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LEAN MANUFACTURING

Integrantes: Adriano Severino de Paula Alex Sandro Reis Rodrigues Emerson Pereira Barboza Guilherme De Castro Souza Hugo Thadeu Gadioli Igor Vandr Gambetta Leonardo Massahaki Freitas Komiya Pedro Lopes Diaz RA 566 752-6 RA 418 928-0 RA 567 104-3 RA 318 568-0 RA 316 833-2 RA 750 304-0 RA 314 552-2 RA 418 640-0

Orientao Prof. Maurcio Correa

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LEAN MANUFACTURING

Integrantes: Adriano Severino de Paula Alex Sandro Reis Rodrigues Emerson Pereira Barboza Guilherme De Castro Souza Hugo Thadeu Gadioli Igor Vandr Gambetta Leonardo Massahaki Freitas Komiya Pedro Lopes Diaz RA 566 752-6 RA 418 928-0 RA 567 104-3 RA 318 568-0 RA 316 833-2 RA 750 304-0 RA 314 552-2 RA 418 640-0

Engenharia de Produo Mecnica Matria: Sistemas Avanados de Gesto da Produo Campinas, 23 de Maio de 2011

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UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) RESUMO Com a concorrncia cada vez mais acirrada no mercado nacional e internacional, as indstrias esto procurando alternativas de produo enxuta que eliminem seus desperdcios e produzam com qualidade atendendo as necessidades do cliente no tempo certo, quantidade certa, evitando: estoque, transporte, processo, excesso de produo, excesso em movimentao, espera e defeitos. O conceito de gesto do Lean Manufacturing apresenta ferramentas que do diretrizes para aplicao e bons resultados das mesmas, desta forma tornando a manufatura enxuta e preparada para enfrentar a concorrncia do mercado e preparada conforme os padres que alguns clientes exigem. Palavras chaves: Manufatura Enxuta, Lean Manufacturing e Eliminao de Desperdcios.

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NDICE

1 Introduo........................................................................ 05 2 Reviso da Literatura..........................................................08 2.1 Os 7 Desperdcios ....................................................... 08 2.2 5S.............................................................................. 11 2.3 MPT............................................................................ 16 2.4 Produo Puxada (Kanban)............................................ 18 2.5 Trabalho Padro........................................................... 21 2.6 Sistema Prova de Erros (Poka-Yoke)..23 2.7 Fluxo Continuo .......... 26 2.8 Reduo de Tempo 26 3 Estudo de Caso..................................................................XX 4 Concluso.........................................................................XX 5 Referncias Bibliogrficas....................................................XX 6 Anexos.............................................................................XX

INTRODUO

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UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) Histria Lean Manufacturing, em portugus Manufatura Enxuta, um conjunto de conceitos e modo de gesto que visa eliminar os desperdcios em ambientes envolvidos com a produo, seu incio ocorreu por Sakichi Toyoda, Toyoda observava sua me manusear a mquina de tear em condies limitadas de produo, a partir de ento comeou estudar opes que melhorasse tal processo, em 1890 criou um tear manual e de fcil manuseio melhorou em 50% a eficincia em relao aos teares tradicionais, em 1924 em parceria com seu filho Kiichiro Toyoda, criaram um tear mecnico de alta velocidade e capaz de interromper o funcionamento quando detectado alguma anormalidade evitando desta forma a produo de rejeitos, as inovaes permitiam que um operador controlasse mais de 30 mquinas de tear. Kiichiro viajou para os Estados Unidos e Europa para divulgar suas mquinas, se impressionou com a alta quantidade de carros que viu circulando e decidiu que iniciaria atividades para produo de veculos, foi desmotivado por pessoas que alegavam que o Japo no teria estrutura tecnolgica e financeira para tal, portanto ignorou os palpites e montou uma oficina de pequenos motores dentro de sua fbrica de teares, e investiu altos valores em equipamentos de alta preciso. Em 1935 junto com sua equipe, criou um prottipo de carro para passageiros, em 1936 comeou a produzir o primeiro modelo de carro para passageiros. Ele refinou os mtodos americanos de produo em srie para sua fbrica e iniciou sistemas como Just-in-time, a idia era eliminar desperdcio produzindo apenas o necessrio, quando necessrio e na quantidade necessria. Kiichiro teve dificuldades entre os anos de 1941 at 1945 devido a Segunda Guerra Mundial, e em seguida transmitiu ao seu primo Eiji a 5

