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Palestra para curso de Administração da Unef em Feira de Santana, BA.Liderança Estratégica: A importância do líder para o sucesso organizacional.Palestrante: Givanildo Silva
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LIDERANÇA ESTRATÉGICAA importância do líder para o
sucesso organizacional
04 Junho 2009
CURRÍCULO ACADÊMICO GIVANILDO SILVA
Graduado em Administração – 1º
colocado
Pós: Estratégia de Negócios
Pós: Contabilidade Gerencial
Pós: Gestão de Pessoas
Magistério Superior
Mestrado Profissional em Administração
CURRÍCULO PROFISSIONAL GIVANILDO SILVA
Vendedor de picolés
Vendedor de jornal na praia
Jornaleiro em banca de revista
Servente de pedreiro
Auxiliar de produção
Auxiliar financeiro
Caixa de cooperativa de crédito
CURRÍCULO PROFISSIONAL GIVANILDO SILVA
Co-fundador de transportadora
Coordenador depto engenharia
Gerente de montagem
Professor universitário
Coordenador de curso
Gerente administrativo geral
ADMINISTRAÇÃO
Hegemonia da economia
Hegemonia das finanças
Hegemonia da administração
CHANLAT, Jean-François. Ciências Sociais e
Management: Reconciliando o Econômico e
o Social. São Paulo: Atlas, 2000.
A receita do sucesso não existe. Se
existisse, todos nós a usaríamos e ela
deixaria de ser eficaz. (Hevesi, 2004).
Um bom conselho, venha de quem
vier, depende da astúcia do príncipe
que o procura. (Nicolau Maquiavel,
1513)
HALL (1984)
Parte do comportamento das pessoas se deve a fatores organizacionais. Organizações têm o poder de moldar o comportamento e as ações individuais
Elas agem, tem políticas, fazem declarações
Há uma estrutura social prévia ao ingresso da pessoa (normas, valores e expectativas)
STAW E SUTTON (1992)
Indivíduos autônomos posam como organização; ações organizacionais podem ser ações individuais
Indivíduos com poder exercem influência e controle:
Ao modelar decisões estratégicas.
Ao definir estruturas mais estáveis.
Ao modelar percepções de parceiros
“O bom é o inimigo mortal do excelente”
COLLINS, James Charles. Empresas feitas para
vencer: por que apenas algumas empresas
brilham. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
Seja 'excelente' e não se acostume em
ser apenas 'bom'.
7 COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS DO LÍDER
Adaptado de:BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução:
a disciplina para atingir resultados. 5ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2004.
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COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS DO LÍDER
1. Conheça seu pessoal e sua empresa
2. Insista no realismo
3. Estabeleça metas e prioridades claras
4. Conclua o que foi planejado
5. Recompense quem faz
6. Amplie as habilidades das pessoas pela
orientação
7. Conheça a si próprio
1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA
Os líderes tem de viver suas empresas
Contato com a realidade do dia-a-dia
Estar onde a ação está
Falar com o máximo de pessoas que
consigir na fabrica
Quando você pesquisa, aprende coisas
e seu pessoal também
1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA
Formar um mix de pessoas, senão os
cérebros vão acabar mofando
Pensar sobre o negócio de uma forma
mais analítica e rigorosa
Não conhecemos nenhum grande
líder, que não tenha estabelecido seus
relacionamentos pessoais
1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA
Como líder, você tem de se mostrar.
Você não pode estar apartado, isolado
e ausente.
Você precisa mostrar que tem uma
mente aberta e um comportamento
positivo.
Seja informal e tenha senso de humor.
1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA
Tudo o que você precisa provar é que
se importa com as pessoas que estão
trabalhando para você.
O envolvimento, o entendimento e o
comprometimento do líder são
necessários para superar resistência
passiva (ou, em muitos casos, ativa).
2 INSISTA NO REALISMO
O realismo é núcleo da execução.
É claro que temos de atingir nossa metas;
a questão é: Como fazer isso?
Fiz progressos do ano passado para cá?
