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Desvendando Lean Manufacturing

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Entendendo, aprendendo e desenvolvendo, Sistema de Produo

Lean Manufacturing C0025.indd iC0025.indd i30/08/13 3:13 PM30/08/13 3:13 PM

Sumrio Agradecimentos viiIntroduo 1 1. Entendendo Lean Manufacturing 9O pensamento Lean 10Valor 11Cadeia de valor 12Fluxo da cadeia de valor 13Produo puxada 15Busca da perfeio 15Os ciclos do consumo e da produo 17Os sete desperdcios fundamentais 20Juran e o desperdcio 23JIPM e o desperdcio 24O Sistema Toyota de Produo como referncia inicial 25Os 4Ps da Toyota 28O Relatrio A3 da Toyota 31O Lean Manufacturing 34O Lean Seis Sigma 36O Lean Management 39 2. Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 41Gesto e medio do desempenho dos processos 42Mtodos para alinhamento e medio do desempenho

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Balanced Scorecard 49Performance Pyramid 51Performance Prism 53Ferramentas e tcnicas para anlise e melhoria dos processos 54Padronizao dos processos 56Os ciclos PDCA e SDCA 58Nivelamento dos processos 60 3. Desenvolvendo Lean Manufacturing 65A filosofia just in time 65Mtodos operacionais para o just in time 67Foco nas estruturas 68Programa 5 S 69Clulas de produo 79Foco na mo de obra 91Poka-Yoke 91Jidoca 97Foco nos equipamentos 104Troca rpida de ferramenta 105Manuteno produtiva total 117Foco nos movimentos 127Sistema Kanban 128Milk Run 137Consideraes finais 146Referncias 147

C0045.indd xC0045.indd x02/09/13 7:59 AM02/09/13 7:59 AM

9Entendendo Lean ManufacturingOs valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender nossos produtos a no ser que nos coloquemos dentro dos coraes de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forado a dominar de verdade o sistema de produo mltiplo, em pequenas quantidades.Taiichi OhnoCriador do just in time, base para o Lean ManufacturingEste captulo apresentar o pensamento Lean quanto a seus conceitos, princpios e evoluo. O Sistema Toyota de Produo ser tratado como um referencial com base em suas contribuies para o Lean Manufacturing. Aqui sero tratadas tambm as posies de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo quanto s aes para a busca de um novo sistema de produo e anlise dos sistemas produtivos com base nos ciclos de produo e consumo.Com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento ao leitor, este livro dever utilizar um modelo operacional criado pelo autor para sistematizar e apresentar os sistemas, os mtodos e os programas que contribuem para a filosofia just in time (JIT). Assim, este captulo dever tratar do primeiro nvel do modelo proposto (Figura 1.1): do cliente com seu entendimento de valor e com suas expectativas e desejos; da identificao pela organizao da voz do cliente; dos princpios e operacionalizao do pensamento Lean; da identificao de mudas; e da busca de oportunidades de melhorias organizacionais.1

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LEAN MANUFACTURINGO pensamento LeanNa dcada de 1980, pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) vinculados ao International Motor Vehicle Program (IMVP) realizaram um criterioso e profundo trabalho de pesquisa nas organizaes do setor automobilstico localizadas nos Estados Unidos, na Europa, no Japo e na Coreia do Sul. Essa pesquisa foi publicada em 1990 por James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos no livro The Machine That Changed the World.1A citada pesquisa constatou, principalmente nas indstrias au-tomobilsticas asiticas, boas prticas na gesto dos negcios, nas relaes com parceiros e na eficcia dos sistemas de manufatura, e vrias dessas prticas foram identificadas como as responsveis pelo xito de algumas plantas asiticas analisadas, principalmente as japonesas.A Toyota foi a organizao que demonstrou possuir tcnicas e modelos de gesto e de produo mais eficazes, e a sistematizao 1JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A mquina que mudou o mundo. Rio de

Janeiro: Campus, 2004.FIGURA 1.1 Aes iniciais para o Lean Manufacturing.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

11dessas prticas com foco integrado nos ciclos ciclo da produo e do consumo, tendo o produto como elo, foi denominado Lean Manufacturing, como mostra a Figura 1.2. O termo lean foi utilizado inicialmente por John Krafcik, pesquisador do IMVP.J um roteiro para o entendimento do pensamento Lean foi proposto por J. Womack e D. Jones no livro Lean Thinking.2 Os autores resumiram o pensamento Lean em cinco princpios: valor, cadeia de valor, fluxo da cadeia de valor, produo puxada e busca da perfeio (veja a Figura 1.3).Na construo do conceito do pensamento Lean, e com obje-tivo de criar condies para atender plenamente s necessidades e expectativas do cliente final, dois outros aspectos se fizeram imperiosos: a delimitao dos ciclos de consumo e da produo e a busca de mtodos para identificar e combater o desperdcio.ValorNo Sistema Lean, valor o princpio inicial e que norteia todos os outros. Valor de um produto o que atende plenamente a neces-

sidades, expectativas e desejos do cliente final. Valor definido pelo FIGURA 1.2 Os Ciclos da Produo e do Consumo.2JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

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LEAN MANUFACTURINGcliente e deve ser criado pela organizao. O cliente s est disposto a pagar por aquilo que ele considera e entende por valor.Por outro lado, aquilo que no agrega valor a um produto ou processo, mas consome tempo, insumos ou qualquer outro recurso, como mencionado anteriormente, chamado de muda, que so associadas a perdas ou desperdcio. Alm dessa, outras formas que no agregam valores a um produto ou processo a partir do des-nivelamento ou sobrecarga nos processos foram denominadas de mura3 e muri4 respectivamente.Cadeia de valorA cadeia de valor (Figura 1.4) composta por todas as etapas e aes necessrias ao atendimento pleno do valor do cliente por meio da concepo do bem ou da realizao do servio, ou de uma 3Mura perdas devido ao desnivelamento do fluxo produtivo.4

Muri perdas devido a sobrecarga da linha de produo.FIGURA 1.3 Princpios do pensamento Lean.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

13composio dos dois. Assim, ela formada por todas as organiza-es que participam do processo para o atendimento do cliente final: fornecedores, organizao focal, distribuidores, varejistas, entre outros.Por sua vez, cada um desses atores tem suas cadeias de valores interna, em que cada unidade deve ser gerenciada com foco no valor do cliente interno5 imediato, que, por sua vez, est dimensio-nado no valor do cliente externo, e assim segue at atingir o valor do cliente final.Fluxo da cadeia de valorO fluxo da cadeia de valor (Figura 1.5) deve nortear e envolver todos os atores do processo em um contnuo no qual cada etapa,

seja interna ou externa, sempre deve gerar valor para a seguinte. FIGURA 1.4 A cadeia de valor.5Cliente Interno aquele que recebe os benefcios do produto e membro da organizao que elabora o produto.

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LEAN MANUFACTURINGSendo assim, os conceitos e as prticas de cada unidade devem ser planejadas com foco no todo, e no em peculiaridades ou mtodos isolados.O objetivo do fluxo est associado a um planejamento integrado do produto em todas as etapas do processo, procurando eliminar barreiras entre organizaes envolvidas nesse processo ou de suas unidades, ou ainda, de atribuies funcionais ou operacionais nas diversas unidades.O fluxo deve ser sempre mapeado, ou seja, representado graficamente, explicitando todas as etapas do processo quanto s aes, aos materiais utilizados, s informaes disponveis e ao pessoal envolvido. O mapeamento do fluxo permite uma visualizao completa de todo o processo, ajudando, de forma simples e de baixo custo, a identificar desperdcios, prticas no convergentes e junes entre etapas no alinhadas.Assim, o mapeamento uma ferramenta vital para identificar

o real estado atual do fluxo e projetar seu estado desejado com a FIGURA 1.5 Fluxo da cadeia de valor.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

15eliminao de desperdcios, bem como para fornecer maior har-monia entre todas as etapas.A anlise do todo por meio do fluxo possibilita buscar uma es-tabilidade do processo ao identificar atividades que necessitam de um corretivo para garantir a fluidez contnua e eficaz, eliminando, assim, as mudas e gerando valor ao processo.O fluxo da cadeia de valor ainda o grande responsvel pela definio, delimitao e gesto dos estoques em pequenos lotes em todo o processo produtivo, dando nfase, em primeiro lugar, a eficcia da relao produto versus cliente em todas as etapas, e no somente em estruturas, mquinas ou equipamentos.Produo puxadaA produo puxada que define o incio de todo o processo produtivo no Sistema Lean: no se deve produzir sem que o cliente do processo posterior, interno ou externo, solicite, ou seja, puxe. Com isso, busca-se um nivelamento em toda a cadeia, gerando um fluxo contnuo, eficaz e com pequenos lotes.Para que isso seja sempre possvel, necessrio um planejamen-to inicial em todas as unidades do sistema produtivo, buscando um balanceamento entre a demanda dos diversos clientes puxados pelo cliente final com a capacidade produtiva.Mas nem sempre vivel utilizar os conceitos da produo puxada, porque para isso necessrio que o processo tenha uma demanda sem grandes mudanas. Por exemplo, esse conceito no deve ser utilizado em uma linha ou um negcio em que ocorre uma grande flutuao na demanda, nas relaes de volume e variedade de itens.Busca da perfeioA busca da perfeio tem por objetivo melhorar todo o pro-cesso produtivo de maneira contnua e permanente, e as pos-sibilidades de melhorias esto em todas as etapas e organizaes

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LEAN MANUFACTURINGenvolvidas e, a partir de comandos claros e transparentes dado pelo cliente final e devidamente decodificado em toda a rede, os processos devem se ajustar de maneira a consumir menos tempo, esforo, materiais, espao, mo de obra, equipamentos, entre outros.As melhorias para a busca da perfeio podem ser realizadas por intermdio de aes contnuas e de pouco impacto, chamadas kai-zen,6 ou, quando necessrio, de aes radicais, chamadas kaikaku.7O kaizen est relacionado a pequenas, mas contnuas, me-lhorias que so realizadas nas prticas j existentes. As mudanas tendem a ser lentas, mas contnuas e consistentes. J no kaikaku, as mudanas so radicais, muitas vezes com a utilizao de novos conceitos, tecnologias ou prticas.Sempre possvel melhorar! Esse um lema que no se pode esquecer nas organizaes que buscam o Sistema Lean. O kaizen deve ser uma ao diria e fazer parte da cultura; o kaikaku deve ser empregado quando for necessrio eliminar mudas significativas.A perfeio tem como foco o atendimento do cliente final em seus valores. Mas quem esse cliente final? O conceito de cliente precisa ter uma viso macro. Considerando uma unidade organiza-cional em um sistema produtivo, pode-se dizer que cliente aquele que tem necessidades reais ou simblicas, aqui representadas por valor e manifestadas por expectativas ou desejos a serem atendidos.Assim, como mostra a Figura 1.6, o ator que consome um bem ou utiliza um servio de uma organizao ou unidade para atender a suas necessidades pessoais ou institucionais um cliente dessa organizao. Os acionistas dessa mesma organizao tambm tm necessidades, porm relacionadas ao retorno do capital investido, mas, de qualquer maneira, eles tambm so clientes. Do mesmo 6Kaizen um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequncia no ocidente para representar pequenas mudanas para melhorias contnuas.7Kaikaku, tambm conhecido por kaizen de fluxo ou kaizen de sistema, um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequncia no ocidente para representar mudanas radicais.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

17modo, a sociedade, que tem necessidades com relao citada organizao, quanto a aspectos ambientais e sociais, cliente, e os parceiros e os prprios fornecedores tambm tm necessidades com relao organizao a quem abastecem, e tambm so clien-tes. preciso ainda considerar os diversos clientes internos e os clientes de segundo e terceiro nveis.Os ciclos do consumo e da produoMais do que nunca o atual contexto organizacional tem o clien-te como o foco principal. O ciclo da produo, historicamente muito estudado e analisado, com seus mtodos e sistemas, tem hoje como elemento integrador e complementar o ciclo do con-sumo, como apresentado na Figura 1.7. O ciclo do consumo um processo que envolve o cliente com suas necessidades, que podem ser reais ou simblicas, e suas consequentes expectativas e seus

desejos, norteadas por posies econmicas, comportamentais FIGURA 1.6 A organizao e seus clientes.

