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DAVID MEIRELES E SÁ
A LIDERANÇA ESTRATÉGICA E O MUNDO CONTEMPORÂNEO
Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia. Orientador: Cel Heleno Moreira.
Rio de Janeiro 2013
C2013 ESG
Este trabalho, nos termos de legislação que resguarda os direitos autorais, é considerado propriedade da ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É permitido a transcrição parcial de textos do trabalho, ou mencioná-los, para comentários e citações, desde que sem propósitos comerciais e que seja feita a referência bibliográfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do autor e não expressam qualquer orientação institucional da ESG _________________________________
Assinatura do autor
Biblioteca General Cordeiro de Farias
À minha querida esposa, Christine
Aos meus queridos filhos, Juliana e Filipe
Uma homenagem pelo grande incentivo
na realização deste trabalho.
In memorium
À minha mãe e ao meu pai,
Antonésia e Edmundo,
exemplos de vida,
que sempre nos impulsionam à luta.
AGRADECIMENTOS
Acima de tudo, agradeço a Deus, por ter mostrado o caminho a seguir e
proporcionado força e saúde a mim e minha família para a conclusão deste trabalho.
Agradeço à minha querida esposa Christine, pelo estímulo constante,
abdicando, muitas vezes, de horas de lazer no convívio familiar em prol da
realização deste trabalho. Suas sugestões e ajuda em muito contribuíram para a
qualidade dessa dissertação.
Ao Coronel Heleno Moreira, meus sinceros agradecimentos, não apenas
pela orientação segura proporcionada na elaboração deste trabalho, mas, também,
pelo incentivo, confiança e conhecimentos transmitidos.
Aos amigos da Turma Força Brasil – CAEPE 2013, dentro do espírito de
camaradagem, auxiliaram-me nesta e em tantas outras tarefas.
Liderança é relacionamento fundado na credibilidade e na confiança. Sem esses dois fatores, as pessoas não se arriscam. Sem que assumam riscos, não há mudança. Sem mudança, tanto as empresas como os movimentos perecem.
Kouzes e Posner
RESUMO
As constantes transformações do mundo hodierno impõem a preocupação
com o seu principal agente transformador: o homem. Analisando o componente
humano, percebe-se a importância da liderança como impulsionadora do
desenvolvimento.
O contexto político, econômico e social da primeira década do atual século
estendido até os nossos dias, é impactado pela globalização dos mercados,
emergência de novas potências, por conflitos sociais, grandes e rápidos avanços
tecnológicos, desafios de sustentabilidade do planeta e uma das maiores crises do
capitalismo, configurando-se um momento de incertezas e de rápidas mudanças. Tal
contexto indica a carência e a necessidade de novas lideranças para conduzir
pessoas e organizações por esses ambientes turbulentos, complexos, incertos,
voláteis e ambíguos.
Diante deste contexto, a pesquisa busca avançar na fronteira de estudos da
liderança, em suas abordagens e discussões mais recentes, com maior atenção
para a liderança estratégica e suas relações com o mundo contemporâneo.
O objetivo desse estudo é analisar o modo como a liderança, a nível
estratégico, e o mundo contemporâneo interagem entre si, bem como apresentar
sugestões para a formação de líderes.
Os fundamentos teóricos abordam os conceitos e o ambiente de liderança,
fornecendo o embasamento necessário para a perfeita compreensão do fascinante
universo da liderança. São apresentadas as características marcantes do mundo
contemporâneo, na atual “era do conhecimento”. Em seguida, é feita a interação
entre liderança e modernidade.
Como conclusão, além da apresentação de considerações gerais, ressalta-
se a importância do desenvolvimento de líderes, no mundo moderno.
Palavras chave: Liderança. Liderança estratégica. Contemporaneidade. Era do
conhecimento.
ABSTRACT
The constant change of today‟s world requires a concern with your primary
transforming agent: the man. Analyzing the human component, it is easy to perceive
the importance of leadership as a driver for development.
The political, economic and social context from the first decade of the current
century to the present day, is impacted greatly by the globalization of markets, the
emergence of new powers, social conflicts, large and rapid technological advances,
challenges the sustainability of the planet and one of the largest crises of capitalism,
creating a time of uncertainty and rapid change. This context indicates the lack of
and the need for new leadership to lead people and organizations through these
turbulent, complex, uncertain, volatile and ambiguous environments.
Given this context, the research seeks to advance the frontier of studies of
leadership in their approaches and more recent discussions, paying greater attention
to strategic leadership and its relationship with the contemporary world.
The purpose of this study is to examine how leadership at the strategic level,
and the contemporary world interact with each other, as well as provide suggestions
for the training of future leaders.
The fundamental theories address the concepts and the leadership
environment, providing the necessary foundation for a thorough understanding of the
fascinating world of leadership. We present the salient features of the contemporary
world, the current "age of knowledge". As a result, the interaction between
leadership and modernity is recognized.
In conclusion, besides the presentation of general considerations, the study
emphasizes the importance of developing leaders for the modern world.
Keywords: Leadership. Strategic leadership. Contemporaneity. Age of
Knowledge.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAEPE Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia
CSD Curso Superior de Defesa
ECEME Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
ESG Escola Superior de Guerra
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 9
2 O PROBLEMA ........................................................................................... 12
2.1 OBJETIVO .................................................................................................. 12
2.1.1 Objetivos específicos ............................................................................... 12
2.2 HIPÓTESE ................................................................................................. 12
2.3 QUESTÕES DO ESTUDO ......................................................................... 13
2.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ................................................................... 13
2.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..................................................................... 13
2.6 METODOLOGIA ......................................................................................... 14
3 LIDERANÇA .............................................................................................. 15
3.1 DEFINIÇÕES E CONCEITOS .................................................................... 15
3.2 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA ................................................................. 17
3.2.1 Teoria inatista ........................................................................................... 18
3.2.2 Teoria sociológica .................................................................................... 18
3.2.3 Teoria do campo social ............................................................................ 19
3.2.4 Teoria dos tipos ou estilos de liderança ................................................ 19
3.2.5 Teoria contingencial ................................................................................. 19
3.3. ESTILOS DE LIDERANÇA ......................................................................... 20
3.4 A LIDERANÇA EFICAZ .............................................................................. 23
4 O MUNDO PÓS-MODERNO ...................................................................... 26
4.1 A ERA DO CONHECIMENTO .................................................................... 27
5 INTERAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E MODERNIDADE ............................ 30
5.1 LÍDER DO FUTURO, O LÍDER DE MUDANÇA ......................................... 30
5.2 OS DESAFIOS DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA PARA O FUTURO ....... 32
6 CONCLUSÃO............................................................................................. 34
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 36
9
1 INTRODUÇÃO
Não cabe perguntar se devem existir líderes ou não; isso ficou estabelecido desde que o homem começou a existir. Cumpre, antes, perguntar que líderes devemos possuir e como dispor a ordem social e organizar as instituições de educação a fim de que haja líderes sábios e úteis (JONES, 1942 apud FROTA, 2002, p.93).
A liderança sempre esteve presente na sociedade desde os tempos
longínquos, em que aqueles que a exerciam conduziam os destinos de suas
comunidades e é considerada um dos fatores do sucesso de organizações,
instituições, estados e pessoas.
Os últimos anos foram marcados por grandes transformações tecnológicas,
particularmente, nas áreas da informação. A evolução dos meios de comunicação
contribuiu significativamente na redução das distâncias. Os conhecimentos
passaram a ser processados com enorme rapidez, volume e precisão
proporcionados pela informática. A recente onda de globalização impôs a
necessidade de tomada de decisões rápidas, após a análise de um grande volume
de informações com o apoio da telemática.
