BRUNO SILVESTRE GEÍSA PEREIRA RICARDO BRÊTTAS LIDERANÇA ESTRATÉGICA E ESCOLHA ESTRATÉGICA O que é Estratégia? (Richard Whittington, 2002)

BRUNO SILVESTRE

GEÍSA PEREIRA

RICARDO BRÊTTAS

LIDERANÇA ESTRATÉGICA E ESCOLHA ESTRATÉGICA

O que é Estratégia? (Richard Whittington, 2002)

LIDERANÇA ESTRATÉGICA

Paradigma chandleriano:

•gerenciamento profissional

•meritocracia

Modelo derivado:

Líder heróico:

•Liderança visionária

PENSAMENTO CLÁSSICO

Exemplo: Lideres corporativos, como Jack Welch, da General Eletric, são tomados como administradores exemplares, que devem ser seguidos.

Crítica ao modelo de Chandler (1990):

•Desinteressante

•Ingênuo

CRÍTICA AO PENSAMENTO CLÁSSICO


“Apesar da cautela processual, autores americanos continuam a promover, com poucas restrições, um modelo heróico de liderança.”

(Whittington, 2002)


Sistêmica

Processos Deliberados

Plural

ResultadosMaximização de lucros

Emergentes

Clássica Evolucionária

Sistêmica Processual

Fonte: Adaptado de Whittington (2002)

Retomando ... Perspectivas genéricas sobre estratégia

Clássicos, Sistêmicos e Processualistas


Clássicos e sistêmicos: o que importa é o que a alta gerência faz e pensa (gerenciamento de cima para baixo)

Clássicos: a meritocracia leva à direçãoVariante clássica: o heroísmo leva à direçãoSistêmicos: a cuidadosa conformidade leva à direção

Perspectiva sistêmica:Interesse gerencial particular e prestígio social

Processualistas: decisão hierárquica deliberada => defasagem entre a decisão estratégica e a ação (gerenciamento do meio para cima e do meio para baixo)

Perspectiva da elite empresarial de hoje:

Ambiente turbulento e em rápida mudança: as “qualidades de liderança” são exigidas

Gerenciar: ditar ordens e procedimentos para lidar com a mudançaMudança efetiva: Sucesso da empresa no futuro.

Direção dos lideres corporativos:Imprimem em seus funcionários “visões” motivadoras do que a empresa defende e do quer alcançar.

Capacidade de motivação e inspiração dos seguidores:O líder visionário pode triunfar nas condições mais adversas.

Para os liderados:As visões da liderança não são uma imposição, mas um benefício (dificuldade das responsabilidades individuais: busca pela autoridade de alguém mais)

Carisma: autoconfiança, autodeterminação, eloquência, energia, comportamento expressivo e insight pessoal.As qualidades de liderança podem ser desenvolvidas. (Bass, 1990, apud Whittington, 2002)

LIDERANÇA VISIONÁRIA


Tradição clássica da teoria das estratégias• DIREÇÃO CLARA• INDIVIDUALISMO• DESEMPENHO

LIDERANÇA VISONÁRIA


“Não se pode confiar nos métodos ou nos objetivos dos líderes visionários. Suas visões podem transformar-se muito facilmente em “obsessões grandiosas”, o que é muito distante do dever rotineiro da maximização de lucros”.

(Whittington, 2002, com base em Noel, 1989)

Complexidade das organizações contemporâneas:Os modelos mais exuberantemente individualistas são visionários.

Grau dedominância

Grau de compatibilização

BaixoAlto

Baixo

Alto

Exemplo:

Matriz de Decisão

Fonte: Oliveira (2009)

Líder absoluto Líder precário

Forte seguidor Seguidor atrasado

Exemplo:

Componentes da direção estratégica

1. Supervisão2. Liderança3. Motivação4. Treinamento5. Comunicação6. Administração participativa7. Comprometimento8. Decisão



Foco exagerado nas características pessoais: exageram o poder de um único indivíduo.Histórias de liderança: autopromoçãoO carisma em si é insuficiente para mudar uma grande organização. (Nadler e Tushman, 1990, citados por Whittington, 2002)

Nadler e Tushman (1990):

Líderes: catalizadores importantes na empresa.

Líderes bem sucedidos precisam de seguidores meticulosos.

Formação de equipes em vários níveis, gerenciamento de sistemas e processos, carisma: dirigem a grande mudança.