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LEAN MANUFACTURINGou cognitivas diante das variveis de mercado, demogrficas ou culturais.A eficcia organizacional do sistema tem como um dos seus principais indicadores a proximidade, a integrao e o nivelamento dos ciclos do consumo e da produo, buscando um menor lead time8 e o pleno atendimento do valor de todos os atores envolvidos, em particular do cliente final.O lead time, tempo entre o pedido e recebimento do produto pelo cliente, contempla o tempo de processamento e todos os outros tempos do processo produtivo, como perodo de armaze-namento, de transporte, de operaes, de movimentos, de setup, entre outros.O cliente, seja institucional ou individual, busca o atendimento de seu valor ao identificar a utilidade de um produto para atender suas necessidades, o que gera expectativas e desejos que, se aten-didos, o leva satisfao, como mostra a Figura 1.8.8Lead time o tempo decorrido do pedido de um produto pelo cliente, a entrega

do mesmo pelo produtor.FIGURA 1.7 Lean Manufacturing e os ciclos da produo e do consumo.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

19A satisfao pode ser de ordem funcional, sensorial ou psicos-sociolgia. Essa satisfao em clientes institucionais geralmente de ordem funcional. J em clientes individuais, alm de funcional, pode ser de ordem sensorial ou psicossociolgica.O ciclo do consumo aciona o incio do ciclo da produo com a realizao do pedido pelo cliente, e o fim desse ciclo ocorre com a entrega do produto ao cliente.9 Entre um pedido e outro, o cliente est sujeito a criar ou desenvolver novas necessidades e, conse-quentemente, novos valores. J o ciclo da produo pode ser divido em trs nveis: no primeiro, preciso identificar a voz do cliente, buscar, diante das necessidades dos clientes, oportunidades de melhoria, identificar as mudas e realizar kaizen de fluxo (kaikaku), quando necessrio; no segundo nvel, preciso criar fluxos de valor dos processos, implantar uma metodologia para a gesto e melhoria contnua dos processos, buscar a padronizao dos processos e o nivelamento do fluxo. O detalhamento dessas etapas

ser realizado no Captulo 2 deste livro.FIGURA 1.8 Da utilidade do produto a satisfao do cliente.9Em determinados casos, dependendo da especificidade do processo, do produto e do cliente, o ciclo do produto vai at a forma de descarte dele prprio ou de sua embalagem.

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LEAN MANUFACTURINGNo terceiro nvel, consideram-se os mtodos, sistemas ou pro-gramas vinculados ao Sistema Lean Manufacturing. Este livro priorizou oito aes por meio de mtodos que devem ser associadas em quatro grupos, todos convergindo para a filosofia just in time, como mostra a Figura 1.9. O detalhamento desses grupos ser realizado no Captulo 3 do livro.Os sete desperdcios fundamentaisO foco permanente no Pensamento Lean tem como suporte principal a eliminao de mudas (desperdcios) em todas as etapas e em todos os nveis do processo produtivo por meio da otimizao ou de mudanas das aes que as geram. Muitos tm sido os mto-dos ou as tcnicas utilizadas para esse fim. Uma das mais eficazes surgiu a partir das preocupaes de Taiichi Ohno, que desenvolveu suas ideias como executivo da Toyota.Ohno tinha duas posies notveis em relao aos resultados organizacionais: em uma ele acreditava que o aumento da eficcia

s faz sentido quando est associado reduo de custos e, na FIGURA 1.9 Os mtodos, sistemas e programas para Lean Manufacturing.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

21outra, que a eficincia deve ser melhorada em cada estgio e, ao mesmo tempo, para a fbrica como um todo.10 ainda de Ohno a proposta de equao: Capacidade atual = Trabalho + Desperdcio. Ele associou a varivel trabalho, em pri-meiro plano, aos colaboradores: possvel produzir mais com a mesma ou com menos fora de trabalho. A eficincia total deve ser atingida com o zero desperdcio.Todavia, foi Shigeo Shingo, consultor da Toyota na poca de Ohno, quem o auxiliou e ampliou as formas de entendimento sobre o desperdcio no s com foco na mo de obra, mas tambm considerando todas as outras atividades organizacionais. Assim, foram elencados sete grandes grupos potenciais de ocorrncia de desperdcio, apresentados na Figura 1.10: superproduo, es-pera, transporte, processos, estoque, movimentao e produtos defeituosos.O desperdcio associado superproduo diz respeito pro-duo em excesso, ou seja, em quantidades elevadas ou no tempo errado, o que gera estoques adicionais e tende a omitir problemas

em todo o processo. J o desperdcio em virtude da espera est as-FIGURA 1.10 Os sete desperdcios de Ohno e Shingo.10OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman, p. 38.

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LEAN MANUFACTURINGsociado ao tempo parado da mo de obra, peas ou equipamentos e pode-se dividir em espera do lote ou espera do processo; no entanto, os dois tempos de espera so significativos e tendem a trazer desperdcios.O desperdcio vinculado s atividades de transporte causado principalmente por layouts mal projetados, o que tem como con-sequncia uma grande e muitas vezes desnecessria movi-mentao de peas, estoques e equipamentos, gerando custos e desperdcios.O desperdcio proveniente do processo diz respeito metodo-logia de processamento em si: procedimentos e atividades des-necessrias ou superdimensionadas, utilizao de equipamentos dimensionados de maneira inadequada, alocao de mo de obra no compatvel, entre outros. A anlise desse tipo de desperdcio possibilita identificar o que est sendo utilizado ou colocado dis-posio do processo e que tem custos, mas no gera valor para o produto do processo.O desperdcio relacionado a estoque causado pela estoca-gem de peas ou produtos semiacabados em quantidades su-periores ao realmente necessrio, o que pode ocorrer por conta de vrios fatores e, alm de imobilizar capital sem necessidade, pode trazer vrias outras consequncias, como utilizao no adequada de espaos, omisso de falhas no fluxo ou nivelamento do processo, riscos com estocagem e outros custos vinculados estocagem.O desperdcio quanto movimentao est relacionado prin-cipalmente ao movimento interno dos operadores nas estaes de trabalho para realizar suas tarefas especficas diante do po-sicionamento das ferramentas, do layout e da localizao dos equipamentos, dos aspectos ergonmicos dos equipamentos e do prprio setor produtivo. O desperdcio motivado por produtos defeituosos provocado pela produo de bens ou servios fora das especificaes e necessidades dos clientes internos ou ex-ternos, o que provoca retrabalho ou refugo, acarretando elevados custos e desperdcios para a organizao.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

23Outros estudos e modelos tambm priorizam a identificao e o controle dos desperdcios e das perdas, entre eles a trilogia da qualidade e a manuteno produtiva total, que so apresentados a seguir.Juran e o desperdcioJoseph Juran, um dos gurus da metodologia da gesto da qua-lidade total, ao definir sua trilogia da qualidade (Figura 1.11) com base no planejamento, no controle e na melhoria da qualidade, sugeriu uma diviso das perdas, associadas diretamente aos cus-tos desnecessrios e que provocam desperdcios em dois nveis: as perdas espordicas e as perdas crnicas. As perdas espordicas so de fcil identificao e, muitas vezes, aparentemente de solu-o simples; j algumas das perdas crnicas tambm podem ser identificadas com relativa facilidade, e algumas esto at associa-das s perdas espordicas, mas suas causas esto relacionadas

ao planejamento ou projeto, sendo a relao causa-efeito muitas FIGURA 1.11 A trilogia da qualidade de Juran.

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LEAN MANUFACTURINGvezes de identificao no simplista. Nesse caso, necessria a utilizao de tcnicas e ferramentas prprias para identificao da causa raiz e eliminao das perdas e dos desperdcios para a busca da devida soluo.11 A eliminao ou reduo das per-das crnicas est associada diretamente reduo de custos do processo.JIPM e o desperdcioO Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) apresentou, na dcada 1970, outra significativa contribuio com o objetivo de identificar e combater o desperdcio por meio da incansvel perse-guio das perdas associadas aos processos de manuteno. Com a criao do sistema de manuteno produtiva total (Total Productive Maintenance TPM), assunto a ser tratado no Captulo 3, o JIPM identificou 16 tipos de perdas que provocam desperdcio ao no agregar valor ao produto final: Perdas por quebra de equipamento; Perdas por troca de ferramenta; Perdas por falhas no processo; Perdas por espera; Perdas por velocidade de equipamento; Perdas por rendimento do equipamento; Perdas na administrao; Perdas na mobilidade operacional; Perdas na organizao da linha; Perdas na logstica; Perdas na medio; Perdas relativas energia; Perdas relativas ao material; Perdas relativas a ferramentas; Perdas com a mudana de dispositivo de controle; Perdas por retrabalho.11Maior detalhamento da trilogia da qualidade poder ser encontrada em RODRIGUES, M. Aes para a qualidade. 4 edio. So Paulo: Campus, 2012.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

25O Sistema Toyota de Produo como referncia inicialA Toyota foi a grande referncia para a sistematizao do Sistema Lean Manufacturing. Alm das publicaes clssicas de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, relatando suas experincias como executivo e consultor da Toyota, respectivamente, tm-se as contribuies de James Womack e seus colaboradores, e de Jeffrey Liker, em que so feitas muitas, importantes e esclarecedoras consideraes sobre o Sistema Toyota de Produo (STP).O sonho de um novo sistema de produo nasceu a partir de Kiichiro Toyoda, sempre se espelhando em seu pai, Sakichi Toyo-da, um inventor e revolucionrio quanto s formas de produzir. Kiichiro, em 1929, visitou a unidade Rouge da Ford, em Detroid, e esse foi um dos motivadores para a criao, em 1933, da Toyota Motor Company. Uma viso embrionria de uma maneira de operacionalizar o processo produtivo, que seria chamado pos-teriormente just in time, j era, naquela poca,considerada por Toyoda.A sua operacionalizao teve incio a partir das investigaes e observaes de Eiji Toyoda em uma visita feita, em 1950, mesma unidade da Ford visitada por seu primo, Kiichiro Toyoda, o que o motivou a ter como misso aumentar a eficcia da Toyota com base na movimentao dos materiais e na liderana com criatividade, habilidade, conhecimento, sempre voltada a iniciativas produtivas. E Eiji Toyoda teve o apoio do engenheiro chins Taiichi Ohno, cola-borador da Toyota na poca e que tambm conheceu vrias fbricas nos Estados Unidos, inclusive unidades da Ford e General Motors. Mas o que chamou a ateno de Ohno nos Estados Unidos foi, principalmente, a eficcia do supermercado Piggly Wiggly quanto movimentao de materiais e mercadorias. O mtodo adotado por esse supermercado serviu de base para que anos depois Ohno crias-se as bases para a filosofia just in time. As iniciativas de Ohno foram reforadas pelas incansveis tentativas de melhoria idealizadas pelo consultor Shigeo Shingo. O Quadro 1.1 apresenta os principais gurus do STP com suas respectivas contribuies.

