, da eficiência na realização


das tarefas e da busca da maior padronização. Os pioneiros na utilização desses modelos, no início do século XX, foram a DuPont e a general Motors.

Os sistemas de medição evoluíram, mas ainda é considerado como suporte o sistema de produção em massa. a partir dos anos 1980, muitas organizações passaram a utilizar diversas medidas, ainda focadas somente no desempenho contábil ou financeiro. as mais utilizadas como indicadores financeiros ainda são Return on Investment (rOI)1 e a Economic Value Ad-ded (EVA)2. Já como indicador contábil, a Earnings Before In-terest, Taxes, Depreciation and Amortiation (EBItDa)3 tem sido a prioritária.

atualmente, isso não é mais suficiente. Diante das tendências dos sistemas de produção e da busca cada vez maior do Lean Ma-nufacturing, as medidas de desempenho utilizadas até a década de 1990 deixaram de ser suficientes para uma medição do desem-penho pleno nas etapas de um ciclo de produção e no resultado final.

a eficaz e integrada medida do desempenho é um dos aspectos de maior relevância no atual contexto organizacional e só se pode gerenciar, controlar e melhorar aquilo que se pode medir. a medida do desempenho é um feedback do próprio processo, que pode sugerir ajustes ou mudanças e que vai facilitar a gestão, o controle, a definição de responsabilidades, a identificação de falhas e de desperdício, e o consequente realinhamento dos processos e dos objetivos estratégicos.

a medição do desempenho em uma organização deve ser feita em três dimensões: individual, por unidade e com foco no mercado, sempre considerando os aspectos organizacionais, culturais e de

1rOI é a taxa de retorno, ou lucro, futuro a ser apurado em negócios ou aplicações financeiras.

2EVA é o ganho final de capital, riqueza sob o foco econômico.3EBItDa é um indicador contábil que apresenta o caixa operacional de uma

organização, quanto a empresa gera de recursos apenas através de suas atividades operacionais, não são considerados os custos financeiros ou os impostos.


mercado. um ID sempre deve estar alinhado ao objetivo da organi-zação e a especificidade de seu processo, e por essa razão é preciso também verificar sua viabilidade estratégica, organizacional e operacional. um “bom” ID deve ter em relação ao processo em que está medindo os seguintes aspectos:

• Abrangência;• Acessibilidade;• Confiabilidade;• Economicidade;• Estabilidade;• Independência;• Praticidade;• Relevância;• Representatividade;• Simplicidade;• Validade.

O ID, com suas medidas, precisa contribuir com informações atualizadas para a realização do objetivo estratégico da organização (Figura 2.4) e, diante disso, é preciso sempre estar alinhado, ter harmonia e sinergia vertical e horizontal com os indicadores dos

FIGURA 2.4 Da visão às metas dos indicadores.


outros processos. O alinhamento vertical entre indicadores busca evitar conflitos entre os indicadores dos diversos níveis hierárqui-cos. Já o alinhamento horizontal busca garantir a harmonia entre os indicadores de um mesmo nível hierárquico.

Seguem algumas recomendações sobre os indicadores de de-sempenho:

• Os indicadores são muito úteis, para apoiar e direcionar as decisões gerenciais, mas isolados não têm representatividade e podem induzir a erros;

• Os resultados dos processos não podem ser garantidos apenas com base nos indicadores de maneira isolada;

• Um processo comporta vários indicadores, mas sempre é aconselhável identificar os prioritários e trabalhar com poucos;

• Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente, e não podem perder de foco os objetivos da organização;

• É vital o alinhamento horizontal e vertical do sistema de indicadores tomando como norte os objetivos da organização.

Métodos para alinhamento e medição do desempenho

Com o objetivo de agrupar, alinhar, controlar e gerenciar os indicadores de desempenho dos processos em todos os níveis organizacionais, diante das novas tendências dos sistemas de produção e da importância de relacioná-los e alinhá-los com os objetivos estratégicos, surgiram nos últimos 20 anos vários modelos para a medição do desempenho organizacional. Es-ses modelos facilitaram a gestão e o monitoramento pelo nível estratégico com informações mais confiáveis, algumas em tem-po real, para o melhor entendimento e controle do desempe-nho de toda a organização. Dentre os modelos mais conhecidos estão:

• Balanced Scorecard (BSC);• Performance Pyramid;• Performance Prism.


Balanced ScorecardO Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de medição do de-

sempenho organizacional, proposto por robert Kaplan e David norton, que busca, por meio de quatro perspectivas interligadas — financeira, cliente, processos internos e conhecimento — medir o desempenho da organização em relação ao seu mercado por meio de uma relação de causa e efeito nas diversas etapas e processos de uma organização (veja Figura 2.5).

a relação de causa e efeito, como os autores do modelo mos-tram, é um dos pontos fortes para o balanceamento dos diversos processos e concepção de um mapa estratégico, tendo em vista as demandas do nível estratégico por retorno do capital investido ou sobre o valor econômico agregado. A Figura 2.6 apresenta um exemplo dessa relação de causa e efeito.

O BSC inicialmente teve como objetivo utilizar medidas não financeiras para alinhar os indicadores dos processos críticos e, em um segundo momento, buscou-se um alinhamento desses in-dicadores com os objetivos estratégicos com foco no atendimento à perspectiva financeira. atualmente, o BSC é considerado um

FIGURA 2.5 O balanced scorecard (BSC).


método que busca apoiar a organização na concepção e gestão da visão, buscando nivelar os objetivos de curto, médio e longo prazos, e na implementação e desdobramento das estratégias, com o balanceamento a partir dos indicadores de desempenho.

as perspectivas do BSC são:

• Perspectiva financeira: refere-se aos resultados finais das ações empreendidas e dos recursos necessários às outras dimensões. Essa perspectiva tem por função medir o crescimento da organização, a atratividade e confiabilidade perante o mercado e os parceiros. Esses indicadores financeiros indicam como foram os esforços das outras áreas em termos de rentabilidade e ganhos incrementais, permitindo à organização ligar seus objetivos financeiros com seus objetivos estratégicos. Essa perspectiva utiliza como indicadores o crescimento da receita, a redução de custos, a melhoria da produtividade, a utilização dos ativos, entre outros.

FIGURA 2.6 Exemplo de Relação de Causa e Efeito no BSC. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997), p.31.


• Perspectiva do cliente: refere-se à medição de como a organização está atendendo os valores de seus clientes. Essa perspectiva utiliza como indicadores a satisfação dos clientes, a retenção de clientes, a captação de clientes, a participação de mercado, entre outros.

• Perspectiva dos processos internos: refere-se à medição dos processos de negócios, operacionais e administrativos, e suas capacidades comportamentais, estruturais, operacionais e tecnológicas, para o eficaz atendimento aos indicadores de perspectiva dos clientes e para dar suporte às perspectivas financeiras. Essa perspectiva foca em três processos principais, inovação, operações e serviço pós-venda, e utiliza como indicadores a qualidade, o tempo de resposta, custo, entre outros.

• Perspectiva do conhecimento: refere-se à medição do aperfeiçoamento contínuo e da busca de habilidade de inovar e aprender, e tem relação direta com a capacidade de agregar valor aos processos e produtos. Essa perspectiva foca três processos principais, capacitação dos colaboradores, capacidades dos sistemas de informação e motivação, além de comprometimento dos colaboradores, e utiliza como indicadores a satisfação dos colaboradores, o grau de aprendizagem, o grau de inovação, entre outros.

O BSC vem sendo muito utilizado no Brasil. Sua eficácia é com-provada, e o nível de praticidade, razoável, mas é preciso cuidado para entender que o BSC não é um modelo de gestão, como muitas organizações o consideram, mas sim apenas um eficaz sistema de suporte a medição.

Performance PyramidO Performance Pyramid é um sistema de medição do desempenho

organizacional, proposto por richard Lynch e Kelvin Cross, que foca na eficiência interna e externa da organização e que prioriza suas medidas de desempenho na busca da necessidade do consumidor a partir da medição estratégica e análise dos relatórios decorrentes dos desdobramentos das estratégias.


a visão é o ponto de partida e o norte a ser seguido por toda a organização, e deve definir onde a organização está, aonde quer chegar e com que meios ela vai atingir esse objetivo. as estratégias são definidas de acordo com o mercado e os aspectos financeiros, e desdobradas diante dos objetivos e dos aspectos culturais da organização, considerando, em primeiro plano, a satisfação dos clientes, a flexibilidade da organização e a produtividade. Para viabilizar esses objetivos, o modelo considera a qualidade, o tempo de entrega e de produção, além das perdas nos processos.

Como mostra a Figura 2.7, a Performace Pyramid estabelece uma linha divisória entre as variáveis com foco interno e externo, ao pas-so que o mercado, a satisfação do cliente, a qualidade e o tempo de entrega têm um foco externo. Já as finanças, produtividade, tempo de produção e perdas no processo têm foco interno. Flexibilidade da organização apresenta no modelo foco interno e externo.

O modelo também apresenta uma relação de causa e efeito, e mostra-se mais detalhista que o BSC, o que em alguns casos poderia ser eficaz. Mas, se comparado com o BSC, tem pouca utilização, principalmente nas organizações brasileiras.

FIGURA 2.7 A Performance Pyramid. Fonte: Adaptado de Cross e Lynch (1990), p.56.


Performance PrismO Performance Prism é um modelo tridimensional de medição

de desempenho organizacional integrado proposto por andy neely e Cris adams, e que tem como foco principal todos os stakeholders da organização. O modelo utiliza cinco etapas integradas com início no que os stakeholders querem, e com final no que os stake-holders podem favorecer a organização, como mostra a Figura 2.8. Entre essas duas etapas há três outras: estratégias, processos e capacidades.

O Performance Prism possibilita uma comunicação estratégica, integração, gestão dos processos e a identificação das capacidades necessárias para o alcance do desempenho desejado. Segue um roteiro norteador, por meio de questionamentos, para um melhor entendimento do Performance Prism:

1. Quem são e o que querem os stakeholders?2. Quais as estratégias para atender o que os stakeholders

querem?

FIGURA 2.8 O Performance Prism. Fonte: Adaptado de Adams e Neely (2002), p.181.


3. Quais os processos que podem viabilizar as estratégias?4. Quais as capacidades necessárias para operacionalizar os

processos?5. Quais as contribuições que as organizações querem dos

stakeholders?

Diante de sua estrutura, o Performance Prism dá uma atenção especial a todos os atores do processos, em particular aos clientes e acionistas. a relação de causa e efeito também é o suporte do modelo, que tem como grande virtude fechar o ciclo no mesmo foco: os stakeholders.

a posição e amplitude dada as categorias “processos” e “capa-cidades” dota o modelo de maior flexibilidade, podendo ser uma alternativa eficaz para as organizações que utilizam o Sistema Lean. Esse também é um modelo pouco utilizado pelas organizações brasileiras.

Ferramentas e técnicas para análise e melhoria dos processos

as ferramentas e técnicas para análise e melhoria dos pro-cessos tiveram origens diversas, e muitas inicialmente foram destinadas a outros fins. Mas, em meados dos anos 1950, Kao-ru Ishikawa fez o agrupamento dessas ferramentas e técnicas com o objetivo de que qualquer operador tivesse condições de utilizá-las em uma sequência lógica e obter informações, que deveriam ser repassadas para que os gestores melhorassem os processos. Ishikawa organizou inicialmente estas sete ferra-mentas e técnicas: lista de verificação, fluxograma, histograma, gráfico de controle, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa e gráficos de dispersão.

O ciclo PDCA, que foi criado nos anos 1930 nos Estados Unidos pelo matemático Walter Shewhart e amplamente utilizado por W. Edwards Deming, serviu de base para agrupar e dar uma sequência lógica e eficaz às ferramentas. Já as técnicas estatísticas e o Con-trole Estatístico dos Processos (CEP), também criado por Shewhart,


deram o suporte para a medição e identificação dos desvios por meio de limites de aceitação predefinidos.

FIGURA 2.9 Principais ferramentas e técnicas para análise e melhoria dos processos.


atualmente, muitas outras ferramentas e técnicas, algumas mais sofisticadas e com maior grau de precisão, vêm sendo utilizadas para análise e melhoria dos processos, muitas dessas vinculadas ou dando suporte a métodos, sistemas e programas que servem de base para o Lean Manufacturing.4 a Figura 2.9 apresenta de forma resumida as principais ferramentas e técnicas aqui referenciadas.

Padronização dos processosO conceito de padronização, como já foi apresentado na in-

trodução deste livro, surge juntamente com o taylorismo, no início do século XX, e foi o suporte principal para o sistema de produção em massa. não é correto dizer que hoje o contexto de padronização

FIGURA 2.9 (cont.)

4não é objetivo deste livro tratar dessas ferramentas e técnicas. Caso o leitor queira se aprofundar nesse tema, consulte o livro Entendendo, aprendendo e desenvolvendo qualidade padrão Seis Sigma, deste mesmo autor e lançado pela mesma editora.


é radicalmente diferente do apresentado no início do século XX, e como cita Harry Braverman: o taylorismo “como movimento distin-to desapareceu na grande depressão dos anos 1930, mas, naquele tempo, o conhecimento dele tinha se difundido na indústria e seus métodos e sua filosofia eram lugares comuns em muitas escolas de engenharia e administração”; ou seja, continua Braverman, “o taylorismo está obsoleto ou superado apenas no sentido em que uma seita, que tenha se difundido e se tornado amplamente aceita, venha a desaparecer como seita”.5

taylor propõe na época, de acordo com o contexto social, eco-nômico e tecnológico, quatro princípios:

• Princípio de planejamento, em que pregava o desenvolvimento de uma ciência do trabalho com a substituição de métodos empíricos por métodos científicos com o objetivo de reduzir os movimentos e racionalizar a execução das tarefas;

• Princípio de seleção e capacitação, que buscava selecionar e depois desenvolver cientificamente os colaboradores por meio do treinamento específico e destinado à tarefa;

• Princípio de controle, que tinha como objetivo acompanhar e controlar a realização das tarefas por meio de supervisores;

• Princípio da execução, que visava a uma racional distribuição de tarefas, definição de responsabilidades e a disciplina de todo o sistema para, assim, possibilitar melhores resultados de acordo com o que foi planejado.

Esses princípios foram os responsáveis, entre outros aspectos, pela busca da produção padrão: da padronização de tarefas, de ferramentas, de movimentos e de métodos de execução. Eviden-temente, não é possível utilizar hoje esses conceitos sem uma contextualização adequada. as relações de trabalho, as funções e os papéis do colaborador tiveram mudanças radicais, mas a base dos conceitos de padronização utilizadas até hoje conti-nuam sendo as apresentadas no início do século passado, isto é, com nova roupagem, novos papéis para os colaboradores, com

5Citação de Harry Braverman, nas páginas 83 e 84, em obra citada nas referências deste livro.


funções diferentes para as máquinas e ferramentas, diante das novas tecnologias.

O Lean Manufacturing prioriza a padronização, que é um aspec-to vital para o seu sucesso. Sem padronização não se pode analisar, propor melhorias ao sistema e, principalmente, possibilitar o fluxo eficaz da cadeia de valor. a padronização é uma das principais responsáveis pela estabilidade e pelo fluxo contínuo de uma linha de produção. Diante do atual contexto, a padronização no setor produtivo tem dado ênfase a quatro aspectos:

• Padronização do takt-time, que é o tempo em que o produto completa o ciclo de produção;

• Padronização dos processos;• Padronização da sequência das operações realizadas;• Padronização dos estoques nos processos.

a padronização nas organizações que utilizam o Sistema Lean Manufacturing tem sido uma das responsáveis pelos seguintes fatores:

• Redução de falhas;• Estabilidade da linha de produção;• Produção em pequenos lotes;• Regulação e melhorias nos processos das funções;• Valorização, participação e autocontrole dos colaboradores.

Os ciclos PDCA e SDCAO ciclo PDCA tem como objetivo controlar e indicar oportunida-

des de melhorias em um processo ao identificar os desvios diante de resultados esperados. É realizado da seguinte maneira: faz-se um planejamento (P), executa-se o planejamento (D), verifica-se o resultado (C) e, se este não estiver de acordo com o planejado, realiza-se uma ação corretiva (a).

Deve-se “rodar” o PDCA no final de cada ciclo de produção ou ao identificar um desvio. A utilização contínua do PDCA em um processo leva o seu gestor a identificar a estabilização do processo, esse é o momento para a padronização.


no nível operacional para o controle e a manutenção do padrão estabelecido, é utilizada uma variação do PDCA, na qual o P do planejamento é substituído pelo S de standard (padrão), e isso deve ser feito de maneira cíclica, ou seja, o padrão deve ser dinâmico. ao se atingir um padrão, deve-se buscar melhorias, alterando o padrão anterior e estabelecendo um padrão novo e mais eficaz, em um processo de melhoria contínua, como mostra a Figura 2.10.