As organizações perceberam, em decorrência, que o fator humano
alcançava importância estratégica, pois o homem é quem decide, prezando pela
rapidez e eficiência. Renomados consultores, como Ludwig (1997), consideram que
o valor de uma empresa não se mede apenas pela sua marca, pelo seu balanço
financeiro, pela sua perspectiva de crescimento e pelo seu patrimônio físico. Cada
vez mais, o componente recursos humanos é valorizado nas organizações.
Vergara (2005, p. 25) considera que o ser humano, hoje, deve ser, “visto sob
uma perspectiva integrada, não pode ser considerado um recurso (recurso humano),
mas um gerador de recursos”.
Dessa forma, a liderança exerce um forte papel no patrimônio das empresas,
representando uma importante e intangível porção dentro da noção do capital
intelectual.
É válido dizer que a liderança é um dos principais fatores que conduzem ao
êxito em qualquer organização que se propõe a vencer desafios.
Discorrer sobre o tema liderança e seus possíveis desdobramentos não é
um desafio simples. Entender como os líderes conduzem uma empresa, uma
10
organização ou mesmo um país exige reflexões sobre conceitos, teorias, modelos e
práticas nem sempre exatos.
O Exército Brasileiro, Instituição renomada, em questões de Liderança,
considera-a como um fenômeno.
O tema liderança integra uma área de pesquisa que tem despertado grande interesse no mundo atual. Trata-se de assunto complexo, haja vista envolver variáveis de igual complexidade dentro da psicologia social. Os meios acadêmicos, empresariais e militares debruçam-se, cada vez mais, no estudo da fenomenologia da liderança. Não existe ainda um consenso quanto à natureza da liderança. Trata-se de um fenômeno amplo que engloba diversas teorias que tentam explicá-lo. (BRASIL, 2011. p. 71),
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para a realização voluntária
de tarefas, por intermédio de uma mudança comportamental. Também se
caracteriza pela capacidade de conduzir pessoas ou grupos na consecução de
objetivos. (DAFT, 1999).
“A liderança estratégica é a habilidade pessoal de antecipar, visualizar,
manter flexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar com outros para iniciar
mudanças que criarão um futuro viável para a organização”. (BASS, 1985. p. 33)
Atualmente, acentua-se a discussão sobre a carência de lideranças ou uma
possível crise de lideranças.
Vive-se um momento peculiar de globalização dos mercados internacionais,
avanço das tecnologias de informação e dificuldades enfrentadas após uma
profunda crise econômica centrada na Europa e EUA, mas com reflexos em todas
as outras nações do mundo.
O contexto político, econômico e social da primeira década deste século,
estendido até os dias atuais, é impactado pela globalização dos mercados,
emergência de novas potências, por conflitos sociais, grandes e rápidos avanços
tecnológicos, desafios de sustentabilidade do planeta e uma das maiores crises do
capitalismo, configurando-se um momento de incertezas e de rápidas mudanças. Tal
contexto indica a carência e a necessidade de novas lideranças para conduzir
pessoas e organizações por esses ambientes turbulentos, complexos, incertos,
voláteis e ambíguos.
A pesquisa busca avançar na fronteira de estudos da liderança, em suas
abordagens e discussões mais recentes.
A apresentação da presente pesquisa dar-se-á em seis seções. Após a
11
presente introdução, a segunda seção aborda o problema e a metodologia adotada.
Na terceira seção, apresentar-se-á o embasamento teórico sobre a liderança, em
particular a estratégica, com seus fundamentos, conceitos e teorias, com o objetivo
de fornecer ao leitor a compreensão efetiva do que vem a ser a liderança. Na quarta
seção, será abordado o mundo pós-moderno com suas características marcantes e
as exigências que apresenta para o líder. Em seguida, na quinta seção, será
apresentada a interação entre liderança e modernidade, sua interação mútua, os
desafios da liderança estratégica para o futuro e reflexos para as organizações,
empresas e pessoas. Finalmente, na conclusão, serão abordados os principais
aspectos da dinâmica do desenvolvimento de líderes.
12
2. O PROBLEMA
Neste trabalho de pesquisa foram, inicialmente, definidos os seguintes
problemas:
- Quais os principais atributos, valores, conhecimentos, habilidades
e capacidades inerentes ao líder no mundo hodierno?
- Quais as características do ambiente contemporâneo que tem relação ou
influência com a formação de líderes e o exercício da liderança eficaz?
- Como formar o líder estratégico nos dias atuais?
2.1 OBJETIVO
O trabalho visa analisar a liderança, em particular a estratégica, nos tempos
atuais, frente aos avanços do mundo moderno, abordando as exigências do
ambiente contemporâneo e os requisitos que o líder deve observar para eficaz
exercício da liderança. Em síntese, a pesquisa pretende investigar a liderança
estratégica, sob uma ótica contemporânea, apontando propostas para o
desenvolvimento de líderes.
2.1.1 Objetivos específicos
Identificar as principais interações entre o ambiente contemporâneo e a
liderança estratégica.
Destacar os atributos do líder no nível estratégico para o exercício de uma
liderança eficaz.
2.2 HIPÓTESE
Os recentes e constantes avanços da humanidade, na era atual, entendida
pelos especialistas como a “era do conhecimento” impactam sobremodo o exercício
da liderança, bem como a formação de líderes.
13
2.3 QUESTÕES DO ESTUDO
Quais mudanças do mundo contemporâneo demandam alterações na
liderança estratégica?
Quais os principais aspectos a observar na formação dos líderes
estratégicos?
2.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
A importância da liderança é inquestionável para o sucesso de
empreendimentos e organizações. O ambiente dinâmico contemporâneo impõe
adaptações, no qual os países vivem a incerteza do cenário em que estarão nos
próximos anos. Nessa ótica, lideranças estratégicas devem estar capacitadas para
enfrentar esse quadro a fim de flexibilizar políticas e estratégias. Tal cenário atinge
diretamente o Brasil em todas as Expressões do Poder Nacional1, já que as
mudanças permeiam todas essas expressões, atingindo a totalidade da sociedade
brasileira. Assim, relacionar liderança e contemporaneidade permite aquilatar
importantes contribuições às pesquisas desenvolvidas pela Escola Superior de
Guerra, colaborando, por conseguinte, para o desenvolvimento, a segurança e a
defesa do País.
2.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Buscando limitar o estudo, no tocante à liderança, serão estudados os
conceitos, as teorias mais relevantes e o seu desenvolvimento, com destaque para a
liderança estratégica. Serão apresentados os recentes avanços e transformações do
mundo moderno que afetam a liderança. E, finalmente, serão abordadas as
interações da liderança com o ambiente hodierno.
1 Poder Nacional é a capacidade que tem o conjunto de Homens e Meios que constituem a Nação para alcançar e manter os Objetivos Nacionais, em conformidade com a Vontade Nacional. (BRASIL, 2013, p.31)
14
2.6 METODOLOGIA
O trabalho realizado teve por base uma pesquisa exploratória, baseada na
área da liderança e do ambiente, com o estudo bibliográfico de documentos, artigos
científicos e livros existentes no Brasil e no exterior, muitos destes disponíveis na
rede mundial de computadores (internet).
Foi observada a metodologia andragógica, em vista da amplitude do
assunto, com pesquisa qualitativa e análise de dados baseada em documentos.
A sequência desenvolvida na pesquisa foi o levantamento da bibliografia e
de documentos pertinentes, a seleção, leitura e análise crítica.