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LEAN MANUFACTURINGJeffrey Liker contribuiu para um entendimento do STP com suas diversas pesquisas e consequentes publicaes com abordagens gerenciais sistematizadas e objetivas, e com um questionamento apresentado por esse autor que se pode dar sequncia a essa apre-sentao: qual o segredo do sucesso da Toyota? O prprio autor responde ao questionamento dizendo que a principal justificativa Quadro 1.1 Os gurus do STPGURUS DO STPCONTRIBUIO PARA O STPSAKICHI TOYODA(1867-1930)Revolucionou a indstria txtil no final do sculo XIX ao inventar a primeira mquina de fiar eltrica no Japo e, posteriormente, uma mquina de fiar automtica, com dispositivos que identificavam automaticamente os desvios ou erros de operaes e, consequentemente, desligava a mquina. O invento, na poca revolucionrio, foi vendido empresa inglesa Platt Brothers, e o negociador foi seu filho, Kiichiro Toyoda.KIICHIRO TOYODA(1894-1952)Filho de Sakichi Toyoda, que criou, em 1933, com os recursos financeiros obtidos na negociao com a Platt Brothers, a Toyota Motors Corporation. Foi, desde o incio, um grande incentivador a ideias e mtodos racionais para a reduo de desperdcios.EIJI TOYODA(1913-)Sobrinho de Sakichi Toyoda e ex-presidente da Toyota. Eiji Toyoda visitou plantas automobilsticas norte-americanas em 1950 e levou para o Japo questionamentos e ideias que motivaram o surgimento do STP.TAIICHI OHNO(1912-1990)Engenheiro mecnico nascido na China e ex-vice-presidente da Toyota, considerado o criador do Sistema Toyota de Produo. Entrou para a Toyota em 1933 e, desde ento, passou a compartilhar e operacionalizar as ideias de Kiichiro Toyoda para eliminao dos desperdcios e reduzir perdas na produo. Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produo e o just in time, motivado por questionamentos, e a no coerncia por ele observada nos modelos existentes na epoca e em suas observaes pessoais sobre a forma de operao dos supermercados dos Estados Unidos.SHIGEO SHINGO(1909-1990)Como consultor da Toyota, colaborou intensamente para operacionalizar as ideias de Ohno. Shigeo Shingo autor de varios livros e o grande responsavel pelo desenvolvimento de vrias das tcnicas utilizadas hoje no mundo produtivo, entre elas a troca rpida de ferramenta.FUJIO CHO(1937-)Ex-presidente da Toyota, criou a Casa do STP, que procura sistematizar e apresentar de forma objetiva e clara todas as aes, os mtodos, os sistemas e os programas do STP

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

27para tal sucesso a excelncia operacional com base em mtodos, sistemas e programas para a busca da qualidade contnua como parte atuante da estratgia da organizao e, tambm, a filosofia or-ganizacional voltada para as pessoas, priorizando a compreenso, o respeito, a motivao e a otimizao de suas foras de trabalho.A integrao dos mtodos, sistemas e programas com a busca da excelncia operacional foi sistematizada por Fujio Cho, que tambm trabalhou com Ohno e chegou presidncia da Toyota por meio do que ficou conhecido como Casa do STP (Figura 1.12). A citada formao estabelece como meta a melhor qualidade, o menor custo, o menor lead time, mais segurana, a moral e o com-prometimento elevado. Como base inicial para atingir essas metas est a filosofia da Toyota, seguida por um gerenciamento visual, por processos estveis e padronizados e produo nivelada.A operacionalidade e busca da eficcia do sistema proposto pelo modelo de Cho feita por meio de quatro pilares, com mtodos,

sistemas ou programas, todos buscando a melhoria contnua: o FIGURA 1.12 A casa do STP. Fonte: Liker (2005), p.51.

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LEAN MANUFACTURINGjust in time, a autonomao (jidoca), o foco nas pessoas e equipes de trabalho e o foco na reduo das perdas. Todos sero tratados por este livro no Captulo 3.Os princpios da Toyota (4P's) representam o fludo para a ope-racionalizao do modelo sistematizado por Cho. Outro aspecto relevante, ressaltado por Ohno, para administrar o STP, so as folhas de trabalho padro (Relatrio A3). A seguir, sero apresentados os 4P's e o Relatrio A3.Os 4P's da ToyotaJ em 1934 a Toyota estabeleceu sua primeira relao de princ-pios que foram posteriormente atualizados. Com habilidade para possibilitar um entendimento adequado desses princpios e de suas operacionalizaes, J. Liker descreve a base do STP em 14 outros princpios bsicos, divididos didaticamente em quatro grupos denominados 4P's: philosophy (filosofia), processos, parceiros e

problemas (veja a Figura 1.13).FIGURA 1.13 Os 4P's da Toyota. Fonte: Adaptado de Liker (2005), p.28.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

29A filosofia d um norte a toda a organizao ao associar de maneira eficaz seus objetivos, seus valores, sua viso de futuro e sua misso. Isso deve ser operacionalizado por meio de um plano estratgico integrado.O processo analisado por intermdio de sete princpios: Fluxo de processos contnuo: explicita problemas que devem contemplar e alinhar o desmembramento dos objetivos e das estratgias organizacionais para todos os nveis e setores da organizao, sempre focando na relao fornecedor-cliente, em todos os nveis, buscando valor no fornecedor e atendendo ao valor do cliente imediato, o que pode ser atingido por meio da gesto estratgica de processos. Para ajudar a atingir esse princpio, a organizao e o layout da linha que podem ser trabalhados por meio do programa 5S e das clulas de produo, respectivamente, so boas alternativas. Sistema puxado evitando a superproduo: tem incio no momento em que so acionados pelo cliente; e deve ocorrer com as especificaes e o valor que ele quer, no momento em que ele quer e na quantidade desejada. O Kanban tem sido o sistema que tem operacionalizado a produo puxada, e para aumentar sua eficcia com a coleta de insumos pode-se utilizar o Milk Run. Nivelamento da carga de trabalho: tambm conhecido por heijunka, busca nivelar a carga de trabalho por meio da coordenao integrada de todas as unidades, os equipamentos e as equipes de trabalho. Busca-se o nivelamento por intermdio do mapeamento, da medio, da gesto e do controle dos processos. Cultura da qualidade, fazendo certo na primeira vez: um dos principais focos do Sistema Lean produzir certo na primeira vez, sem retrabalho. Assim, preciso criar uma cultura para priorizar a soluo de problemas de maneira rpida e eficaz, com a criao de sistemas programados para identificar falhas ou interrompendo imediatamente toda a produo ao se identificar alguma anomalia. O Poka-Yoke e a autonomao, jidoca, tem auxiliado a garantir a integridade de produtos semiacabados em toda a linha. Padronizao para melhoria contnua e aprendizagem: preciso definir o ponto timo para cada ao a partir das

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LEAN MANUFACTURINGmelhores prticas, capacitando os colaboradores e calibrando todos os equipamentos, para depois padronizar. A estabilidade das aes possibilita previses adequadas e dentro das metas estabelecidas, e o passo anterior a padronizao. Controle visual , explicitando os problemas: a observao in-loco a melhor ao para identificar provveis anomalias; sendo assim, preciso preparar toda a linha com indicadores visuais simples e de fcil acesso. A gesto visual tem sido uma das medidas simples e eficazes utilizadas nas organizaes que buscam o Sistema Lean. O Programa 5S, Poka-Yoke e a autonomao, e alguns elementos ou etapas do TPM e do Kanban, auxiliam a dinamizar o controle visual. Tecnologia alinhada aos processos e funcionrios: as organizaes Lean buscam na tecnologia um meio, e no um fim, e as pessoas representam o foco principal. As novas tecnologias so bem-vindas mas necessariamente devem se adaptar cultura e ao modelo de gesto da organizao. A TPM, a TRF e a autonomao so exemplos das participaes ativa das pessoas diante das caractersticas e tecnologia dos equipamentos, para melhores resultados.A parceria analisada por meio de trs princpios: Desenvolvimento de lderes comprometidos com o trabalho e a filosofia: os lideres devem disseminar os princpios da organizao e conhecer plenamente todas as atividades operacionais. Um plano de carreiras consistente e polticas de RH vinculadas aos objetivos estratgicos garantem que os lderes tero origem na base da organizao e longa permanncia nesta. Desenvolvimento de pessoas e equipes: a cultura da organizao deve ser entendida e compartilhada por todos. Os colaboradores e as equipes devem ter um conhecimento pleno de suas atividades especficas, mas tambm envolvimento e responsabilidade com todas as outras atividades da organizao. A operacionalizao pode ocorrer por meio de um programa de treinamento e da utilizao de tcnicas para o comprometimento dos colaboradores. Cooperao e Respeito aos parceiros e fornecedores: a integrao e o compartilhamento de conhecimento com os parceiros e

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

31fornecedores devem ser um dos pilares da organizao. Geralmente, essas relaes devem ser de longo prazo, estabelecendo um clima de cooperao e estabilidade.Os problemas so analisados, tambm, por intermdio de trs princpios: Participao pessoal nos problemas e aes: isso deve fazer parte da cultura de cada executivo, lder ou colaborador, uma vez que conhecer pessoalmente a situao-problema tem sido uma forma de nivelar e unificar as informaes. Decises lentas, implementao rpida: todos os envolvidos de alguma maneira no processo devem participar ou contribuir com dados ou informaes para as decises, que so definidas aps a identificao das vrias alternativas. Isso aumenta o tempo para a tomada de deciso, mas quando definido, j do conhecimento e da concordncia de todos, o que agiliza sua implementao. Aprendizagem como foco: os processos de aprendizagem esto vinculados a aspetos da cultura da organizao e s melhores prticas utilizadas nos processos j estabilizados. Outro aspecto importante a proteo do conhecimento com a busca da manuteno do corpo funcional por longo prazo.A sistematizao apresentada e descrita sobre os princpios da Toyota, com base nos ensinamentos de J. Liker, pode ser tomada co-mo um roteiro e objetivos para organizaes que buscam o Sistema Lean. Como se viu, as aes, que partem de posies estratgicas, so operacionalizadas em todos os nveis da organizao, com foco na mo de obra e em materiais, mquinas e mtodos.O Relatrio A3 da ToyotaO Relatrio A3 (Figura 1.14) um sistema eficaz de informao, operacionalizado por meio de uma folha de papel tamanho A3 (27,5 42,5 cm). Historicamente, a Toyota utiliza esse meio para concentrar, de maneira simples e de fcil acesso, todas as infor-maes relevantes, com o histrico, incio, meio e fim da anlise, e com a soluo de problemas, status de um projeto, projetos de mudana, entre outros.