Massaaki Imai defende que as obrigações entre as melhorias (PDCA) e manutenção (SDCA) dos processos devem ser comparti-lhadas pela alta e média gerência e, em um segundo momento, com os supervisores e os operadores, conforme a distribuição sugerida na Figura 2.11. Imai sugere ainda que as inovações são de responsabilidade maior da alta gerência e em um segundo plano da média gerência.

A organização precisa implantar a cultura do PDCA em todos os níveis hierárquicos. É preciso pensar, sentir e agir com foco no PDCA, mais formal ou menos formal, e essa é a maneira

FIGURA 2.10 PDCA versus SDCA.


mais simples e consistente de se criar uma cultura e processos dinâmicos para a busca de melhores resultados.

Nivelamento dos processosa busca do Lean Manufacturing tem início com o entendimento

do pensamento lean e o comprometimento do nível estratégico da organização, além da sensibilização de todo o corpo funcional. O entendimento do termo muda, de maneira correta, é de vital importância. O passo seguinte é preparar a organização, no nível comportamental, estrutural e técnico para a implantação dos prin-cipais programas e métodos que deverão viabilizar a filosofia JIt e, depois, vem a implantação desses programas e métodos.

após combater as mudas e iniciar o processo de produção puxa-da, procurando seguir o ritmo dos pedidos dos clientes, espera-se a identificação de um problema: a não constância no funcionamento da linha. Isso provoca períodos de sobrecarga de trabalho e outros períodos de ociosidade, o que afeta os colaboradores, o equipa-mento e as estruturas, ou seja, o combate inicial à muda gera o des-nivelamento (mura) ou a sobrecarga da linha de produção (muri), que, consequentemente, geram novas muda. É preciso, portanto, buscar um ponto ótimo: com menor muda, menor mura e menor muri (Figura 2.12).

a toyota identificou esse problema ainda nos anos 1950, quan-do passou a fornecer caminhões para que os norte-americanos

FIGURA 2.11 Responsabilidades sobre a mudança e manutenção dos processos. Fonte: Adaptada de Imai (1994), p. 6.


utilizassem na guerra da Coreia. Desde lá, busca-se uma solução eficaz para o nivelamento da produção em volume e mix (combi-nação) de produtos, que é conhecido em algumas organizações por heijunka.

a solução foi não considerar a ordem dos pedidos de cada cliente, o que não pode ser controlado e pode ter significativas variabilidades, mas pode definir pequenos períodos e nestes considerar o total de pedidos e nivelá-los para obter um mesmo nível de produção a cada momento. Ohno já sugeria, nos anos 1950, que “deve rebaixar os picos e elevar os vales de produção tanto quanto possível, de modo que a superfície do fluxo seja suave”.6 Com isso, corre-se o risco do não atendimento imediato ao cliente, do aumento da quantidade de setup na linha e das necessidades de programação de pequenos lotes. Quanto à gestão dos setups, será preciso reduzir o seu tempo, o que será analisado no Capítulo 3 por meio da troca rápida de ferramentas (trF). Quanto à programação de pequenos lotes, os sistemas de abas-tecimento das unidades produtivas e das linhas de produção, Milk

6OHnO, t. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala.Porto Alegre: Bookman, 1997, p. 54.

FIGURA 2.12 Os 3 Ms: muda, mura e muri. Fonte: Liker (2005), p.121.


run e Kanban, são dois dos responsáveis por essa gestão, também serão apresentados no Capítulo 3.

Já quanto à primeira posição, o não atendimento imediato ao cliente, isso é verdadeiro no início da implantação do processo de nivelamento, mas, em um segundo momento, e consideran-do as unidades de produção, os ganhos para a organização e para o próprio cliente são significativos, bem maiores que os prováveis prejuízos identificados, já que o nivelamento tende a eliminar custos com a ociosidade ou a sobrecarga da linha, e estes são sig-nificativos. O nivelamento faz com que a linha de produção opere uniformemente e busque atender os clientes nos diversos compo-nentes ou produtos. assim, o nivelamento busca a otimização de todos os recursos da organização, como estrutura, equipamentos, colaboradores, entre outros.

Ohno fez uma associação clássica esclarecedora entre uma tartaruga e uma lebre, para exemplificar a importância de um sis-tema nivelado, ao dizer que: “a lenta, porém consistente, tartaruga causa menos desperdício e é muito mais desejável que a lebre veloz que corre na frente e para de vez em quando para cochilar. O Sistema Toyota de Produção só pode funcionar quando todos os trabalhadores se tornarem tartarugas”.7

Com o nivelamento, é possível minimizar os efeitos negativos da demanda puxada e não previsível do cliente, com a necessidade de uma produção previsível, com a distribuição e utilização dos recursos já existentes e da capacidade instalada, de maneira mais constante em períodos determinados (veja Figura 2.13).

Para a organização atingir o nivelamento, é necessário tempo para amadurecimento dos processos produtivos e de relaciona-mento com os diversos clientes, internos e externos, além de um sistema de planejamento disciplinado e da utilização eficaz de programas ou sistemas vinculados ao Lean Manufacturing, prin-cipalmente a TRF, a TPM, a Kanban e Milk Run.

O nivelamento é a busca, através de uma programação, de uma linha de produção com funcionamento e alimentação constante,

7Idem, página 78.


com o objetivo de minimizar as variações provocadas pelos pedidos não constantes dos clientes. O nivelamento é um dos conceitos de maior importância para a manutenção de um Sistema Lean Manufacturing.

nas Figuras 2.14 e 2.15 é apresentado um exemplo de uma linha que produz os produtos a, B, C e D. O total da produção semanal é de mil unidades, sendo 150 unidades do produto a; 300 do produto B; 50 do produto C; e 500 do produto D.

a produção sequencial dos produtos, em uma semana, o que geralmente é feito em uma linha de produção tradicional, exige apenas três setups semanais, que é um dos pontos críticos em qual-quer linha de produção (Figura 2.14). Mas isso provocará muitas

FIGURA 2.13 Busca do nivelamento da produção.

FIGURA 2.14 Produção semanal dos produtos A, B, C e D não nivelada.


perdas por estocagem, mobilização desnecessária de capital, entre outros desperdícios, já que, por exemplo, o produto a, que será produzido apenas na segunda-feira, poderá ficar muito tempo acabado e estocado esperando o cliente. Já no caso de um cliente que deseja um produto D na segunda-feira, ele teria de esperar até quarta-feira, quando esse produto será produzido.

todos esses inconvenientes são solucionados pela programação da produção sugerida pela Figura 2.15, que apresenta o nivelamen-to da produção para uma semana, considerando como unidade

para nivelamento o dia. Há, nesse caso, quinze setups semanais em vez dos três anteriores, mas os métodos e sistemas a serem utilizados buscarão minimizar de maneira eficaz e significativa o tempo dos setups, fazendo com que o nivelamento apresente no final condições bem mais vantajosas que a situação anterior.

a busca do nivelamento eficaz deve ser uma das metas, não sim-plista, de uma organização que já tenha iniciado a implantação ou que deseje implantar o Sistema Lean Manufacturing, sendo que o fluxo de processos padronizados é um dos pré-requisitos funda-mentais, e os resultados de longe compensarão os investimentos e tempo dedicado ao nivelamento eficaz: heijunka.

Diante das etapas dos processos, no que diz respeito à gestão, medição, melhoria, padronização e nivelamento, já vencida, o capitulo seguinte deverá apresentar os métodos, os sistemas e os programas utilizados para possibilitar a filosofia just in time (JIt), dando continuidade às variáveis do modelo apresentado na Figura 1.7, no Capítulo 1.

FIGURA 2.15 Produção Semanal dos produtos A, B, C e D nivelada.

65

Desenvolvendo Lean Manufacturing

Os gerentes responsáveis pela produção devem reconhecer que a melhor estratégia é produzir aquilo que pode ser vendido... mas ... Se você não consegue imaginar

como realizar alguma coisa, discuta com suas máquinas.

Shigeo ShingoCriador de métodos e sistemas

para o Lean Manufacturing

Este capítulo tem como objetivo apresentar os sistemas, mé-todos e programas que alimentam a filosofia just in time (JIT), o suporte maior para o Lean Manufacturing. Inicialmente, será feita uma abordagem histórica e conceitual do JIT e, em seguida, para facilitar o entendimento, principalmente dos principiantes no tema, foi feita uma sistematização com quatro focos: estruturas, mão de obra, equipamentos e movimentos.

Nesses quatro focos, serão apresentados os seguintes métodos, sistemas e programas recomendados e mais utilizados no Lean Manufacturing: 5S; Layout em celular; Poka-Yoke, Jidoca, Troca rápida de ferramenta (TRF), Manutenção produtiva total (TPM), Kanban e Milk Run.

A filosofia just in timeO just in time (JIT), cuja tradução significa “no momento exato”,

teve como visionário Kiichiro Toyoda, mesmo antes do surgimento da Toyota, da qual foi o fundador. Após uma visita que fez à fábrica da Ford, em Detroit, foi inspirado a conceber um sistema para controlar os estoques em todas as estações de trabalho, reduzindo, assim, des-perdícios em toda a linha de produção.

3

66 LEAN MANuFAcTuRINg

Os primeiros passos para a concepção do sistema JIT foram no início da década de 1950, quando Taiichi Ohno, por orientação de Eiji Toyoda, implantou, em uma oficina na unidade da Toyota em Nagoya, um sistema para gerenciar o suprimento, que só permitia adquirir as peças necessárias no momento certo e na quantidade desejada.

Quase uma década depois o sistema seria implantado plena-mente em toda a organização. No primeiro momento, o termo JIT foi diretamente associado ao Kanban, mas já no final da década de 1960 JIT tinha uma amplitude bem maior, sendo o Kanban apenas um dos sistemas que buscavam viabilizar o JIT.

O JIT só chega ao Ocidente após a crise do petróleo dos anos 1970, mas hoje, pelo fato de ter se tornado o objetivo de muitas organizações, dos diversos setores da economia, não pode ser con-siderado apenas um método ou técnica de produção. Na verdade, o JIT é tratado como uma filosofia, que norteia sistemas, métodos e programas para viabilizar o sistema Lean Manufacturing.

Muitas são as definições e interpretações sobre o JIT encon-tradas na literatura especializada ou nas organizações, e o próprio Ohno, considerado o seu “criador”, diz que JIT “é um conceito único e de difícil compreensão”.

uma forma de entender e conceber um conceito próprio para o JIT, customizado a cada organização, é buscar o entendimento de seus princípios e objetivos que perseguem a melhoria contínua dos processos a partir da busca de:

• Ambientedetrabalholimpoeorganizado;• Célulasdeproduçãocombasenatecnologiadegrupo;• Sistemaàprovadefalhashumanas;• Sistemaseequipamentoscontroladospelooperador;• Menortempodepreparaçãodamáquina;• Maiorintegraçãooperadorxmáquina;• Sistemadeproduçãopuxadapelocliente;• Zeroestoqueemtodooprocesso;• Umeficazabastecimentoeotimizaçãodarelação

com os fornecedores ou parceiros;

Capítulo 3•DesenvolvendoLeanManufacturing 67

• Zerodefeito;• Zerodesperdício;• Qualidadetotal.

O JIT tende a nortear a organização para um menor lead time, reduzir custos, eliminar os desperdícios, aumentar a flexibilidade, dar confiabilidade ao sistema e, principalmente, possibilitar uma integração eficaz entre o ciclo de produção e o ciclo de consu-mo, fazendo com que a produção atenda plenamente o valor do cliente.

Métodos operacionais para o just in timecom o objetivo de criar as condições necessárias para operacio-

nalizar a filosofia JIT, este livro sistematizou as principais ações, os sistemas, os métodos e os programas nos quatro focos já citados, como mostra a Figura 3.1.

FIGURA 3.1 JIT e seus sistemas, métodos e programas.


O foco nas estruturas abordará as medidas relacionadas à orga-nização e ao layout de linha; o foco na mão de obra, a prevenção das falhas humanas e a automação com toque humano; o foco nos equipamentos, as técnicas para redução do tempo de setup e a prevenção de falhas nas máquinas; e o foco nos movimentos, o abastecimento da linha e das unidades produtivas.

Foco nas estruturasO êxito do Lean Manufacturing em um primeiro momento está

associado às condições estruturais adequadas. com esse objetivo, foram selecionadas duas ações eficazes: a organização da linha e a definição adequada do layout da linha (Veja Figura 3.2).

A organização da linha pode ser realizada com eficácia por meio do programa 5s. criando com base nas características cul-turais japonesas, esse programa visa arrumar a “casa” a partir da otimização de espaços físicos, do descarte de utensílios, ar-quivos ou outros matériais não necessários ao processo produ-tivo; da organização e do adequado posicionamento de móveis e equipamentos, e da padronização de condições de trabalho disciplinados pelos órgãos reguladores e que venham garantir a integridade física dos equipamentos e a saúde e o bem-estar dos colaboradores.

Já o layout da linha deve ser definido de acordo com as es-pecificações e natureza do processo, e a correta definição do layout otimiza recursos, espaço, tempo e movimentos, agilizando

FIGURA 3.2 Foco nas estruturas e suas ações.


e aumentando a eficácia do processo. Não existe genericamente layout melhor ou pior; existe, sim, layout que se adapta de maneira mais adequada e eficaz às necessidades e características de cada processo.

A seguir, são apresentados os diversos tipos de layout para o se-tor produtivo com as características, vantagens e desvantagens de cada um. O layout em células, associado à tecnologia de grupo, tem se notabilizado nas unidades de manufatura que utilizam o Sis-tema Lean e, em muitos casos, tem se mostrado o mais adequado.

Programa 5 SO Programa 5S — conhecido em algumas organizações como

housekeeping, que significa “arrumando a casa” — teve origem no Japão, no início dos anos 1950, e foi motivado pela necessidade de reorganizar em todos os níveis esse país parcialmente des-truído pela Segunda guerra Mundial, isto é, nas organizações, na sociedade e nas residências.

Kaoru Ishikawa foi um dos grandes incentivadores desse pro-grama simples e de baixo custo de implementação, que possibilita a participação de todos e que, se bem gerenciado, pode trazer resultados significativos para a organização.

A denominação 5S está vinculada aos cinco sensos priorizados pelo programa:

• Seiri: senso de utilização;• Seiton: senso de organização;• Seiso: senso de limpeza;• Seiketsu: senso de padronização;• Shitsuke: senso de disciplina.

Conceituando os cinco sensos (5S)

Em uma pesquisa na literatura e em manuais de empresas é pos-sível verificar que os cinco sensos muitas vezes são conceituados de maneira diferente, o que não configura um problema, já que se aconselha adequar e contextualizar cada um dos “S” à realidade e


aos aspectos culturais da organização analisada. Na sequência, serão apresentados conceitos e objetivos para cada um dos cinco sensos:

• Seiri — senso de utilização: tem como objetivo otimizar os espaços, a alocação e utilização de móveis, equipamentos e materiais de trabalho em geral. É aconselhável que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessário e com layout adequadoparaautilizaçãoeficaz.

• Seiton — senso de organização: tem como objetivo ordenar racionalmente móveis, equipamentos, material de uso e documentos para facilitar o acesso e a utilização dos diversos recursos em um layout coerente. Busca ainda definir novas formas de armazenar materiais de consumo e definir novos fluxos de produção.

• Seiso — senso de limpeza: tem como objetivo deixar sempre limpo ou em condições favoráveis para uso os recursos físicos, móveis e equipamentos utilizados. Procura criar a cultura de utilizar um calendário para limpeza e manutenção de equipamentos, ferramentas e estrutura.

• Seiketsu — senso de padronização: tem como objetivo cumprir as recomendações técnicas e manter as condições de trabalho e dos colaboradores, favorecendo a saúde com relação às limitações físicas e mentais. Procura ainda a padronização dos bons hábitos das normas técnicas e dos procedimentos e açõeseficazes.

• Shitsuke — senso de disciplina: tem por objetivo criar uma cultura para educar, conscientizar e disciplinar o colaborador visando a um comportamento e a hábitos que motivem a melhoria contínua por meio da força física, mental e moral. Busca ainda a manutenção dos quatro sensos iniciais.

Importância do Programa 5S

O Programa 5S não pode ser considerado um programa de qualidade, mas é o passo inicial e a base para muitos processos de melhoria nas organizações por intermédio da busca e da introdução de boas e eficazes práticas, com o objetivo de criar e manter um ambiente limpo, organizado, com layout adaptado às necessidades e potencialmente gerenciável.


O padrão do layout e as condições do ambiente de trabalho no que diz respeito à organização e limpeza poderá ser constatado visualmente e monitorado por qualquer operador que possa identifi-car anomalias, desvios e necessidades de alinhamento. um ambien-te organizado e limpo é condição básica para a operacionalização eficaz de muitas das ações utilizadas no Lean Manufacturing, dentre elas a preparação da manutenção produtiva total (TPM) e da troca rápida de ferramentas (TRF), o fluxo das células de produção, a pre-cisão da autonomação e a dinâmica do Kanban (veja a Figura 3.3).