A coleta de material para a pesquisa foi realizada por meio de consultas às
bibliotecas da Escola Superior de Guerra (ESG), da Escola de Comando e Estado-
Maior do Exército (ECEME) e da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ),
além de internet, fontes contidas em revistas, publicações existentes e nas palestras
ministradas para o Curso Superior de Defesa (CSD) e para o Curso de Altos Estudos
de Política e Estratégia (CAEPE), no decorrer do ano em curso.
15
3 LIDERANÇA
A abordagem de elementos teóricos da liderança é primordial para o estudo
do processo de seu desenvolvimento, pois oferece os alicerces científicos para a
compreensão dos aspectos que envolvem o líder. Tal abordagem visa proporcionar,
ainda, em melhores condições, a adequada percepção da liderança estratégica no
mundo contemporâneo.
3.1 DEFINIÇÕES E CONCEITOS
A idéia de liderança é antiga e existe desde os escritos de Sun Tzu, em sua
clássica obra a “Arte da Guerra”, onde o Chefe é considerado, ao lado da Lei Moral,
do Céu, da Terra e do Método e disciplina, como um dos fatores constantes que
governam a arte da guerra. “O Chefe representa as virtudes da sabedoria,
sinceridade, benevolência, coragem e retidão” (SUN TZU, 2001, p.18).
A preocupação com o estudo da liderança, sobre o desenvolvimento de
líderes e sobre a organização das instituições e, até mesmo da própria ordem social
não é recente:
Não cabe perguntar se devem existir líderes ou não; isso ficou estabelecido desde que o homem começou a existir. Cumpre, antes, perguntar que líderes devemos possuir e como dispor a ordem social e organizar as instituições de educação a fim de que haja líderes sábios e úteis (JONES, 1942 apud FROTA, 2002, p. 93).
Mas o que vem a ser liderança?
Há diversos conceitos de liderança. Nas ciências humanas, onde se insere o
estudo de liderança, é sempre arriscada uma definição precisa de um determinado
termo, pois esta varia em função de fatores pessoais, sociais ou institucionais.
O vocábulo líder encontra sua etimologia na língua inglesa: “leader”, que
significa algo ou alguém que guia, conduz. Mattos (1973) vai além ao observar que
liderança “vem do anglo-saxão „lithan‟ que deu origem, em inglês, ao verbo „to lead‟,
conduzir, guiar”.
Liderança é o “processo de persuasão ou de exemplo, através do qual um
indivíduo induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo líder, ou
16
partilhado pelo líder e seus seguidores” (GARDNER, 1990, p.17). Liderança é “a
capacidade de ver além do horizonte, ter visão do futuro e acreditar que os sonhos
podem se tornar realidade. É gerar confiança e fortalecer os relacionamentos
interpessoais. É saber suportar com firmeza os ventos da resistência e dar coragem
para continuar na busca” (KOUZES; POSNER, 1991, p. 2). Bennis2 (1996 apud
VERGARA, 2005, p. 74) diz que a liderança é como a beleza: difícil de definir, mas
fácil de perceber.
A liderança envolve não somente mudanças de ordem comportamental com
o objetivo de que um grupo de pessoas atue com o propósito de cumprir alguma
tarefa específica ou alcance uma meta, como também, o inter-relacionamento entre
o líder e as pessoas lideradas, de tal forma que passem a considerar o desejo do
líder como o seu próprio desejo e lutem no sentido de alcançá-lo.
Assim, nesse ambiente de inter-relacionamento, Guimarães (2012. p.2)
aborda a aprendizagem da liderança:
Liderança não é um dom, mas uma tarefa, uma função que pode ser aprendida. Para ter sucesso, um líder precisa, primeiro, conhecer-se muito bem, ou seja: saber como age e reage, o que sabe, do que gosta, o que quer, por que quer, etc. Em seguida, ele precisa aprender a conhecer muito bem os outros – como agem e reagem, o que sabem, do que gostam, o que querem, por que querem, etc. Algumas pessoas podem ter isso como uma característica pessoal inata, mas outras, sem esse dom natural, serão obrigadas a desenvolver essas habilidades e competências.
Packard (apud CARVALHAL, 2000, p. 68), sintetizando, afirma que:
“Liderança parece ser a arte de fazer com que os outros desejem fazer algo que
você está convencido que deve ser feito”.
Observa-se, pelas várias definições e considerações, que o tema é muito
complexo; pois envolve, especialmente, o conhecimento, por parte do líder, do
comportamento humano e, além disso, o domínio e manejo de métodos de atuação
sobre os liderados. Influência, motivação, confiança, persuasão, cumprimento de
metas são, dentre outros, termos associados ao líder.
Prentice (1961 apud MAXIMIANO 2000, p. 388) sintetiza: “O homem que
comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é
um líder”.
2 Bennis, Warren. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
17
Maximiano (2000) afirma que a liderança é algo que envolve o indivíduo e
promove, por meio de valores e motivação, a indução dos seguidores a realizar algo.
Meirelles3 (apud BRAGA, 2012) considera que “liderar é transmitir um sonho.
É preciso inspirar as pessoas a chegar a algum lugar em que elas ainda não estão.
Não basta motivar-se, tem de motivar os outros. Não basta ter uma idéia clara de
onde ir, mas principalmente de como ir”.
A liderança consiste em líderes que induzem seguidores a realizar certos
objetivos que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades,
aspirações e expectativas tanto dos líderes quanto dos seguidores.
Vale destacar a liderança carismática, também designada por Maximiano
(2002) como transformacional, inspiradora ou revolucionária. A liderança carismática
caracteriza o líder que “leva os seguidores a transcenderem seus próprios interesses
e a trabalharem excepcionalmente para a concretização da missão, meta ou causa”
(MASSIE, apud MAXIMIANO, 2000).
Para a intenção desta pesquisa, apresentamos o conceito de liderança de
Kotter (1990, p. 113): “a capacidade de inspirar pessoas a seguirem a direção exata,
a despeito dos obstáculos gerados pelas mudanças imprevistas, encantando as
pessoas e acomodando os interesses, emoções e necessidades humanas”.
Ampliando o conceito para um prisma organizacional, Maximiano (2000)
considera que a liderança designa o sucesso do comando dos colaboradores para
alcançar finalidades específicas, recebendo enfoque comportamental dentre os
membros da organização.
Tal entendimento é basilar para a liderança estratégica contemporânea,
sendo alvo de abordagem nos capítulos seguintes.
3.2 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Observando-se Vergara (2005, p. 75), conclui-se que liderança é um
fenômeno extremamente amplo e fascinante, envolto no complexo subjetivo
humano. O tema há muito vem desafiando historiadores, sociólogos, psicólogos e
administradores; todos empenhados em encontrar razões que, teoricamente, 3 Meirelles, Henrique. É ex-presidente do Banco Central do Brasil e ex-presidente do Banco de
Boston.
18
justifiquem o surgimento de um líder. De seus estudos, algumas teorias, que a
seguir passam a ser descritas, parecem ser as mais importantes.
3.2.1 Teoria inatista
A primeira sistematização dos estudos sobre liderança é conhecida como
“Teoria dos Traços”.
Vergara (2005, p. 75) considera que, segundo essa teoria, exerceria
influência sobre indivíduos e grupos quem nascesse com determinados traços de
personalidade: físicos (aparência, estatura, energia e força física), intelectuais
(adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e coeficiente de inteligência – QI),
sociais (cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas) e
relacionados com a tarefa (impulso de realização, persistência e iniciativa).