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LEAN MANUFACTURINGFIGURA 1.14 Um Relatrio A3 de anlise e soluo de problema.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

33Ohno atesta que a folha de papel padro um meio de con-trole visual e que as informaes nela contidas so elementos importantes para a administrao do STP. por meio desse ins-trumento que devem se combinar e integrar materiais, colabo-radores, mquinas, com tcnicas e ferramentas de melhoria. O Relatrio A3 pode ter diversas apresentaes e informaes, de acordo com seu objetivo especfico, e o Relatrio A3 para soluo de problemas o utilizado com maior frequncia. Neste, devem constar todas as etapas para anlise e soluo, desde a identificao do problema at definio da causa raiz e o consequente plano de ao para sua soluo. Um relatrio A3 de soluo de problemas a representao grfica e resumida de todas as aes na execuo de um ciclo PDCA.12Nesse relatrio, uma folha de papel tamanho A3 dividida em setores. Inicialmente em uma linha superior, coloca-se o ttulo ou tema do relatrio, seguidos da: Definio e descrio do problema; Anlise e identificao do problema e causas; Plano de ao; Anlise dos resultados; Acompanhamento e Aes futuras.No final ou no incio, abaixo do tema, devem ser inseridos a unidade, o departamento ou processo analisado, o nome do res-ponsvel, a equipe (se for o caso) e data da concepo do relatrio. Nas etapas de um Relatrio A3 so utilizadas ferramentas anal-ticas, como lista de verificao, grficos de controle, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, FMEA, grficos box-plot, entre outros.Assim, o Relatrio A3 um excelente meio para viabilizar a gesto visual e nivelar e integrar as informaes, entre os diversos setores. Sua simplicidade permite a utilizao por qualquer orga-nizao que busque melhoria nos seus resultados, em particular as que buscam o Sistema Lean.12Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir Correticamente) ser apresentado no Captulo 2.

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LEAN MANUFACTURINGO Lean ManufacturingComo j mencionado, o Sistema Lean teve inicialmente a Toyota como seu maior operacionalizador com uma cultura e princpios prprios adaptados s especificidades da organizao. O sucesso fez com que muitos autores, consultores e organizaes procuras-sem utilizar seu modelo ou aes como referncia, sem uma devida contextualizao das diversas realidades geogrficas, culturais, setoriais ou organizacionais.O Lean Manufacturing busca uma melhor qualidade para todo o sistema, com a reduo do desperdcio, do custo, do lead time e aumento da rentabilidade e da eficcia no atendimento ao valor do cliente, como mostra a Figura 1.15.A virtude para criao de novas maneiras de gerenciar a produ-o e a coragem para a implantao de revolucionrios e ousados mtodos e sistemas faz com que a Toyota ocupe, em relao ao

Lean Manufacturing, o mesmo papel que a Ford desempenhou FIGURA 1.15 Resultados do Lean Manufacturing.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

35no incio do sculo passado com relao ao sistema de produo em massa.Mas preciso recordar a histria. Logo aps Henry Ford lanar seu modelo, diversas novas contribuies surgiram, agregando conhecimento e valores ao modelo original. Assim, preciso que se considere o Lean Manufacturing como um norte dinmico a ser atingido, no qual o caminho que cada organizao dever trilhar provavelmente no ser o mesmo adotado por outras organizaes.O Sistema Lean pode ser adotado por organizaes de qualquer setor, e no somente do setor de manufatura, mas preciso que sejam levados em considerao alguns aspectos vitais para o suces-so, como: O total comprometimento da alta direo; A disciplina e comprometimento do corpo funcional; A flexibilidade para o realinhamento da cultura da organizao; O entendimento adequado do pensamento Lean. necessrio ainda que a organizao entenda e aprenda, em toda sua plenitude, as diferenas e aes necessrias para a eficaz integrao entre o sistema de consumo e o sistema de produo, em que, alm da busca da satisfao do cliente, o lead time e a rentabilidade da organizao so variveis imperiosas.A operacionalizao do Lean Manufacturing na busca de resul-tados tem muitos de seus meios e aes desenvolvidas ou criadas com foco na pensamento Lean e na busca da gesto da qualidade total, muitos concebidos no incio ou meados do sculo XX, no mnimo h mais de 50 anos.Quanto necessidade de as pessoas terem o comprometimen-to, motivao e conhecimento de seus processos, isso tambm no novo. J se tem uma base conceitual consistente concebida a partir do fim do sculo XIX e que foi sistematizada no incio do sculo XX.Mas a neurose de copiar modelos de excelncia de outras organizaes sem uma contextualizao adequada, muitas vezes sem verificar as reais necessidades, ou de utilizar instrumentos

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LEAN MANUFACTURINGgerenciais ultrapassados como novas ideias, buscando reinventar a roda, tem, de maneira contrria, provocado desperdcio.A todo momento surgem na literatura especializada novos e revolucionrios modelos ou metodologias. Alguns se propem a fazer milagres organizacionais. Outros, criados por empresas, consultores ou autores com o objetivo de personalizar seus modelos ou produtos com base em conhecimentos j existentes, na busca de uma maior insero no mercado da consultoria, ou do conheci-mento da gesto das organizaes. Esses modelos ou metodologias no tm apresentado resultados adequados.Assim, muitas das prticas que surgem hoje como as grandes novidades no so novas. O que hoje se poderia chamar de novo ter uma viso ampla e seletiva do conhecimento e, a partir desse po-sicionamento, cada organizao deve utilizar o que for necessrio e prprio aos seus processos. ainda nova a conscincia dos profissionais de buscarem solues no conhecimento j constitudo e sedimentado, compatibilizando-o com as reais necessidades da organizao, para o caminho da eficcia, em vez de adotar o achis-mo ou o eu j sei como modelo gerencial prioritrio. O novo um mercado global e competitivo, que no mais admite gestores amadores com conhecimento apenas prtico ou superficial. preciso ainda lembrar que o problema maior no o que o profissional no sabe, mas sim o que ele sabe, mas que no mais verdadeiro ou est ultrapassado. O Lean Manufacturing um co-nhecimento j desenvolvido, com diversos mtodos, sistemas ou programas, com histrico e experincia bem-sucedida em muitas organizaes. Em outras, sua implantao no atingiu as metas pre-vistas, mas tudo isso conhecimento a ser utilizado como suporte para as novas implantaes.O Lean Seis SigmaO termo Lean Seis Sigma surgiu em uma tentativa de consulto-res de unir as boas prticas do Sistema Lean Manufacturing com as ferramentas, as tcnicas e os mtodos utilizados na Metodo-logia Seis Sigma, originada na Motorola no incio dos anos 1980,

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

37dinamizada no final dos anos 1990 na GE e hoje amplamente utilizada pelas organizaes dos diversos setores.A Metodologia Seis Sigma busca associar aes de melhorias contnuas de processos com projetos de rupturas, denominados Projetos Seis Sigma, buscando resultados melhores e mais eficazes, como mostra a Figura 1.16.Um Projeto Seis Sigma, seguindo os ensinamentos do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute), dividido em cinco fases: D (define definir); M (measure medir); A (analyze analisar); I (improve melhorar); e C (control controlar). O Quadro 1.2 apresenta o significado de cada fase.A Metodologia Seis Sigma trata a qualidade de maneira sis-tmica, considerando todas as aes e setores de uma organizao, e no somente as no conformidades de processos isolados.13

FIGURA 1.16 A metodologia Seis Sigma. Fonte: Rodrigues (2012), p. 16.13Em Rodrigues (2012), na pagina 17, em obra citada nas Referencias Bibliograficas desse livro.

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LEAN MANUFACTURINGJ o Projeto Seis Sigma, por meio do DMAIC, o instrumento utilizado por essa metodologia para criar ou modificar os processos ou produtos na busca da melhoria.14Nos Projetos Seis Sigma, os profissionais recebem treinamento prprio e ocupam funes especficas denominadas de: Master Black Belt instrutores e mentores das aes para viabilizar a metodologia. Black Belt (faixa preta) lder de equipes de projetos Seis Sigma. Green Belt (faixa verde) membros de equipes de projetos Seis Sigma. Champion facilitador ou patrocinador de projetos Seis Sigma ao realizar o elo entre o nvel estratgico e o operacional.Diante da importncia e ampla utilizao pelo mercado, preciso que o leitor busque um aprofundamento nos conceitos e tcnicas especficas da Metodologia Seis Sigma.1515No objetivo deste livro tratar da Metodologia Seis Sigma, mas se o leitor quiser se aprofundar nesse tema leia Entendendo, aprendendo e desenvolvendo qualidade padro seis sigma, do mesmo autor deste livro e lanado pela mesma editora.Quadro 1.2 As fases de um projeto Seis SigmaGUIAPMBOKPROJETO SEIS SIGMAFASESDMAICIniciaoDDefinir os processos crticos e os objetivos diante do negcio e das expectativas e necessidades dos clientes.PlanejamentoMMedir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade destes.ExecuoAAnalisar o desempenho e as causas dos problemas.FinalizaoIMelhorar o processo, eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente.ControleCControlar o desempenho do processo.Fonte: Rodrigues (2012), p.28.14Em Rodrigues (2012), na pgina 30, em obra citada nas Referncias Bibliogrficas deste livro.

Captulo 1 Entendendo Lean Manufacturing

39O Lean ManagementO Lean Management vem sendo utilizado para denominar uma filosofia de gesto, com foco na gesto estratgica e integrada dos processos, que tem como base principal o pensamento Lean em toda a organizao a partir do desdobramento das estratgias, de-limitao dos processos, definio de seus indicadores vinculados aos objetivos estratgicos e de suas consequentes metas.Tanto o Lean Seis Sigma, quanto o Lean Management, como ou-tros termos com menor utilizao, como Lean Enterprise ou Lean Business System, so tentativas de utilizar o termo lean, que vem ganhando credibilidade no mundo organizacional, principalmente no setor da manufatura, para divulgao de conhecimento j exis-tente com outras denominaes ou embalagens. So variaes sobre o mesmo tema. preciso ateno por parte das organizaes para identificao de suas necessidades reais e busca dos caminhos consistentes, sem modismos.