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) direo da companhia e o desafio de adaptar a fbrica dentro dos padres americanos de tecnologia em 3 anos, aumentar a produtividade era uma questo urgente para Eiji, nomeou Taiichi Ohno como gerente de oficinas de mquinas e juntos tinham a tarefa de desenvolver um sistema de produo mais eficiente. Os dois procuraram maneiras de aumentar a produtividade de cada operrio, fizeram isso utilizando conceitos de Sakichi, Jidoka, sistema de automao inteligente para todas as operaes, estudaram maneiras de aumentar os recursos limitados de equipamentos e capital, aplicaram Just-in-Time para funcionar sistematicamente, Ohno adaptou a prtica americana dos supermercados, tornou cada processo cliente do processo anterior, antes o processo encaminhava as peas para as prximas etapas sem saber da real necessidade, Ohno aplicou o conceito da ferramenta Kanban para melhorar o fluxo de peas durante a produo, ele precisou da colaborao dos funcionrios e enfrentou resistncia dos operadores mais acostumados com o sistema antigo. Todo esse conjunto de aes aplicadas de maneira eficiente tornou a o Sistema Toyota de Produo um modelo para as demais indstrias se tornando referencia mundialmente. Em 1973 aps a Crise do Petrleo, a Toyota teve uma recuperao melhor que as demais montadoras de veculos, o Sistema Toyota de Produo teve grande responsabilidade para este feito. Em 1984 a General Motors procurou a Toyota para um

empreendimento conjunto de fabricar carros compactos nos Estados Unidos, a diferena de cultura e de idioma foi um grande desafio, foram aplicados os conceitos do Sistema Toyota de Produo e o empreendimento Toyota e General Motors se tornou a fbrica de automvel melhor reconhecida nos Estados Unidos pela qualidade.

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UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) O Sistema Toyota de Produo utiliza as ferramentas do Lean Manufacturing, que permitem que as empresas eliminem gastos desnecessrios, desta forma criando mais oportunidades de investimentos para seu crescimento.

OS 7 DESPERDCIOS 7

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Desperdcios

so

os

elementos

da

produo

ou

processos

administrativos que no agregam valor ao produto ou servio. Os desperdcios s adicionam custo e tempo ao processo e produto, no agregando valor ao produto final. O executivo da Toyota Tiichi Ohno (1912-1990), o mais feroz crtico do desperdcio que a histria humana j conheceu, identificou os sete desperdcios. Hoje difcil acreditar que grandes multinacionais, grandes empresas possuem grandes desperdcio, pois bem, eles existem. Empresas perdem dinheiro a todo segundo devido aos desperdcios. E o Lean Manufacturing veio para identificar e eliminar tais perdas de dinheiro, desenvolvendo o pensamento enxuto nas companhias, transformando desperdcio em valor. Os desperdcios listados pro Tiichi Ohno so: 1. Excesso de produo: Produzindo mais do que o cliente necessita neste momento, exemplos deste disperdicio so produzir produtos para o estoque baseado na previso de vendas, produzindo mais para evitar setups, processamento em lotes grandes para gerar mais sada. Tais exemplos podem ser causados por forecasting, longos set-ups, e pela insegurana e instabilidade do sistema de produo, caso quebre. Para evitar e reparar tal desperdcios temos algumas ferramentas como a utilizao da produo puxada, Heijunka nivelamento da carga, reduo do tempo de set-up e TPM. 2. Transporte: Movimento do produto que no agrega valor, exemplo clssico a movimentao de peas para dentro e fora do estoque e tambm movimentao de matrias de uma clula para outra. 8