CRÍTICA À LIDERANÇA VISONÁRIA

RELATIVIZAÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA:• Conceito de “liderança” inerentemente associado à cultura.• A atração pela liderança muda conforme o contexto histórico.• Diferença entre o estilo de liderança masculino e o feminino.• Força poderosa nas organizações atuais.• Fenômeno cultural, histórico e específico de gênero.

ABORDAGEM SISTÊMICA


Enfatiza o caráter social das elites gerenciais.Impessoalidade.

• Foco: estratos sociais (classes, profissões e sociedades)• Ingresso na elite de negócios: não apenas mérito individual, mas também conformidade social.• Estratégias: influência dos grupos dominantes, ao invés de ser determinada apenas por lucro.

ELITES EMPRESARIAIS NA ABORDAGEM SISTÊMICA


Crescimento das grandes empresas e sucessões Dispersão da propriedade das empresas Redução do interesse pela gestão dos acionistas Sucumbência do capitalismo americano ao controle gerencial (interesses particulares)

NOVAS NORMAS INTERNACIONAIS DE CONTABILIDADE - IFRS

Teoria da AgênciaTeoria dos Custos de Transação

Indivíduo oportunista e incompletude dos contratos

Controle da gestão: “Gestão da gestão”Fazer com que os interesses do gerente se voltem para maximizar os retornos do investidor.

(Exemplo: Uso da dívida para financiar os investimentos.)

Exemplo:

Capital próprio e dívida: estruturas de governança.

Exemplo:

Finanças Estratégia

Teoria da AgênciaTeoria dos Custos de Transação

PONTE

Grau de especificidadedos ativos

(Define o tipo de Financiamento)

(Define o tipo de Investimento)

(Oportunismo – ação escondia)

(assimetria de informação – informação escondida)

Os gerentes não estão preocupados com o lucro. (Berle e Merle, 1964, citado por Whittington, 2002)Empresas controladas pela gerência maximizam o crescimento, não o lucro. (Robim Marris, 1964, apud Whittington, 2002)Tamanho: proteção contra incorporações hostis, prestígio e poder pessoal.As abordagens sistêmicas consideram, contudo, que os gerentes não são todos iguais.


Estratégias de Gerenciamento versus Estratégia do dono da empresa

Fonte: Whittington, 2002, adaptado de Marris, 1964.

Distanciamento dos gerentes dos interesses dos acionistas

Dominação da alta gerência por grupos funcionais específicos:Processos políticos internos (ótica processual).

Exemplo:

Empresas dominadas por profissionais da contabilidade e produção: cautela e conservadorismo.Empresas dominadas pelo marketing e pela P&D: Inovação e assunção de riscos.


Foco na agregação de valor ao cliente final

Fonte: Lambert et. al.(2001). Disponível em: www.cefetes.br

Exemplo:

Economias estadunidense e inglesa: dominadas por contadoras e administradores financeiros.• Foco no lucro, curto prazo e em si mesmas e não na criação de valor em si.• Exploração eficiente dos negócios e não empreendedorismo.• Ameaça do Japão (inovação) a empresas dos Estados Unidos.• Distanciamento da lógica capitalista universal (França, Alemanha e Japão)• Domínio: sucesso competitivo na exploração de oportunidades locais:

Auditorias na Inglaterra dependente de recursos externos do mercado de capitais x

Alemanha e Japão com relações de longo prazo com bancos particulares


Sob a ótica sistêmica, o domínio de qualquer grupo profissional individual pode marcar uma tendência nas estratégias de economias inteiras.


Sistema educacional e Relações Familiares: Reforçadores do viés profissional

Dificuldade de mudar o viés profissional da sociedade na alta gerência: processo auto-reforçador.

Exemplo: Domínio das finanças e contabilidade: autoperpetuante, tendendo a ser quebrado por crises econômicas, intervenção do Estado e nova maneira de fazer negócios por meio de outra profissão.

Interesses familiares na empresas: critérios para a tomada de decisão diferentes da simples maximização de lucros. A promoção na empresa familiar não se baseia necessariamente no mérito, mas frequentemente nas relações pessoais.

Exemplo: O controle pessoal pelos proprietários de empresas familiares chinesas implica em estratégias de baixa diversificação, alta confiança em subcontratantes e estruturas organizacionais simples e diretas.

SISTEMA EDUCACIONAL: legitimador dos privilégios de família e nepotismo camuflados.Distanciamento da educação dos requisitos da elite de tomadores de decisão.

Liderança (Perspectiva sistêmica)


•Acesso: Características sociais coletivas (classe, gênero e profissão)•Oportunidades: ditadas pelas características dos que estão no comando•Privilégio de determinados grupos de elite da sociedade.