As dimensões do programa 5S

O programa 5S contempla, conforme apresentado na Figura 3.4, três dimensões: física, intelectual e social. A dimensão física está relacionada à preparação do ambiente por meio da utilização dos sensos de utilização, organização e limpeza, com o objetivo de tor-nar o fluxo de trabalho mais eficaz, mais rápido e sem desperdício.

A dimensão intelectual é motivada pelo aprendizado contínuo obtido com a aplicação dos cinco sensos e com a busca de novos valores e maneiras de atendê-los, visando obter padrões novos e mais eficazes. Os sensos de padronização e de disciplina são os mais atuantes nessa dimensão.

FIGURA 3.3 O programa 5S e as ações do Sistema Lean.


A dimensão social está disseminada em todo o programa 5S, e o trabalho em equipe, em todas as etapas e busca integrar todo o corpo funcional diante de um único objetivo. Em particular o “Dia do Descarte” ou “Dia D”, é um dos momentos mais ricos para gerar uma nova e eficaz dinâmica de relacionamentos den-tro das organizações. O Dia do Descarte, com data marcada com antecedência e divulgada em toda a organização, é o dia em que os colaboradores fazem uma arrumação total na organização, liberando áreas antes ocupadas por objetos ou equipamentos sem necessidade, enviando para o lixo papéis e documentos antigos, móveis velhos ou quebrados, equipamentos defeituosos ou sem utilização, e tudo isso com o objetivo de permanecer no local de trabalho somente o necessário para as atividades produtivas.

Benefícios do programa 5S

Muitos são os benefícios de um programa 5S implantado e gerenciado com eficácia, e entre os principais estão:

FIGURA 3.4 As dimensões do programa 5S.


• Aproveitamentoeficazdosespaços;• Otimizaçãodemateriaisemobiliário;• Reduçãododesperdício;• Motivaçãodasequipesdetrabalho;• Maiororganização;• Maiorlimpeza;• Criaçãodenovosvaloresnaorganização.

Implantação e manutenção do programa 5S

O sucesso do programa 5S está relacionado a dois momen-tos: a implantação e a manutenção. Alguns autores procuram dividir o programa em três momentos: 5S ativos, 5S eficazes e 5S preventivos. E todos eles utilizam a mesma sequência: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de padronização e senso de disciplina.

Os 5S ativos estão relacionados com o início da implantação do programa; os 5S eficazes, com a consolidação; e os 5S preventivos buscam a manutenção através de ações preventivas.

As principais etapas para a implantação do programa 5S são:

• Buscarocomprometimentodonívelestratégico;• Buscaroconhecimentodoníveltático;• Buscarasensibilizaçãodoníveloperacional;• Formarequipes5Sparaaimplantaçãodoprograma;• Capacitarosfacilitadoresparaoprograma;• Registrarasituaçãoatualdasunidadesdaorganização;• Divulgaroprogramaemtodaaorganização;• PromoveroDiadoDescartecomfoconaotimizaçãoda

utilização, na ordenação física, operacional e na limpeza.

Já as principais etapas para a consolidação e manutenção do Programa 5S são:

• Manterocomprometimentodonívelestratégico;• Criaraçõesparadivulgaçãodoprograma5S;• Criaraçõesdemodoamotivaroscolaboradorespara

o programa 5S;


• Definircritériosdeinspeçãoparaabuscadeumfluxoprodutivoeficazeparaintegridadefísicaemental do trabalhador;

• Capacitaraequipeparainspeção;• Criareimplantarprogramadeavaliação;• Criareimplantaroprogramadereconhecimento

e recompensa associado ao programa 5S;• Reforçaroprograma,buscandointroduzirnaorganização

valores para cristalizar os sensos de utilização, ordem, limpeza, padronização e disciplina.

A seguir, leia o estudo de caso da WEg, relatado por um cola-borador da empresa.

CASO ORGANIZACIONAL: WEG– O PROGRAMA MELHORIA CONTÍNUA WEG (PMC)

Na WEg Equipamentos Elétricos, o Lean Manufacturing está inserido no programa de melhoria contínua (PMc), que é um dos pilares do Sistema de gestão WEg, conforme a Figura c1.

Marcio Rui de Oliveira1

FIGURA C1 Os programas de melhoria da WEG.


Além do PMc, iniciado em 2008, a WEg mantém hoje mais três programas que buscam melhorias nos processos:

• Comissões,iniciadoem1969;• CCQ,iniciadoem1982;• PWQP,iniciadoem1991.

O PMc foi responsável pela disseminação da cultura de melhoria contínua por todas as áreas da organização e apresenta como principais metodologias:

• GembaKaizen2

• Mapeamentodofluxodevalor• 5S

O PMc busca gerar:

• Ganhosdeprodutividadeedeespaçofísico;• Maioresretornossobreoinvestimento;• Eliminaçãodedesperdícioseatividadesquenãoagregamvalor;• Reduçãodedespesas;• Fortalecimentodosprocessosparaaprendizagememelhoriacontínua.

Para dar sustentação à implantação do PMc foi estruturado o “departamento de melhoria contínua e meio ambiente”, no qual se definiramcoordenadoresKaizensparadarsuportemetodológicoacada uma das unidades de negócio: automação, motores elétricos, energia, tintas, transmissão e distribuição.

O PROGRAMA 5S NA WEGO 5S é um programa utilizado na WEg desde 1994 e busca gerar um ambiente de trabalho mais organizado e agradável a todos os colaboradores (Figura c2). Além disso, ajuda na educação, no treinamento e na prática efetiva do trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos de qualidade e produtividade. A WEg trabalha o programa 5S com as seguintes interpretações:

• Seiri(sensodeutilização):separaroútildoinútil• Seiton(sensodeordenação):cadacoisaemseulugar• Seiso(sensodelimpeza):manterolocallimpo• Seiketsu(sensodepadronização):padronizarasboaspráticas• Shitsuke(sensodeautodisciplina):práticarparasetornarhábito

Dentro do PMc, os conceitos do 5S de utilização, ordenação, limpeza, padronização e autodisciplina são fortemente aplicados tanto

(Continua)


nos mapeamentos de fluxo de valor, quanto nos eventos Gemba Kaizens realizados nos processos, e o principal objetivo é facilitar a atividade do operador em seu posto de trabalho, agregando valor aos produtos e serviços WEg com a implantação de práticas 5S que:

• Reduzamoueliminemamovimentaçãodepessoaseaprocurapormatérias-primas, equipamentos, documentos e informações;

• Reduzamotransportedemateriaiseprodutoacabadoentreasoperações;

• Reduzamoueliminemoexcessodeestoqueentreosprocessos(Work in Process/Progress — WIP);

• Reduzamoueliminemapossibilidadederetrabalho;• Reduzamoueliminemotrabalhofisicamenteextenuantecoma

liberação de espaços.

A Figura c2 apresenta um quadro com os momentos antes e depois de uma aplicação do programa 5S.

PROJETO WEG AUTOMAÇÃONo processo de produção de drives, elaborou-se o mapeamento de fluxo de valor, no qual foram evidenciadas oportunidades de ganhos de produtividade, gerando, assim, um conjunto de eventos Gemba Kaizens para alcançar tais resultados. No fluxo de materiais, realizaram-se melhorias de 5S para facilitar o acesso a insumos e equipamentos tanto para os operadores, quanto para os abastecedores das linhas de produção, aumentando, assim, o tempo de agregação de valor aos produtos e melhoria no lead time. Nas Figuras c3 e c4

FIGURA C2 O processo antes e depois do programa 5S. Fonte: Kaizen Institute.

Cap

ítulo 3•D

esenvo

lvend

oLean

Man

ufactu

ring

77

(Con

tinu

a)

FIGURA C3 Fotos dos processos na WEG.


FIGURA C4 Fotos dos processos na WEG.


Células de produçãoA definição do layout de uma unidade do setor produtivo é uma

das etapas de maior importância na definição, no planejamento e na operação da produção.

Mas, para a correta definição do layout do setor produtivo, é necessário analisar:

• Aespecificaçãoeespecificidadedosprodutosfinaiseparciais;• Alocalizaçãodaunidadeindustrialeadistânciadestados

fornecedores e dos clientes;• Omercadopotencialparaoprodutofinal;• Acapacidadedeprodução;• Oníveldeautomaçãoetecnologiasaseremutilizadas;

são apresentadas fotos dos processos operacionais da WEg com a utilização do Programa 5S.

A busca e o acesso a informações importantes para realização das operações também foram otimizados e disponibilizados de maneira ordenada, respeitando o FIFO3 por meio de caixas de nivelamento e sequenciadores posicionados próximos às células de produção.

Essas ações de utilização, ordenação e padronização criaram uma melhor gestão visual das áreas produtivas e contribuíram para consolidação de um fluxo mais rápido e contínuo, com ganhos expressivos de produtividade e redução dos desperdícios de movimentação de pessoas, redução do estoque entre os processos e superprodução.

1Marcio Rui de Oliveira é Engenheiro de alimentos, com pós-graduações em qualidade e produtividade e em Lean Manufacturing. Atualmente, é coordenador corporativo do programa de melhoria contínua na WEg Equipamentos Elétricos S.A.2gemba está associado ao “chão de fabrica” onde os processos de transformação ocorrem. O gemba Kaizen são as melhorias de forma contínua que devem ocorrer no local da produção.3FIFO — First In, First Out, “primeiro a entrar, primeiro a sair” está associado a uma sequência em processo produtivo. utiliza-se ainda frequentemente o LIFO—quesignificaLast In, First Out.


• Alógicasequencialparaosetorprodutivo;• Aquantidadeeotipodemáquinasaseremutilizadas;• Ocicloentreduasmáquinasouestaçõesdetrabalhosucessivas

com o objetivo de garantir o balanceamento da produção;• Adimensãoeainfraestruturanecessáriasparacadaestaçãode

trabalho e para o setor produtivo como um todo;• Ométodoeasespecificidadesparaofluxodemateriaisnosetor

produtivo;• Osmétodoseasrelaçõesentremáquinaseoperadores.

Para a definição do melhor layout do arranjo físico produtivo diante das posições citadas, é preciso, ainda, verificar a melhor relação entre a capacidade do sistema, os custos envolvidos, o eficaz balanceamento da produção e a velocidade de produção. Os principais tipos de layout são:

• Layoutporlinha;• Layoutporprocesso;• Layoutporposição;• Layoutporcélulas.

Layout por linha

O layout por linha caracteriza-se por ter as estações de trabalho na sequência previamente definida pelas operações e é utilizado com frequência em unidades produtivas com pouca diversificação, padronizada e contínua que necessitam de uma produção em grande escala e com baixo custo unitário. Quanto maior a pa-dronização, maior será o investimento inicial e menor será o custo final dos produtos (veja Figura 3.5).

Esse layout tem como fatores positivos a facilitação dos métodos de controles, a gestão dos operadores e a previsão do fluxo de materiais. E como fatores negativos podem ser explicitados a neces-sidade de um alto investimento inicial nas estações de trabalho no que diz respeito a operadores e máquinas.

As atividades repetitivas executadas pelos operadores nesse tipo layout podem causar problemas motivacionais e estresse nos operadores. Outro problema gerado em consequência do layout por


linha é a falta de condições de se estabelecerem planos individuais de produtividade e incentivos.

Na Figura 3.6 é apresentado um modelo de layout por linha, e alguns exemplos desse tipo de layout são:

FIGURA 3.5 Nível de padronização da produção diante do custo e volume.

FIGURA 3.6 Layout por linha.


• Linhademontagensdeautomóveis;• Programadetriagememumserviçodesaúde;• Sistemadeverificaçãoeemplacamentodeveículos.

Layout por processo

O layout por processo caracteriza-se pelo agrupamento de ati-vidades ou operações similares em uma mesma área, com o des-locamento dos materiais ou produtos semiacabados. Os processos, ou grupo de processos, recebem os elementos a serem processados em uma ordem predefinida para cada tipo de produto.

comparando com o layout por linha, a produção no layout por processo tem uma velocidade menor com custos fixos menores, mas os custos unitários tendem a ser maiores.

As principais vantagens do layout por processo são: flexibilidade para produtos diferentes; flexibilidade para a produção de pequenos lotes; infraestrutura e equipamentos mais baratos, se comparados com os utilizados no layout por linha; identificação de falhas de maneira mais eficaz e com maior precisão; possibilidade de medição da produtividade individual e a decorrente utilização de uma polí-tica com salários variáveis e incentivos vinculados aos resultados.

Pode-se considerar desvantagens do layout por processo: a pos-sibilidade de maior estoque de materiais e produtos semiacabados entre os processos; o planejamento e controle são mais complexos; e a produção geralmente apresenta uma velocidade menor do que a tratada na produção no layout por linha.

Na Figura 3.7 é apresentado um modelo de layout por processo. Seguem alguns exemplos:

• Serviçosemumhospital;• Atividadesemumaagênciabancária;• Vendasemumsupermercado.

Layout por posição

O layout por posição, também conhecido por layout por posi-ção fixa, caracteriza-se pela concepção de produtos que tendem a


permanecer fixos durante todo o processamento, ou seja, quem se desloca são as estações de trabalho em torno dele.

Esse layout é utilizado para concepção de produtos únicos, muitas vezes apenas uma unidade, por isso com baixa ou ne-nhuma padronização, o que exige, no processamento, um alto nível de habilidades diferenciadas dos operadores e dos equi-pamentos.

A Figura 3.8 apresenta um modelo de layout por posição, e a seguir estão alguns exemplos:

• Construçãodeumedifício;• Construçãodeumnavio;• Construçãodeumarodovia.

Layout por células

O layout por células (Figura 3.9) caracteriza-se por ter como suporte o agrupamento de peças, componentes ou ações similares em grupos ou família que são denominadas “tecnologia de grupo”, que é a concepção ou o processamento de peças e componentes

FIGURA 3.7 Layout por processo.


com características semelhantes em unidades que tenham equipa-mentos ou para as quais sejam executadas ações para essa mesma finalidade. O objetivo, a partir do agrupamento de diversas peças ou componentes, por meio da forma, do tamanho ou de ações do

FIGURA 3.8 Layout por posição.

FIGURA 3.9 Layout por células.


processo, é o de aumentar a eficácia da produção com a otimização dos recursos já disponíveis.

O conceito de tecnologia de grupo foi originalmente utiliza-do pela Toyota, mas o pioneiro dos estudos e desenvolvimen-tos de técnicas é o russo S. P. Mitofanov. Outras contribuições significativas ao estudo da tecnologia de grupo surgiram com H. Opitz, na Alemanha, e com J. Burbidge, na Inglaterra, ambas no início dos anos 1960: Opitz desenvolveu o sistema de codi-ficação e classificação (Scc), com foco no agrupamento diante das características geométricas das peças; já Burbidge buscou um agrupamento com base nas ações similares no fluxo de um sis-tema produtivo e dos consequentes grupos por meio da análise de fluxo de produção (AFP).

Esses sistemas e essa metodologia criaram a base e alimentam os novos sistemas e métodos de controle, como os sistemas flexíveis de manufatura (FMS) e a manufatura integrada por computador (cIM).

Além dos sistemas já citados de tecnologia de grupo, sistema de codificação e classificação (Scc) e análise de fluxo de produção (AFP), outros sistemas com menor ou maior complexidade também são utilizados, entre eles:

• Inspeção ou agrupamento visual: agrupamento de peças pela análise visual ou experiência dos operadores;

• Análise de agrupamento: método de maior complexidade, que utiliza o conceito matemático de matriz, denominada matriz de incidência peça/máquina, para o estudo das diversas possibilidades de agrupamentos.

• Algoritmos: o desenvolvimento e a aplicação de algoritmos paraoagrupamentoeficazvêmsendorealizadospormeiodeprogramação matemática e técnicas heurísticas.

• Metodologias com base na inteligência artificial: este métodoutilizaainteligênciaartificialelevaemconsideraçãoprincipalmente as características geométricas das peças e as característicaseespecificidadedoprocessooudofluxo.

A orientação para a eficaz definição dos grupos e, consequen-temente, a formação das células pode tomar como base o projeto,


os processos ou o fluxo de produção. Várias são as vantagens ao utilizar o conceito de tecnologia de grupo para a formação do layout por células:

• Otimizaçãodotempodesetup,deoperaçãoedeprodução;• Reduçãodecustocommaquinário,comestoque

intermediário, espaço e mão de obra;• Aumentodoníveldeautomação,daautonomia

e da responsabilidade do operador, da motivação dos trabalhadores, da qualidade das peças ou dos componentes e da satisfação dos clientes.

O layout por célula geralmente tem formato em “u” (Figura 3.10) e busca flexibilidade e uma ação produtiva completa nas peças ou nos componentes. Para definir o número de máquinas e operadores, é levado em consideração o balanceamento da linha, o tamanho dos lotes, o espaço físico disponível e as especificidades do processo.