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) Podem ser causados produo em lotes grandes, produo

empurrada, layout errado do estoque ou disposio das operaes dentro da manufatura. Algumas das ferramentas indicadas para reparar o desperdcio de transporte linhas em fluxo, sistema puxado de produo, organizao da manufatura pro fluxo de valor, Kanban. 3. Movimento: Movimento de pessoas que no agregam valor, como pessoas procurando peas ferramentas e desenhos em ambientes desorganizados, movimentos de colaboras no ergonmicos, que dificultam a operao. reas de trabalho desorganizadas, itens faltantes, rea de trabalho sem segurana so algumas das causas de tal perda. As ferramentas que podem ajudar a corrigir tais perdas so o 5S, disposio no ponto de uso, water spider, one-piece flow, design da estao de trabalho. 4. Espera: Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipamentos, ou informaes no esto prontos, por exemplo, espera por peas, espera por desenhos, espera por maquina, espera por manuteno em maquinas. So causadas pelo efeito da produo empurrada, trabalho desbalanceado, inspeo centralizada, atrasos na entrada de pedidos, falta de critrios de prioridades, falta de comunicao. Podem ser utilizadas algumas ferramentas para corrigir e evitar a espera, como produo puxada, produo no takt time, Judoka, Kaizen e TPM.

5.

Processo: 9

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) Esforos que no agregam valor do ponto de vista do cliente, como mltiplas limpezas de peas, preenchimento de documentao de forma excessiva, ranges de tolerncias apertadas, dificuldade no manuseio de ferramentas em desacordo com o processo. Essas perdas podem ser ocasionadas pelo atraso entre os processos, sistema empurrado de produo, mal entendimento na voz do cliente ( o que o cliente realmente est interessado em pagar ). Utilizamos linhas em fluxos, Kaizen, Lean desing, para evitar e corrigir as perdas que o processo tende a ter. 6. Estoque: Mais materiais, peas ou produtos disponveis do que cliente necessita neste momento. Estoque de matria-prima, excesso de produtos em elaborao, produto acabado, suprimento de consumveis, so exemplos de estoque que podem se tornar desperdcio quando utilizados e formados de maneira errada e excessiva. Kanban externo com o fornecedor, desenvolvimento de fornecedores para que os mesmo trabalhem no ritmo de sua produo, reduo de set-up, so algumas ferramentas que podemos aplicar para trabalhar com o desperdcio de estoque. 7. Defeitos: Trabalho que contm erros, retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa essencial para o processo. Ferramentas para acabar com esse desperdcio: Pokayoke, Jidoka, qualidade agregada ao processo e no somente ao produto final.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS 10

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) 5S A metodologia 5S tem como objetivo, melhorar a eficincia atravs da organizao adequada dos materiais, separando o necessrio do desnecessrio, melhoria do prprio 5S, limpeza e identificao de materiais e espaos. Os 5S so: SEIRI: (eliminar) SEITON: (organizar) SEISO: (limpar) SEIKETSU: (padronizar) SHITSUKE: (treinamento e disciplina) So os passos a serem seguidos para a realizao de um projeto 5S na rea fabril e administrativa, a ser realizado em 5 fase na subseqncia, e cuja a finalidade definir e manter padres de organizao e limpeza, que transfiram eficincia, qualidade e segurana ao local de trabalho. Um projeto 5S e conduzido da seguinte maneira: Fase 1 Seiri (Eliminar) Conceito: Eliminar todas as coisas desnecessrias e formas de riscos de acidente. a. Defina uma rea de segregao; b. Observe a rea de trabalho para identificar e separar o que intil como; - objetos cuja utilidade no comprovada. - objetos que no estejam em boas condies de uso. - objetos em duplicidade e penduricalhos. - vazamentos em geral, fiao eltrica, situao fora de padro de segurana. 11