ARGUMENTO SISTÊMICO:

Liderança nos negócios não implica apenas na presença de pessoas com desempenho heróico, mas envolve o processo coletivo de grupos sociais com interesses próprios, que influenciam o comportamento de economias inteiras.

ESCOLHA ESTRATÉGICA: COMO AS DECISÕES SÃO TOMADAS.

Exemplo: Uso de ferramentas de finanças na análise de investimentos:

• Método do Valor (ou Custo) Anual Uniforme Equivalente (VALUE ou CAUE)• Método do Valor Presente Líquido (VPL)• Método da Taxa Interna de Retorno (TIR)• Tempo de Recuperação do Capital Investido ou Pay-Back time• Índice de Rentabilidade ou Rentabilidade do Projeto

ESCOLHA ESTRATÉGICA

Abordagem Clássica:Escolha estratégica: decisões racionais direcionadas para lucros.Estratégia: processo deliberado de análise racional.Planejamento formal, análise racional, precisão e sofisticação.Objetividade imparcial necessária à coerência estratégica de longo prazo.

Arranjo “poderoso” de técnicas financeiras e de planejamento.


DECISÃO EM UM PROCESSO ADMINISTRATIVO

CONTROLEE

AVALIAÇÃO

AÇÕES

INFORMAÇÕES

DADOS

RESULTADO

DECISÕES (ESCOLHA)

TRATAMENTO

Constatação:

As técnicas podem de fato ser úteis.

Crítica:

Há algo mais na escolha estratégica: não aquisição de vantagem competitiva quando se usa as mesmas técnicas que todos usam.


Processualistas

Teóricos sistêmicos


Formulação de estratégias: conotações enganosas de racionalidade deliberada.

Formação de estratégia: noção menos presunçosa.

Estratégia: resultado de um misto de rotina e espontaneidade, da direção e da base.

Dependência das análises formais financeiras e do planejamento estratégico: desligamento das operações do quotidiano com um todo, de onde as estratégias de fato são elaboradas.

Ceticismo processual sobre a análise formal.

Processo de planejamento e financeiro como simbologias úteis: demonstra racionalidade e legitimidade (Ocidente).

TEORIA CLÁSSICA:

• Decisões estratégicas implicam em investimento.

• Dados financeiros: representação quantitativa dos investimentos.

• Denominador comum financeiro: comparação rigorosa de opções estratégicas.

• Pretensa racionalidade: A opção estratégica que oferece maior benefícios líquidos, quantificada em termos financeiros, deve ser sempre escolhida (VPL e Fluxo de Caixa Descontado).

• As classificações facilitam a escolha estratégica: a técnica previne a decisão.

• Competitividade global: as técnicas financeiras de maximização de valor devem orientar a elaboração de estratégias em todo o mundo.

DECISÕES DE INVESTIMENTO ESTRATÉGICAS


CRÍTICA PROCESSUALISTA:

As organizações não funcionam sempre conforme os ideais normativos das Finanças.Realidade complexa da vida organizacional: perspectiva prescritiva, e não normativa, se mostra mais adequada.

Aplicação descuido de de técnicas financeiras, desconsiderando os benefícios estratégicos de longo prazo de certos projetos.Constatação de ambiguidade acerca da forma adequada de se mensurar a lucratividade nas empresas.



Exemplo:

Possibilidade de articular finanças e estratégia

Técnicas alternativas de decisão na escolha de projetos:

•Árvore de Decisão•Análise de Sensibilidade•Análise de Cenários•Análise do Ponto de Equilíbrio•Simulação de Monte Carlo•Opções Reais


Possibilidade de aprimoramento técnico na aplicação dos processos de tomada de decisão financeiros.Se aplicados adequadamente, os cálculos financeiros não precisam restringir a estratégia.As Finanças e a Estratégia de Longo prazo não precisam estar em conflito.


ÁRVORE DE DECISÃO

. . .

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Fonte: Filho e

Kopittke (2008)

Exemplo:

Simulação de Monte Carlo

É um instrumento que utiliza o computador como recurso, o que permite considerar todas as combinações possíveis: possibilita examinar a distribuição completa dos resultados do projeto. Como simulação, exige que o gestor forneça ao computador um modelo preciso de projeto. Se este não for consistente, toda a análise estará equivocada. (BREALEY, MYERS E ALLEN, 2008)

Exemplo:

Opções Reais

Consideram a possibilidade de que o projeto seja alterado em dado momento de sua execução. Os projetos que podem ser mais facilmente modificados são mais valiosos do que os que não possuem essa flexibilidade. Quanto maior é a incerteza do futuro, mais valiosa se torna a flexibilidade.. (BREALEY, MYERS, ALLEN, 2008)



Decisões muitas vezes não são tomadas; apenas acontecem.