O que estamos fazendo certo e o que
estamos fazendo errado?
O que vocês gostam nesta empresa e o
que não gostam?
3 ESTABELEÇA METAS E PRIORIDADE CLARAS
Os líderes que executam se concentram
em algumas poucas prioridades claras
que todos podem entender.
As pessoas em organizações
contemporâneas precisam de um
pequeno número de prioridades claras
para executar bem.
3 ESTABELEÇA METAS E PRIORIDADE CLARAS
Manter os recebíveis e o estoque num
mínimo
Vender os ativos que não são realmente
necessários
Terceirizar a produção e reduzir custos
Concentrar-se nos clientes para que
possa construir uma base de receitas
duradoura
3 ESTABELEÇA METAS E PRIORIDADE CLARAS
Fale simples e diretamente sobre o
que você pensa
Estabeleça metas claras e discuta
como cumprir as metas
Elabore planos de ações que possam
ser seguidos até o final
4 CONCLUA O QUE FOI PLANEJADO
A quantas reuniões você já
compareceu nas quais as pessoas vão
embora sem conclusões firmes sobre
quem ia fazer o que e quando?
Quando ninguém é responsabilizado
pelos resultados, nada acontece!!
5 RECOMPENSE QUEM FAZ
Você tem de deixar bem claro a todos
que os incentivos e o respeito são
baseados no desempenho:
Elogios
Apoio
Autonomia
Folgas
5 RECOMPENSE QUEM FAZ
Horários flexíveis
Desenvolvimento de carreira
Disponibilidade do líder
Celebrações, festas e eventos especiais
Viagens
Sugestões dos colaboradores
Aniversários dos funcionários
6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO
Orientar é a parte mais importante do
trabalho de ampliar as habilidades das
outras pessoas.
Bons líderes consideram cada
encontro uma oportunidade para
orientar.
6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO
A forma mais eficiente de orientar é
observar uma pessoa em ação e então
dar feedback específico.
O feedback deve destacar exemplos
de comportamentos e desempenho
que são bons ou que precisam ser
mudados.
6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO
A habilidade de dar orientação é a arte
de questionar.
Seu objetivo é fazer perguntas que
façam vir à tona a realidade e dar às
pessoas a ajuda de que precisam para
corrigir os problemas.
6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO
O melhor aprendizado vem de lidar
com problemas reais
Peça às pessoas para que identifiquem
três ou quatro problemas que a
empresa enfrenta
Forme equipes para trabalhar nestas
questões.
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO
Força de caráter. Firmeza emocional,
com a realidade do negócio e fazer
avaliações francas das pessoas.
Algumas pessoas são limitadas por
bloqueios emocionais que as impedem
de fazer as coisas que a liderança
exige.
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO
Tais bloqueios podem levar o líder a:
Evitar situações desagradáveis
Esquivar-se de conflitos
Atrasar decisões
Delegar sem fazer o
acompanhamento devido
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO
Um líder firme, de longo prazo, tem um
arcabouço ético de referência que lhe dá o
poder e a energia de realizar até a tarefa
mais difícil.
Ele nunca se desvia daquilo que acha
correto. Essa característica vai além da
honestidade ou da integridade, vai além de
tratar as pessoas com dignidade.
É uma ética de liderança empresarial.
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO
Colocar as pessoas certas nos cargos
requer firmeza emocional.
Sua pessoa exterior é a mesma que sua
pessoa interior.
Você é o que faz ou diz.
Somente a autenticidade cria confiança.
As pessoas irão observar o que você faz.
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO
Poucos líderes tem o poder intelectual
de:
Ser bons juízes de pessoas
Bons estrategistas
Bons líderes operacionais
Conversar com os clientes
Fazer todas as outras coisas que a
liderança exige.
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO
Quando você se conhece:Você pode se controlar
Você pode manter seu ego sob controle
Assumir a responsabilidade por seu
comportamento
Adaptar-se a mudança
Aceitar novas idéias
Aderir a padrões de integridade e
honestidade sob todas as condições.