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) c. Fazer um o formulrio de follow up onde exija uma ao, com prazo e responsvel, tirar fotos antes do projeto e depois da realizao do projeto, para registrar no mesmo; d. No final desta fase; os objetos desnecessrios alocados na rea de segregao devem ter um destino definido como; reformado, vendido, doado ou sucateado. No transferir o problema para outro local da fbrica; e. Validar as aes do formulrio para mudana de fase; f. Passar para fase 2 Seiton (Organizar). Fase 2 Seiton (Organizar) Conceito: Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu devido lugar. a. Verificar as coisas sem lugar definido ou sem lugar adequado; b. Analisar a freqncia de utilizao destes elementos de modo a reduzir movimentos e esforos desnecessrios e perda de tempo; c. Exemplo: ferramentas, formulrios, lay-out dos equipamentos, etc; d. Definir modo de manuseio e armazenagem. Considerar visibilidade, simplicidade de deslocamento dos objetos, localizao, critrio de prioridade; e. Usar o senso de guardar objetos diferentes em locais diferentes; f. Os objetos de uso freqente devem ser colocados prximos ao usurio ou posto de trabalho. O transporte deve ser de fcil movimentao. Caixas com peso inferior a 12 Kg; se possvel; g. Identificar os objetos para que qualquer pessoa possa localizar facilmente, (use fotos, contornos, etiquetas de identificao, etc ...), seguindo um padro; h. Identificar os equipamentos de como utiliz-lo; voltagens das tomadas partes de mquinas que exijam ateno; extintor de incndio, e outros pontos crticos; i. Validar as aes do formulrio para mudana de fase; j. Passar para fase 3 Seiso (Limpar). 12

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Fase 3 Seiso (Limpar) Conceito: A limpeza fundamental para toda melhoria. a. Realizar uma faxina completa e profunda nas mquinas, paredes, ferramentais, cho, dispositivos, estoque, armrios, gavetas, etc; b. Caso seja necessrio, efetuar nova pintura; c. Organizar a faxina, indicando freqncia e nomeando responsveis em cada posto de trabalho. A limpeza do posto / rea no final cada expediente funcionrio; d. Facilitar a faxina, fornecendo material como: pano, vassoura, rodo, balde, escada e produtos adequados para limpeza. Nunca usar ar comprimido, pois provoca espalhamento da sujeira e rebarbas; e. Facilitar o fluxo de movimentao / acesso a todos os lugares do setor envolvido; f. Reduzir o tempo destinado faxina em funo da implantao das melhorias apresentadas nas fases anteriores; g. Treinar os colegas na limpeza, inspeo de risco (postura, produtos, desligar os equipamentos energizados etc.); h. Validar as aes do formulrio para mudana de fase; i. Passar para fase 4 Seiketsu (Padronizar). Fase 4 Seiketsu (Padronizar) Conceito: A determinao de um padro imprescindvel para a manuteno do quadro de trabalho. / cada turno, de responsabilidade do prprio

Armrios

Lay-out 13

Gavetas

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a. Conservar os resultados obtidos durante as Trs primeiras fases e verificar se outros padres da planta esto sendo seguidos como: padro de mveis, uniformes, segurana de trabalho, meio ambiente, etc; b. Tirar foto para registrar a situao atual do lugar depois da aplicado as fases anteriores, e fix-las no formulrio; c. No final do perodo, o responsvel deve verifica se as regras foram compreendidas e aplicadas, discute com os responsveis e analisa as pendncias; NOTA: Todas as aes que no dependem da pessoa ou grupo responsvel pela execuo devem especial atravs de uma forte cobrana e receber ateno follow up dos

responsveis. Caso a ao no seja solucionada, a situao deve ser levada ao conhecimento do Diretor da rea para direcionamento da mesma. d. Validar as aes do formulrio para mudana de fase; e. Passar para fase 5 Shitsuke (Treinamento e Disciplina). Fase 5 Shitsuke (Treinamento e Disciplina). Conceito: O treinamento e a disciplina com padres pr-estabelecidos elemento-chave para manter as regras e melhorias alcanadas. a. Tenha tempo e disponibilize tempo para que a equipe sempre trabalhe nestes padres; b. Encoraje sempre a equipe para que apreciem o valor desses padres e entendam que sem autodisciplina nada tem propsito; c. Sempre treine os novos funcionrios com relao s regras e padres estabelecidos; d. Intensifique que as melhorias devem ser constantes e permanentes; e. Durante a ltima reunio no final desta fase, o responsvel tomar as seguintes providncias: 14