A teoria inatista ou dos traços da personalidade defende a tese do líder inato4,
ou seja, o líder nasce feito. As influências do meio são minimizadas e até
desprezadas pelos inatistas.
Segundo Brasil (2011, p.2-3), A “Teoria Inatista (propriamente dita): defende
que o líder é um indivíduo predestinado ou abençoado pela “Providência Divina” ou
pelo destino para exercer a liderança de grupos e povos.
A “corrente inatista” defende a tese de que fatores hereditários determinariam a existência do líder, quase desprezando as influências do meio. Os seus adeptos imaginam que liderança seria um atributo da área afetiva, uma característica do indivíduo e se alguém é líder em determinada situação, o será em outras. Na prática é relativamente fácil constatar que isso não acontece, sendo possível apresentar exemplos que demonstram os equívocos desta tese, que não explica a deposição ou a queda de popularidade dos líderes, sendo esta última situação claramente medida no mundo de hoje, por intermédio de uma simples pesquisa de opinião (HECKSHER NETO, 2001, p. 7).
3.2.2 Teoria sociológica
A teoria sociológica afirma que o líder é simplesmente função do meio social,
só alcançando prestígio e aceitação por representar os ideais da coletividade em
determinada situação, surgindo, dessa forma, o líder emergente.
4 Nato (de nascença, congênito) e inato, nessa situação, têm o mesmo significado.
19
A “corrente sociológica” procura, com seus argumentos, caracterizar o líder emergente, isto é, aquele que desponta devido ao meio social. A aceitação do líder emergente pelo grupo deve-se ao fato de ele representar e sintetizar, em um determinado momento, o ideal dos integrantes daquela comunidade. Mas essa teoria não se completa quando deixa de explicar, com clareza, por que motivo apenas algumas pessoas adquirem prestígio e ascendem à liderança do grupo, enquanto outras, embora o desejem e se empenhem, não o conseguem (HECKSHER NETO, 2001, p. 7).
3.2.3 Teoria do campo social
A teoria do campo social é uma nova posição que veio superar as teses
anteriores. Sem desprezar os traços pessoais, considera, de suma importância, o
exame da liderança dentro de uma situação concreta, ou seja, nem prevalece o
inatismo, nem prevalece o meio social, mas se conjugam os dois fatores.
A corrente do campo social alia aspectos das duas anteriores, levando em
consideração tanto os fatores ligados à situação (situacionais) como os
componentes de caráter pessoal (personalógicos). Procura demonstrar que a
liderança surge através do tipo e das qualidades das relações funcionais que se
estabelecem dentro de um grupo. Argumenta que o prestígio do líder é
consequência de sua participação ativa nos trabalhos ou nas postulações de uma
determinada coletividade, bem como da demonstração de sua capacidade e de suas
características (HECKSHER NETO, 2001, p. 8).
3.2.4 Teoria dos tipos ou estilos de liderança
Vergara (2000, p. 76) aponta que “segundo essa teoria existem três estilos
[tipos] de liderança: o autocrático, o democrático e o laissez-faire”. O referido autor
acrescenta que a teoria dos estilos de liderança é frágil, tal como a teoria dos traços
de personalidade ou inatista.
Os estilos de liderança serão objeto de estudo em seção posterior.
3.2.5 Teoria contingencial
A teoria contingencial, também conhecida como teoria situacional, desfoca a
atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança, a qual enseja uma relação
20
com três pilares fundamentais: líder, seguidor e situação (VERGARA, 2000, p. 78).
Os líderes influenciam indivíduos e grupos cujos valores, expectativas, motivações e
aspirações estão com eles sintonizados, no contexto situacional.
A partir da teoria contingencial, as abordagens sobre liderança passaram a
ser mais envolventes e a incluir uma visão de seus elementos fundamentais - . líder,
seguidor e situação.
Esses três elementos compõem, juntamente com a comunicação, os fatores
da estrutura dinâmica da liderança.
3.3. ESTILOS DE LIDERANÇA
Estilo ou tipo de liderança é a forma que o líder utiliza para estabelecer a
direção, aperfeiçoar planos e ordens e motivar seus homens para atingir os objetivos
traçados.
Diversos autores catalogaram em seus estudos os vários tipos de liderança
que identificaram em personalidades notáveis do meio empresarial, político e militar.
Segundo Coutinho (1977, p.193), “há tantos tipos de liderança quanto são os
líderes bem-sucedidos”.
O Manual de Liderança Militar do Exército Brasileiro (BRASIL, 2011, p. 2-3)
apresenta três estilos básicos de liderança que são: a autocrática ou autoritária, a
liderança democrática ou participativa e liderança delegativa. Tais estilos suscitam
diferentes comportamentos dos subordinados. Como mais importante, o estilo
participativo.
A liderança autocrática ou autoritária dá ênfase à responsabilidade integral
do líder que fixa normas, estabelece objetivos e avalia resultados. O líder é o único a
encontrar as melhores soluções para a sua equipe. O líder é o único dono da
verdade. Espera que os liderados executem seus planos e ordens sem qualquer
ponderação. Estabelece normas rígidas, inspeciona os subordinados nos mínimos
detalhes e determina os padrões de eficiência usando, para motivar os homens, o
sistema de recompensas e punições. Esse tipo de liderança despreza as idéias do
subordinado, inibindo sua criatividade e a iniciativa, além de não considerar os
aspectos humanos, entre eles o relacionamento líder-liderados.
21
Frota (2002, p. 101) afirma que “O líder autocrático baseia sua atuação
numa disciplina formal em busca de uma obediência imposta”.
Na liderança democrática ou participativa, o líder encara como sua
responsabilidade o cumprimento da missão através da participação, do engajamento
dos homens e do aproveitamento de suas idéias, procurando estabelecer o respeito
e a confiança mútua.
Na liderança democrática ou participativa, o líder procura estar sintonizado
com o seu grupo, ouvindo e aproveitando as idéias dos liderados, para depois
decidir. Dessa forma, observa-se que são construídos vínculos de coesão,
colaboração espontânea e interdependência entre os membros do grupo, além de
elevarem-se os níveis de criatividade. Criam-se, ao mesmo tempo, melhores
condições para o desenvolvimento de atitudes de respeito e de confiança em
relação ao líder (HECKSHER NETO, 2001, p. 19).
Convém ressaltar que:a liderança democrática não exclui o princípio da
autoridade de que está investido o chefe e que por este deverá ser exercido em toda
sua plenitude; inclusive com a energia necessária e suficiente para cada situação
considerada.
Tead (apud MATTOS, 1973, p. 9) relacionando o líder autocrático e o
democrático diz que o primeiro busca essencialmente impor sua vontade, enquanto
o segundo procura persuadir a participação dos liderados, “fazer da sua causa, a
causa de todos”. A liderança democrática, segundo Tead, é a mais difícil porque
depende da capacidade intelectual de racionalizar os problemas para os liderados,
mas é a única que corresponde ao respeito pela dignidade da pessoa humana.
A liderança delegativa é a mais indicada para ser exercida em grupos de
alto nível, que executem trabalhos de natureza técnica. Neste estilo, o líder atribui a
seus assessores, com conhecimentos e experiências muitas vezes em níveis
superiores ao seu, a tomada de decisões especializadas. O líder, contudo, detém a
palavra final sobre a execução da missão. Aponta-se como ponto crítico desse tipo
de liderança saber delegar atribuições e competência aos liderados, sem perder o
controle da situação (BRASIL, 1991, p. 4-4; HECKSHER NETO, 2001, p. 19).