FIGURA 3.10 Uma célula de produção.


uma célula pode ser concebida, de maneira semelhante aos tipos clássicos de layout aqui já apresentados, em:

• Célulasdemanufaturaporlinha:comfoconamáquina ou com foco no operador.

• Célulasdemanufaturaporprocesso.• Célulasdemanufaturaporposiçãofixadoproduto.

Segue, exemplificando a utilização de celulas de produção, um caso relatado por colaborador da EMBRAER.

CASO ORGANIZACIONAL: EMBRAER– O PROGRAMA DE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL EMBRAER (P3E)

No segundo semestre de 2007 foi lançado na Embraer o Programa de Excelência Empresarial Embraer (P3E), com o objetivo de melhorar os resultadosdaempresa,aumentandosuacompetitividadeeeficiênciaoperacional. O P3E possui as frentes pessoas, cultura, liderança e eficiência empresarial. Todas as frentes estão baseadas nos princípios dafilosofialean. A partir de 2011, foram incorporados também alguns requisitos baseados nos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade, o PNQ.

AS CÉLULAS DE MELHORIA CONTÍNUADe modo a operacionalizar o P3E, todos os fluxos de valor na Embraer foram mapeados e estruturados em forma de células, as quais são formadas por pessoas, podendo ser de diferentes áreas, que trabalham no mesmo fluxo de valor e compartilham os mesmos resultados. As células trabalham em um sistema cliente-fornecedor, sendo que cada bem ou serviço processado e produzido compõe parte do resultado de todo o negócio.

A estruturação da empresa em células busca organizar as áreas de acordo com cada fluxo de valor, independente da estrutura hierárquica ou da localização física dos membros e processos. Todas as células da Embraer, desde o projeto, passando pela produção, pelas áreas de apoio e chegando ao contato com cliente e suporte, aplicam as mesmas ferramentas e devem mostrar melhoria em seus resultados.

Vitor Eduardo Nogueira Lourenço4

(Continua)


cada célula de melhoria contínua possui um líder, responsável pelos resultados da célula, e um agente de melhoria contínua, que auxilia nas atividades de melhoria contínua, kaizens, treinamentos e aplicação de ferramentas no dia a dia. As células são apoiadas pelo Time P3E, conforme Figura c5 dos KPOs5,queauxiliamnaidentificaçãoeconduçãodeeventoskaizen e dos consultores Lean, que ajudam as células na aplicação das ferramentas do P3E e de treinamentos.

EVOLUÇÃO DAS CÉLULASAs células demonstram sua evolução por meio de etapas: passam pelaqualificaçãoepelascertificaçõesbronze,prataeouro,eparaissodevem demonstrar a correta aplicação das ferramentas e obtenção de resultados. Na Embraer, células qualificadas são aquelas que se estruturaram e iniciaram a aplicação das ferramentas P3E. As células bronze mostraram melhoria e atingiram bons resultados em alguns processos; as células prata apresentam melhoria considerável diante dos resultados bronze e já possuem seus principais indicadores estabilizados há determinado período de tempo. As células ouro devem apresentar resultados estáveis e equivalentes a referenciais comparativos adequados, podendo ser consideradas best in class.

AS FERRAMENTAS DO P3EO dia a dia das células está baseado na prática de ferramentas que se relacionam e estimulam a aproximação entre células distintas. Algumas das principais ferramentas são:

FIGURA C5 Atores dos processos de melhoria da EMBRAER.


• SIPOC: ferramenta que mostra a identidade da célula e suas interfaces por meio da identificação de fornecedores (suppliers), entradas (inputs), processos (process), saídas (outputs) e clientes (clients). Também são levantados requisitos com relação às entradas, bem como pesquisadas as expectativas dos clientes em relação às saídas.

• Torre de controle: painel com os principais resultados de negócio da célula, com indicadores relativos a meio ambiente, saúde e segurança, clientes, qualidade, entregas, financeiro e pessoas.

• MFA: pesquisa de satisfação de clientes (market feedback analisys) internos ou externos com relação ao atendimento de requisitos de produtos e definição de planos de ação de modo a aumentar o atendimento a esses requisitos.

• Clínica da qualidade: ferramenta utilizada para a resolução de problemas por meio da análise destes por pessoas de áreas relacionadas, com a identificação de causa raiz e definição de ações eficazes. Também é utilizada para o acompanhamento de ações de melhoria provenientes de desperdícios identificados.

• DMAIC: as células aplicam a Metodologia Seis Sigma, através do DMAIc6 como forma de gestão de seus processos e projetos. com base nas expectativas dos clientes, são definidas características críticas para a qualidade (cTQs), que geram indicadores de processos. São mapeadas as principais variáveis que afetam esses indicadores e criam-se planos de ação e de controle para manter os mesmos em níveis ótimos, sempre mantendo o foco nas necessidades ou nos requisitos dos clientes.

• Mapa de fluxo de valor (VSM): ferramenta utilizada para mapear os fluxos de materiais e informações, e para identificar atividades que, sob a ótica do cliente, agregam valor aos produtos. Mapeia-se a situação atual e planeja-se a situação futura por meio da identificação de melhorias e de desperdícios que precisam ser eliminados.

AGRUPAMENTOS E FLUXO DE VALOREm 2011, a Embraer começou a organizar suas células em “agrupamentos”, ou seja, conjuntos de células que processam os mesmos produtos (valores). Esses agrupamentos serão novamente unidos em “fluxos de valor” ou cadeias maiores, interligando todas as áreas da empresa, desde o início de seu fluxo até a entrega de cada produto ao cliente, de modo que cada célula entenderá seu impacto

(Continua)


emtodaacadeiaenoclientefinal.AFigura c6 apresenta um fluxo operacional do P3E.

RESULTADOS DO P3E — CÉLULAS E KAIZENSSeguem alguns resultados obtidos pela Embraer durante a aplicação do P3E, de 2007 a 2010:

• Horasextra—reduçãode68,8%.• Estoques—reduçãode13,5%.• Inventory Turnover(ITO)(giro/ano)—aumentode25,0%.• Lead time(Ejets—170/190)—reduçãode24,6%.• Custodenãoqualidade—reduçãode44,0%.• Pesquisadeclima—melhoriade27,1%.

4Vitor Eduardo Nogueira Lourenço, colaborador da Embraer, é engenheiro de produção mecânica graduado pela Escola de Engenharia de São carlos da uSP, tem MBA em gestão empresarial pela FgV. É green Belt e foi examinador do Prêmio Nacional da Qualidade em 2011. Possui cinco anos de experiência com Lean Production em indústrias.5KPO (Kaizen Promotion Officer)éoprofissionalespecialistaemorientaroseventos kaizen. Na Embraer, as células são apoiadas pelo Time P3E, do qual fazemparteosKPOs,queauxiliamnaidentificaçãoeconduçãodeeventoskai-zen, e os consultores Lean, que ajudam as células na aplicação das ferramentas do P3E e de treinamentos.6DMAIc são as etapas de um projeto Seis Sigma: D (define)—definir;M (measure) — medir; A (analyze) — analisar; I (improve) — melhorar; c (control) — controlar.

FIGURA C6 Processos na EMBRAER.


Foco na mão de obraAs pessoas representam o maior capital de qualquer organiza-

ção. A WEg foi feliz quando um de seus fundadores, Eggon João da Silva, disse que: “Se faltam máquinas, você pode comprá-las. Se não há dinheiro, você toma emprestado. Mas homens, você não pode comprar nem pedir emprestado. E homens motivados por uma ideia são a base do êxito”. cada um a seu modo, e diante das crenças de suas épocas, muitas foram as contribuições conceituais e práticas que respaldam tal posicionamento.

As pessoas são consideradas pontos importantes e integrados às ações produtivas, não diante de suas lideranças ou comprometimento, que também são vitais, mas como parte integrante do mecanismo de produção (Figura 3.11). A princípio, diante de suas prováveis e inevitá-veis falhas. Surge assim o Poka-Yoke, que são sistemas simples e muitas vezes de baixo custo, como uma alternativa eficaz para prevenção de falhas humanas, evitando falhas e desperdício nos processos.

Em seguida, o Jidoca, que é o responsável pela autonomia do co-laborador diante de um sistema automatizado. O Jidoca possibilita um controle em tempo real dos equipamentos pelos operadores, possibilitando que estes paralizem toda a linha de produção na menor manifestação de uma anomalia.

Poka-YokeNo início do século XX, Sakichi Toyoda desenvolveu um tear a

prova de erros, dotado de dispositivos que identificavam automa-ticamente os desvios ou erros de operações e, consequentemente,

FIGURA 3.11 Foco na mão de obra e suas ações.


desligava a máquina. Essa tecnologia, na época revolucionária, foi vendida à empresa inglesa Platt Brothers. O negociador foi o filho de Toyoda, Kiichiro Toyoda, e foi com esses recursos financeiros que Kiichiro criou, em 1933, a Toyota Motors corporation. O conceito de tecnologia negociada com a Platt Brothers foi disseminado nas indústrias japonesas e denominado Baka Yoke, que significa “à prova de tolos”, denominação que constrangia os operadores.

No início dos anos 1960, Shigeo Shingo sistematizou o conceito e o redenominou para Poka-Yoke: yoke, que tem origem em yoker e significa prevenir; e poka, que significa erros de desatenção motiva-dos por ações não adequadas de operadores. Várias são as naturezas ou tipos de erros em um processo produtivo, motivado por ações não adequadas do operador. Os erros de montagem, manutenção, instalação e operação são os de maior importância.

As falhas humanas (Figura 3.12), além de inevitáveis, são signi-ficativas, e podem ser divididas em:

• Falhas por inadvertência: aquelas não percebidas no momento em que são cometidas, que podem ser classificadas em intencionais, inconsequentes ou imprevisíveis.

FIGURA 3.12 Poka Yoke: evitando as consequências das falhas humanas.


• Falhas técnicas: motivadas por falta de aptidão, habilidade ou conhecimento,quepodemserclassificadasemintencionais,específicas,conscientesouinevitáveis.

• Falhas premeditadas: decorrentes de questões vinculadas à responsabilidade ou comunicação confusa, que podem ser classificadasemconsciente,intencionaisoupersistentes.

O conceito de Poka-Yoke surge com base no lema de que “a falha humana é inevitável”. Logo, a confiabilidade de um sistema produtivo está diretamente condicionada à interferência dessas fa-lhas humanas na operação, o que atesta a importância na utilização eficaz do Poka Yoke. Este não é um sistema de inspeção, e sim um método que auxilia nas atividades de inspeção ao indicar ao ope-rador ou à máquina o modo adequado de realizar uma operação.

A operacionalização do Poka-Yoke ocorre por meio de disposi-tivos ou de ações para prevenir as prováveis falhas dos operadores que trariam como consequência defeitos nas peças, nos produtos ou causariam acidentes de diversas naturezas.

Tipos de Poka-Yoke

Os Poka-Yoke podem ser divididos quanto à função de regula-gem ou de detecção (Figura 3.13.)

FIGURA 3.13 Poka Yoke: funções e métodos.


A função regulagem pode utilizar dois métodos: o de controle e o de advertência. O método de controle tem como tarefa parar a máquina ou o processo quando o Poka-Yoke for ativado. Ele atua com eficácia e precisão, interrompendo imediatamente um proces-so com defeito. Já o método de advertência, quando o Poka-Yoke é ativado, aciona um alarme por intermédio de um efeito sonoro ou visual, porém esse método não para o funcionamento da máquina e não interrompe o processo. A efetiva ação vai depender da percepção do operador quanto ao alarme. caso o alarme não seja percebido o processo continuará produzido com defeito.

Quanto à função detecção, esta pode utilizar três métodos: o de contato, o de conjunto e o de etapas. O método de contato busca identificar falhas diante do contato, ou não, entre dispositivos, peças ou de características relacionadas à forma, ao peso ou às dimensões. O método de conjunto busca verificar se todas as ações previstas foram executadas, em uma unidade, e o método de etapas busca garantir que as ações estão seguindo a sequência prevista originalmente no projeto.

CASOS DE UTILIZAÇÃO DO POKA-YOKE

O Poka-Yoke pode ser utilizado em todas as atividades e setores, seguem alguns exemplos:

Caso 1: o motorista pode esquecer e deixar os faróis de seu automóvel ligado, o que implica o descarregamento da bateria.

Poka Yoke: com a retirada da chave da ignição do automóvel a energia é cortada para os faróis, desligando-os e evitando falhas na bateria.


Caso 2: o operador de um computador poderia trocar os cabos dos diversos periféricos, causando problemas ao funcionamento do equipamento ou quebra deste.

Poka Yoke: os cabos dos periféricos de um computador passaram a terformatosdeentradaesaídadeacordocomsuasfunçõesespecíficas,impedindo que o operador cometa erros.

Caso 3: o operador, por distração ou falha, poderia não executar todas as tarefas em uma estação de trabalho.

Poka Yoke: contadores digitais indicam o número de operações realizadas em uma estação de trabalho, e caso estas não sejam todas realizadas, a máquina não libera a peça, evitando que um componente com desvio vá para outra estação de trabalho.

(Continua)


Caso 4:ooperadorpoderiacortarumapeçaforadasespecificações.Poka Yoke: gabarito instalado nas máquinas com a forma padrão

para referenciar o corte de peças evita o erro.

Caso 5: o operador poderia executar uma operação fora das normas, causando acidentes diversos.

Poka Yoke: sensores instalados nas máquinas evitam acidentes de trabalho ou erros nas operações.


JidocaO termo Jidoca, utilizado com frequência em outros países, vem

sendo substituído no Brasil por autonomação, o qual será adota-do também por este livro. O significado real de Jidoka é somente o de automação, mas, historicamente, de forma isolada, tem sido utilizado para substituir “ninben no aru jidoka” que representa au-tonomação. Autonomação é também conhecida como “automação com máquina dotada de inteligência humana” ou “automação com toque humano”.

Autonomação são sistemas projetados ou instalados em linhas de produção ou máquinas que possibilitam que o operador ou a própria máquina pare o processo diante da detecção de falhas ou anormalidades (Figura 3.14). As paradas são sinalizadas por um sistema de informação visual chamado andon, que significa “sinal

Caso 6: o operador poderia deixar de executar por esquecimento uma etapa de uma atividade.

Poka Yoke: O cheklist pode ser utilizado para controlar e verificarsetodasasetapasforamrealizadasantesdaconclusãodo processo.


de luz para pedir ajuda”, e o operador ou a máquina deve parar o sistema sempre que detectar qualquer anormalidade. O conceito de autonomação está assim vinculado a autonomia e automação, apesar de esse conceito ser também utilizado em processos ma-nuais, sem a presença de máquinas.

Inicialmente, o conceito de autonomação surgiu com Taiichi Ohno e tinha como foco aumentar a produtividade. como as máquinas passaram a ter dispositivos que as fazia parar quando ocorressem falhas, o operador poderia, assim, ser liberado e operar outro equipamento ou posto de trabalho enquanto sua máquina não estivesse em operação. Todavia, essa visão vai de encontro ao paradigma taylorista que pregava: “um homem versus um posto de trabalho”.

Assim, o operador passou a ter possibilidade de trabalhar simultaneamente em diversas máquinas ou postos de trabalho, o que tende a reduzir o número de operadores envolvidos no pro-cesso, aumentando, consequentemente, a produtividade deste, o que pode ocorrer por meio de operações em múltiplas máquinas ou de operações em múltiplos processos. Em suma, a autonoma-ção cria condições operacionais para a multifuncionalidade ou variedade de tarefas. Em um segundo momento, a autonomação

FIGURA 3.14 Linha de produção com sistema de autonomação.


passou a ser relacionada a qualidade e a busca do zero defeito e hoje é considerada um sistema eficaz de apoio à gestão da produção.

As posições conceituais de dois dos principais estudiosos do assunto, Shingo — que prefere utilizar o termo pré-automação em vez de autonomação — e Ohno apresentam algumas divergências, mas que são irrelevantes diante do escopo deste livro.

O objetivo maior da autonomação tem sido evitar que uma peça ou um produto que apresente alguma falha durante o seu processamento continue a ser produzido, reduzindo a produ-tividade e aumentando o custo do processo diante do retraba-lho ou do refugo que decorrem dos consequentes defeitos. O procedimento-chave para a eliminação dos defeitos é a imediata identificação e correção das causas quando da paralização da máquina ou linha.

Implantação do sistema de autonomação

A exigência cada vez maior do mercado por produtos à medi-da que aumenta a concorrência enfrentada pelas empresas tem motivado a busca de meios que garantam a confiabilidade a baixo custo, e uma das alternativas que vem apresentando sucesso são os sistemas de autonomação.