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) - assegurar que as diferentes fases e padres foram compreendidos e aplicados. - mostrar os resultados obtidos pelo grupo durante as 5 fases. - explicar, se for o caso, os pontos ainda no esclarecidos. - ressaltar a importncia de se melhorar o local de trabalho pelo esforo de cada um (trabalho em equipe). - informar que as auditorias realizadas pela equipe de auditores sero os indicadores para manter os resultados atingidos e promover melhorias constantes. f. A pessoa ou grupo responsvel dever verificar se os padres das etapas anteriores foram mantidos, atravs de uma auditoria a ser realizada no mnimo, 1 ms aps o trmino da fase 4. Em caso positivo a equipe encerrar o projeto, caso contrrio, dever ser reiniciada a etapa que estiver fora do padro. g. A cada novo padro definido, as pessoas do setor so informadas; Todos os problemas encontrados so tratados utilizando-se o follow up de aes. h. Validar as aes do formulrio para mudana de fase; NOTA: Aos funcionrios novos, deve ser apresentado o projeto 5S da rea e o mesmo dever assinar as documentaes do projeto. Os principais benefcios alcanados com a metodologia 5S so: Reduo no nmero de acidentes de trabalho; Maior satisfao das pessoas com o trabalho; Reduo da perda de tempo pela procura por objetos, s ficando no local de trabalho os objetos necessrios e ao alcance da mo, gerando maior produtividade; Melhora na qualidade de produtos e servios; Menor despesa e melhor aproveitamento de materiais. MPT Manuteno Produtiva Total 15

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A Manuteno Produtiva Total um novo sistema para gerenciar os equipamentos. A gesto dos equipamentos um conjunto de atividades que evita os defeitos de qualidade e avarias, elimina a necessidade de ajustes nas mquinas e torna o trabalho mais fcil e seguro para os operrios. A implantao do MPT deve ser bem planejada, levando-se em conta o treinamento dos operadores e de todos os outros funcionrios das reas de apoio envolvidas. Na implantao do MPT, inicia-se ao mesmo tempo a implantao da manuteno autnoma, realizada pelos prprios operadores das mquinas e as atividades de melhorias dos equipamentos, realizada pela equipe de manuteno e engenharia. A Manuteno Preventiva Total pressupe trs princpios bsicos. O primeiro a manuteno das condies normais do equipamento, o segundo descobrir o mais cedo possvel as anomalias e por ltimo dar resposta rpida as anormalidades encontradas, efetuando as correes necessrias. O MPT possibilita maior visibilidade dos problemas e preveno das anomalias. Definies ou Siglas: T.R.S. - Taxa de Rendimento Sinttico. Eficincia de equipamento que leva em conta todas as perdas, inclusive a sub-carga. Ou seja, eficincia ao longo de todo o tempo de abertura. T.R.P. - Taxa de Rendimento Produtivo. Eficincia de equipamento que leva em conta todas as perdas, exceto a sub-carga. Ou seja, eficincia ao longo de todo o tempo de utilizao. 16

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M.T.B.F. - Mdia de Tempo de Bom Funcionamento. M.T.T.R. - Tempo mdio para reparar uma falha em um equipamento. Micro Paradas - Paradas com durao menor que 5 minutos, cuja origem est relacionada aos equipamentos e que os fazem parar de produzir. Avarias - Paradas com durao maior que 5 minutos, cuja origem sempre est relacionada aos equipamentos (quebras de uma maneira geral). Paradas No Programadas - Paradas com durao maior que 5 minutos, no relacionadas aos equipamentos (por exemplo: falta de pessoal, falta de material, kanban cheio, banheiro, falta de energia, incidente ou acidente e interditao do equipamento pela segurana). Paradas Programadas - Paradas com durao maior que 5 minutos, no relacionadas aos equipamentos (por exemplo: Reunies em geral, manuteno preventiva, refeies, apontamentos de produo e MPT). Subcarga Parada de produo devido falta de programa de produo no equipamento, devido a no necessidade comercial do cliente (kanban cheio no entra nesta categoria). Produo Puxada (Kanban) O kanban auxilia na tarefa de puxar a produo. Pela produo puxada, as etapas do processo s produzem se houver consumo do cliente, e a definio de qual pea, quando e quanto produzir dado pela quantidade de produtos em estoques.