As alternativas em relação aos problemas críticos de cada área são muito
enriquecidas pela contribuição dos especialistas que podem elevar a qualidade e o
nível de decisão do líder. Eleva o risco da diminuição do controle das atividades dos
22
elementos subordinados, o que é evitável pelo permanente acompanhamento e
fiscalização.
Além dos três tipos de liderança apresentados, encontram-se na vasta
literatura dezenas de adjetivos para caracterizar a forma com que se manifesta o
poder de influir nos comportamentos e conduzir pessoas e organizações. A seguir,
passa-se a alinhar algumas outras qualificações de liderança.
Para Stanfeld Sargent (apud MATTOS, 1973, p. 7), os tipos de liderança
são: carismática – que reinvindica a origem da autoridade em fontes sobrenaturais
(Jesus, Maomé, Antônio Conselheiro), reformista – a dominação do grupo se dá com
acentuada autoridade (Hitler, Lenine, De Gaulle), executiva – destaca-se a
capacidade administrativa (Ford, Eisenhower, Marshall) e coercitiva ou autoritária –
exclusiva absorção da autoridade nas mãos do líder (Hitler, Stalin).
Kretch e Crutchfield (apud BRASIL, 1976, p. 1-15) preferem apontar apenas
duas formas de liderança: estatutária – baseada na chefia e espontânea – uma
autêntica liderança.
Herwarden e Winkler (apud BRASIL, 1976, p. 1-15), estudando as formas de
liderança em grupos de jovens na Alemanha e na Áustria, apontaram os líderes
soberano, pedagogo e apóstolo, conforme sejam egocêntricos, altruístas ou de
inspiração iluminada. Kimball Young (apud BRASIL, 1976, p. 1-15), preocupado com
os efeitos da divisão do trabalho, identificou dois tipos de liderança entre os adultos:
executiva – onde o líder controla os homens e a situação, destacando-se por sua
função ativa, e intelectual – onde o líder assume o controle das idéias, agindo mais
sobre objetos ou princípios que sobre pessoas.
A diversidade dos tipos de liderança apresentados pode induzir a um leitor
desavisado a um entendimento errado e a opção por um dos tipos de liderança.
Cabe ao líder, em cada situação e de acordo com o perfil dos liderados, selecionar
procedimentos peculiares a um determinado tipo de liderança.
Hecksher Neto (2001, p. 20) afirma que: “seria impróprio dizer-se, por
exemplo: „serei sempre um líder democrático‟. Na verdade não se pode fazer tal
escolha. Haverá situações de crise [...] nas quais este tipo de liderança não será
aplicável. Raciocínio idêntico aplica-se aos outros estilos”. Hecksher conclui,
aplicando a teoria situacional, que “em cada caso deverá ser empregado o estilo
mais adequado”.
23
Mattos (1973, p. 10) afirma: Não resta dúvida de que o tipo de liderança
desejável é o que melhor se adapta às características éticas, psicológicas e
temperamentais do grupo liderado. Estudando-se o homem, a família e a
comunidade brasileira, não nos resta dúvida que o único tipo de liderança que o
nosso povo aceita é a democrática. O nosso homem gosta de ser convencido, e não
mandado, intimado, coagido.
3.4 A LIDERANÇA EFICAZ
Uma forma ou qualificação de liderança de destaque no mundo
contemporânea é a liderança eficaz.
A Canadian Defense Academy (2005, p.5, tradução nossa5), por intermédio
do Instituto de Liderança das Forças Armadas Canadenses, entende a liderança
eficaz como:
direção, motivação, e capacitação de outros para cumprir missões com profissionalismo e ética, desenvolvendo e aperfeiçoando capacidades que contribuem para o sucesso da missão. Lideres eficazes das Forças Canadenses cumprem as tarefas, estão atentos às necessidades de seu pessoal, pensam e agem como num grande time, antecipam-se e adaptam-se às mudanças, e exercitam a ética militar em tudo que fazem.
Labich (apud FREIRE, 2000, p.9), após pesquisar o ambiente de executivos
e de pessoal de primeiro escalão, identificou os princípios chaves para uma
liderança eficaz. Entre os quais:
- Desenvolver uma visão – somente líderes podem planejar o futuro e assumem a propriedade daquilo que desperta emoções e motiva as pessoas a darem o melhor de si. – Ser um “expert” na sua especialidade – conhecimento é a chave do poder. Especialização técnica é poder. Um item de informação adicional ou grau extra de habilidade pode fazer muita diferença no momento crítico.
Ulrich (apud GUIMARÃES, 2012, p. 23) afirma que a liderança eficaz “deve
valorizar componentes de caráter pessoal do líder e incorporar características
institucionais dos sistemas e processos da empresa”.
5 “Effective leadership in the Canadian Forces is defined as: Directing, motivating, and enabling others
to accomplish the mission professionally and ethically, while developing or improving capabilities that contribute to mission success. Effective CF leaders get the job done, look after their people, think and act in terms of the larger team, anticipate and adapt to change, and exemplify the military ethos in all they do.”
24
Guimarães (2012, p. 23) considera que:
“A maioria das regras e características é comum a todo líder eficiente e corresponde, em média, a dois terços das competências necessárias, constituindo uma espécie de “código da liderança”, como um código DNA. O terço restante, que é o diferencial, pode e deve variar conforme a estratégia, o momento e as expectativas da empresa, incluindo os requisitos de cada negócio ou tarefa.” “Essas regras e características comuns do código da liderança estão estruturadas em duas dimensões: o tempo e o foco. A dimensão do tempo considera a necessidade de o líder pensar e agir a curto prazo e longo prazos. Em todos os casos, líderes têm de fazer escolhas, planejar o futuro e definir visão estratégica, missão, planos e objetivos. Precisam criar imagens positivas, otimistas e confiáveis do futuro. Ao mesmo tempo, devem estabelecer a relação entre o projeto do futuro e as ações necessárias do presente.”
O líder tem papel fundamental como condutor e realizador da estratégia,
buscando resultados e sustentabilidade dos negócios, influenciando e conduzindo
pessoas e decisões e, dependendo de suas habilidades, poder de decisão e
personalidade, algumas vezes pode ser o responsável pelo sucesso ou fracasso de
uma organização (NOHRIA e KHURANA, 2010).
Líderes em organizações eficazes, segundo Bergamini (1994) facilitam um
alto grau de influência recíproca com seus subordinados a fim de criarem tipos de
relacionamentos nos quais influenciam fortemente seus subordinados, mas também,
são receptivos a influências dos seus liderados.
“Em seu papel mais importante hoje, o líder eficaz é aquele capaz de criar
condições para o florescimento da liderança em outros, identificando e cultivando
líderes potenciais em todos os níveis.” (BRAGA, 2012).
Podemos, então, aquilatar a importância do ambiente organizacional para a
sobrevivência das lideranças, as quais fomentam a gênese e o desenvolvimento de
novas lideranças. Assim, deseja-se a criação e manutenção de um virtuoso círculo
de estímulo à liderança eficaz.
Guimarães (2012, p. 24) assim relaciona as características do líder eficaz:
"visão de futuro, capacidade de execução, caráter pessoal, ser estrategista, saber
gerenciar projetos e controlar pessoas, ter bom-senso, dispor de inteligência
emocional, além de outros fatores.”
Guimarães (2012, p. 25) salienta que "o líder eficaz não precisa carisma" e
acrescenta: "A base da liderança eficaz é a compreensão de sua missão e também
da missão da empresa e saber defini-las e comunicá-las de forma clara; é
25
estabelecer metas, prioridades e padrões; é transmiti-las e conseguir influenciar e
convencer".