No planejamento para a implantação de sistemas de auto-nomação, é preciso levar em consideração alguns importantes aspectos:

• Definircomclarezatodasascondiçõesdefalhas;• Buscarsistemasdeautonomaçãosimplesedebaixocusto,

sempre com o foco na relação custo-benefício;• Alinharosistemaautonomatizadocomasequênciaeofluxode

operações dos processos;• Conscientizarecapacitarosoperadoreseasupervisãoacercados

conceitos,dafilosofiaedosganhosobtidoscomossistemasdeautonomação;

• Criarumaequipeparaanáliseemelhoriacontínuadossistemasde autonomação;


• Definiraslinhas,osprocessosouasmáquinasemquesefaznecessário e é viável técnica, operacional e economicamente a implantação de sistemas de autonomação.

A autonomatização, uma das principais bases para a busca do Lean Manufacturing, além de ser responsável pela confiabilidade dos produtos e evitar custos desnecessários com produtos com falhas, tem sido também um elemento de valorização e motivação dos operadores, dando a estes maior autonomia, poder e integração com o sistema produtivo. A Figura 3.15 apresenta a relação entre autonomação e as outras ações para a eficácia do Sistema Lean Manufacturing.

Entre os principais benefícios na utilização de sistemas de au-tonomação, estão:

• Areduçãodecustoscomaeliminaçãodapeçadefeituosa;• Aqualidadeassegurada;• Oaumentodasegurançadooperador;• Aotimizaçãoeflexibilidadedaforçadetrabalho.

FIGURA 3.15 A autonomação e o sistema Lean Manufacturing.


Entretanto, é preciso que a organização tome medidas com o objetivo de preparar ou criar as condições necessárias para a adaptação eficaz do operador ao sistema. Entre as principais re-comendações estão:

• Implantaçãodeumanovapolíticaderecursoshumanos;• Capacitaçãodosoperadoresparaamultifuncionalidade;• Redefiniçãodasresponsabilidades;• Redistribuiçãodeatividadesaolongodotempo;• Redefiniçãodapolíticasalarialassociadaàmultifuncionalidade.

Segue, exemplificando a utilização da autonomação, um caso relatado por colaborador da Alumar.

CASO ORGANIZACIONAL: ALUMAR — MÉTODO DE AUTOMAÇÃO COM INTELIGÊNCIA HUMANA

O consórcio de Alumínio do Maranhão (ALuMAR) é uma empresa do setor industrial que vem atuando no mercado de alumínio desde a década de 1980 e é responsável pela produção anual de 430 mil toneladas de alumínio, comercializados tanto no mercado nacional quanto internacional. A ALuMAR é um consórcio formado por três multinacionais (Alcoa, Rio Tinto Alcan e BHP Billinton) e tem como base de seus negócios a tríade sustentabilidade, preservação ambiental e responsabilidade social.

SituadanacidadedeSãoLuís,aALUMARécompostapor90%de mão de obra maranhense e vem se destacando tanto pelos seus recordes de produção, quanto pela preservação do meio ambiente e da qualidade de vida de seus funcionários.

A estrutura de negócios da ALuMAR, baseada na sustentabilidade, preservação ambiental e responsabilidade social, tem no Alcoa Business System (ABS) seu principal modelo, buscando a melhoria contínua de seus processos produtivos e com foco em redução de custos, otimização do tempo de produção e melhoria das condições de saúde, segurança e meio ambiente. As pessoas sempre estão em primeiro lugar para o sistema ABS, e com esse intuito a ALuMAR

Therige Logrado Vanni7

(Continua)


vem desenvolvendo métodos e sistemas que contribuam para que as atividades de seus colaboradores sejam otimizadas e reduzam gastos e falhas na produção.

O Sistema ABS, apoiado inicialmente na filosofia do Sistema Toyota de Produção, vem utilizando também a ferramenta Jidoca, conceito criado na Toyota que busca fornecer a máquinas/operadores autonomia para detectar o problema durante o processo produtivo e interromper o trabalho, sinalizando a falha ocorrida.

Sabe-se que o Sistema Toyota de Produção é referência de produção no mercado mundial e influencia sobremaneira as produções mais diversas no cenário industrial. Trata-se de uma filosofia de gerenciamento que busca otimizar a organização, preocupando-se em atender às necessidades de seus clientes no menor tempo possível, com a maior qualidade e os mais baixos custos, além de proporcionar segurança a seus colaboradores. Não tem sido diferente com a ALuMAR, que tem buscado alternativas para alcançar a qualidade de seus serviços e, consequentemente, a satisfação de seus clientes. Pensando dessa maneira, a empresa passou a utilizar a ferramenta Jidoca, que busca detectar falhas ou problemas no processo de produção dos lingotes de alumínio por meio da automação inteligente de máquinas.

A ALuMAR passou a utilizar a automação inteligente por meio da criação de dois sensores, sendo que um identifica a altura dos lingotes de alumínio (111 mm) e o outro, o peso dos amarrados, que é composto por 44 lingotes sobrepostos e deve atingir o valor de 1.025 kg (Figura c7), buscando atender aos padrões determinados para a linha de produção. caso esses padrões não sejam atingidos, tanto os lingotes de alumínio, quanto os amarrados são automaticamente rejeitados da esteira de produção.

Num primeiro momento, os lingotes retirados dos moldes são transportados pela esteira de produção até chegarem ao sensor que identificaaalturaaseralcançada.Obtendoaalturacorrespondente,esses lingotes continuam pela esteira até a linha de empilhamento, para formar os amarrados de alumínio (Figura c8). Inicia-se, então, o segundo momento, em que esses amarrados passam por outro sensor, oqualéresponsávelporidentificarseupesopadronizado.Estandoosresultados de altura dos lingotes e o peso dos amarrados dentro dos padrõesestabelecidos,oprodutofinaléencaminhadoparaoprocessode estocagem e posterior comercialização pelos membros do consórcio de Alumínio.


com a utilização dessa automação de máquinas por intermédio dos sensores e baseado na ferramenta Jidoca, a ALuMAR reduziu o seu percentual de rejeitos e proporcionou a entrega de produtos com agarantiade0%deerrosoriundosdealturaepesodosalumínios,favorecendo o processo de qualidade e melhoria contínua de seus produtos.Verifica-se,dessamaneira,queaautomaçãointeligentedemáquinas vem proporcionar um novo modelo de gestão de qualidade que está sendo amplamente utilizado por várias empresas e vem contribuir com a otimização de todo processo produtivo.

7Therige Logrado Vanni possui graduação em administração de empresas e em ciências contábeis, com MBA em engenharia da produção e MBA em ges-tãoempresarialpelaFGV.Profissionalmente,ocupaocargodeplanejadordeprodução e analista de contratos e serviços na ALuMAR, além de ser professor universitário.

FIGURA C7 Amarrado e lingotes de alumínio.

FIGURA C8 Sensor de altura/dimensional.


Foco nos equipamentosSejam pequenos equipamentos utilizados no setor de serviço,

sejam equipamentos pesados utilizados em alguns processos de manufatura, as máquinas certamente viabilizam a produção. um dos maiores investimentos de uma organização é a mecanização ou automação de seus processos por intermédio dos equipamentos, os quais só apresentam retorno do capital investido quando estão produzindo de maneira eficaz. Máquinas paradas involuntaria-mente é desperdício.

com o objetivo de minimizar os desperdícios, otimizando a utilização dos equipamentos, o Lean Manufacturing tem utili-zado os conceitos e métodos sugeridos pela TRF - Troca Rápida de Ferramenta (Single-Minute Exchange of Die – SMED) e TPM – Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance – TPM) (Figura 3.16).

A TRF é um método utilizado para minimizar o tempo de setup, historicamente um dos maiores responsáveis pelos des-perdícios nos processos de manufatura, ao passo que a TPM é uma maneira de tratar o processo de manutenção com a inserção do operador no processo e com a integração de toda a organi-zação, buscando combater as perdas e eliminar os desperdícios. Trata-se de um processo integrado e eficaz de prevenção de falhas nas máquinas.

FIGURA 3.16 Foco nos equipamentos e em suas ações.


Troca rápida de ferramentaA troca rápida de ferramentas (TRF) é um método fundamental

para auxiliar na redução do tempo de setup. O termo setup é utili-zado para identificar o tempo de preparação de uma máquina ou equipamento, ou seja, o tempo que a máquina ou equipamento fica parado ou deixa de produzir plenamente, para que sejam realizadas trocas de ferramentas ou para uma nova programação, com o obje-tivo de executar uma nova atividade, ou fabricar uma nova peça ou produto. O tempo de setup tem início na produção da última peça de um lote ou na última ação, dentro das especificações definidas, e vai até o momento em que primeira peça do novo lote, ou nova ação, é produzida ou realizada dentro das especificações definidas. um bom exemplo é o pit-stop em uma corrida de Fórmula 1 (veja Figura 3.17).

cada vez mais o mercado exige produtos diversificados ou únicos e isso tem exigido das organizações uma produção flexível

FIGURA 3.17 Fórmula 1 e os tempos de setup.


em pequenos lotes, o que reduz o custo de estoque, mas aumen-ta, em muito, a frequência nas mudanças ou preparação das má-quinas e das linhas de produção para atender a essa dinâmica (Figura 3.18). consequentemente, as operações de setup, um dos pontos críticos no processo produtivo, aumentam em frequência e em especificidade.

uma das principais motivações para redução de setup tem sido a busca para a otimização da capacidade instalada ou para a in-trodução das técnicas para o Lean Manufacturing.

FIGURA 3.18 Lote econômico: custo versus tamanho do lote.


A otimização da capacidade está diretamente vinculada a uma utilização mais eficaz das máquinas e dos equipamentos pelo tempo efetivo de trabalho dos operadores, que são consequência de redução de setup. Já a redução de setup como uma etapa para a implantação do Lean Manufacturing tem uma amplitude bem maior em termos de ganho. Os efeitos colaterais positivos são muitos, dentre eles:

• Maiorflexibilidadedalinha;• Reduçãodolead time;• Reduçãodoestoque;• Tornaeconomicamentepossíveispequenoslotes;• Reduztemposimprodutivosdasmáquinaseoperadores;• Aumentaaprodutividadedalinha.

As eficazes operações de setup são imperiosas para o sistema Lean Manufacturing, em particular para o nivelamento do fluxo produtivo, e essas operações geralmente são complexas e os resul-tados, de médio ou longo prazo.

Tradicionalmente, as organizações buscavam produzir gran-des lotes para fugir dos possíveis problemas de produção que poderiam ser criados pelo setup. Atualmente, isso não é mais possível, pois a acirrada concorrência tem feito com que as organizações otimizem seus processos por meio da redução de custos em um mercado cada vez mais exigente, o que obriga uma maior flexibilidade e um menor lead time, tornando inevitável a frequente utilização de setup.

uma das principais contribuições para o estudo dos setups veio com o japonês Shigeo Shingo e será apresentada na sequência deste livro.

Shigeo Shingo e as primeiras ações para o estudo do setup

Shigeo Singo iniciou seus estudos com o objetivo de reduzir o tempo de setup ainda nos anos 1950. Seus estudos e suas ex-periências foram marcados por três importantes eventos, todos


no Japão: o primeiro em 1950, na Madza Toyo Kogyo; o segundo em 1957, na Mitsubishi Heavy; e o terceiro em 1969, na Toyota Motor company.

Na Madza, Shingo teve como atividade agilizar a troca de ma-trizes em uma prensa de 800 toneladas, com o objetivo de eliminar gargalos. Após análise do funcionamento do processo surgiu a primeira grande contribuição para o estudo do setup: as atividades deste foram divididas pela primeira vez em internas e externas. O setup interno, que passou a ser chamado “tempo de preparação interna” (TPI), é aquele realizado com a máquina parada; já o setup externo, “tempo de preparação externo” (TPE), é o que pode ser realizado com a máquina em funcionamento.

Nesse caso na Madza, Shingo sugeriu identificar as operações para o TPE e criar condições antecipadas e favoráveis para aumen-taraeficiênciadoprocesso.Oresultadofoiumaumentode50%deeficiência na troca das citadas matrizes.

Na Mitsubishi, Shingo tinha como missão otimizar a utilização de uma plaina utilizada para usinar a base de um motor. Suas observações o levaram a sugerir a conversão de atividades de setup, antes consideradas internas (TPI) em externas (TPE). Para isso, foi necessário criar uma estrutura de suporte ao lado do equipamento a ser trabalhado, onde essas atividades seriam realizadas sem alte-rar o funcionamento do processo. O ganho de produtividade com essamedidachegoua40%.

TRF — LIÇÃO 1 DE SHINGO:

Importância da separação dos setupsinternosdosexternosedefiniçõesdeaçõeseficazesparaossetups externos.


Importância da conversão de setup interno em setup externo e criação desuporteparaaeficiênciadessasmudanças.


Na Toyota, Shingo teve como objetivo reduzir o tempo de operação de setup de uma prensa de mil toneladas que era de 4 horas. No primeiro momento, com a separação dos setups internos e externos (Lição 1) e com a conversão de setup internos em externos (Lição 2), o tempo final setupchegoua90minutos,umareduçãode62%dotempo inicial.

No segundo momento buscou-se uma racionalização de cada operação de setup interno e externo, e vários procedimentos foram adotados, entre os quais:

• Documentaçãodasaçõesdoprocessodesetupcomomododebuscar melhores resultados e um tempo padrão;

• Execuçãodetarefasdesetupparalelas,ouseja,execuçãodemais de uma tarefa ao mesmo tempo e utilização de mais operadores;

• Utilizaçãodefixadoresfuncionaisparaminimizarosesforçosdosoperadoreseauxiliarnaeficáciadasoperaçõesdesetup;

• Buscadetécnicasparaeliminarajustesapartirdeferramentaspadronizadas e com dispositivos próprios, como guias, pinos pilotos, batentes, entre outros;

• Redistribuiçãodasaçõesparaagruparasqueapresentamsimilaridades.

Essas medidas lavaram o setup da prensa aqui tratada a ser realizado em 3 minutos, e, considerando o momento inicial, a redução foi de 4 horas para 3 minutos. Foi isso que levou Shingo a usar o termo “Single Minute Exchange of Die (SMED)”, ou seja, a troca de ferramentas em um tempo inferior a dez minutos.


Após a separação dos setups internos dos externos, da conversão de setupinternoemexternoedacriaçãodemétodosparaamaiorefi-ciência de setups internos, deve-se racionalizar cada operação de setup por meio da padronização, paralelização de operações e eliminação dos ajustes.


Etapas para a TRF

Para operacionalização da TRF, Shingo sugeriu quatro estágios, de acordo com a Figura 3.19 e como exposto a seguir:

• Estágioinicial—análisedascondiçõesdesetup;• Estágio1—separaçãodossetups interno e externo;• Estágio2—conversõesdesetups interno e externo;• Estágio3—racionalizaçãodasaçõeseoperaçõesdossetups

interno e externo.

No estágio inicial, deve-se fazer uma análise da linha de produ-ção por meio de filmagens e cronômetros. Além disso, as entrevistas aos operadores e supervisores também são importantes para ter informações do processo.

No estágio 1 busca-se separar os setups interno e externo, e uma primeira ação é a utilização de um checklist incluindo todas

FIGURA 3.19 Fases para a TRF.


as peças, as condições operacionais e os passos a serem realizados. Nessa etapa, também são verificadas as condições de funciona-mento de toda a estrutura e dos equipamentos a serem utilizados nas operações de setup. Além disso, outra preocupação que se deve ter é com a eficácia dos transportes dos equipamentos citados anteriormente.

No estágio 2 busca-se a conversão dos setups internos em ex-ternos com o objetivo de reduzir os internos e, consequentemente, o tempo de máquina parada. Nesse estágio, uma das principais ações é a preparação antecipada das condições operacionais e a pa-dronização das atividades. A utilização de guias padronizados para o auxílio também é uma ação recomendável de modo a preparar as condições favoráveis para uma eficaz operação de setup.

O Estágio 3 é destinado à racionalização de todas as opera-ções de setup tanto interno quanto externo e tem como objetivo o single-minute, ou seja, um tempo inferior a 10 minutos, e é destinado a melhorias radicais nas operações de setup externo e de setup interno.

No setup externo, têm-se como principais ações para a busca do single-minute as melhorias das condições de estocagem e trans-porte dos equipamentos a serem utilizados nas operações; e quanto ao setup interno, as buscas das melhorias radicais têm como focos principais:

• Aimplantaçãodeoperaçõesparalelas;• Autilizaçãodefixadores;• Aeliminaçãodeajustes;• Amecanização.

A Figura 3.20 apresenta, por meio de um fluxograma, um roteiro padrão para operacionalização da TRF

Atualmente, algumas ações não consideradas por Shingo es-tão sendo adotadas por diversas organizações com o objetivo de reforçar o Estágio 3, proposto pelo autor ou criação de novo estágio. Entre essas ações principais, estão:

• Buscadeumasequênciaeficazcomfoconasimilaridadeeutilização do mesmo equipamento;


• Buscademétodosparaminimizarasperdasdoprocessode tempo antes e depois da parada total para troca de ferramentas. Essas perdas estão associadas à desaceleração para a parada e ao período de aceleração para atingir o padrão do processo;

• Estudoergonômicodolocaleequipamentosutilizadosnoprocesso de setup;

• Adaptaçãodolayoutdolocalondeserãoexecutadasasações;• Implantaçãodeprogramade treinamentosdasequipes

envolvidas nas operações de setup;• Identificaçãodemudançasnecessáriasaosprojetosdas

máquinas para adaptação que visem à realização de setup mais simples, eliminação de ajustes ou mesmo eliminação da necessidade de setup.