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UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) Cada processo puxa as peas do processo anterior, eliminado a

necessidade de programao de cada etapa do processo atravs de um sistema de MRP, assim, a operao final do processo percebe a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saram do estoque, e as produz para repor o consumo. Sendo assim a produo puxada pode utilizar de diferentes modelos, ns quais se destacam: Just-in-Time/Kanban (OHNO, 1988), Drum-Buffer-Rope (GOLDRATT, 1990) e Constant Work-in-Process (SPERMAN et al., 1990). Enquanto o Kanban mostra-se mais aderente em sistemas de produo repetitiva. Neste modelo, o fluxo de materiais ganha relevante importncia, e o cliente que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nvel mnimo de inventrio (JIT). O kanban uma das tcnicas usadas para atingir a meta JIT. No se trata de um sinnimo. Kanban um instrumento que utiliza como filosofia os conceitos do JIT. A palavra kanban e de origem japonesa e significa carto. A orientao da tcnica do kanban no sentido de reduzir os tempos de partida de mquina e os tamanhos dos lotes e produzir apenas as quantidades necessrias alimentao da demanda. Alguns defendem a preferncia pelo sistema kanban ao MRP, por suas caractersticas de simplicidade e custo por se tratar de um sistema puxar estoques. Vamos falar aqui sobre dosi tipos de sistema kanban: o sistema Toyota de duplo carto e o sistema carto simples. O de duplo carto, menos usado, funciona da seguinte forma: h dois tipos de carto, o carto de retirada e o carto de produo. Enquanto o 18

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) primeiro sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte, e o segundo informa quantidade que aquele processo deve produzir. Os cartes kanban podem ser utilizados dentro das prprias fbricas e tambm nas plantas dos fornecedores. Uma vez que os lotes so produzidos visando atender prxima seqncia de produo, no h necessidade de uma manuteno complexa de inventrio. O padro de fluxo de contineres e cartes entre usurio e reas de produo obedece seguinte seqncia de eventos: 1.Um usurio com necessidade de peas leva um continer vazio e seu carto de retirada rea de produo. 2.O usurio anexa seu carto de retira em seu continer cheio, destacando seu carto de ordem de produo. O continer cheio e o carto de retirada retornam rea do usurio para o uso imediato. 3.O carto de ordem de produo, destacado do continer cheio, vai para dentro de uma caixa chamada caixa de despacho, onde aguardar, por ordem de chegada, a produo de mais um lote. O carto ento anexado ao novo continer cheio. O sistema Toyota de duplo carto obedece rigorosamente a duas regras bsicas: A. Nenhum produto feito sem que haja o carto de ordem de produo. B. A quantidade de peas dos contineres exatamente aquela determinada no carto A primeira refora o aspecto da disciplina na rea de produo, enquanto a segunda destaca a rigidez em relao ao controle de estoque. Uma das lies do kanban que ele produz apenas aquelas partes cuja demanda e regular e, pelo menos, diria. Outra limitao interpretao 19

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) requerida para implantao do sistema. Sem uma forte disciplina e treinamento, dificilmente obtm-se sucesso com um sistema kanban. Embora seja conhecido atravs da Toyota, o sistema kanban de maior utilizao o de carto simples, iniciado nos EUA pela fbrica de motocicletas da Kawasaki. A diferena bsica que o sistema de carto simples no h carto de ordem de produo, mas apenas o carto de retirada. Embora essa tcnica o caracterize como um sistema de empurrar, na prtica existem sempre uma sinalizao por parte dos usurios no sentido de ditar o ritmo da produo. O sistema, entretanto, mantm alguma das caractersticas do sistema Toyota de duplo carto de produo: a) Contineres padronizados. b) Facilidade no controle de inventrio pela exatido das quantidades dos contineres. c) As reas dos usurios mantm-se apenas com os contineres que sero utilizados. d) A responsabilidade pelo controle de inventrio e sempre da rea de produo. e) Quantidade pequena de continer. f) Produo em pequenos lotes. O prprio carto de retirada serve como sinal para produo de um novo lote. Entretanto, como j falamos, algumas vezes so usadas sinalizaes para indicar o ritmo da produo. Reforando os conceitos do JIT, o sistema kanban aumenta a flexibilidade da manufatura, criando melhores condies de reao produo variada, respeitando-se a mesma capacidade instalada.