41Aprendendo o Suporte para o Lean ManufacturingO melhor tipo de administrao usada atualmente pode ser definido como um sistema em que os trabalhadores do os seus melhores esforos e recebem estmulos especiais dos seus patres.Frederik TaylorO pai da produtividadeEste captulo tem por objetivo apresentar o principal suporte para um sistema produtivo, em particular para o Lean Manufac-turing: os processos. Inicialmente, sero trabalhados os conceitos bsicos e as mtricas para a medio de um processo com a apre-sentao dos principais e atuais modelos que buscam alinhar e analisar os indicadores de desempenho diante dos objetivos da organizao.Seguindo o roteiro inicial apresentado de maneira com-pleta na Figura 1.7, no Captulo 1, este capitulo dar sequncia com a apresentao das ferramentas e tcnicas para anli-se e melhoria dos processos, padronizao e nivelamento dos processos, conforme a Figura 2.1, que apresenta o roteiro pa-ra a gesto dos processos organizacionais, desde a necessida-de de criao de um fluxo de valor, motivada pelo cliente do processo.2

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LEan ManuFaCturIngGesto e medio do desempenho dos processosa existncia de uma organizao tem incio com a elaborao dos elementos, que devem nortear suas aes e sua cultura para viabilizar seus negcios. a misso, os valores e a viso so elemen-tos imperiosos, que devem dar uma identidade organizao e um caminho de acordo com sua realidade e seu estado desejado idealizado (veja a Figura 2.2).a caminhada na busca do estado desejado tem trajetria e etapas disciplinadas pelos objetivos estratgicos; j as estratgias buscam, nesse sentido, viabilizar as estruturas, as unidades de negcios ou operacionais e os colaboradores, para unificar, integrar e personalizar o valor ao qual a organizao se prope a atender, para um eficaz desempenho do fluxo de valor e alinhamento e harmonia da cadeia de valor em todo o ciclo de produo.a integrao da cadeia de valor no sistema produtivo feita por meio dos processos. um processo um conjunto de atividades com

incio e fim bem delimitados, cujo objetivo prestar atendimento FIGURA 2.1 A Busca de excelncia dos processos diante de um ciclo produtivo.

Captulo 2 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing

43do valor e que busca, por meio de aes realizadas por mquinas e colaboradores, transformar elementos de entradas (insumos, peas, entre outros), agregando valor para elementos de sada (sistemas, produtos, entre outros).na Figura 2.3 apresentado um processo padro: na entrada, temos o elemento que deve ser processado e modificado, e, na sada, o produto desejado. Seguem alguns exemplos: Em uma montadora, a entrada pode ser peas e a sada, um automvel; Em um escritrio de contabilidade, a entrada pode ser dados contbeis e a sada, um balano financeiro; Em uma escola, a entrada pode ser o aluno e a sada, esse aluno com conhecimento; Em uma unidade interna de uma montadora, a entrada pode ser uma chapa e a sada, essa chapa perfurada destinada

estao de trabalho seguinte.FIGURA 2.2 Estgios e dinmica de uma organizao.

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LEan ManuFaCturIngainda na entrada, encontra-se todo o suporte e a infraestrutura necessria para viabilizar o incio das atividades: colaboradores, equipamentos, tecnologia, instalaes, entre outros. J a sada do processo o resultado: o produto destinado ao cliente final, ou um componente, ou servio destinado a um cliente interno.a metodologia de processamento ordena e disciplina as ativida-des, que tm incio a partir de aes que podem utilizar conhecimen-tos e tecnologias especficas, mquinas e equipamentos prprios, e colaboradores capacitados para realizao das atividades.um processo em qualquer organizao ou qualquer rea pode ter como subproduto indesejado os problemas socioambientais. Isso sempre ocorreu, mas s recentemente as organizaes passaram a se preocupar com esse importante aspecto. assim, hoje o objetivo de um processo , diante de uma mesma entrada, obter uma melhor sada, minimizando ou eliminando as possibilidades de problemas

socioambientais.FIGURA 2.3 Etapas de um processo.

Captulo 2 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing

45O significado de melhor sada est relacionado ao desempenho e depende da especificidade e do objetivo do processo, e pode estar relacionado a diversas variveis, entre elas: Confiabilidade; Crescimento; Custo; Flexibilidade; Grau de inovao; Grau de internacionalizao; Prazo; Produtividade; Qualidade; Rentabilidade; Velocidade; Volume.O desempenho tem origem e viabilizado pelo processo, sendo que a medio dessas variveis atestam o nvel de desempenho de um processo e so denominadas indicadores de desempenho (ID). Eles esto diretamente associados eficincia e eficcia da gesto, bem como ao controle dos processos e de toda a organizao. de vital importncia para o gestor que os IDs sejam confiveis, obtidos com a periodicidade necessria, no grau de preciso exigido pelo processo e na quantidade certa. Hoje, o desempenho organizacional e o alcance dos objetivos estratgicos so vistos como frutos dos resultados alinhados dos diversos processos, mas durante muito tempo o nico ID considerado por uma organiza-o para a medio de seu resultado era o financeiro, por meio dos processos tradicionais com informaes apenas em aspectos financeiros e contbeis, no considerando os requisitos para atendimento dos valores da cadeia de clientes de um processo produtivo.Esses sistemas tradicionais de medio foram desenvolvidos no contexto do sistema de produo em massa e tinham como foco uma viso de curto prazo e setorial por meio da maximizao da produtividade, da minimizao dos custos, da eficincia na realizao

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LEan ManuFaCturIngdas tarefas e da busca da maior padronizao. Os pioneiros na utilizao desses modelos, no incio do sculo XX, foram a DuPont e a general Motors.Os sistemas de medio evoluram, mas ainda considerado como suporte o sistema de produo em massa. a partir dos anos 1980, muitas organizaes passaram a utilizar diversas medidas, ainda focadas somente no desempenho contbil ou financeiro. as mais utilizadas como indicadores financeiros ainda so Return on Investment (rOI)1 e a Economic Value Ad-ded (EVA)2. J como indicador contbil, a Earnings Before In-terest, Taxes, Depreciation and Amortiation (EBItDa)3 tem sido a prioritria.atualmente, isso no mais suficiente. Diante das tendncias dos sistemas de produo e da busca cada vez maior do Lean Ma-nufacturing, as medidas de desempenho utilizadas at a dcada de 1990 deixaram de ser suficientes para uma medio do desem-penho pleno nas etapas de um ciclo de produo e no resultado final.a eficaz e integrada medida do desempenho um dos aspectos de maior relevncia no atual contexto organizacional e s se pode gerenciar, controlar e melhorar aquilo que se pode medir. a medida do desempenho um feedback do prprio processo, que pode sugerir ajustes ou mudanas e que vai facilitar a gesto, o controle, a definio de responsabilidades, a identificao de falhas e de desperdcio, e o consequente realinhamento dos processos e dos objetivos estratgicos.a medio do desempenho em uma organizao deve ser feita em trs dimenses: individual, por unidade e com foco no mercado, sempre considerando os aspectos organizacionais, culturais e de 1rOI a taxa de retorno, ou lucro, futuro a ser apurado em negcios ou aplicaes financeiras.2EVA o ganho final de capital, riqueza sob o foco econmico.3EBItDa um indicador contbil que apresenta o caixa operacional de uma organizao, quanto a empresa gera de recursos apenas atravs de suas atividades operacionais, no so considerados os custos financeiros ou os impostos.

Captulo 2 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing

47mercado. um ID sempre deve estar alinhado ao objetivo da organi-zao e a especificidade de seu processo, e por essa razo preciso tambm verificar sua viabilidade estratgica, organizacional e operacional. um bom ID deve ter em relao ao processo em que est medindo os seguintes aspectos: Abrangncia; Acessibilidade; Confiabilidade; Economicidade; Estabilidade; Independncia; Praticidade; Relevncia; Representatividade; Simplicidade; Validade.O ID, com suas medidas, precisa contribuir com informaes atualizadas para a realizao do objetivo estratgico da organizao (Figura 2.4) e, diante disso, preciso sempre estar alinhado, ter

harmonia e sinergia vertical e horizontal com os indicadores dos FIGURA 2.4 Da viso s metas dos indicadores.

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LEan ManuFaCturIngoutros processos. O alinhamento vertical entre indicadores busca evitar conflitos entre os indicadores dos diversos nveis hierrqui-cos. J o alinhamento horizontal busca garantir a harmonia entre os indicadores de um mesmo nvel hierrquico.Seguem algumas recomendaes sobre os indicadores de de-sempenho: Os indicadores so muito teis, para apoiar e direcionar as decises gerenciais, mas isolados no tm representatividade e podem induzir a erros; Os resultados dos processos no podem ser garantidos apenas com base nos indicadores de maneira isolada; Um processo comporta vrios indicadores, mas sempre aconselhvel identificar os prioritrios e trabalhar com poucos; Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente, e no podem perder de foco os objetivos da organizao; vital o alinhamento horizontal e vertical do sistema de indicadores tomando como norte os objetivos da organizao.Mtodos para alinhamento e medio do desempenhoCom o objetivo de agrupar, alinhar, controlar e gerenciar os indicadores de desempenho dos processos em todos os nveis organizacionais, diante das novas tendncias dos sistemas de produo e da importncia de relacion-los e alinh-los com os objetivos estratgicos, surgiram nos ltimos 20 anos vrios modelos para a medio do desempenho organizacional. Es-ses modelos facilitaram a gesto e o monitoramento pelo nvel estratgico com informaes mais confiveis, algumas em tem-po real, para o melhor entendimento e controle do desempe-nho de toda a organizao. Dentre os modelos mais conhecidos esto: Balanced Scorecard (BSC); Performance Pyramid; Performance Prism.

Captulo 2 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing

49Balanced ScorecardO Balanced Scorecard (BSC) um sistema de medio do de-sempenho organizacional, proposto por robert Kaplan e David norton, que busca, por meio de quatro perspectivas interligadas financeira, cliente, processos internos e conhecimento medir o desempenho da organizao em relao ao seu mercado por meio de uma relao de causa e efeito nas diversas etapas e processos de uma organizao (veja Figura 2.5).a relao de causa e efeito, como os autores do modelo mos-tram, um dos pontos fortes para o balanceamento dos diversos processos e concepo de um mapa estratgico, tendo em vista as demandas do nvel estratgico por retorno do capital investido ou sobre o valor econmico agregado. A Figura 2.6 apresenta um exemplo dessa relao de causa e efeito.O BSC inicialmente teve como objetivo utilizar medidas no financeiras para alinhar os indicadores dos processos crticos e, em um segundo momento, buscou-se um alinhamento desses in-dicadores com os objetivos estratgicos com foco no atendimento

perspectiva financeira. atualmente, o BSC considerado um FIGURA 2.5 O balanced scorecard (BSC).

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LEan ManuFaCturIngmtodo que busca apoiar a organizao na concepo e gesto da viso, buscando nivelar os objetivos de curto, mdio e longo prazos, e na implementao e desdobramento das estratgias, com o balanceamento a partir dos indicadores de desempenho.as perspectivas do BSC so: Perspectiva financeira: refere-se aos resultados finais das aes empreendidas e dos recursos necessrios s outras dimenses. Essa perspectiva tem por funo medir o crescimento da organizao, a atratividade e confiabilidade perante o mercado e os parceiros. Esses indicadores financeiros indicam como foram os esforos das outras reas em termos de rentabilidade e ganhos incrementais, permitindo organizao ligar seus objetivos financeiros com seus objetivos estratgicos. Essa perspectiva utiliza como indicadores o crescimento da receita, a reduo de custos, a melhoria da produtividade, a utilizao

dos ativos, entre outros.FIGURA 2.6 Exemplo de Relao de Causa e Efeito no BSC. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997), p.31.