FIGURA 3.20 Fluxograma para a TRF.


Roteiro para operacionalização da TRF

uma contribuição dividida em três momentos, apresentadas por J. Black, tem sido muito útil para o planejamento das opera-ções de setup. Os três momentos são: estratégico, preparatório e operacional.

O estratégico é composto pela definição do escopo, dos obje-tivos e das metas a serem atingidas, capacitação da equipe que deverá atuar no processo e definição das estratégias. O prepa-ratorio é composto pelas definições do resultado esperado, do detalhamento do processo e das ações operacionais. O operacional é composto pela análise inicial da operação, identificação das operações de setup internas e externas, conversão de setup interno em externo, padronização, eliminação de ajustes e finalmente eliminação de setup.

A utilização da TRF é exemplificada no caso a seguir, sobre a ZFdoBrasil.

CASO ORGANIZACIONAL: ZF DO BRASIL– OTIMIZAÇÃO DO TEMPO DE SETUP NA PLANTA SOROCABA

Em um acompanhamento de tomada de decisões para o aumento dademandadeumprodutoaserfabricadonaZFdoBrasilPlantadeSorocaba,verificou-seanecessidadedecomprartrêsretíficasinternaspara atender à nova demanda, cada uma com custo médio de R$2,5 milhões.

Inicialmente, a demanda era composta por 250 transmissões, em que cada uma teria nove peças. O cliente exigia receber todas as peças todos os dias, portanto, seria necessário produzir as três peças em cada máquina. Para produção das nove peças, seriam necessárias três máquinas.

Anderson Loureiro Botas8 Marco Antonio dos Santos Junior9

Marcos Aguilera Padilha10

(Continua)


como a empresa trabalha em regime de 24 horas, dividido em três turnos diários na premissa, planejava-se trabalhar, em cada máquina, com uma peça por turno, ou seja, todo começo de turno começaria com um setup e produziria o montante necessário daquele item no turno.Nodesenvolvimentodosprodutos,otempoerasuficiente,mas,aoaumentarademandade250para379transmissões,identificou-sea necessidade de comprar mais uma máquina, ou seja, R$2,5 milhões em investimento para atender à demanda. Então, foi questionado: qual a capacidade das máquinas e como seria possível melhorar a produtividade e a flexibilidade do processo?

cada máquina pode produzir em média 60 peças/hora, e o tempo de setup para preparação da máquina, de um componente para outro, é de 3 horas por causa da complexidade das máquinas e da espera para suas avaliações dimensionais (veja Figura c9).

como cada turno é de 8 horas, seria possível produzir no máximo 300 peças nos três turnos por máquina. Para produzir 379 peças seria necessário um turno de 9,31 horas, o que, evidentemente não seria possível.

AsoluçãofoiaplicaroSMED(TRF)paraidentificaraspossíveismelhorias. Após uma semana de trabalho utilizando muitos dos

FIGURA C9 Situação por máquina antes da aplicação do SMED.


métodos aqui já apresentados para a busca de melhorias no sistema, atingiram-se os seguintes resultados:

• 45%dosetup interno foi transformado em setup externo;• Foireduzidoopercursodooperadorquefazosetup externo em

72%,de1.180metrospara494metros,porsetup;• Foramcentralizadastodasasinformaçõeseosdispositivosemuma

sala de setup única, com fluxo, análise dos desgastes dos dispositivos e ferramentas, armazenagem de informações das aprovações etc.;

• Foimelhoradoo fluxode entregade materialprogramadojuntamente com o setup chegando ao máximo em meia hora de antecedência e parada do equipamento para fazer a troca;

• ForameliminadascincotiposdechaveAllenparasistemadeparafusocompinoborboleta,reduzindoem25%otempoemmanuseio com os dispositivos;

• Foipadronizadaaformadesetupecolocadasnospostosdetrabalhonormas operacionais.

com essas melhorias, conseguiu-se reduzir o tempo de setup em 2 horas e 5 minutos, ou seja, o setup de três horas passou a ser de 55 minutos, conseguindo, assim, atender à demanda sem aquisição de um novo equipamento e com o investimento de apenas R$15 mil, não precisando fazer um investimento de 2,5 milhões de reais em uma nova máquina (veja Figura c10).

Juntamente com o trabalho, os operadores e preparadores dos três horários foram envolvidos e participaram das decisões e trabalhos, e todos foram treinados no conceito e com proposta de abrangências para outros equipamentos da fábrica. As mudanças e melhorias em tempo de setups foram importantes para atingir a flexibilidade no sistema produtivo, uma vez que, com as melhorias nesse sistema, pode-se ganhar em flexibilidade e produtividade em caso de aumento de demandas.

O desenvolvimento do presente trabalho na planta de Sorocaba daZFdoBrasilevidenciaaimportânciadautilizaçãodosetup nas

FIGURA C10 Situação por máquina depois da aplicação do SMED.

(Continua)


grandes e pequenas empresas como uma ferramenta indispensável para reduzir o tempo de parada e, assim, aumentar o índice de funcionamento dos equipamentos. Isso auxilia nas tomadas de decisões, tornando-as mais objetivas e precisas, e proporcionando, assim, a possibilidade de aumentar a flexibilidade com ganho de qualidade, pois um setup bem feito é a garantia da produção com qualidade e maior aproveitamento dos recursos produtivos. Isso consequentemente traz à empresa maior destaque no mercado, graças à redução dos custos, melhor capacitação de seus funcionários, maior atenção ao meio ambiente, aumento da satisfação de seus clientes e de seu patrimônio.

Todas as melhorias são bem-vindas, mas é preciso torná-las sustentáveispormeiodeumsistemademonitoramento,definindopadrões, e estar sempre tentando melhorar os padrões, pois, como citado, se não pensar em melhoria todos os dias, o progresso é interrompido e corre-se um sério risco de se perderem as melhorias conquistadas, tornando-se, assim, menos competitivo.

Muitas melhorias estão nas coisas simples e, como visto na análise do caso apresentado, não necessariamente precisa-se de grandes investimentos para conseguir grandes resultados. Muitas vezes pode-se teroefeitoinverso,poisépossíveldificultaraindamaisosistemaporconta dos altos investimentos irreversíveis. com o SMED, pode-se obter grandes resultados.

8Anderson Loureiro Botas é tecnólogo em processos de produção pela FA-TEc-Sorocaba, pós-graduado em gestão estratégica de negócios, com MBA emgestãoempresarialpelaFGV.Profissionalmente,atuahá11anosemumaempresa multinacional do segmento automobilístico, adquirindo experiência em coordenação de equipes, gerenciamento de projetos e consultoria em ferramentas Lean Manufacturing.9Marco Antonio dos Santos Junior tem graduação em engenharia de produção mecânica pela universidade do grande ABc, com MBA em gestão empresarial pela FgV. Sua experiência inclui cargos nas áreas de manutenção, engenharia de processos, qualidade e gestão da produção. Atualmente, é engenheiro de qualidadedoescritóriodegerenciamentodeprojeto(PMO)daempresaZFdo Brasil Ltda.10Marcos Aguilera Padilha tem graduação em administração de empresas pela universidade de Sorocaba (uNISO), com MBA em gestão empresarial pela FgV. Possuiexperiênciaprofissionalde22anosnaáreaindustrialemempresasmultina-cionais na área técnica de processos de produção, gestão de pessoas e planejamento. AtualmenteésupervisordeproduçãodaempresaZFdoBrasilLtda.


Manutenção produtiva totalManutenção são as ações para recuperar, monitorar e geren-

ciar um equipamento a fim de mantê-lo em condições normais de funcionamento, e a sistematização desse conceito e de suas técnicas associadas teve início no século XVI. A primeira mani-festação formal surgiu a partir da construção dos relógios mecâ-nicos, em que os fabricantes capacitavam os profissionais para a montagem, operação e, também, para os prováveis concertos.

com o início da Revolução Industrial, os processos de manu-tenção tiveram grande evolução e passaram a fazer parte das ações produtivas. Na época, os processos de manutenção eram, em gran-de parte, executados pelos próprios operadores dos equipamentos. Em casos de maior gravidade e complexidade, o fabricante do equipamento era convocado.

Até o início da década de 1940, os processos de manutenção basicamente buscavam a disponibilidade e o pleno funcionamento do equipamento depois da falha ocorrida, processo este que ficou conhecido como manutenção corretiva. A partir dos anos 1940, diante da Segunda guerra Mundial e motivados pelas necessidades de maior eficiência nos equipamentos bélicos, as organizações do setor introduziram um novo conceito: a manutenção preventiva. Esse tipo de manutenção caracteriza-se por intervenções perió-dicas nos equipamentos com o objetivo de mantê-los em pleno funcionamento, e entre as principais ações estão a limpeza, a lu-brificação, a substituição programada de peças ou componentes, entre outras.

Nos anos 1960, surge a manutenção preditiva, que visa prever falhas pelo monitoramento e pela medição das condições ple-nas do equipamento, sem interromper as operações deste. Nos anos 1970, o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), com o objetivo de integrar novamente o operador nos processos de manutenção, reduzindo custos e otimizando o gerenciamento das unidades produtivas, desenvolveu a manutenção produtiva total (TPM), que tem sido uma grande aliada nos sistemas Lean Manufacturing.


Tipos de manutenção

Os tipos de manutenção podem ser classificados quanto ao nível de centralização e quanto ao nível de planejamento. No nível centralização, a classificação é feita em:

• Processodemanutençãocentralizado,quetemtodaaestruturae os recursos de manutenção situados em um único local;

• Processodemanutençãodescentralizada,quetemaestruturae os recursos de manutenção divididos e localizados por setor ou por equipamentos.

Já quanto ao nível de planejamento, temos:

• Processodemanutençãonãoplanejada:équando,diantedas características do equipamento e do processo, é economicamente mais viável deixar o equipamento trabalhar até a quebra. Esse processo é também conhecido como manutenção corretiva emergencial;

• Processodemanutençãoplanejada:nessecaso,épossívelinserir as ações de manutenção citadas anteriormente — preventiva, preditiva, corretiva e a produtiva total.

Existem ainda outros processos de manutenção menos utili-zados, alguns destinados a setores ou equipamentos específicos, entre eles:

• Manutenção de melhoria — busca corrigir, de maneira programada,prováveisdesviosdoequipamentoidentificadosnas manutenções produtivas e preventivas;

• Manutenção centrada na confiabilidade — busca, por meio da utilização dos demais tipos de manutenção, garantir a confiabilidade do desempenho do equipamento de acordo com o previsto no projeto;

• Prevenção de manutenção — busca melhorar as condições de funcionamento, disponibilidade, manutenabilidade e confiabilidadedoequipamentoduranteoseuprojeto;

• Manutenção detectiva — busca criar condições para a manutenção de equipamentos em que as falhas só podem ser identificadasnomomentodeutilizaçãodeste;


• Terotecnologia — busca métodos para minimizar os recursos financeiros na utilização dos equipamentos por meio da otimizaçãodascondiçõestécnico-econômicas,daconfiabilidadedo planejamento e do modelo de gestão.

A manutenção produtiva total

Logo após a sua criação, na década de 1970, a Total Productive Maintenance (TPM) foi utilizada para a busca da eficiência dos equipamentos focada nas perdas por quebra, conceito este que evoluiu (Figura 3.21). Na década de 1980, a TPM passa a focar a bus-ca da eficácia, combatendo seis tipos de perdas nos equipamentos:

• Perdaporquebradeequipamento;• Perdaportrocadeferramenta;• Perdaporfalhasnoprocesso;• Perdaporespera;• Perdaporvelocidadedeequipamento;• Perdaporrendimentodoequipamento.

FIGURA 3.21 Evolução do conceito de perda na TPM.


Já na década de 1990, o TPM passa a focar não só nos equi-pamentos, mas todo o sistema de produção por meio de oito perdas vinculadas aos equipamentos, cinco perdas vinculadas aos colaboradores e três perdas vinculadas aos recursos de pro-dução.

com relação às perdas vinculadas aos equipamentos, além das já consideradas no momento anterior, passaram a ser prioridades aquelas com a mudança de dispositivo de controle e as por re-trabalho. Quanto às perdas vinculadas aos colaboradores, estas são focadas em:

• Perdasnaadministração;• Perdasnamobilidadeoperacional;• Perdasnaorganizaçãodalinha;• Perdasnalogística;• Perdasnamedição.

Já quanto às perdas vinculadas aos recursos, estas são focadas em:

• Perdasrelativasàenergia;• Perdasrelativasaomaterial;• Perdasrelativasaferramentas.

A TPM vem sendo utilizada por muitas organizações com uma visão estratégica e com participação de toda a organização, sendo um procedimento vital para o Lean Manufacturing e que tem como principais objetivos:

• Integrartodoosetorprodutivoeadministrativonoprocessodemanutenção;

• Otimizaroequipamentoquantoaoseudesempenhoeciclodevida;

• Diluiraresponsabilidadedamanutençãocomooperadorde cada equipamento e com todos os outros setores da organização;

• Motivarecapacitarooperadordiantededetalhestécnicosouoperacionais do equipamento que utiliza;

• Reduzircustosdemanutençãoeoperação.


Os pilares da TPM

Para a implantação da TPM, devem-se utilizar alguns princípios denominados de pilares (Figura 3.22). Ao todo, são considerados oito pilares:

• Manutenção planejada: consiste em elaborar um plano de manutenção preventiva e preditiva para maximizar a utilização do equipamento.

• Processo de treinamento: consiste em capacitar todos os atores envolvidos em técnicas, liderança de equipes e modelo de gestão, para melhor compreensão e melhor desempenho diante do projeto TPM.

• Manutenção autônoma: consiste na capacitação do operador de revisar seu equipamento e na integração e no comprometimento de toda a equipe.

• Gestão da melhoria focada: consiste nas ações para a eliminaçãodeperdascrônicasafimdeaumentaraeficiência,a disponibilidade e o tempo de vida do equipamento.

FIGURA 3.22 Pilares da TPM.


• Gestão dos equipamentos: consiste em garantir, por meio da eficiência dos equipamentos, os produtos finais com as característicaseespecificaçõesplanejadas.

• Gestão da manutenção da qualidade: consiste na interação quantoàconfiabilidadedosequipamentoscomaqualidadedos produtos e a capacidade de produção.

• Gestão do processo administrativo: consiste em garantir o pleno funcionamento, sem desperdício, das áreas de apoio administrativo, minimizando ou eliminando sua interferência na funcionalidade dos equipamentos.

• Gestão da segurança, saúde e meio ambiente: consiste na utilização e integração dos sete pilares anteriores para as melhorias das condições de trabalho, minimizando os riscos e otimizando a efetividade.

Implementação da TPM

A implementação da TPM pode ser divida em quatro momen-tos: preparação, introdução, implantação e consolidação. Na pre-paração, é necessário o total comprometimento da autodireção, a concepção de um plano diretor com políticas, metas e um pro-grama de capacitação, e a divulgação dos princípios da TPM. Já a introdução é o momento do lançamento do programa, no qual devem estar todos os atores estratégicos da organização. Deve ser dado a esse momento um grau da importância e a visibilidade adequada.

Na implantação, devem-se iniciar as ações para tornar possíveis os pilares da manutenção focada, da gestão dos equipamentos, da gestão dos processos administrativos e da gestão da segurança, da saúde e do meio ambiente. Por fim, a consolidação da TPM consiste na continuidade desta com a introdução dos programas que alimentam o processo estabelecendo ações, indicadores de desempenho e metas.

A utilização da TPM, em particular pelas organizações que bus-cam o Sistema Lean, tem levado às melhorias significativas de seus indicadores; com bases em divulgações de entidades vinculadas ao setor e em publicações científicas, pode-se citar:


• Aumentodeprodutividade;• Reduçãodoscustosdeprodução;• Reduçãodeestoque;• Diminuiçãodosacidentesetrabalho;• Maiorparticipaçãodoscolaboradoresecomprometimento.

Para ilustrar esse conceito, vamos verificar a utilização da TPM no caso relatado pelo colaborador da Eletrobras Amazonas Energia.

CASO ORGANIZACIONAL: ELETROBRÁS AMAZONAS ENERGIA — PROGRAMA DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO COM IMPLANTAÇÃO DA TPM

Milton Fonseca Junior11

O Programa de gestão de Manutenção (PgM) da Eletrobras Amazonas Energia apresentou ganhos significativos de confiabilidade nos equipamentos das usinas termelétricas a diesel, motores de combustão interna, como resultado da implantação da TPM. Diante das características da organização, foram priorizados quatro pilares nessa implantação: manutenção autônoma, manutenção planejada, processo de treinamento e melhorias focadas. Assim, foram utilizadas as técnicas referentesaessespilaresparabuscadasmelhoriaseconfiabilidadenaprodução de energia na usina citada.