A comunicação entre líderes e liderados mostra-se fundamental para que
haja efetivo relacionamento entre ambos. As organizações precisam cuidar
adequadamente de seus líderes para que o processo das relações entre as pessoas
se reflita positivamente nos liderados.
Diversos conceitos e aspectos já apresentados no presente estudo apontam
que o líder precisa ter um ambiente propício ao desenvolvimento da liderança.
De nada vale, termos uma pessoa potencialmente líder e a sociedade não
estar preparada para assimilar, interagir a altura e refletir a sua liderança Nessa
situação, o líder potencial não exercitará sua liderança.
A sociedade deve oferecer as condições para o florescimento da liderança
estratégica. Assim, o ambiente organizacional contribui significativamente para uma
liderança eficaz. Deve constituir meta importante da direção ou chefia a manutenção
de um saudável ambiente na organização.
26
4 O MUNDO PÓS MODERNO
A linha marcante da primeira década do século XXI foi a crescente
velocidade das mudanças nas conjunturas nacional e internacional, com destaque
para a globalização da economia, a formação de blocos regionais e o incremento da
tecnologia da informação.
Cunha (1998, p. 156-157) assim entende o fenômeno da globalização:
É uma nova ordem paradigmática que opera a substituição do conceito de sociedade nacional pelo de sociedade global. Consiste também na mundialização de processos econômicos, como a circulação de capitais, a ampliação dos mercados ou a integração produtiva em escala mundial. Mas, comporta ainda fenômenos da esfera social, como a criação e expansão de instituições supranacionais, a universalização de padrões culturais e o equacionamento de questões concernentes à totalidade do planeta (meio ambiente, desarmamento nuclear, crescimento populacional, direitos humanos, bioética, etc).
O Livro Branco de Defesa Nacional (BRASIL, 2012, p. 27) traz um panorama
do mundo pós-moderno que atualmente vivemos e no qual esta pesquisa se
embasa:
O sistema internacional contemporâneo, marcado pelo esgotamento da ordem que caracterizou o imediato pós-Guerra Fria, tem-se distinguido pelo acelerado processo de reestruturação das relações de poder entre os Estados. O advento de uma ordem multipolar, caracterizada pela coexistência de potências tradicionais e potências emergentes traz consigo novas oportunidades e novos desafios às nações no plano da defesa. Embora o diálogo, a cooperação, a ênfase no multilateralismo e o respeito ao direito internacional continuem a ser atributos importantes e desejáveis para o cenário internacional, a recomposição do sistema em base multipolar não é, por si só, suficiente para garantir que, no atual quadro de transição, prevaleçam relações não conflituosas entre os Estados.
O ambiente internacional apresenta-se, em nossos dias, com elementos de
unipolaridade, bipolaridade e multipolaridade. A unipolaridade decorrente ainda da
preponderância militar e econômica dos Estados Unidos. A bipolaridade
caracterizada pelo grupo de países do chamado G2, Estados Unidos e China. Já a
multipolaridade estabelece-se pela existência de diversos importantes grupos de
países como o G20, o BRICS, o IBAS e o BASIC. 6
6 Palestra proferida por Rodrigo de Lima Baena Soares no Curso Superior de Defesa, Rio de Janeiro,
2013.
27
As transformações têm tornado o mundo mais inseguro e feito com que os
países vivam a incerteza do cenário em que estarão nos próximos anos. Tal cenário
afeta diretamente o Brasil em todas as Expressões do Poder Nacional, já que as
mudanças permeiam todas essas expressões, atingindo a totalidade da sociedade
brasileira. Nessa ótica, as lideranças devem estar capacitadas para enfrentar esse
quadro, adaptando-se e interagindo com o próprio com flexibilidade, criatividade e
inovação.
4.1 A ERA DO CONHECIMENTO
A propalada "Era do Conhecimento", consequência da explosão tecnológica
que se experimenta com rapidez cada vez maior, substituindo a "Era Industrial", não
tem pedido licença para transformar a sociedade.
As diversas áreas do conhecimento vêm sendo impactadas por constantes e
rápidas transformações.
Vive-se hoje, efetivamente, a era da informação, ou do conhecimento;
sucessora das eras agrícola e industrial. Aos fatores clássicos de produção – terra,
capital e trabalho - um novo é apresentado, o conhecimento. Cavalcanti (2013)
coloca:
Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o conhecimento gerou, em 1999, cerca de 55 % da riqueza mundial. Os restantes 45% estavam relacionados aos fatores tradicionais de produção: terra, capital, matéria prima, energia e trabalho. Alguns países parecem estar mais bem preparados para a competição global nesta nova sociedade onde o conhecimento passa a ser o principal fator de produção. Pela primeira vez o conhecimento supera os fatores tradicionais de produção no processo de criação de riquezas. O relatório [da OCDE] destaca, ainda, que a crescente redução dos custos e a facilidade de obtenção de informação apontam, claramente, para um aumento da participação do conhecimento no processo de criação da riqueza para organizações, regiões e países.
Capital e trabalho agora se aproximam em razão de uma causa comum, a
sobrevivência dos negócios, onde ambos estão inseridos. As mudanças acontecem
todos os dias e a constante é a instabilidade (BROXADO, 2001).
Há mudança da base das relações de trabalho de uma visão paternalista
para a da associação de interesses, razão pela qual “o passado da relação Empresa
28
x Indivíduo, caracterizada pelo Recurso Humano de insumo ordinário e descartável,
dá lugar ao capital humano competitivo e parceiro” (BROXADO, 2001, p. 25).
Guimarães (2012, p. 9-10) considera que:
É a sociedade do conhecimento, em que a inovação, a informação e o próprio conhecimento tornam-se até mais importantes que o capital financeiro. O maior patrimônio de uma empresa é a sua base de conhecimento, embora os tradicionais sistemas de registros contábeis ainda não estejam preparados para essa nova necessidade. Em nenhuma linha de balanço aparece o valor do conhecimento, da liderança [...].
A sociedade do conhecimento revoluciona a maneira de liderar as pessoas.
As organizações preocupam-se, então, em oferecer oportunidades para o
desenvolvimento de seu pessoal, esperando, em contrapartida, comprometimento e
resultados. O trabalho assumiu o status quo de verdadeiro instrumento para
autorrealização humana, não mais se resumindo a um simples meio de
sobrevivência.
No entendimento de Hoyos Guevara e Dib (2009), mais e mais pessoas
estão percebendo o trabalho de outra forma e se preocupando com a qualidade de
vida, o que indica uma busca geral por mais sentido e realização. As organizações
tentam se adaptar, mesmo sem querer ou sem saber, a uma nova ordem com uma
nova consciência.
Percebe-se, então, uma preocupação dual nessa era do conhecimento,
ainda em fase de delineamento: de um lado, os interesses ou identidades
institucionais ou organizacionais, e, de outro, os pessoais ou privados.
Para as organizações públicas e privadas, a demanda crescente por uma
adequada gestão do conhecimento é uma constante universal, o que exige o melhor
aproveitamento possível do chamado capital humano, ou seja, da capacidade
intelectual de seus colaboradores. Já, para o homem, razão de ser das
organizações, pois estas existem em função daquele, emergem, no momento, novos
valores pessoais, tais como: a busca da autorrealização, da qualidade de vida e de
um desejo individual de maior participação.
Mas qual a informação ou conhecimento verdadeiro ou realmente relevante,
nessa era do conhecimento?