Captulo 2 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing

51 Perspectiva do cliente: refere-se medio de como a organizao est atendendo os valores de seus clientes. Essa perspectiva utiliza como indicadores a satisfao dos clientes, a reteno de clientes, a captao de clientes, a participao de mercado, entre outros. Perspectiva dos processos internos: refere-se medio dos processos de negcios, operacionais e administrativos, e suas capacidades comportamentais, estruturais, operacionais e tecnolgicas, para o eficaz atendimento aos indicadores de perspectiva dos clientes e para dar suporte s perspectivas financeiras. Essa perspectiva foca em trs processos principais, inovao, operaes e servio ps-venda, e utiliza como indicadores a qualidade, o tempo de resposta, custo, entre outros. Perspectiva do conhecimento: refere-se medio do aperfeioamento contnuo e da busca de habilidade de inovar e aprender, e tem relao direta com a capacidade de agregar valor aos processos e produtos. Essa perspectiva foca trs processos principais, capacitao dos colaboradores, capacidades dos sistemas de informao e motivao, alm de comprometimento dos colaboradores, e utiliza como indicadores a satisfao dos colaboradores, o grau de aprendizagem, o grau de inovao, entre outros.O BSC vem sendo muito utilizado no Brasil. Sua eficcia com-provada, e o nvel de praticidade, razovel, mas preciso cuidado para entender que o BSC no um modelo de gesto, como muitas organizaes o consideram, mas sim apenas um eficaz sistema de suporte a medio.Performance PyramidO Performance Pyramid um sistema de medio do desempenho organizacional, proposto por richard Lynch e Kelvin Cross, que foca na eficincia interna e externa da organizao e que prioriza suas medidas de desempenho na busca da necessidade do consumidor a partir da medio estratgica e anlise dos relatrios decorrentes dos desdobramentos das estratgias.

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LEan ManuFaCturInga viso o ponto de partida e o norte a ser seguido por toda a organizao, e deve definir onde a organizao est, aonde quer chegar e com que meios ela vai atingir esse objetivo. as estratgias so definidas de acordo com o mercado e os aspectos financeiros, e desdobradas diante dos objetivos e dos aspectos culturais da organizao, considerando, em primeiro plano, a satisfao dos clientes, a flexibilidade da organizao e a produtividade. Para viabilizar esses objetivos, o modelo considera a qualidade, o tempo de entrega e de produo, alm das perdas nos processos.Como mostra a Figura 2.7, a Performace Pyramid estabelece uma linha divisria entre as variveis com foco interno e externo, ao pas-so que o mercado, a satisfao do cliente, a qualidade e o tempo de entrega tm um foco externo. J as finanas, produtividade, tempo de produo e perdas no processo tm foco interno. Flexibilidade da organizao apresenta no modelo foco interno e externo.O modelo tambm apresenta uma relao de causa e efeito, e mostra-se mais detalhista que o BSC, o que em alguns casos poderia ser eficaz. Mas, se comparado com o BSC, tem pouca utilizao,

principalmente nas organizaes brasileiras.FIGURA 2.7 A Performance Pyramid. Fonte: Adaptado de Cross e Lynch (1990), p.56.

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53Performance PrismO Performance Prism um modelo tridimensional de medio de desempenho organizacional integrado proposto por andy neely e Cris adams, e que tem como foco principal todos os stakeholders da organizao. O modelo utiliza cinco etapas integradas com incio no que os stakeholders querem, e com final no que os stake-holders podem favorecer a organizao, como mostra a Figura 2.8. Entre essas duas etapas h trs outras: estratgias, processos e capacidades.O Performance Prism possibilita uma comunicao estratgica, integrao, gesto dos processos e a identificao das capacidades necessrias para o alcance do desempenho desejado. Segue um roteiro norteador, por meio de questionamentos, para um melhor entendimento do Performance Prism:1. Quem so e o que querem os stakeholders?2. Quais as estratgias para atender o que os stakeholders

querem?FIGURA 2.8 O Performance Prism. Fonte: Adaptado de Adams e Neely (2002), p.181.

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LEan ManuFaCturIng3. Quais os processos que podem viabilizar as estratgias?4. Quais as capacidades necessrias para operacionalizar os processos?5. Quais as contribuies que as organizaes querem dos stakeholders?Diante de sua estrutura, o Performance Prism d uma ateno especial a todos os atores do processos, em particular aos clientes e acionistas. a relao de causa e efeito tambm o suporte do modelo, que tem como grande virtude fechar o ciclo no mesmo foco: os stakeholders.a posio e amplitude dada as categorias processos e capa-cidades dota o modelo de maior flexibilidade, podendo ser uma alternativa eficaz para as organizaes que utilizam o Sistema Lean. Esse tambm um modelo pouco utilizado pelas organizaes brasileiras.Ferramentas e tcnicas para anlise e melhoria dos processosas ferramentas e tcnicas para anlise e melhoria dos pro-cessos tiveram origens diversas, e muitas inicialmente foram destinadas a outros fins. Mas, em meados dos anos 1950, Kao-ru Ishikawa fez o agrupamento dessas ferramentas e tcnicas com o objetivo de que qualquer operador tivesse condies de utiliz-las em uma sequncia lgica e obter informaes, que deveriam ser repassadas para que os gestores melhorassem os processos. Ishikawa organizou inicialmente estas sete ferra-mentas e tcnicas: lista de verificao, fluxograma, histograma, grfico de controle, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa e grficos de disperso.O ciclo PDCA, que foi criado nos anos 1930 nos Estados Unidos pelo matemtico Walter Shewhart e amplamente utilizado por W. Edwards Deming, serviu de base para agrupar e dar uma sequncia lgica e eficaz s ferramentas. J as tcnicas estatsticas e o Con-trole Estatstico dos Processos (CEP), tambm criado por Shewhart,

Captulo 2 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing

55deram o suporte para a medio e identificao dos desvios por meio de limites de aceitao predefinidos.

FIGURA 2.9 Principais ferramentas e tcnicas para anlise e melhoria dos processos.

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LEan ManuFaCturIngatualmente, muitas outras ferramentas e tcnicas, algumas mais sofisticadas e com maior grau de preciso, vm sendo utilizadas para anlise e melhoria dos processos, muitas dessas vinculadas ou dando suporte a mtodos, sistemas e programas que servem de base para o Lean Manufacturing.4 a Figura 2.9 apresenta de forma resumida as principais ferramentas e tcnicas aqui referenciadas.Padronizao dos processosO conceito de padronizao, como j foi apresentado na in-troduo deste livro, surge juntamente com o taylorismo, no incio do sculo XX, e foi o suporte principal para o sistema de produo

em massa. no correto dizer que hoje o contexto de padronizao FIGURA 2.9 (cont.)4no objetivo deste livro tratar dessas ferramentas e tcnicas. Caso o leitor queira se aprofundar nesse tema, consulte o livro Entendendo, aprendendo e desenvolvendo qualidade padro Seis Sigma, deste mesmo autor e lanado pela mesma editora.

Captulo 2 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing

57 radicalmente diferente do apresentado no incio do sculo XX, e como cita Harry Braverman: o taylorismo como movimento distin-to desapareceu na grande depresso dos anos 1930, mas, naquele tempo, o conhecimento dele tinha se difundido na indstria e seus mtodos e sua filosofia eram lugares comuns em muitas escolas de engenharia e administrao; ou seja, continua Braverman, o taylorismo est obsoleto ou superado apenas no sentido em que uma seita, que tenha se difundido e se tornado amplamente aceita, venha a desaparecer como seita.5taylor prope na poca, de acordo com o contexto social, eco-nmico e tecnolgico, quatro princpios: Princpio de planejamento, em que pregava o desenvolvimento de uma cincia do trabalho com a substituio de mtodos empricos por mtodos cientficos com o objetivo de reduzir os movimentos e racionalizar a execuo das tarefas; Princpio de seleo e capacitao, que buscava selecionar e depois desenvolver cientificamente os colaboradores por meio do treinamento especfico e destinado tarefa; Princpio de controle, que tinha como objetivo acompanhar e controlar a realizao das tarefas por meio de supervisores; Princpio da execuo, que visava a uma racional distribuio de tarefas, definio de responsabilidades e a disciplina de todo o sistema para, assim, possibilitar melhores resultados de acordo com o que foi planejado.Esses princpios foram os responsveis, entre outros aspectos, pela busca da produo padro: da padronizao de tarefas, de ferramentas, de movimentos e de mtodos de execuo. Eviden-temente, no possvel utilizar hoje esses conceitos sem uma contextualizao adequada. as relaes de trabalho, as funes e os papis do colaborador tiveram mudanas radicais, mas a base dos conceitos de padronizao utilizadas at hoje conti-nuam sendo as apresentadas no incio do sculo passado, isto , com nova roupagem, novos papis para os colaboradores, com 5Citao de Harry Braverman, nas pginas 83 e 84, em obra citada nas referncias deste livro.

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LEan ManuFaCturIngfunes diferentes para as mquinas e ferramentas, diante das novas tecnologias.O Lean Manufacturing prioriza a padronizao, que um aspec-to vital para o seu sucesso. Sem padronizao no se pode analisar, propor melhorias ao sistema e, principalmente, possibilitar o fluxo eficaz da cadeia de valor. a padronizao uma das principais responsveis pela estabilidade e pelo fluxo contnuo de uma linha de produo. Diante do atual contexto, a padronizao no setor produtivo tem dado nfase a quatro aspectos: Padronizao do takt-time, que o tempo em que o produto completa o ciclo de produo; Padronizao dos processos; Padronizao da sequncia das operaes realizadas; Padronizao dos estoques nos processos.a padronizao nas organizaes que utilizam o Sistema Lean Manufacturing tem sido uma das responsveis pelos seguintes fatores: Reduo de falhas; Estabilidade da linha de produo; Produo em pequenos lotes; Regulao e melhorias nos processos das funes; Valorizao, participao e autocontrole dos colaboradores.Os ciclos PDCA e SDCAO ciclo PDCA tem como objetivo controlar e indicar oportunida-des de melhorias em um processo ao identificar os desvios diante de resultados esperados. realizado da seguinte maneira: faz-se um planejamento (P), executa-se o planejamento (D), verifica-se o resultado (C) e, se este no estiver de acordo com o planejado, realiza-se uma ao corretiva (a).Deve-se rodar o PDCA no final de cada ciclo de produo ou ao identificar um desvio. A utilizao contnua do PDCA em um processo leva o seu gestor a identificar a estabilizao do processo, esse o momento para a padronizao.

