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Liderança e gestão de equipas 27 novembro 2015 Luis Palminha e Joaquim Vieira 1

Lideranca e gestão de equipas

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Liderança e gestão de equipas

27 novembro 2015Luis Palminha e Joaquim Vieira

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“Um CEO não pode ser comparado a um maestro porque não lê a

partitura; é antes um líder de um grupo de jazz que coordena a

criatividade de cada músico”.Jonh S. Clarverson

Boston Consulting Group

Liderança e Gestão de equipas

Page 3: Lideranca  e gestão de equipas

1. Liderança Situacional• Modelo de Liderança situacional R II de Ken Blanchard e Paul Hersey• Três competências de um líder situacional

2. O poder da delegação

3. O poder do elogio

4. Coaching de desempenho

Anexo - Bibliografia

Liderança e Gestão de equipas

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Liderança situacionalModelo de Liderança Situacional R IIKen Blanchard e Paul Hersey

E1

E2E3

E4

Comportamento de Direção AltoBaixo

AltoCo

mpo

rtam

ento

de

Apoi

o

Nível de desenvolvimento do colaborador

D1D2D3D4

CompromissoElevado

CompetênciaElevada

CompromissoVariavel

CompetênciaModerada a elevada

CompromissoBaixo

CompetênciaPouca a alguma

CompromissoElevado

CompetênciaPouca

Desenvolvido Em desenvolvimento

Direção

Coaching

DelegaçãoAp

oio

D1- Principiante entusiastaD2- Aprendiz desiludidoD3- Executante capaz mas cautelosoD4- Realizadores autónomos

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Liderança SituacionalAs 3 competências de um líder situacional

1ª Competência: DiagnósticoDeterminar o nível de desenvolvimento do colaborador para a realização de uma tarefa ou objetivo.

Competência- somatório de conhecimentos e técnicas que o colaborador leva consigo para um objetivo ou tarefaCompromisso- motivação e confiança do colaborador relativamente à tarefa ou objetivo

2ª Competência: FlexibilidadeEstar confortável com a utilização dos vários estilos de liderança e ir alterando o estilo de liderança à medida que o colaborador vai passando de um nível de desenvolvimento para outro.

3ª Competência: Parceria para o Desempenho

A liderança como uma parceria que envolve confiança mutua entre duas pessoas que trabalham juntos para atingir objetivos. Tanto o líder como o colaborador se influenciam mutuamente e ambos têm um papel na determinação de como as coisas são feitas.

A liderança não é algo que se faz aos outros é algo que se faz com os outros.

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1. Liderança Situacional

2. O poder da delegação• O que ganhamos em delegar• Como delegar• Como melhorar o processo de delegação que fazemos

3. O poder do elogio

4. Coaching de desempenho

Anexo - Bibliografia

Liderança e Gestão de equipas

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Cultura hierárquica Cultura de delegação de poderes

Comando e controlo Parceria para o desempenho

Faça o que lhe é dito Tome posse do seu trabalho

Supervisão Auto Supervisão

Conformidade Bom discernimento

“A delegação é um processo que liberta o poder dos colaboradores - o seu conhecimento, experiência e motivação - e que concentra esse poder de forma a alcançar resultados positivos para a organização”. Ken Blanchar.

O poder da delegaçãoConseguir as coisas feitas através dos outros

( atitude do compromisso externo) ( atitude do compromisso interno)

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O que ganhamos em delegar?

?Como delegamos?

Conhecemos os erros mais frequentes da delegação?

Como acompanhamos a execução das tarefas delegadas?

É uma competência fundamental de liderança.

É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores.

É partilha de riscos e de responsabilidades.

É uma importante fonte de motivação.

Envolve os colaboradores e dá-lhes sentimento de realização.

É libertador.

Delegar

O poder da delegaçãoConseguir as coisas feitas através dos outros

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Plano Autoridade

Rever

. Quem vai fazer

. o Quê

. para Quando

. e Como

Nível de autoridade para atuar:. Informação. Colaboração. Execução

.Passado - Progresso?

.Presente - Problemas?

.Futuro - Plano?

Como delegar?

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O poder da delegaçãoConseguir as coisas feitas através dos outros

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Como melhorar a delegação que fazemos?

O poder da delegaçãoConseguir as coisas feitas através dos outros

Começar por pensar em “QUEM”

Identificar a pessoa certa para o trabalho.Identifique os dons e as habilitações para o trabalho, alinhe o talento com a tarefa.

Ajudar o nosso “QUEM” a tornar-se o seu melhor

Por vezes temos a pessoa certa para o trabalho mas é ainda algo inexperiente. Não delegar a estes colaboradores é um erro. Pense à frente e prepare com antecedência as pessoas. Desenvolva os seus colaboradores.