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UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) Alm disso, estimula o desenvolvimento da automao localizada em pequenos aperfeioamentos alcanados a custo baixos. O conceito o seguinte: esgotar todas as formas de melhoria no processo, tendo como referncia o sistema inteiro e no apenas uma parte, ou seja, o processo de automao no deve estar relacionado ao desenvolvimento de equipamentos de alta velocidade que completam, porm apenas uma parte do todo. Isso significa gerao de estoque em processo, contrrio, portanto, a toda filosofia do JIT. O sistema kanban propicia fluxos de produo mais uniformes e a oportunidade de fazer melhoramentos. O kanban reduz o material em processo at o mnimo absoluto. Alm disso, h uma preocupao constante de o lead time e o set-up das mquinas. Trabalho Padro No se pode pensar em uma produo enxuta sem a existncia de um trabalho padronizado, tido como fator fundamental para garantir um fluxo contnuo de produo. Sendo assim ele se torna uma das prticas essenciais da produo enxuta. O conceito de padronizao utilizado na manufatura para manter a estabilidade nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas sempre numa determinada seqncia da mesma forma, num determinado intervalo de tempo e com menor nvel de desperdcios, conseguindo elevada qualidade e produtividade. O trabalho padro composto pro trs elementos citados a seguir: a) Seqncia de trabalho ou rotina padro: so as operaes realizadas por um operador em uma seqncia pr determinada. Elas esto dispostas nas folhas de processo devem ser seguidas, 21

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) rigorosamente, por quem estiver executando as respectivas operaes afim de evitar erros e tornar o processo constante. b) Estoque padro em processo: quantidade mnima de peas necessrias para realizao de um processo. O ideal que o trabalho seja realizado de forma a no gerar estoques intermedirio entre uma mquina e outra, com a eliminao dos chamados bancos de peas. c) Tack-time: conforme j mencionado, trata-se do tempo gasto para realizar o ciclo de produo de um produto. Existem quatro regras bsicas para uma empresa conseguir a

padronizao de suas operaes: 1. O trabalho deve ser altamente especificado quanto ao contedo, seqncia, andamento e resultado. 2. Cada conexo cliente-fornecedor tem que ser direta e existir uma forma ambgua de se fazer solicitaes e receber respostas. 3. O caminho para cada produto ou servio deve ser simples e direto. 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o mtodo cientfico, sobre a orientao de um instrutor, no nvel organizacional mais baixo possvel. O trabalho padro gera ganhos mensurveis em produtividade, reduo de falhas, reduo dos tempos de operaes, regulamentao das funes e melhor organizao do espao fsico. O trabalho padronizado ajuda as empresas a terem visam global de seus processos, medida que analisa e as suas operaes. Os processos se tornam mais enxutos, reduzindo os custos e norteando tomadas de decises. Sistema prova de erros (Poka-Yoke) 22

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Quando potenciais fontes de no conformidades so identificados atravs dos FMEAs (Processo/ Produto/ Ferramental), estudos de capacidade e anlises das Matrizes Auto Qualidade, as mesmas devem ser tratadas utilizando-se a metodologia Anti Erro, tanto durante as fases de desenvolvimento de processos e ferramentas, assim como na resoluo de problemas (retorno Cliente, rejeito de Linha, retrabalho). O conceito de preveno de falhas surgiu com a introduo dos mtodos japoneses de melhoramento da produo. Chamado de poka-yoke (de yokeru (prevenir) e poka (erro de desateno)), sua idia est baseada no princpio de que os erros humanos so inevitveis at certo grau. O que importante e prevenir que se tornem defeitos. Poka-yoke so dispositivos ou sistemas simples (preferencialmente baratos) incorporados em um processo para prevenir erros de falta de ateno dos operadores, que provocam defeitos. Poka-yokes tpicos so dispositivos como: Sensores/interruptores e em mquinas que somente permitem sua operao se a pea estiver posicionada corretamente; Gabaritos instalados em mquinas atravs dos quais uma pea deve passar para ser carregada ou tirada da mquina uma orientao ou tamanho incorretos param o processo; Contadores digitais em mquinas para assegurar que o nmero correto de cortes, batidas ou furos tenha sido feito; Listas de verificaes que devem ser preenchidas, seja para a preparao de uma atividade ou em sua concluso; Feixes de luz que ativam um alarme, se uma pea estiver posicionada incorretamente. Por que implantar um Poka Yoke: 1. Tarefas repetitivas: - Ajuda os operadores em seu trabalho 23