Captulo 2 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing

59no nvel operacional para o controle e a manuteno do padro estabelecido, utilizada uma variao do PDCA, na qual o P do planejamento substitudo pelo S de standard (padro), e isso deve ser feito de maneira cclica, ou seja, o padro deve ser dinmico. ao se atingir um padro, deve-se buscar melhorias, alterando o padro anterior e estabelecendo um padro novo e mais eficaz, em um processo de melhoria contnua, como mostra a Figura 2.10.Massaaki Imai defende que as obrigaes entre as melhorias (PDCA) e manuteno (SDCA) dos processos devem ser comparti-lhadas pela alta e mdia gerncia e, em um segundo momento, com os supervisores e os operadores, conforme a distribuio sugerida na Figura 2.11. Imai sugere ainda que as inovaes so de responsabilidade maior da alta gerncia e em um segundo plano da mdia gerncia.A organizao precisa implantar a cultura do PDCA em todos os nveis hierrquicos. preciso pensar, sentir e agir com foco

no PDCA, mais formal ou menos formal, e essa a maneira FIGURA 2.10 PDCA versus SDCA.

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LEan ManuFaCturIngmais simples e consistente de se criar uma cultura e processos dinmicos para a busca de melhores resultados.Nivelamento dos processosa busca do Lean Manufacturing tem incio com o entendimento do pensamento lean e o comprometimento do nvel estratgico da organizao, alm da sensibilizao de todo o corpo funcional. O entendimento do termo muda, de maneira correta, de vital importncia. O passo seguinte preparar a organizao, no nvel comportamental, estrutural e tcnico para a implantao dos prin-cipais programas e mtodos que devero viabilizar a filosofia JIt e, depois, vem a implantao desses programas e mtodos.aps combater as mudas e iniciar o processo de produo puxa-da, procurando seguir o ritmo dos pedidos dos clientes, espera-se a identificao de um problema: a no constncia no funcionamento da linha. Isso provoca perodos de sobrecarga de trabalho e outros perodos de ociosidade, o que afeta os colaboradores, o equipa-mento e as estruturas, ou seja, o combate inicial muda gera o des-nivelamento (mura) ou a sobrecarga da linha de produo (muri), que, consequentemente, geram novas muda. preciso, portanto, buscar um ponto timo: com menor muda, menor mura e menor muri (Figura 2.12).a toyota identificou esse problema ainda nos anos 1950, quan-

do passou a fornecer caminhes para que os norte-americanos FIGURA 2.11 Responsabilidades sobre a mudana e manuteno dos processos. Fonte: Adaptada de Imai (1994), p. 6.

Captulo 2 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing

61utilizassem na guerra da Coreia. Desde l, busca-se uma soluo eficaz para o nivelamento da produo em volume e mix (combi-nao) de produtos, que conhecido em algumas organizaes por heijunka.a soluo foi no considerar a ordem dos pedidos de cada cliente, o que no pode ser controlado e pode ter significativas variabilidades, mas pode definir pequenos perodos e nestes considerar o total de pedidos e nivel-los para obter um mesmo nvel de produo a cada momento. Ohno j sugeria, nos anos 1950, que deve rebaixar os picos e elevar os vales de produo tanto quanto possvel, de modo que a superfcie do fluxo seja suave.6 Com isso, corre-se o risco do no atendimento imediato ao cliente, do aumento da quantidade de setup na linha e das necessidades de programao de pequenos lotes. Quanto gesto dos setups, ser preciso reduzir o seu tempo, o que ser analisado no Captulo 3 por meio da troca rpida de ferramentas (trF). Quanto programao de pequenos lotes, os sistemas de abas-tecimento das unidades produtivas e das linhas de produo, Milk 6OHnO, t. O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala.

Porto Alegre: Bookman, 1997, p. 54.FIGURA 2.12 Os 3 Ms: muda, mura e muri. Fonte: Liker (2005), p.121.

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LEan ManuFaCturIngrun e Kanban, so dois dos responsveis por essa gesto, tambm sero apresentados no Captulo 3.J quanto primeira posio, o no atendimento imediato ao cliente, isso verdadeiro no incio da implantao do processo de nivelamento, mas, em um segundo momento, e consideran-do as unidades de produo, os ganhos para a organizao e para o prprio cliente so significativos, bem maiores que os provveis prejuzos identificados, j que o nivelamento tende a eliminar custos com a ociosidade ou a sobrecarga da linha, e estes so sig-nificativos. O nivelamento faz com que a linha de produo opere uniformemente e busque atender os clientes nos diversos compo-nentes ou produtos. assim, o nivelamento busca a otimizao de todos os recursos da organizao, como estrutura, equipamentos, colaboradores, entre outros.Ohno fez uma associao clssica esclarecedora entre uma tartaruga e uma lebre, para exemplificar a importncia de um sis-tema nivelado, ao dizer que: a lenta, porm consistente, tartaruga causa menos desperdcio e muito mais desejvel que a lebre veloz que corre na frente e para de vez em quando para cochilar. O Sistema Toyota de Produo s pode funcionar quando todos os trabalhadores se tornarem tartarugas.7Com o nivelamento, possvel minimizar os efeitos negativos da demanda puxada e no previsvel do cliente, com a necessidade de uma produo previsvel, com a distribuio e utilizao dos recursos j existentes e da capacidade instalada, de maneira mais constante em perodos determinados (veja Figura 2.13).Para a organizao atingir o nivelamento, necessrio tempo para amadurecimento dos processos produtivos e de relaciona-mento com os diversos clientes, internos e externos, alm de um sistema de planejamento disciplinado e da utilizao eficaz de programas ou sistemas vinculados ao Lean Manufacturing, prin-cipalmente a TRF, a TPM, a Kanban e Milk Run.O nivelamento a busca, atravs de uma programao, de uma linha de produo com funcionamento e alimentao constante, 7Idem, pgina 78.

Captulo 2 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing

63com o objetivo de minimizar as variaes provocadas pelos pedidos no constantes dos clientes. O nivelamento um dos conceitos de maior importncia para a manuteno de um Sistema Lean Manufacturing.nas Figuras 2.14 e 2.15 apresentado um exemplo de uma linha que produz os produtos a, B, C e D. O total da produo semanal de mil unidades, sendo 150 unidades do produto a; 300 do produto B; 50 do produto C; e 500 do produto D.a produo sequencial dos produtos, em uma semana, o que geralmente feito em uma linha de produo tradicional, exige apenas trs setups semanais, que um dos pontos crticos em qual-

quer linha de produo (Figura 2.14). Mas isso provocar muitas

FIGURA 2.13 Busca do nivelamento da produo.FIGURA 2.14 Produo semanal dos produtos A, B, C e D no nivelada.

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LEan ManuFaCturIngperdas por estocagem, mobilizao desnecessria de capital, entre outros desperdcios, j que, por exemplo, o produto a, que ser produzido apenas na segunda-feira, poder ficar muito tempo acabado e estocado esperando o cliente. J no caso de um cliente que deseja um produto D na segunda-feira, ele teria de esperar at quarta-feira, quando esse produto ser produzido.todos esses inconvenientes so solucionados pela programao da produo sugerida pela Figura 2.15, que apresenta o nivelamen-to da produo para uma semana, considerando como unidade para nivelamento o dia. H, nesse caso, quinze setups semanais em vez dos trs anteriores, mas os mtodos e sistemas a serem utilizados buscaro minimizar de maneira eficaz e significativa o tempo dos setups, fazendo com que o nivelamento apresente no final condies bem mais vantajosas que a situao anterior.a busca do nivelamento eficaz deve ser uma das metas, no sim-plista, de uma organizao que j tenha iniciado a implantao ou que deseje implantar o Sistema Lean Manufacturing, sendo que o fluxo de processos padronizados um dos pr-requisitos funda-mentais, e os resultados de longe compensaro os investimentos e tempo dedicado ao nivelamento eficaz: heijunka.Diante das etapas dos processos, no que diz respeito gesto, medio, melhoria, padronizao e nivelamento, j vencida, o capitulo seguinte dever apresentar os mtodos, os sistemas e os programas utilizados para possibilitar a filosofia just in time (JIt), dando continuidade s variveis do modelo apresentado na

Figura 1.7, no Captulo 1.FIGURA 2.15 Produo Semanal dos produtos A, B, C e D nivelada.

65Desenvolvendo Lean ManufacturingOs gerentes responsveis pela produo devem reconhecer que a melhor estratgia produzir aquilo que pode ser vendido... mas ... Se voc no consegue imaginar como realizar alguma coisa, discuta com suas mquinas.Shigeo ShingoCriador de mtodos e sistemaspara o Lean ManufacturingEste captulo tem como objetivo apresentar os sistemas, m-todos e programas que alimentam a filosofia just in time (JIT), o suporte maior para o Lean Manufacturing. Inicialmente, ser feita uma abordagem histrica e conceitual do JIT e, em seguida, para facilitar o entendimento, principalmente dos principiantes no tema, foi feita uma sistematizao com quatro focos: estruturas, mo de obra, equipamentos e movimentos.Nesses quatro focos, sero apresentados os seguintes mtodos, sistemas e programas recomendados e mais utilizados no Lean Manufacturing: 5S; Layout em celular; Poka-Yoke, Jidoca, Troca rpida de ferramenta (TRF), Manuteno produtiva total (TPM), Kanban e Milk Run.A filosofia just in timeO just in time (JIT), cuja traduo significa no momento exato, teve como visionrio Kiichiro Toyoda, mesmo antes do surgimento da Toyota, da qual foi o fundador. Aps uma visita que fez fbrica da Ford, em Detroit, foi inspirado a conceber um sistema para controlar os estoques em todas as estaes de trabalho, reduzindo, assim, des-perdcios em toda a linha de produo.3

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LEAN MANuFAcTuRINgOs primeiros passos para a concepo do sistema JIT foram no incio da dcada de 1950, quando Taiichi Ohno, por orientao de Eiji Toyoda, implantou, em uma oficina na unidade da Toyota em Nagoya, um sistema para gerenciar o suprimento, que s permitia adquirir as peas necessrias no momento certo e na quantidade desejada.Quase uma dcada depois o sistema seria implantado plena-mente em toda a organizao. No primeiro momento, o termo JIT foi diretamente associado ao Kanban, mas j no final da dcada de 1960 JIT tinha uma amplitude bem maior, sendo o Kanban apenas um dos sistemas que buscavam viabilizar o JIT.O JIT s chega ao Ocidente aps a crise do petrleo dos anos 1970, mas hoje, pelo fato de ter se tornado o objetivo de muitas organizaes, dos diversos setores da economia, no pode ser con-siderado apenas um mtodo ou tcnica de produo. Na verdade, o JIT tratado como uma filosofia, que norteia sistemas, mtodos e programas para viabilizar o sistema Lean Manufacturing.Muitas so as definies e interpretaes sobre o JIT encon-tradas na literatura especializada ou nas organizaes, e o prprio Ohno, considerado o seu criador, diz que JIT um conceito nico e de difcil compreenso.uma forma de entender e conceber um conceito prprio para o JIT, customizado a cada organizao, buscar o entendimento de seus princpios e objetivos que perseguem a melhoria contnua dos processos a partir da busca de:Ambientedetrabalholimpoeorganizado;Clulasdeproduocombasenatecnologiadegrupo;Sistemaprovadefalhashumanas;Sistemaseequipamentoscontroladospelooperador;Menortempodepreparaodamquina;Maiorintegraooperadorxmquina;Sistemadeproduopuxadapelocliente;Zeroestoqueemtodooprocesso;Umeficazabastecimentoeotimizaodarelao com os fornecedores ou parceiros;

Captulo 3DesenvolvendoLeanManufacturing

67Zerodefeito;Zerodesperdcio;Qualidadetotal.O JIT tende a nortear a organizao para um menor lead time, reduzir custos, eliminar os desperdcios, aumentar a flexibilidade, dar confiabilidade ao sistema e, principalmente, possibilitar uma integrao eficaz entre o ciclo de produo e o ciclo de consu-mo, fazendo com que a produo atenda plenamente o valor do cliente.Mtodos operacionais para o just in timecom o objetivo de criar as condies necessrias para operacio-nalizar a filosofia JIT, este livro sistematizou as principais aes, os sistemas, os mtodos e os programas nos quatro focos j citados,

como mostra a Figura 3.1.FIGURA 3.1 JIT e seus sistemas, mtodos e programas.