Fazer o tracking das tarefas delegadas

As tarefas delegadas devem permanecer na nossa lista de tarefas com a identificação a quem delegámos para podermos controlar nas datas em que têm de estar concluídas.

Fazer reuniões de acompanhamento curtas

Evite reuniões que se alongam. Vá “visitar” os seus colaboradores e faça pontos de situação rápidos e concisos.Faça briefings no inicio do dia.

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1. Liderança Situacional

2. O poder da delegação

3. O poder do elogio• O que ganhamos em elogiar• Dicas de sucesso• Erros a evitar• Desenvolver a capacidade de fazer elogios.

4. Coaching de desempenho

Anexo - Bibliografia

Liderança e Gestão de equipas

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O Poder do Elogio

É uma das ferramentas mais valiosas do líder.

É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores

Reforça de comportamentos que aproximam os colaboradores dos objetivos

Põe a fasquia lá em cima.

É um motivador a custo zero.

O que ganhamos em elogiar?

Para fazer elogios é preciso apanhar os outros a fazer coisas bem feitas, dedique parte do seu dia a deambular pelo local de trabalho.

?Em que circunstância elogio?

Como posso detetar os comportamentos a elogiar ?

Como faço o elogio?

Como posso treinar a pratica de elogiar?

Elogio

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O Poder do ElogioPara ter sucesso o elogio deve ser …

No equilíbrio emocional a proporção de comentários positivos em relação a comentários negativos é de 5 para 1.

Verdadeiro O elogio só é elogio se for natural e autêntico.

Específico “Fez bem” + “ o que fez de bem”.

Personalizado Adequado ao colaborador que o recebe e na perspetiva do seu crescimento.

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O Poder do Elogio

O elogio não funciona quando…

Primeiro devemos um pedido de desculpa

O talento do colaborador está desalinhado com a tarefa

É a única ferramenta de comunicação que usamos

Dois erros a evitar quando se elogia…

Repreender a seguir a elogiar – “2 em 1”

Lançar o desafio de“ fazer ainda melhor” a seguir a elogiar

Devemos elogiar o outro de forma verdadeira, especifica e personalizada, sem agenda adicional e sem apêndices.

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O Poder do ElogioComo fazer elogios… desenvolver a capacidade de fazer elogios

oral escrito

público privado

esperado surpresa

profissional pessoal

escrito público esperado profissional

20 combinações possíveis

1.

Exemplo: Enviar um email a toda a equipa elogiando um colaborador por ter alçado os melhores resultados

oral público esperado profissional2.

Exemplo: na reunião de equipa elogiar o colaborador por ter alcançado os melhores resultados

escrito privado esperado profissional3.

Exemplo: enviar um email para o colaborador a elogia-lo por ter alcançado os melhores resultados

(…)

Exemplo de treino

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1. Liderança Situacional

2. O poder da delegação

3. O poder do elogio

4. Coaching de desempenho• Repreensão e redirecção• Feedback Construtivo

Anexo - Bibliografia

Liderança e Gestão de equipas

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Coaching de desempenho O que fazer quando o desempenho não está à altura?Repreender ou redirecionar ?

Problemas de atitude - “Não vou fazer isso!”

O colaborador sabe o que lhe estão a pedir que faça mas por alguma razão não o está a fazer.

Problemas de experiência - “Não consigo fazer isso!”

O colaborador está a aprender e por isso não sabe ainda fazer o que lhe está a ser pedido.

Repreender Redirecionar

Quando o colaborador tem competências para realizar o trabalho mas por alguma razão tem falta de compromisso.

Quando o desempenho não está á altura dos critérios e os colaboradores ainda estão a aprender.

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RedirecionarRepreensão - Minuto

Repreender logo que possível depois do “incidente”

Ser especifico sobre o que foi mal feito.

Partilhar os seus sentimentos sobre o que foi feito

Reafirme a pessoa. Repreenda o comportamento mas não a pessoa.

Fazer compreender o impacto negativo do erro

Ser especifico sobre o que foi mal feito

Assumir culpas por não ter tornado clara a tarefa. Talvez o pedido não estivesse claro

Faça a revisão detalhada da tarefa e assegure-se de que foi bem compreendida..

Expresse confiança contínua no colaborador.

Em ambos os casos o objetivo não é deitar as pessoas abaixo mas desenvolvê-las para que voltem ao seu desempenho de topo com uma reprimenda ou que continuem a aprender com a redirecção.

Coaching de desempenho O que fazer quando o desempenho não está à altura?