Nessa era, os meios de comunicação de massa exercem um papel social
muito importante. Nunca o volume de notícias foi tão grande nem sua difusão tão
rápida. Do mesmo modo, nunca foi tão amplo o poder de manipulação da mídia, que
muitas vezes seleciona ou distorce os fatos, segundo seus próprios interesses, quer
29
políticos, quer econômicos. Isso significa que a informação não é neutra. Ela é
selecionada, transmitida e aplicada segundo o ponto de vista e os interesses de
países, empresas, partidos políticos, movimentos sociais, etc.
Com isso, os grandes conglomerados de comunicação acabam controlando
a mídia internacional e exercendo forte influência política e cultural em todos os
países do mundo. As grandes empresas de comunicações detêm diversas
atividades que envolvem o jornalismo, o entretenimento e a publicidade. É difícil um
sistema montado com essa estrutura estar comprometido como o interesse público.
Nesse sentido, tal sistema não está voltado para cidadãos, mas para
consumidores e anunciantes.
Silva (2013) considera que:
As principais agências de notícias, com capacidade de cobertura mundial – já que detêm uma estrutura organizacional e tecnológica de caráter e qualidade global, como Reuters, France Presse, CNN e Fox News -, estão sediadas nos países desenvolvidos. Neles se situam os grandes centros econômicos mundiais, onde se localizam as sedes de empresas multinacionais, os principais centros financeiros, importantes instituições de pesquisas, universidades etc. Esses centros econômicos são dotados de infra-estrutura adequada e moderna, com capacidade de processar e gerar enorme quantidade de informações, que são distribuídas para jornais, revistas, emissoras de rádio e de televisão de todo o mundo.
Há necessidade, portanto, que a informação alcance de forma correta o
maior número de pessoas carentes de conhecimento, de forma a colaborar com o
entendimento das ações das verdadeiras lideranças.
Há de se considerar, ainda, na era do conhecimento, as redes sociais. “A
maneira de se produzir e consumir informação passou por muitas mudanças nos
últimos anos com o surgimento da internet e, mais recentemente, com as redes
sociais. [...] O cidadão brasileiro é um dos mais ativos no mundo nas redes.”
(BRASIL, 2013)
Na era do conhecimento, como mais uma necessidade, o líder deve estar
atento às redes sociais como forma de reforçar a sua interação com os liderados.
30
5 INTERAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E MODERNIDADE
"O líder influi na criação do próprio futuro" (BENNIS, 1998).
Na afirmação acima, encontramos uma tendência a um círculo vicioso. A
liderança atua na formação do futuro e também na formação de novos líderes.
Portanto, é importante para o desenvolvimento de um país ou de uma nação que
essa tendência seja virtuosa ou positiva. Assim, líderes definem seu futuro, têm ação
vigorosa na formação de novos líderes e no desenvolvimento nacional.
5.1 LÍDER DO FUTURO, O LÍDER DE MUDANÇA
Segundo Freire (2000, p. 6-8), “a teorização sobre as vertentes da Liderança
[...] possibilita a visão de futuro do papel de líder [...]”. “Líderes constroem uma visão.
Têm uma nítida idéia de um futuro a ser conquistado e detêm o tipo de
personalidade que faz com que as pessoas se sintam motivadas e comprometidas
com a criação, a criação desse futuro”.
Freire (2000, p. 10), “os lideres no futuro irão conseguir implementar
mudanças, na medida em que estiverem preparados para extrair idéias das
pessoas, para ajudá-las a identificar, articular e satisfazer as necessidades que lhes
são próprias e, não raro, mutáveis”.
“O líder de mudança precisa estar preparado para defender a necessidade
de mudança e buscar novas responsabilidades no desenvolvimento próprio e no da
equipe” (FREIRE, 2000, p. 68).
Demarest, Edmonds e Glaser (2011, p. 234) argumentam que “para liderar
com eficiência qualquer mudança cultural, precisaríamos construir tanto
competência (conhecimentos e habilidades) quanto comprometimento (motivação e
confiança) nesses líderes.
É interessante colocar que os líderes do futuro ou líderes de mudança são
indivíduos que lideram iniciativas e influenciam dezenas ou centenas de outras
pessoas a terem um desempenho diferente - e melhor - aplicando diversas
abordagens à liderança e à mudança.
31
A preparação de líderes para o futuro terá que se concentrar em ajudar os
líderes a se tornarem proficientes, criando um contexto de investigação, de
exploração e de possibilidades; incluindo todos os interesses e operando em várias
escalas e com sistemas altamente sofisticados. Treinar os líderes desse modo
permitirá que liderem em nome do Bem-Estar público, sem comprometer seus
domínios de interesse, e que produzam soluções sistêmicas e inovações
sustentáveis.
Considerando que o líder, no ambiente contemporâneo, como exposto
anteriormente, para produzir mudanças e preparar o futuro, deve ousar com
entusiasmo e produzir inovações, a possibilidade de sucesso encontra-se próximo
enquanto que a possibilidade de fracasso não deve ser afastada e nem temida.
Para uma grande quantidade de pessoas, a palavra fracasso traz em si uma
finalidade, para a qual a reação humana automática é o desencorajamento e baixa
estima. Mas para o líder de mudança, o fracasso é uma nova forma de aprender.
(FREIRE, 2000, p. 24).
O fator Wallenda7 refere-se basicamente à aprendizagem na busca de
motivos de realização, de prestígio e de sucesso. A aprendizagem envolve um
pouco de falha, algo a partir do qual o indivíduo pode continuar a aprender. Pode-se,
portanto, propor uma regra geral para todas as organizações de aprendizagem e de
instituições em mudança: é importante para que as mudanças ocorram quando o
líder possibilita às pessoas a força para caminhar com ele "sobre a corda", apesar
dos riscos. (FREIRE, 2000, p. 25)
Sem confiança, ninguém corre riscos. Sem correr riscos, ninguém
desenvolve a coragem. A confiança e a coragem resultantes da conquista do próprio
caminho produzem grandes solucionadores de problemas. A verdadeira liderança
envolve ter a coragem de encarar a realidade e ajudar as pessoas a sua volta para
que façam o mesmo.
A função da Liderança Contemporânea não é a de evitar traumas sobre as
pessoas, mas sim, minimizá-los. As organizações devem criar ambientes
organizacionais que as levem a patamares mais elevados de competitividade. É
7 É uma referência ao célebre acrobata Karl Wallenda, que em 1978 despencou para a morte a 230
metros de altura, durante uma exibição no centro de San Juan, em Porto Rico. Citando o testemunho da mulher do acrobata, Bennis (apud Blecher, 1996) diz que, nos três meses que antecederam a queda, Karl demonstrava inusual receio. "Quando Karl Wallenda concentrou suas energias em não cair, em vez de andar na corda bamba, estava praticamente fadado a cair", diz Bennis.
32
fundamental desenvolver a competência das pessoas dentro de suas equipes para
manter a empresa numa dinâmica competitiva, construindo novos valores e culturas
organizacionais flexíveis e adaptáveis ao novo cenário.
Braga (2012) considera que:
é preciso um ambiente de aprendizagem onde as pessoas e os líderes possam processar a capacidade de criar, inovar e aplicar a aprendizagem no trabalho para desenvolver equipes de alto desempenho. Desta forma o líder dá o exemplo e passa a ser um modelo de liderança centrado em princípios de Gestão capazes de despertar a motivação e o entusiasmo, de reconhecer, recompensar, valorizar, aceitar desafios e assumir riscos, levando as pessoas ao crescimento e desenvolvimento contínuos para que se sintam mais felizes e realizadas, compartilhando a emoção de criar o futuro.