Momento de decisão: encontro de quatro fluxos independentes: problemas, soluções, participantes e oportunidades de escolha

Visão da tomada de decisão “lata de lixo”: choques acidentais entre problemas e soluções.

Desencontro: decisões - ações. Escolha estratégia (decisão deliberada) x Mudança estratégia (processo continuado)

Decisão: não se destina necessariamente a produzir ação rápida. Útil para gerar consenso e legitimidade.

Construção cultural: normas de conduta do ambiente institucional (imagem da empresa perante seus stakeholders)

Decisões formais e cálculos financeiros: atendimento a expectativas culturais locais de racionalidade.

A lógica americana de cálculos financeiros não é universal.O fracasso técnico do cálculo financeiro não é tão importante, dada a legitimidade que trás.

Para os processualistas, na prática os critérios são demasiadamente vagos, as decisões muito complicadas e as pessoas muito falíveis para considerar as técnicas financeiras.


Exemplo:


Pesos relativos % Análise Financeira

Cadeia de Valor

Geradores de custo

Estratégia competitiva outro

14 DIEs americanas 42 9 3 46 0

26 DIEs inglesas 46 24 6 17 7

25 DIEs alemãs 15 44 7 31 3

13 DIEs japonesas 15 53 3 29 3

Contraste dos Cálculos em Decisões de Investimento Estratégico

Fonte: Carr e Tomkins, 1998, citado por Whittington, 2002)

O VPL, considerado o método mais consistente, é usado mesmo quando é claramente desaconselhável (alto risco e instabilidade).

O VPL e demais técnicas determinísticas de análise de investimentos, não leva em conta os ganhos intangíveis.

Projetos de investimento em responsabilidade social com VPLs negativo,mas grande força de marketing.

Inexistência de metodologia clara para se apurar os ganhos em vendas oriundos de uma ação socialmente responsável.

A capacidade de prever se dada medida de análise de investimentos irá realmente levar a

decisões de investimento efetivas consiste nas situações de sua utilização.

Exemplo:

VPL e investimentos em intangíveis

Origem do planejamento corporativo: reação contra a forte tendência financeira.

As técnicas de planejamento introduzem um elemento qualitativo complementar às técnicas de apoio das decisões financeiras, sujeitas a limitações.

Embora menos quantitativas, contudo, as técnicas de planejamento compartilham a perspectiva clássica de tomada de decisão racional e mantém o lucro potencial como objetivo básico.

PLANEJAMENTO COPORATIVO


Novos Entrantes

CompradoresFornecedores

Substitutos

RIVALIDADE

Concorrentes

Ameaça de Substituição

Poder de Barganha

Ameaça dos Entrantes

Poder de Barganha

Força competitiva de um negócio (Porter)

Exemplos: Técnicas e Ferramentas do Planejamento Corporativo

Fonte: www.fdrh.rs.gov.br (adaptado)

Curva Share x ROI

Fonte: www.abed.org.br


Fatia Relativa de Mercado

Crescimento de Mercado

alta

alta

ESTRELA(investimento)

INTERROGAÇÃO(investimento ou desinvestimento)

VACA LEITEIRA(baixos investimentose fonte de autofinanciamento)

CACHORRO(desinvestimento)

MATRIZ BCG

Fonte: Adaptado de Casarotto Filho e Kopittke (2008)


MATRIZ PRODUTO / MERCADO

Produto Atual

Mercado Corrente

Novos Mercados

Novos Produtos

Penetração

Desenvolvimento do Produto

Desenvolvimento do Mercado Diverfisificação

Fonte: Adaptado de Filho e Kopittke (2008)


Viés do Planejamento corporativo clássico: relatórios muito extensos.

Na atualidade, o planejamento formal estratégico pode perder ainda mais espaços:• Facilidade de atravessar fronteiras e romper barreiras nacionais• Capital intelectual se torna mais relevante que o comando de cima para baixo.

“À medida que os produtos se tornam cada vez mais complexos e de conhecimento intensivo, os processualistas alegam que será vencedora a inovação adaptativa constante em vez de planos remotos e inflexíveis.”