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Lidar com o desempenho em declínio

O que provoca a quebra de desempenho?As quebras de desempenho não decorrem da perda de competência, ou se sabe ou não se sabe fazer uma coisa. Há duas causas principais:

o trabalho e as competência necessárias para o realizar mudaram

os colaboradores perderam o seu compromisso.

?Como é que lido com a perda de compromisso?

Conheço as causas “potenciais” da perda de compromisso?

Dou feedback regular aos meus colaboradores ?

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Coaching de desempenho

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Colaborador infeliz com tudo e com todos

Impacto na produtividade

Efeito invasivo na organização

Lidar com a perda de compromisso é um dos maiores desafios que os lideres enfrentam.

falta de feedback

falta de reconhecimento

critérios injustos

falta de expetativas claras de desempenho

gritarem-lhes ou culparem-nos

estarem sobrecarregados ou stressados

não cumprirem compromissos

O que pode causar a perda de compromisso dos colaboradores ?

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Lidar com o desempenho em declínioCoaching de desempenho

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Coaching de DesempenhoFeedback Construtivo em 4 Passos

Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”

Selecione o comportamento ou desempenho especifico para o qual acredita que tem hipótese

de resolver em conjunto

Reflita sobre questões relativas ao seu papel na situação:

- as expetativas de desempenho eram claras?

- alguma vez falou com o colaborador sobre o comportamento/desempenho dele?

- o colaborador sabe o que é um bom trabalho?

- há formação ou tempo disponível para obter competências?

- o colaborador está a ser recompensado por desempenho /comportamento inapropriado?

Reúna todos os factos que apoiam a existência do desempenho/comportamento.

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Coaching de DesempenhoFeedback Construtivo em 4 Passos

Passo 1. Preparação “ Tempo de pensar”

Se quebra de desempenho quantifique-a.

Se é uma questão de comportamento, limite as suas observações ao que viu. Não faça

suposições nem junte as perceções de “outros”.

Use informação o mais recente possível.

Identifique tudo o que você ou a organização podem ter feito para contribuir para a perda

de compromisso.

Escolha o melhor timing para dar o feedback.

Marque uma reunião e declare objetivo da mesma

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Passo 2. Dar feedback “ Tempo de falar e de ouvir”

Comece a reunião por lembrar o objetivo

Estabeleça de inicio as regras básicas para garantir que ambas as partes vão são ouvidas de uma forma que não suscite defesa.

Fale do seu ponto de vista , o feedback deve ser dado na primeira pessoa. Não se esconda atrás dos outros, evite afirmações ou comentários de quem não está presente.

Foque em ações e evite deduções ou interpretações.

Seja objetivo na informação sobre o impacto que as ações têm.

Deixe o colaborador refletir no que disse, faça uso do silêncio não se apresse e deixe que seja o colaborador a quebrar o silêncio.

Encoraje o colaborador a colocar perguntas acerca do que disse.

Coaching de DesempenhoFeedback Construtivo em 4 Passos

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Passo 3. Trabalhe para um acordo mutuo sobre o problema do desempenho e as suas causas “ Tempo para consensualizar ”

Pergunte: Está disposto a trabalhar comigo para resolver isto?

Se não conseguiu um compromisso para avançar, tem de usar um estilo de liderança de direção:

- estabeleça expetativas de desempenho claras e prazos para as alcançar- estabeleça critérios claros e precisos de desempenho e um calendário de verificação do seu progresso

- declare as consequências do não desempenho.

Se foi possível chegar a um acordo é muito bom mas não basta para resolver o problema. Passe ao 4º passo e estabeleça uma parceria para o desempenho

Coaching de DesempenhoFeedback Construtivo em 4 Passos

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Passo 4. Parceria para o desempenho - “ Tempo para compromisso ”

Acorde com o colaborador o estilo de liderança para desenvolver o trabalho em conjunto.

Estabeleça um objetivo

Elabore um plano de ação

Marque uma reunião de verificação de progresso.

Coaching de DesempenhoFeedback Construtivo em 4 Passos

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• Trust is our strength - AXA

Liderança e Gestão de equipas

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Bibliografia

Blanchard, Ken. Um nível superior de liderança. (4ªEdição) Lisboa: Atual Editora, 2010

Fairley, Stephen and Bill Zipp. The Business Coaching Tooltik, Top Ten Strategies for Solving the Toughest Dilemmas Facing Organizations. EUA: Jonh Wiley & Sons, 2008.

João,Maggie. 101 perguntas sobre Coaching, Lisboa: Associação Editorial Nexo Literário, 2011.

Rosinski, Philippe. Coaching Intercultural. Lisboa: Monitor, 2010.

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Muito obrigado!

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PROGRAMA UNIVERSIDADES 2015

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