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO
Pode-se resistir à invasão dos exércitos,
não à invasão das idéias
Victor Hugo
A mente que se abre a uma nova idéia
jamais volta ao seu tamanho original
Albert Einstein
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO
Composição:
1 líder
Participantes de deptos envolvidos (voluntários)
Objetivo: Buscar hierarquia matricial
Balanced ScoredCard (4 perspectivas): Financeira Clientes Processos internos Aprendizagem e crescimento
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO
Estrutura adotada empresas com ISO 9000
Delegação de tarefas, autonomia
condicionada, iniciativas e
responsabilidades compartilhadas
Calendário de reuniões semanais de 1 hora
Reunião mensal de 1 hora com o Diretor
para apresentação e aprovação de ações
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO
O líder são indicados (inicialmente) e
votados (futuramente)
O líder permanece por 6 meses a
frente do Comitê
Dentro do comitê não existem cargos
e hierarquia
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO
Divulgar ações dos comitês (atas) em
murais e intranet
A Direção pode propor desafios para cada
comitê e acompanhar resultados
A mesma pessoa pode participar de até 2
comitês
Utilizar técnicas de Brainstorm nas
reuniões
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO
Aprendizagem e Crescimento
Comunicação e Informação
Custos e Despesas
Desenvolvimento de Produtos
Foco no Cliente
Melhoria Contínua e Qualidade
O LÍDER TEM:
Visão para antecipar as mudanças
Coragem para aceitar os riscos
Flexibilidade para se adaptar a
situações imprevistas
Desejo de sucesso
Honestidade na gestão
Clareza na comunicação
PARA ENCERRAR: MERITOCRACIA
Os alicerces de uma cultura
campeã
Jorge Paulo Lemann - InBev
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ
1. Um sonho grande e desafiador faz
todo mundo remar na mesma direção.
2. O maior ativo da empresa é gente
boa, trabalhando em equipe,
crescendo na medida de seu talento e
sendo recompensada por isso.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ
3. O lucro é o que atrai investidores,
gente boa e oportunidades, mantendo
a máquina rodando.
4. Foco é essencial. Não dá para ser
ótimo em tudo. É preciso concentrar-se
no essencial.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ
5. Tudo tem que ter um dono, com
responsabilidade e autoridade. O
debate é bom, mas, no final, alguém
tem que decidir.
6. Bom senso é tão bom quanto
grandes conhecimentos. O simples é
melhor que o complicado.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ
7. Transparência e fluxo de
informações facilitam decisões e
minimizam conflitos.
8. Escolher gente melhor do que si
mesmo, treiná-las, desafiá-las e
mantê-las é a principal tarefa dos
administradores.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ
9. A liderança por exemplo pessoal é
vital, tanto nas atitudes heróicas como nos
pequenos gestos do dia-a-dia.
10. Sorte é sempre resultado de suor.
Tem que trabalhar muito, mas com alegria.
11. As coisas acontecem na operação e no
mercado. Tem que gastar sola de sapato.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ
12. Ser paranóico com custos e
despesas, que são as únicas variáveis
sob nosso controle, ajuda a garantir a
sobrevivência no longo prazo.
13. A insatisfação permanente, a
urgência e a complacência zero
garantem a vantagem competitiva
duradoura.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ
14. A inovação que agrega valor é útil,
mas copiar o que já funciona bem é
normalmente mais prático.
15. A discrição corporativa e
pessoal só ajuda. Aparecer, só com
objetivo concreto.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ
16. Aperfeiçoamento, melhora e
educação são esforços constantes e
devem integrar nossa rotina.
17. Nome, reputação e marcas são
ativos valiosíssimos que se constroem
em décadas e se perdem em dias.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ
18. Malandragens e espertezas
destroem uma empresa por dentro.
A ética compensa no longo prazo.
ADMINISTRADOR-LÍDER
Não posso lhes oferecer a fórmula do
sucesso.
Mas posso lhes dar uma fórmula
infalível para o fracasso: tente
agradar a todos.
Sir Winston Churchill
OBRIGADO PELA ATENÇÃO !!!
Givanildo Silva
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