View
285
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
V Convenção Brasileira de Lean - Palestra de Abertura: Liderança Lean para Transformar a Empresa | José Roberto Ferro
Citation preview
lean.org.br
Liderança Lean para transformar a empresa
UBQ, 5ª Convenção Lean
BH, 29.5.2014
Jose Roberto Ferro
O Lean Institute Brasil é uma instituição de educação e pesquisa, sem fins lucrativos, dedicada à disseminação do Lean Thinking.
Apoiamos a transformação lean nas empresas:• Consultoria• Treinamentos• Publicações• Eventos
Lean Global Networkwww.leanglobal.org
lean.org.br
Quem sou eu?
• Presidente e fundador do Lean Institute Brasil
• Senior Advisor do Lean Enterprise Institute - EUA e
Co-chair da Lean Global Network (LGN)
• Parte da equipe de pesquisa do MIT que gerou “A
Máquina que Mudou o Mundo” na qual o termo lean
foi criado.
• Ex-professor universitário
“Gestão Moderna” – Dilbert, Adam Scott
Origens do Lean
1990. “A Máquina que mudou o mundo”
Pesquisa do MIT sobre a indústria automobilística
identificou um novo paradigma organizacional
Lean (enxuto) para caracterizar o Sistema Toyota em oposição à produção em massa
Alta variedade e baixo volume com mínimos custos e alta qualidade Com metade;
Pessoas em fábricas e áreas administrativas Espaço Ativos Tempo para desenvolver novos produtos Estoques Defeitos etc.
• Perspectiva Fluxo de Valor – fluxo de valor horizontal para o Cliente
• Puxar ao invés de Empurrar – quando não pode por em Fluxo
• Eliminação de Muda (desperdício), Muri (Sobrecarga), e Mura (variação e Irregularidade)
• Solução de Problemas por todos os membros da organização (eliminar, reduzir, simplificar)
• Heijunka (nivelamento)
• Just In Time (de acordo com a necessidade do cliente)
• Redução dos lead times
• Padronização
• Gestão Visual (tornar visual as condições fora do padrão)
• Jidoka (qualidade garantida no prcesso; parar e solucionar os problemas)
• Kaizen (mudar para melhor permanentemente)
Conceitos Lean Fundamentais
6
Liderança Lean: um jeito diferente de liderar
• Criar a visão para o Estado Futuro• Definir a diferença entre a visão e o Estado atual • Desenvolver o processo para acabar com o GAP
usando o pensamento PDCA e aplicando as ferramentas necessárias
• Ajudar a Organização a aprender continamente , trabalhando para atingir o Estado Futuro
Estado atual
P
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
ES
Gap/ProblemaFerra
m
Processo Visual Próximo Estado futuro
Visão do Estado Futuro
Ferram
Ferram
ES
ES
7
Um jeito diferente de pensar sobre os problemas
Ter um problema NÃO é “um problema”
Quando as pessoas encontram problemas,
Estimule os membros da equipe e a capacidade deles
pensarem e verem anormalidades
Problemas resolvidos = clientes, colaboradores e acionistas satisfeitos
Ouvir 4x mais do que falar
Não os culpe…. Ou fique com raiva…
8
Papel da liderança lean
Projetar processos que agreguem valor aos clientes
Desenvolver pessoas para assumir a
responsibilidade pessoal na resolução de problemas
Definir a visão
9
Tres fundamentos da liderança Lean
Perguntar “por que?”Usar a técnica diariamente
Mostrar respeitoRespeitar seu pessoal
“Va ver”Gerencias e direção devem gastar
tempo nas linhas de frente
10
Desafio do Líder Lean
• A essência da Liderança Lean é desenvolver pessoas para:“ Conseguir que todos na organização tomem a iniciativa para melhorar
continuamente seus trabalhos“ e
"Alinhar todos os trabalhos (todos os processos, todo o trabalho) em torno de
fornecer valor para o cliente"
Assim, os gestores podem simplesmente responder a:
1. "Como alinhar todo o trabalho em torno de agregar valor?"
("Qual é a verdadeira necessidade do cliente fornecida?"
"Qual é o valor para a empresa que está sendo entregue?")
e
2. "Como conseguir que todas as pessoas tomem a iniciativa para melhorar
continuamente seus trabalhos?
11
• Apressamos em fornecer as respostas
• Mais importante é fazer a pergunta certa do que dar a resposta certa
• Ilusão do conhecimento X reconhecimento da ignorância
O que desencoraja as pessoas a pensarem e assumirem
responsabilidades?
12
Em resumo, estamos tentando ...
•Envolver a todos em melhorar a maneira de
trabalhar
•Focalizando nas necessidades dos clientes
•Utilizando os recursos da melhor maneira
possível
13
Resultados esperados de uma transformação lean típica
• >> produtividade
• << custos
• >> qualidade
• >> capacidade
• >> entregas
• >> satisfação dos colaboradores, clientes e acionistas
• >> capacidade de desenvolvimento de produtos
• >> participação de mercado
14
Você está sentado em um mina de ouro!
Você pode triplicar seu volume de produção com os mesmos recursos ou .... reduzir seus recursos em mais da metade.....
Para transformar é preciso:
(Insatisfação + Visão + Conhecimento)
x Crença
18
Próximos eventos e publicações
•Lean Turnaround: a grande virada. Art Byrne.
JUNHO.
•Em busca do cuidado perfeito. Dr Frederico Pinto.
AGOSTO
•Lean Summit 2014. São Paulo, 2-3 SETEMBRO.
19
Obrigado!!
www.lean.org.br