FASES PARA IMPLANTAÇÃO DO TPM NA USINAA implantação foi realizada em quatro fases. A fase 1, o diagnóstico, teve como objetivo o levantamento de dados das operações e a análise de documentos para servirem de base ao plano mestre estratégico da Fase 2. Após a realização do diagnóstico, os dados levantados e as oportunidades e recomendações foram apresentados à diretoria e à gerência da organização para análise, discussão, prováveis adaptações e aprovação.

Na fase 2, foi concebido o “plano mestre estratégico”, que contemplouasoportunidadeseosobjetivosdefinidoseaprovadosnorelatório do diagnóstico. O plano citado foi apresentado, analisado, adaptado e aprovado pela diretoria e pela gerência da empresa, e também pelas pessoas indicadas envolvidas no programa, visando

(Continua)


determinarasnecessidadesespecíficaseosobjetivosdasáreasemqueo programa seria implantado.

A fase 3 foi a responsável pelo treinamento. Foi necessário nivelar o conhecimento dos participantes que seriam os responsáveis por desenvolver internamente o programa nas funções de líderes, coordenadores de pilar e membros do comitê diretivo. O acompanhamento foi sistematizado pela fase 4, que incluiu reuniões com os coordenadores de pilar, auditorias durante a fase de implantação eorientaçãodasatividades,definiçãodeconceitosepremissasnovase necessárias, e utilização de metodologia para operacionalização do plano mestre estratégico.

AÇÕES, RESULTADOS E OBJETIVOS ALCANÇADOS COM A IMPLANTAÇÃO DO TPMO acompanhamento dos indicadores foi realizado por um período de 12 meses, o que permitiu analisar as implicações da aplicação das ferramentas da TPM na organização. A análise dos resultados obtidos de cada pilar, descritos na metodologia, indicou de maneira incontestável os expressivos ganhos obtidos com a adoção da TPM na Eletrobras Amazonas Energia.

PILAR DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMANo momento inicial, os operadores envolvidos foram capacitados para identificaranormalidadesnosmotores,nosequipamentosauxiliares,nas instalações e no local de trabalho, utilizando a colocação de etiquetas como meio de registro das anormalidades. um dos princípios adotados no início era que as áreas, os motores, os equipamentos auxiliares e as instalações estivessem sempre limpos e fossem mantidas nessas condições, não sendo tolerado qualquer sinal de desorganização ou locais sujos. um dos programas adotados inicialmente, com esse objetivo, foi o 5S.

Os locais que não estivessem atendendo aos requisitos eram sinalizados por meio de etiquetas, e o reparo destes era realizado pelo plano de ação, com prazo definido e responsável. Foi criado ainda um painel de controle que indicava os tipos de problemas identificados, a quantidade de etiquetas colocadas e retiradas, e as áreas envolvidas nas anormalidades: manutenção, operação, segurança e meio ambiente.

Osoperadorestinhamodeverdeverificarsempreascondiçõesideais dos motores e dos equipamentos auxiliares. A equipe deveria continuamente inspecionar se as instalações e áreas de trabalho


estavam sinalizadas, com as cores de segurança industrial, placas deidentificação,iluminaçãoelimpeza.Ospainéisdecontrolesdasetiquetas deveriam sempre estar atualizados, indicando o volume de etiquetas colocadas e retiradas no mês.

PILAR DE MANUTENÇÃO PLANEJADAFoi elaborada uma planilha de priorização contendo as perguntas pertinentes das áreas envolvidas com os processos da organização: operação, manutenção, engenharia, segurança e meio ambiente. A equipe de manutenção e operação passou a realizar o planejamento de inspeção em todos os motores, equipamentos auxiliares e instalações para atender às normas de manutenção, conforme descritas pelo fabricante, ou para resgatar as condições desejadas de funcionamento. Oplanodeaçãodefinidotomoucomofocoasatividades,osmateriais,os prazos, o tempo previsto em cada atividade de reparo e a equipe de manutenção nos equipamentos classificados. com isso, foi possível elaborar os relatórios das atividades concluídas e iniciadas das manutenções, o que possibilitou a realização da análise crítica dos gráficosproduzidos,indicandooMTBF12 (Mean Time Between Failures) e MTTR13 (Mean Time to Recover) por motor.

PILAR DE MELHORIAS FOCADASNesse Pilar foram realizadas algumas ações, porém as de maior importância foram:aformaçãodosgruposdetrabalho,adefiniçãodofluxooperacionaldemaneiraclaraedidática,apreparaçãodosequipamentos,definindoas prioridades e os principais riscos, a identificação das respectivas capacidades nominais e reais dos motores, dos equipamentos auxiliares e das operações, e a definição de critérios para analisar, identificar e estratificarasprincipaisperdasnasoperações.

Tudo isso ocorreu com o conhecimento e a participação dos colaboradores envolvidos no processo, e as principais ferramentas utilizadas para investigar e eliminar as perdas foram o ciclo PDcA e o diagrama de causa e efeito.

Já o “plano de ação” foi elaborado pelo grupo de trabalho com açõesfocadas,responsáveis,comprazosdefinidosecontrolesobreo andamento das atividades. O acompanhamento desse plano foi realizado com a comparação dos resultados antes e depois. Foi concebido um padrão operacional provisório, que passou a ser utilizado pelos operadores em cada motor e equipamento auxiliar, sendoavaliadospormeiodeindicadoreseobjetivosdefinidosparacada motor ou ação operacional da usina.

(Continua)


PILAR DE EDUCAÇÃO & TREINAMENTOTodos os funcionários participantes do programa TPM receberam o treinamento básico ministrado pelos coordenadores de pilares, e o material didático para a realização do treinamento básico foi aprovado pelo comitê diretivo e disponibilizado para os coordenadores de pilares.Comisso,verificou-seumplanejamentomaisrigoroso,comum cronograma dos treinamentos e instrutores capacitados. Foi ainda elaborada uma versão do treinamento de TPM para integração de novos funcionários. Os indicadores relacionados aos funcionários treinados e horas de treinamento realizadas foram colocados à disposição de todo o corpo funcional da organização.

RESULTADOS DO PGM COM A IMPLANTAÇÃO DO TPMComasanálisesdosresultadosediscussãodosfatos,verificamosquefoi economicamente viável a implantação do TPM como melhoria contínua e para gestão de manutenção como mostra o aumento de MTBF de 279 h para 332 h e a diminuição do MTTR de 5,66 h para 1,99 h, como mostra a Figura c11.Verificou-seaindaumaumentodamanutenção autônoma realizada pelos operadores, um aumento da manutenção preditiva e a diminuição da manutenção corretiva.

11Milton Fonseca Junior é engenheiro eletricista e possui mestrado pelo Ins-tituto de Tecnologia (ITEc) do programa de pós-gradução em engenharia elétrica da uFPA. Atualmente, é engenheiro da Eletrobras Amazonas Energia.12MTBF — Mean Time Between Failures,quesignificaoperíodomédioentrefalhas e é um valor atribuído a determinado dispositivo ou aparelho para des-creverasuaconfiabilidade.13MTTR — Mean Time to Recovery,quesignificatempomédioderecuperaçãoou tempo médio de reparo.

FIGURA C11 Ganhos coma a TPM na Eletrobras Amazonas Energia.


Foco nos movimentosA movimentação de materiais, interna ou externa (Figura 3.23)

que pode provocar estoques desnecessários, é outro fator crítico no Lean Manufacturing. A movimentação interna de materiais é aqui tratada por meio do Kanban, um sistema de informação que orienta o fluxo ao acionar as unidades produtivas de acordo com as necessidades do cliente. O Kanban é um dos principais sistemas operacionais que viabiliza o just in time.

Quanto à movimentação externa de materiais, a partir dos fornecedores não se tem, no setor produtivo, uma única tendên-cia. Além do modo tradicional de operação nos fornecimentos de insumos e peças, várias outras ações vêm sendo adotadas, como:

• Sistemasdeconsórciooucondomíniosnosquaisosfornecedoreslocalizam-se “dentro” da planta do cliente;

• Fornecedoreslocalizadospróximosaosclientesrealizandoa entrega de seus materiais a partir de um comando deste último;

• Fornecedoresqueparticipamdaconcepçãodosprodutosaoentregarsistemasjáinstaladosaoprodutofinal;

• Instalaçãodeesteiraoucaminhosexclusivosparaqueofornecedor entregue materiais já na estação de trabalho em que serão utilizados.

FIGURA 3.23 Foco nos movimentos e suas ações.


Este livro optou por apresentar o Milk Run, uma alternativa que vem sendo utilizada de maneira eficaz pelo setor automotivo, prin-cipalmente as montadoras que já utilizam o Lean Manufacturing.

Sistema KanbanO termo Kanban surgiu no Japão e foi utilizado inicialmente

com significado de “cartão”/“etiqueta”. Nas organizações atuais, o termo Kanban é utilizado para identificar um eficaz sistema de informação para o gerenciamento e a otimização do fluxo de materiais em um processo produtivo. Hoje em dia, o “cartão” vem sendo substituído em algumas organizações por outros sistemas de informação visual, como sinais luminosos, bolas coloridas, caixas vazias, locais demarcados e vazios, entre outros.

A operacionalização do sistema Kanban foi realizada por Taiichi Ohno nos anos 1950, e esse sistema, no contexto da filosofia JIT, busca dar informações ao fornecedor da estação de trabalho de um processo produtivo sobre o que produzir, quando produzir, em que quantidade produzir e para quem produzir.

Já no início dos anos 1970, a Mitsubishi Eletric company, ao co-nhecer e questionar o sistema Kanban, criou o Programa do Mínimo Inventário em Processo, que estabelece uma sequência de ações a serem executadas para dar suporte ao sistema Kanban, entre elas:

• Oprograma5S;• Amanutençãoprodutivatotal;• Ocontroleegestãodosprocessos;• Atrocarápidadeferramentas;• Programadecapacitaçãodeoperadorespolivalentes;• Técnicasparaautomatização;• Planejamentodofluxoparaproduçãoempequenoslotes.

O Kanban, que é a base da filosofia JIT, tem como objetivo maior não somente o controle de estoque das unidades envolvidas, mas o de gerenciar e controlar o fluxo de materiais entre as estações de trabalho ou unidades. Para isso, o controle dos lotes de produção é disciplinado pelos operadores.


A aplicação do Kanban é eficaz nas linhas em que a demanda possui pequenas oscilações, promovendo a autorregulação. O mes-mo item de uma família só deverá ser produzido novamente após todos os outros itens terem sido produzidos, e esse nivelamento é um fator decisivo para o sucesso do processo, servindo de motiva-dor para a identificação de gargalos, desvios e situações críticas.

Operacionalização do sistema Kanban

A operacionalização do sistema Kanban ocorre por meio de uma sequência de ações apresentadas na Figura 3.24 e descritas a seguir:

1. A estação de trabalho 1 (ET1) recebe Kanbans da estação de trabalho 2 (ET2) e deve produzir somente o solicitado por meio dos Kanbans (A e B).

2. Ao chegar a ET1, o Kanban enviado por ET2 é armazenado no “painel de planejamento”, que delimita os limites de prioridade para a produção do item solicitado.

3. Ao concluir a produção do item solicitado, estes são colocados pela ET1 em um contêiner juntamente com o cartão que norteou a produção e encaminhados a ET2;

FIGURA 3.24 Etapas do fluxo do sistema Kanban.


4. Quando a ET2 recebe e utiliza os itens aqui tratados, o cartão é retirado do contêiner e encaminhando a uma “caixa de recolhimento de Kanbans”, para ser enviado novamente a ET1, reiniciando, assim, todo processo.

O “cartão” Kanban deve ser feito de material resistente para suportar o contínuo deslocamento, ter informações precisas e ser de fácil visualização. Em um Kanban, é preciso especificar:

• Onomedocomponente;• Descriçãodocomponente;• Fornecedorecliente;• Níveldereposiçãoedeurgência;• Tempodereposição;• NúmerototaldeKanbansemcirculação;• Númerodecomponentesaseremproduzidos.

O “painel de planejamento” tem como objetivo armazenar na ET1, em local visível, os Kanbans recebidos da ET2. cada item deve ter seus Kanbans alocados em uma única coluna, e o pai-nel deve indicar três níveis de prioridade para a produção, que são muitas vezes apresentados por cores:

• Limitedenormalidade(nívelverde);• Limitedeatenção(nívelamarelo);• Limitedeurgência(nívelvermelho).

O contêiner é o local onde os componentes são alocados e des-locados da posição fornecedor (ET1) para o cliente (ET2) e sua capacidade não pode ser elevada e precisa ser definida sempre com foco no nivelamento do fluxo de produção. A caixa de reco-lhimento de Kanbans é o local onde a ET2 deposita os Kanbans dos contêineres cujos itens foram utilizados. Essa caixa é esvaziada por um responsável, que encaminha os Kanbans para a ET1.

Tipos de Kanban

O sistema Kanban pode ser utilizado em vários estágios de um sis-tema produtivo, mas sempre utilizando a mesma base metodológica.


Os mais conhecidos são os Kanbans de produção, de fornecedor e de transporte:

• OKanbandeprodução(Kp)éutilizadoentreosprocessosprodutivos em um mesmo sistema;

• OKanbandefornecedor(Kf)éutilizadoentreumfornecedorexterno e uma posição de estoque central;

• OKanbandetransporte(Kt)éutilizadoentreumaposiçãodeestoque e uma linha de produção.

Algumas organizações têm buscado na tecnologia meios para agilizar o sistema Kanban por meio de painéis e dispositivos au-tomatizados e monitorados por sistemas integrados apoiados por códigos de barras. Essa nova abordagem, em qualquer um dos tipos de Kanbans, vem sendo denominada Kanban Eletrônico.

Objetivos do Kanban

Além de ser um dos suportes principais para a filosofia JIT e estar associado à eficácia dos diversos outros sistemas ou métodos para a operacionalização do Lean Manufacturing (Figura 3.25), a

FIGURA 3.25 Kanban e outras ações para Lean Manufacturing.


aplicação eficaz do sistema Kanban tem vários objetivos específi-cos, entre eles:

• Ocontroleenivelamentodoestoqueentreasestaçõesdetrabalho com a consequente redução de custos;

• Areduçãodoslotesdeprodução;• Adescentralizaçãodocontroledaprodução,dandomaior

autonomia aos supervisores de linha e operadores;• Aexplicitaçãodeproblemasnofluxodeprodução;• Apossibilidadedeumcontrolevisualdofluxoprodutivo.

Dimensionamento do Kanban

O dimensionamento do Kanban passa por três ações:

• DefiniçãodaquantidadedeKanbans;• Definiçãodacapacidadedoscontêineres;• Identificaçãodostemposenvolvidosnoprocesso.

Esse dimensionamento está associado às características e especificidades do processo e ao objetivo da organização. O di-mensionamento não adequado pode ser responsável por diversos problemas: se em excesso, gera inventário; se abaixo do neces-sário, gera o desabastecimento, o que pode provocar a parada de linha. O número de Kanbans deve ser fixado a partir das ex-pectativas do cliente, das potencialidades do fornecedor e do ritmo de produção.

A capacidade de um contêiner de determinado componente deve ser sempre a mesma e definida com o objetivo de garantir o nivelamento e a eficácia da produção, e os tempos envolvi-dos no processo do sistema Kanban podem ser identificados como:

• Tempodeespera(Te);• Tempodepreparação(Tp);• Tempodeoperação(To);• Tempodemovimento(Tm);• Tempoderespostadosistema(Tr),onde

Tr = Te + Tp + To + Tm.


Apesar do empirismo utilizado com frequência para definição da capacidade dos contêineres e do número de Kanbans, algumas organizações utilizam uma lei de formação relacionando todas as variáveis envolvidas, ou seja:

N (D/Q) Tr (1 Fs)= × × +

onde:

N = Número de Kanbans

D = Demanda do cliente

Q = Quantidade de unidades por contêiner

Tr = Tempo de resposta do sistema

Fs = Fator de segurança do sistema

O Sistema Kanban e o MRP

O Material Requirents Planning (MRP) é um sistema de apoio à produção que possibilita determinar a quantidade, os tipos e em que momento os itens necessários devem estar à disposição da estação de trabalho. Para isso, o MRP utiliza os pedidos já realizados e uma previsão de pedidos que deverá receber, e seu foco é o gerenciamento e controle de todo o sis-tema produtivo.

uma das limitações do Kanban é que ele deve ser utilizado em linha que tenham como característica a produção repetitiva e com baixa oscilação quanto à demanda. caso contrário, o MRP é o sistema mais adequado. Porém, a convivência conjunta de MRP e Kanban tem se mostrado eficaz, uma vez que aquele monitora o planejamento e controle da produção (PcP) em nível macro e este atua de maneira dominante nos processos de manufatura, gerenciando item por item, como mostra a Figura 3.26.