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LEAN MANuFAcTuRINgO foco nas estruturas abordar as medidas relacionadas orga-nizao e ao layout de linha; o foco na mo de obra, a preveno das falhas humanas e a automao com toque humano; o foco nos equipamentos, as tcnicas para reduo do tempo de setup e a preveno de falhas nas mquinas; e o foco nos movimentos, o abastecimento da linha e das unidades produtivas.Foco nas estruturasO xito do Lean Manufacturing em um primeiro momento est associado s condies estruturais adequadas. com esse objetivo, foram selecionadas duas aes eficazes: a organizao da linha e a definio adequada do layout da linha (Veja Figura 3.2).A organizao da linha pode ser realizada com eficcia por meio do programa 5s. criando com base nas caractersticas cul-turais japonesas, esse programa visa arrumar a casa a partir da otimizao de espaos fsicos, do descarte de utenslios, ar-quivos ou outros matriais no necessrios ao processo produ-tivo; da organizao e do adequado posicionamento de mveis e equipamentos, e da padronizao de condies de trabalho disciplinados pelos rgos reguladores e que venham garantir a integridade fsica dos equipamentos e a sade e o bem-estar dos colaboradores.J o layout da linha deve ser definido de acordo com as es-pecificaes e natureza do processo, e a correta definio do

layout otimiza recursos, espao, tempo e movimentos, agilizando FIGURA 3.2 Foco nas estruturas e suas aes.

Captulo 3DesenvolvendoLeanManufacturing

69e aumentando a eficcia do processo. No existe genericamente layout melhor ou pior; existe, sim, layout que se adapta de maneira mais adequada e eficaz s necessidades e caractersticas de cada processo.A seguir, so apresentados os diversos tipos de layout para o se-tor produtivo com as caractersticas, vantagens e desvantagens de cada um. O layout em clulas, associado tecnologia de grupo, tem se notabilizado nas unidades de manufatura que utilizam o Sis-tema Lean e, em muitos casos, tem se mostrado o mais adequado.Programa 5 SO Programa 5S conhecido em algumas organizaes como housekeeping, que significa arrumando a casa teve origem no Japo, no incio dos anos 1950, e foi motivado pela necessidade de reorganizar em todos os nveis esse pas parcialmente des-trudo pela Segunda guerra Mundial, isto , nas organizaes, na sociedade e nas residncias.Kaoru Ishikawa foi um dos grandes incentivadores desse pro-grama simples e de baixo custo de implementao, que possibilita a participao de todos e que, se bem gerenciado, pode trazer resultados significativos para a organizao.A denominao 5S est vinculada aos cinco sensos priorizados pelo programa:Seiri: senso de utilizao;Seiton: senso de organizao;Seiso: senso de limpeza;Seiketsu: senso de padronizao;Shitsuke: senso de disciplina.Conceituando os cinco sensos (5S)Em uma pesquisa na literatura e em manuais de empresas pos-svel verificar que os cinco sensos muitas vezes so conceituados de maneira diferente, o que no configura um problema, j que se aconselha adequar e contextualizar cada um dos S realidade e

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LEAN MANuFAcTuRINgaos aspectos culturais da organizao analisada. Na sequncia, sero apresentados conceitos e objetivos para cada um dos cinco sensos:Seiri senso de utilizao: tem como objetivo otimizar os espaos, a alocao e utilizao de mveis, equipamentos e materiais de trabalho em geral. aconselhvel que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessrio e com layout adequadoparaautilizaoeficaz.Seiton senso de organizao: tem como objetivo ordenar racionalmente mveis, equipamentos, material de uso e documentos para facilitar o acesso e a utilizao dos diversos recursos em um layout coerente. Busca ainda definir novas formas de armazenar materiais de consumo e definir novos fluxos de produo.Seiso senso de limpeza: tem como objetivo deixar sempre limpo ou em condies favorveis para uso os recursos fsicos, mveis e equipamentos utilizados. Procura criar a cultura de utilizar um calendrio para limpeza e manuteno de equipamentos, ferramentas e estrutura.Seiketsu senso de padronizao: tem como objetivo cumprir as recomendaes tcnicas e manter as condies de trabalho e dos colaboradores, favorecendo a sade com relao s limitaes fsicas e mentais. Procura ainda a padronizao dos bons hbitos das normas tcnicas e dos procedimentos e aeseficazes.Shitsuke senso de disciplina: tem por objetivo criar uma cultura para educar, conscientizar e disciplinar o colaborador visando a um comportamento e a hbitos que motivem a melhoria contnua por meio da fora fsica, mental e moral. Busca ainda a manuteno dos quatro sensos iniciais.Importncia do Programa 5SO Programa 5S no pode ser considerado um programa de qualidade, mas o passo inicial e a base para muitos processos de melhoria nas organizaes por intermdio da busca e da introduo de boas e eficazes prticas, com o objetivo de criar e manter um ambiente limpo, organizado, com layout adaptado s necessidades e potencialmente gerencivel.

Captulo 3DesenvolvendoLeanManufacturing

71O padro do layout e as condies do ambiente de trabalho no que diz respeito organizao e limpeza poder ser constatado visualmente e monitorado por qualquer operador que possa identifi-car anomalias, desvios e necessidades de alinhamento. um ambien-te organizado e limpo condio bsica para a operacionalizao eficaz de muitas das aes utilizadas no Lean Manufacturing, dentre elas a preparao da manuteno produtiva total (TPM) e da troca rpida de ferramentas (TRF), o fluxo das clulas de produo, a pre-ciso da autonomao e a dinmica do Kanban (veja a Figura 3.3).As dimenses do programa 5SO programa 5S contempla, conforme apresentado na Figura 3.4, trs dimenses: fsica, intelectual e social. A dimenso fsica est relacionada preparao do ambiente por meio da utilizao dos sensos de utilizao, organizao e limpeza, com o objetivo de tor-nar o fluxo de trabalho mais eficaz, mais rpido e sem desperdcio.A dimenso intelectual motivada pelo aprendizado contnuo obtido com a aplicao dos cinco sensos e com a busca de novos valores e maneiras de atend-los, visando obter padres novos e mais eficazes. Os sensos de padronizao e de disciplina so os mais

atuantes nessa dimenso.FIGURA 3.3 O programa 5S e as aes do Sistema Lean.

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LEAN MANuFAcTuRINgA dimenso social est disseminada em todo o programa 5S, e o trabalho em equipe, em todas as etapas e busca integrar todo o corpo funcional diante de um nico objetivo. Em particular o Dia do Descarte ou Dia D, um dos momentos mais ricos para gerar uma nova e eficaz dinmica de relacionamentos den-tro das organizaes. O Dia do Descarte, com data marcada com antecedncia e divulgada em toda a organizao, o dia em que os colaboradores fazem uma arrumao total na organizao, liberando reas antes ocupadas por objetos ou equipamentos sem necessidade, enviando para o lixo papis e documentos antigos, mveis velhos ou quebrados, equipamentos defeituosos ou sem utilizao, e tudo isso com o objetivo de permanecer no local de trabalho somente o necessrio para as atividades produtivas.Benefcios do programa 5SMuitos so os benefcios de um programa 5S implantado

e gerenciado com eficcia, e entre os principais esto:FIGURA 3.4 As dimenses do programa 5S.

Captulo 3DesenvolvendoLeanManufacturing

73Aproveitamentoeficazdosespaos;Otimizaodemateriaisemobilirio;Reduododesperdcio;Motivaodasequipesdetrabalho;Maiororganizao;Maiorlimpeza;Criaodenovosvaloresnaorganizao.Implantao e manuteno do programa 5SO sucesso do programa 5S est relacionado a dois momen-tos: a implantao e a manuteno. Alguns autores procuram dividir o programa em trs momentos: 5S ativos, 5S eficazes e 5S preventivos. E todos eles utilizam a mesma sequncia: senso de utilizao, senso de organizao, senso de limpeza, senso de padronizao e senso de disciplina.Os 5S ativos esto relacionados com o incio da implantao do programa; os 5S eficazes, com a consolidao; e os 5S preventivos buscam a manuteno atravs de aes preventivas.As principais etapas para a implantao do programa 5S so:Buscarocomprometimentodonvelestratgico;Buscaroconhecimentodonvelttico;Buscarasensibilizaodonveloperacional;Formarequipes5Sparaaimplantaodoprograma;Capacitarosfacilitadoresparaoprograma;Registrarasituaoatualdasunidadesdaorganizao;Divulgaroprogramaemtodaaorganizao;PromoveroDiadoDescartecomfoconaotimizaodautilizao, na ordenao fsica, operacional e na limpeza.J as principais etapas para a consolidao e manuteno do Programa 5S so:Manterocomprometimentodonvelestratgico;Criaraesparadivulgaodoprograma5S;Criaraesdemodoamotivaroscolaboradorespara o programa 5S;

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LEAN MANuFAcTuRINgDefinircritriosdeinspeoparaabuscadeumfluxoprodutivoeficazeparaintegridadefsicaemental do trabalhador;Capacitaraequipeparainspeo;Criareimplantarprogramadeavaliao;Criareimplantaroprogramadereconhecimento e recompensa associado ao programa 5S;Reforaroprograma,buscandointroduzirnaorganizaovalores para cristalizar os sensos de utilizao, ordem, limpeza, padronizao e disciplina.A seguir, leia o estudo de caso da WEg, relatado por um cola-borador da empresa.CASO ORGANIZACIONAL: WEG O PROGRAMA

MELHORIA CONTNUA WEG (PMC) Na WEg Equipamentos Eltricos, o Lean Manufacturing est inserido no programa de melhoria contnua (PMc), que um dos pilares

do Sistema de gesto WEg, conforme a Figura c1.Marcio Rui de Oliveira

1FIGURA C1 Os programas de melhoria da WEG.

Captulo 3DesenvolvendoLeanManufacturing

75Alm do PMc, iniciado em 2008, a WEg mantm hoje mais trs programas que buscam melhorias nos processos:Comisses,iniciadoem1969;CCQ,iniciadoem1982;PWQP,iniciadoem1991.O PMc foi responsvel pela disseminao da cultura de melhoria contnua por todas as reas da organizao e apresenta como principais metodologias:GembaKaizen2Mapeamentodof