Whittington (2002)

FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO:• Predeterminação: os planejadores elaboram previsões exatas.• Imparcialidade: vulnerabilidade gerada pelo desprezo ao mercado e ao cliente.• Formalização: a inovação e a diferença são gerados por análise e estrutura.

PLANEJAMENTO CORPORATIVO


Relação entre planejamento e lucratividade:“Aprender para planejar e planejar para aprender” (Brews e Hunt, 1999, citados por Whittington, 2002)Benefícios do desempenho para o planejamento: experiência de vários anos, com ajustes incrementais.Contrasta com ansiedade clássica para demonstrar benefícios diretos de desempenho para o planejamento.

Benefícios do planejamento (aspecto cultural):Controle, Relações PúblicasAmbiente institucional que valoriza a quantificação e a racionalidade:O planejamento demonstra para acionistas e fiscalizadores que a organização é correta.



Surgimento do planejamento (perspectiva sistêmica): classe gerencial de profissionais orientados financeiramente.

“O planejamento e seu aparato tecnológico surge como produto do tempo e do lugar. Eles não devem ser aplicados universalmente, exceto com maior cautela.”

Whittington (2002)



Valorização desigual do planejamento corporativo pelas diversas sociedade.

Exemplo: Mapas estratégicos x bússolas estratégicas

Longo prazo e detalhamento: estadunidenses e ingleses (mapas estratégicos).Menor formalidade, prazos mais curtos , persistência e segurança: alemães e japoneses (bússolas estratégicas).

Processualistas:• Informação limitada e julgamento tendencioso: as análises formais conduzem a grandes erros.• Estratégia bem elaborada: processo incremental, contínuo, “do meio para cima e para baixo”.• Muitas vezes as estratégias surgem sem serem determinadas.• Não investir muito em racionalidade e manter-se próximo da ação.

Teóricos Sistêmicos:• Finanças e planejamento não são inúteis: imposição cultural e credibilidade.


CONTRAPONTO

Vantagem Competitiva: O Construto e a Métrica (Vasconcelos e Brito, 2004)

O quanto a vantagem competitiva possui de intencionalidade e o quanto ela possui de causalidade?

Vale a pena estudar estratégia?

Intencionalidade pressupõe planejamento, uma estratégia deliberada. Onde a casualidade (mera apuração de resultados) existe com força, é sinal de que trata-se de um mercado pouco competitivo.

Se as ferramentas de planejamento e finanças, projetadas tradicionalmente para um contexto histórico de estabilidade, servem mal para escolhas estratégicas adequadas no ambiente hipercompetitivo atual, não significa que elas devem ser desprezadas. As ferramentas são as mesmas, mas nem todos sabem a utilizar como convém. Além disso, as ferramentas de uma ciência social precisa de ajustes, conforme os acontecimentos se desdobram no decorrer do tempo.

Árvore para auxílio da Decomposição no Método AHP

DECISÃO

CRITÉRIO A CRITÉRIO B

ALTERNATIVA 1 ALTRNATIVA 2 ALTERNATIVA 3

Fonte: Adaptado de Casarotto Filho e Kopittke (2008)

AHP (Analytical Hierarchy Process)

A análise multicritério: Além do planejamento corporativo Técnica de investimentos que associa a TA e TCT. Na análise de investimentos com altos valores relativos e o longo prazo são complexas, pois implicam em

(Casarotto Filho, Kopittke, 2008):

• Racionalidade limitada• Multicritério• Multidecisor• Incerteza

Referências Bibliográficas

BREALEY R.; MYERS S. C; ALLEN F. Princípios de finanças corporativas. 8.ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.

CASAROTTO FILHO, Nelson. KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de Investimentos: Matemática financeira, Engenharia Econômica, Tomada de Decisão, Estratégia Empresarial. 10° Ed. São Paulo: Atlas, 2008.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e Vantagem Competitiva. 6° ed. São Paulo: Atlas, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Excelência na Administração Estratégica. 4° ed. São Paulo: Atlas, 1999.

VASCONCELOS, Flávio Carvalho de. BRITO, Luiz Artur Ledur. Vantagem Competitiva: O Construto e a Métrica. Artigo. RAE, Vol. 44, n° 2, 2004.

WHITTINGTON, Richard. O que é Estratégia. 1° ed. Thomson, 2002.

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BRUNO SILVESTRE GEÍSA PEREIRA RICARDO BRÊTTAS LIDERANÇA ESTRATÉGICA E ESCOLHA ESTRATÉGICA O que é Estratégia? (Richard Whittington, 2002)