N=(D/Q)×Tr×(1+Fs)


Para ver um exemplo da utilização do Kanbam, leia o caso or-ganizacional a seguir:

FIGURA 3.26 Convivência entre os sistemas Kanban e MRP.

CASO ORGANIZACIONAL: VOTORANTIM METAIS — CIA BRASILEIRA DE ALUMÍNIO: O MÉTODO KANBAN APLICADO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Em meados de janeiro de 2009, o sistema Kanban foi implementado na fábrica da companhia Brasileira de Alumínio/Votorantim Metais na área de manutenção industrial, tendo como objetivo principal a melhoria dos resultados do processo de manutenção, auxiliando o planejamento e controle da manutenção (PcM) para aumentar a assertividade com relação à realização dos serviços programados.

Originalmente desenvolvido na Toyota Motors, no Japão, e logo divulgado para seus fornecedores e para a indústria em geral, ele é para Votorantim Metais, acima de tudo, uma ferramenta de programação de compras e produção, e de controle de estoques, que permite

Rodrigo Rocha Lourenço Sobrinho14


implantarafilosofiaJITdeproduçãoemtempohábil,semestoquesdesnecessarios.

Para aplicação na Votorantim Metais, o método Kanban foi adaptado à realidade da manutenção e aplicado nos centros de trabalhodemanutençãoondeexistemasoficinasdemanutenção,comespecialistas mecânicos e eletricistas. cada centro de trabalho possui um planejador, cuja função é elaborar um plano de trabalho semanal no sistema informatizado de manutenção, plano este que possui todas as ordens de serviços que os mecânicos/eletricistas deverão executar ao longo da semana. Para que todas essas necessidades planejadas fossem transmitidas às equipes de execução, foi utilizado o quadro Kanban de planejamento da manutenção. A Figura c12 apresenta o quadro em uma das áreas de manutenção na Votorantim Metais — cBA.

O quadro possui a foto de todos os colaboradores mecânicos/eletricistas que executam as atividades na referida área, e, como uma agenda, possui os dias da semana em que os serviços são programados. Após a elaboração do plano semanal de manutenção, o planejador, no dia anterior ao início da próxima semana, alimenta o quadro com

FIGURA C12 Operacionalização do quadro Kanban de manutenção planejada.

(Continua)


as ordens de manutenção. cada ordem de serviço é representada por um cartão no quadro, ou seja, o programador utiliza um pincel atômico para marcar em um cartão de acrílico o número da ordem a ser executada no referido dia. Os cartões seguem o padrão de três cores, as quais têm a função de sinalizar se os serviços estão no prazo ou se já estão em atraso conforme as cores:

• Verde:oserviçofoiprogramadodentrodasemanavigente;• Amarelo:oserviçoestáatrasadoemumasemana,ouseja,foi

proveniente do plano da semana anterior;• Vermelho:oserviçoestáatrasadoemduassemanasoumais,ou

seja, foi proveniente do plano da semana retrasada ou anteriores.

Os mecânicos/eletricistas, por sua vez, retiram os cartões do quadro à medida que o serviço for concluído, registrando as observações e outras necessidades no sistema informatizado de manutenção.

ESTRATÉGIA DO KANBAN DE PLANEJAMENTO NA MANUTENÇÃOEntre as estratégias do Kanban de planenjamento e manutenção, estão:

• Envolverasáreasdemanutenção,PCMeexecução,naelaboraçãodos planos de trabalhos semanais;

• Criarrotinasnoplanejamentoa fimdealimentaroquadrosemanalmente;

• Fornecerumavisãoclaradoplanoeagendadetrabalhosemanalpara a equipe de execução dos serviços;

• Aproveitaraomáximoonúmerodehomem-horadisponívelparaexecução das tarefas durante a semana;

• Aumentarocomprometimentodasequipesdemanutençãodeárea(minha foto, minha cara, meu trabalho);

• Evidenciarpossíveispendências(cartõesvermelhosqueindicamproblemas para a execução) para garantir a execução de todas as tarefas programadas (rotinas de manutenção);

• Identificargargalosenecessidadesdetreinamento/capacitaçãodaequipe.

MELHORIAS OBTIDAS APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO KANBAN DE PLANEJAMENTO NA MANUTENÇÃOEntre as melhorias obtidas após a implementação, podemos destacar:

• Aumentodaquantidadedehorasinvestidasemmanutençãopreventiva em comparação a manutenção corretiva;


Milk RunO gerenciamento da cadeia de suprimento no que diz res-

peito principalmente ao abastecimento das unidades de pro-dução, nos últimos 20 anos, vem sofrendo profundas mudanças quanto a conceitos, técnicas e métodos operacionais ou de gestão.

um dos motivadores dessas mudanças tem sido a dinâmica evolução das tecnologias aplicadas ao setor e a globalização da produção, que têm possibilitado que um produto venha a ser con-cebido com peças ou componentes de diversas origens, cidades ou países, promovendo, assim, novos arranjos setoriais dinâmicos, o que exige novos métodos para o eficaz e ágil abastecimento das linhas de produção por meio dos deslocamentos de materiais, peças e componentes.

Parcerias estratégicas e relações interfuncionais e interem-presariais — como redução e seleção criteriosa da cadeia de fornecedores, maior integração entre fornecedores e clientes, definição de indicadores de desempenho e metas comuns ou alinhados aos atores da cadeia de suprimento — são algumas das posições hoje adotadas para um mercado cada vez mais seletivo e competitivo.

• Maiorcomprometimentodasequipescomrelaçãoaocumprimentodas rotinas de manutenção (planos e rotas de manutenção);

• Maiorcomprometimentodaspessoascomoprocessomanutenção;• Maiorestímulocomrelaçãoaotrabalhoemequipe;• Facilidadeporpartedosgestoresparasupervisionarotrabalhodas

equipes;• Maiorcomprometimentodetodososenvolvidosnacadeiade

manutenção.

14Rodrigo Rocha L. Sobrinho é engenheiro mecânico pela universidade Federal de uberlândia (uFu) com MBA em gestão empresarial pela FgV. Atualmente, é coordenador de manutenção na Votorantim Metais.


Henry Ford e o abastecimento da linha de produção do Modelo T

A primeira preocupação sistêmica com a gestão de suprimen-tos surgiu ainda no início do século XX, com o norte-americano Henry Ford, cujo método utilizado para a produção do Modelo T tinha como suporte o conceito de linha de montagem por meio de estações de trabalho. Para viabilizar economicamente e ope-racionalmente o seu método, Ford, além dos métodos e das ações para a movimentação dos produtos semiacabados e da busca da padronização dos produtos, criou novos conceitos para os fluxos in-ternos e externos de ferramentas, materiais, peças e componentes (veja a Figura 3.27).

Para padronizar os produtos, Ford precisou criar um sistema de padronização de materiais, peças e componentes. Até então, no sistema de produção artesanal, em que a padronização do pro-duto final não era considerada, as peças e os componentes eram customizados e adquiridos de diversos fornecedores. A definição

FIGURA 3.27 Cadeia de suprimento nos sistemas de produção artesanal e em massa.


do formato da peça e de quem seria o fornecedor era feita caso a caso. com Ford, em sua linha de montagem padronizada, cada projeto passou a ter suas próprias peças, as quais passaram a ser adquiridas de fornecedores únicos e específicos. Essa ação foi determinante para a definição de várias características relativas ao transporte para o abastecimento eficaz da linha de produção do Modelo T, entre elas:

• Melhorplanejamentodoabastecimentodalinha;• Melhorseleçãodosfornecedores;• Maiorcomprometimentodofornecedor;• Maiorsegurançadaeficáciadaspeçasecomponente;• Melhoradministraçãodoscontratos.

Assim, a padronização de peças e componentes, além de facilitar o gerenciamento do abastecimento, reduziu custos e facilitou o ajuste entre os diversos componentes do automóvel, aumentando a velocidade e a confiabilidade do processo. Muitas outras inovações para o eficaz abastecimento das linhas de produção seguiram as ideias introduzidas por Ford, e muitas — as mais notáveis — no setor automobilístico. Provavelmente, pelo fato de esse ser um setor de crescente competitividade, as indústrias são obrigadas a bus-car constantes inovações tecnológicas, operacionais e gerenciais, visando baixar custos, agregar valores ao produto final, aumentar rentabilidade e obter uma maior participação no mercado.

Toyota e Cadeia de Fornecedores

A Toyota, ainda nos anos 1960, inovou a relação com sua cadeia de fornecedores, e uma das primeiras ações foi trazer os forne-cedores fisicamente para próximos da sua linha de produção: os fornecedores satélites. Isso facilitou a movimentação das peças para o abastecimento da linha ou das unidades produtivas.

Outra prática notável da Toyota, iniciada também nos anos 1960 e que vem, até hoje, apresentando excelentes resultados, tem sido a crescente integração com a rede de fornecedores no nível de infor-mações e conhecimento (Figura 3.28). Essa integração vem sendo alimentada pela Associação de Fornecedores (que tem o objetivo


de troca de informações e benchmark), pelo grupo de consultoria (que é responsável por assessorias técnicas aos fornecedores por meio de consultores especializados vinculados à Toyota) e pelas Equipes de Aprendizado (que buscam repassar informações aos fornecedores por meio de seminários ou workshops).

Novos arranjos produtivos e abastecimentos da linha de produção

No final dos anos 1990, é implantado no Brasil um arranjo pro-dutivo pioneiro e inovador: o consórcio modular. Esse arranjo foi utilizado pela Volkswagen caminhões na cidade de Resende, no Rio de Janeiro, e fez um papel inicial de grande laboratório para o setor produtivo de todo o mundo. Esse conceito já havia sido utilizado parcialmente em uma montadora da VW em Skoda, na República Tcheca, para a produção do modelo Fenícia.

O consórcio modular utiliza como conceito o outsourcing,15 ao transferir de forma radical diversas ações que tradicionalmente deveriam ser realizadas pela VW para seus parceiros, que é o termo

FIGURA 3.28 Relação da Toyota com seus fornecedores.

15Outsourcing é a utilização por parte de uma organização, em atividades meios, de mão de obra fornecida por ortra organização, ou seja, uma subcontratação.


usual quando se trata do tema. Inicialmente, a planta da VW cami-nhões em Resende (Figura 3.29) foi dividida em sete módulos ou subsistemas, cada um dirigido por uma empresa parceira, deno-minados de modulistas. Hoje, a citada planta, diante de mudanças realizadas, comporta outros módulos.

No que diz respeito ao abastecimento da unidade de produção, há diversas inovações, motivadas pelo fato de os fornecedores, agora parceiros, modulistas, serem os responsáveis pela montagem do produto final, caminhões ou ônibus, e pelo abastecimento da unidade e linha de produção. Esse abastecimento, que antes no modelo fordista tinha como base uma relação com fornecedor baseada em contratos de curto ou médio prazo, passa a ser por uma parceria estratégica, exclusiva, que inclui ações operacionais na linha de montagem, de longo prazo entre a VW e seus modulistas; o método centralizado, e muitas vezes único, para o abastecimento dá espaço, a partir da autonomia dos modulistas, a métodos pró-prios e diversos, de acordo com as conveniências de cada parceiro.

FIGURA 3.29 Layout inicial do consórcio modular da VW Caminhões.


Assim, o método introduzido pela VW caminhões traz como resultado uma maior racionalização e diminuição da base de fornecedores diretos e, consequentemente, de um menor e mais confiável fluxo de abastecimento da produção e, também, um novo conceito de abastecimento da linha de produção com obrigações ampliadas, de montagem e fornecimento de módulos completos.

Na trajetória da VW caminhões duas outras plantas, localizadas no Brasil, merecem ser referenciadas. A planta da gM em gravataí/RS (condomínio industrial) e a planta da Ford em camaçari (con-domínio modular) (Figura 3.30). As observações sobre os abas-tecimentos das linhas de produção seguem as aqui já feitas ao modelo consórcio modular.

Os novos arranjos produtivos motivaram a busca de métodos mais ágeis e confiáveis para o abastecimento das linhas de pro-dução. Tradicionalmente, os fornecedores eram os únicos res-ponsáveis pela entrega de peças e componentes à organização cliente, mas muitos foram os métodos que surgiram para fazer os

FIGURA 3.30 Tipos de plantas dos sistemas de produção.


insumos necessários chegarem à linha de produção com rapidez, confiabilidade e baixo custo. Principalmente nas organizações que vêm buscando a implantação do Lean Manufacturing, um dos principais tem sido o Milk Run, que será apresentado na sequência.

Milk Run — um um sistema para abastecimento da linha de produção

O Milk Run é um método que busca operacionalizar de maneira eficaz o suprimento de materiais em uma linha de produção. Esse método tomou por base a experiência das leiterias no recolhi-mento das “latas de leite” nas fazendas ou sítios todas as manhãs, onde os produtores colocavam “na porta da propriedade”, em local prederminado, em horário definido e em tipo de embalagens acordadas, a sua produção de leite diária destinada ao proces-samento pela indústria. um transporte da indústria de proces-samento passava nas diversas propriedades e recolhia a quantidade de leite previamente definida e o levava até a “linha de produção”. A Figura 3.31 compara o sistema tradicional de suprimento com o Milk Run.

O sistema Milk Run chegou às indústrias e passou a ser uma opção para o melhor controle e eficácia no abastecimento de peças e componentes nas linhas de produção de muitas organizações de vários setores, e o setor automobilístico é hoje quem mais utiliza o citado método. com esse sistema, as organizações passam a ge-renciar e controlar todo o fluxo de materiais, peças e componentes com origem nos fornecedores, contribuindo de maneira eficaz para a filosofia JIT. As vantagens do sistema Milk Run são muitas, dentre elas:

• Reduçãodocustodetransporteaootimizaracapacidadedeveículo, controlar o tempo de carregamento e descarregamento do veículo e definir um roteiro adequado para buscar as peças nos fornecedores de acordo com as necessidades da organização;

• Criaçãodecondiçõesparaumamelhorgestãodeestoque,com o aumento na frequência do abastecimento, com fluxo de abastecimento programado, com pequenos lotes e na


quantidade necessária ao consumo da linha de produção e com embalagens apropriadas (padronizadas e reutilizáveis);

• Controledofluxoderecebimentodepeçasecomponentes no que diz respeito à hora e quantidade;

FIGURA 3.31 Sistema de abastecimento tradicional e o Milk Run.


• Reduçãodomovimentodeveículosexternosdentrodasinstalações da organização.

O sistema Milk Run (Figura 3.32), além de poder ser controlado pela organização, pode ser operacionalizado por um operador logís-tico a partir de um plano de produção definido pela indústria ou por uma transportadora, com roteiro e ações disciplinados pela indústria.

A implantação do sistema Milk Run requer alguns cuidados, e, entre eles, alguns são prioritários:

• Fluxo eficaz de informações entre organização focal efornecedores quanto aos períodos e quantidades de peças a serem fornecidas;

• Disciplinaecapacidadedegestão,operaçãoeproduçãodos fornecedores para o pleno atendimento nas entregas de materiais e peças de acordo com o planejado;

• Localizaçãodosfornecedorespróximosaindústriaseroteirodefácil acesso;

• Conhecimento,conscientizaçãoeconcordânciaquantoaonovosistema por parte de todos os atores envolvidos no processo, seja da organização focal ou do fornecedor;

FIGURA 3.32 Sistema Milk Run.


• Existênciadeplanoparagerenciarimprevistosdiantedecondições externas alheias a indústria e aos fornecedores.

Considerações finaisO sistema Lean, hoje amplamente utilizado no setor da manu-

fatura, tem se apresentado como uma excelente alternativa para a melhoria da competitividade das organizações ao reduzir ou eliminar o que consome recursos, mas não agrega valor ao produto final em todas as etapas do fluxo produtivo. O modelo apresentado pelo autor para o entendimento do Lean Manufacturing e contem-plando oito ações para viabilizar o JIT, após a gestão e o tratamento dos processos, pode ser utilizado em sua totalidade ou de maneira parcial diante das características da organização e da especificidade de seus processos.

Essa ações, bem como a filosofia Lean, pode ser levada para outros setores da economia, em particular a área de serviços, mas é preciso que setores como o de serviços, saúde, educação, entre outros deixem de lado o mito de que “suas áreas são diferentes” e que não podem aplicar técnicas utilizadas no setor industrial; é necessário que eles iniciem o processo de mudança buscando resultados competitivos a partir de indicadores globais.

Em todos os setores organizacionais vivemos hoje a “Lei de Dar-win”, ou seja, somente as organizações mais aptas vão sobreviver no futuro próximo, e o conhecimento e a utilização, com as devidas contextualizações, dos métodos, sistemas e programas já testados por outras organizações são os meios que podem ajudar na busca da sobrevivência organizacional, com saúde, produtividade, com-petitividade e rentabilidade. E o sistema Lean, com seus princípios e suas ações, é um caminho seguro e com retorno garantido.

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