5.2 OS DESAFIOS DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA PARA O FUTURO
Braga (2012) sintetiza ao afirmar que:
Enfrentar riscos, ter persistência para alcançar resultados desfiadores, ter coragem, ser ético, construir novos valores de gestão, fazer com que as pessoas se desenvolvam, ajudar as pessoas a encarar a realidade e mobilizá-las para que façam mudanças são as responsabilidades do líder hoje, que ultrapassa tudo o que se falou e esperou dos líderes do passado.” “Seu grande desafio será integrar e fazer interagir harmoniosamente as funções do negócio com as funções de liderança. Para isso, é imprescindível para o líder ampliar sua visão do macro-ambiente político, econômico e social, e das variáveis atuantes num mundo globalizado e competitivo; ser educador; ser hábil negociador; ter o diálogo franco e aberto e, principalmente, cultivar ambientes de aprendizagem onde as pessoas possam errar, sem que haja punições.
Foigel (apud GUIMARÃES, 2012) considera que: " Encarar os desafios com
alegria - # to have fun #, como preconiza a escola Norte Americana -, transformando
cada impossibilidade em uma série de etapas possíveis de serem realizadas, é uma
experiência mínima exigida dos novos líderes”.
Outro desafio, este apresentado aos líderes de líderes, é instigar o liderado
a pensar e, de forma dinâmica e em constante interação com a evolução dos
ambientes interno e externo, a agir, a mudar e a constantemente inovar.
Inovar é querer não copiar, é buscar caminhos que outros não trilharam. É
desejável e necessário que a inovação produza ao final algo positivo. Obviamente, o
líder necessitará assumir riscos, necessitará ousar. O líder só alcançará tal intento
dentro de um ambiente ou organização que estimule a inovação, ou em outras
palavras, que veja a formação de líderes como absolutamente necessário. Por
33
vezes, haverá insucessos, mas que fazem parte do processo de inovação. Os
reveses não devem constituir entrave ao processo de busca de permanente
inovação.
Assim, a inovação constitui-se em imprescindível capacitação do líder
estratégico contemporâneo e que deve ser fomentada pela direção da organização
por intermédio de um ambiente saudável e propício.
34
6 CONCLUSÃO
Na era do conhecimento, o capital humano assume a posição de mais
importante ativo em uma organização. A formação e o desenvolvimento de
lideranças constituem-se aspecto de fundamental importância, podendo definir o
sucesso ou o fracasso de um empreendimento, empresa, organização, ou mesmo,
de uma instituição ou uma nação.
Cavalcanti (2013), referindo-se a conhecimento e desigualdade, lança um
alerta:
Num mundo onde o processo de criação da riqueza passa, principalmente, pelo conhecimento, seria um equívoco não nos preocuparmos com a redução da brutal desigualdade no acesso e uso do conhecimento. Esta nova sociedade pode ser uma ameaça para países como o Brasil, mas pode se transformar na nossa grande oportunidade de virar o jogo promovendo um desenvolvimento com mais conhecimento e menos desigualdade.
Isto se constitui em desafio para a liderança estratégica brasileira –
encontrar formas inovadoras de vencer tal desigualdade na era do conhecimento, de
forma a preservar e fortalecer o Poder Nacional.
No contexto da liderança estratégica, a pesquisa revelou aspectos de seu
desenvolvimento, como também indicou competências necessárias ao líder na era
do conhecimento, com destaque para o líder eficaz, indutor da inovação e de
mudanças. Destacou-se a importância de estudos sobre a liderança estratégica, no
cenário de grandes avanços tecnológicos, em que as informações são disseminadas
de forma muito ampla, exigindo mais da capacidade humana. Observou-se a
necessidade de permanente aprimoramento do processo de formação de líderes
como aspecto imprescindível para a eficiência e sobrevivência das organizações
A pesquisa destacou, ainda, a importância do ambiente organizacional na
gênese, desenvolvimento e preservação das lideranças.
O líder deve estar familiarizado com situações incertas e a lidar com
informações imprecisas e abundantes, garimpando o conhecimento relevante e
verdadeiro. O líder estratégico contemporâneo precisa, também, se sentir
confortável ao dispor de meios limitados, sendo obrigado a aceitar riscos calculados
e a propor soluções criativas, inovadoras e sustentáveis.
35
Nessa perspectiva, o Comandante do Exército Brasileiro assim se expressou
em sua Ordem do Dia relativa ao Dia do Soldado em 2013:
Com esse sentimento, prossigamos determinados na tarefa de transformação do nosso Exército, levando-o à Era do Conhecimento, com novas tecnologias, novas capacidades e nova doutrina. Nesse sentido, sejam capazes de desafiar o imaginário, de criar estruturas com energia suficiente para movimentar ideias, de magnetizar pessoas com o brilho dos vencedores, de ver oportunidades onde muitos já desistiram, de entregar resultados. Por fim, liderem pelo exemplo, adequem-se melhor ao ambiente de incertezas e tenham sempre consigo o sentimento de missão. Parabéns Soldados do Exército Brasileiro, fiéis guardiões da Pátria, por tudo que fazem, suportam e esperam! Que Deus seja louvado em suas vidas. (PERI, 2013)
Concluindo, a nação que dispor de gerentes com acendrado nível de
liderança, capazes de enfrentar os desafios do mundo hodierno, passando do
conhecimento à ação, da improvisação à razão, por meio da eficiência, eficácia e
afetividade, conservará e ampliará o seu Poder Nacional, garantindo bem-estar ao
seu povo e lugar de destaque no concerto das nações.
Assim, é necessário estar atento aos líderes, propiciando-lhes ambiente
propício, com apoio e compreensão, para o grande desafio humano: o de lidar com
pessoas e resultados.
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REFERÊNCIAS
BASS, B. M. Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press, 1985. BENNIS, Warren. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1998. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994. BLECHER, Nelson. Anatomia das lideranças. Revista Exame, São Paulo, 1996. Disponível em: < http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0604/noticias/anatomia-das-liderancas-m0047492>. 1996. Acesso em: 01 ago. 2013. BRAGA, José Alberto. Os desafios da liderança contemporânea, 2012. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/3274/os-desafios-da-lideranca-contemporanea.html>. Acesso em: 30 jul. 2013. BRASIL. Ministério da Defesa. Livro Branco de Defesa Nacional. Brasília, 2012. Disponível em: < http://www.defesa.gov.br/arquivos/2012/mes07/lbdn.pdf>. Acesso em: 01 ago. 2013. BRASIL. Ministério da Defesa. Comando do Exército. Manual de campanha: liderança militar. 2. ed. Brasília, DF, 2011. BRASIL. Ministério da Defesa. Comando do Exército. Escola de Comando e Estado-Maior do Exército. Chefia e liderança. Rio de Janeiro: [s.n.], 1976. BRASIL. Presidência da República. Secretaria de Comunicação Social da Presidência da República. Redes sociais. Brasília, 2013. Disponível em: < http://www.secom.gov.br/sobre-a-secom/acoes-e-programas/comunicacao-digital>. Acesso em: 01 ago. 2013.
BROXADO, Sílvio. A verdadeira motivação na empresa: entendendo a psicologia organizacional e dicas para a motivação no dia-a-dia das empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
CANADIAN DEFENCE ACADEMY. Leadership in the Canadian Forces, conceptual foundations. Mensagem recebedida por <[email protected]> em 26 mar. 2013.
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