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) 2. Impede a gerao de defeitos: - Diminui os custos de no qualidade - Diminui os rejeitos de linha 3. Detecta o defeito no adequado posto de trabalho: - Evita retrabalho e andamento de produtos ruins - Elimina os retornos de linha do Cliente 4. Assegura a conformidade dos produtos: - Evita erros durante trocas de verso e evita trocar referncias de lugar. Princpios de aplicao dos Poka Yokes: A implantao de poka yoke um elemento bsico do sistema de Auto Qualidade. Eles devem respeitar os seguintes princpios: Poka yokes privilegiam a no produo de defeitos em relao a deteco posterior. A deteco de um erro ou defeito provoca a parada imediata do processo. A adequao aos operadores indispensvel e comea no projeto do poka yoke. Os poka yokes so simples: rapidez de lanamento e custo baixo. Um poka yoke no gera mais uma atividade sem valor agregado.

A lgica anti-erro deve ser integrada o mais cedo possvel ao projeto do produto / processo na ao efetiva de eliminao do defeito. Quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros: Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado a mquina ou linha de processamento pra, de forma que o problema possa ser corrigido. Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador. 24

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H trs tipos de Poka-yoke de controle: Mtodo de contato: Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o dispositivo e alguma caracterstica ligada forma ou dimenso do produto. Mtodo de conjunto: Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas. Mtodo de etapas: Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por um dado procedimento. Portanto, o primeiro passo na escolha e adoo de mtodos de controle de qualidade efetivos identificar o sistema de inspeo que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte identificar um mtodo de Poka-yoke (controle ou freqncia) que seja capaz de satisfazer a inspeo desejada. Somente depois de definido o mtodo apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-yoke (contato, controle ou etapas).

Fluxo Continuo O sistema de produo desenvolvido por Taichi Ohno na Toyota Motor Company tem se disseminado por empresas dos mais variados segmentos em todo mundo sob diferentes nomes: Lean Production, Lean Manufacturing, Just-int-Time, Produo Enxuta, Manufatura Enxuta, etc. Este novo conceito de produo permite um aumento dramtico na produtividade e no aumento da satisfao dos clientes, alavancando a capacidade competitiva das empresas. Os conceitos e tcnicas como produo em pequenos lotes, mquinas 25

UNIP Universidade Paulista Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas (ICET) simples e pequenas, setup zero, kanban, mapa do fluxo de valor, heijunka box, entre outras, tm sido as ferramentas utilizadas em menor ou maior grau pelas empresas que adotaram a manufatura enxuta.

O Mapa do Fluxo de Valor um diagrama de todas as etapas envolvidas nos fluxos de materiais e informaes, necessrias para atender aos clientes, desde o pedido at a entrega.

um elemento importante para a anlise do processo como um todo (e de seus componentes), permitindo a clara identificao dos pontos a serem melhorados e possibilitando posteriormente o projeto de uma situao futura a ser implementada.

Reduo de Tempo muito empregado para melhorar a velocidade de produo e entrega rpida dos produtos. Essa reduo encontrada principalmente no tempo de preparao da mquina, no tempo de troca de turnos, em estoques menores mais rpidos, treinamento de mo de obra e melhoria do ferramental e maior variedade de produtos possibilita rpido preparo de mquinas ou linhas de produo o que, por sua vez, proporciona variedade do composto (mix) de produtos, utilizando o mesmo equipamento ou linha de produo em um mesmo espao de tempo.

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