Principios de Lideranca

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PRINCPIOS DE PRINCPIOS DE LIDERANALIDERANA

GERONET SERVICESGERONET SERVICES 22

Toda vez que existe um Toda vez que existe um grupo de pessoas se grupo de pessoas se relacionando numa relacionando numa

comunidade, empresa, comunidade, empresa, governo, escola e empresa, governo, escola e empresa, haja ou no um lder oficial, haja ou no um lder oficial,

sempre haver um lder.sempre haver um lder.


QUALIDADES BSICAS DO QUALIDADES BSICAS DO LDER CRISTOLDER CRISTO

Segundo Segundo Ellen G. WhiteEllen G. White::1- O lder deve estar ligado a DEUS;1- O lder deve estar ligado a DEUS;2- Deve ser um homem de orao;2- Deve ser um homem de orao;3- Deve olhar para Jesus;3- Deve olhar para Jesus;4- O lder cristo deve ser bondoso;4- O lder cristo deve ser bondoso;5- Mostrar lealdade;5- Mostrar lealdade;6- Deve ser fiel;6- Deve ser fiel;7- Humilde;7- Humilde;8- Integridade;8- Integridade;9- Habilidade .9- Habilidade .


Segundo Segundo Frederick J. MacarowFrederick J. Macarow : :

1- Inspirar confiana nos subordinados;1- Inspirar confiana nos subordinados;2- Persistncia e impulso em direo ao objetivo;2- Persistncia e impulso em direo ao objetivo;3- Habilidade para comunicar-se sem ser mal 3- Habilidade para comunicar-se sem ser mal interpretado;interpretado;4- Disposio para ouvir com ateno; 4- Disposio para ouvir com ateno; 5- Sincero interesse pelos outros;5- Sincero interesse pelos outros;6- Compreender as pessoas e as suas reaes;6- Compreender as pessoas e as suas reaes;7- Objetividade;7- Objetividade;8- Retido e sinceridade.8- Retido e sinceridade.


Segundo Segundo Ralph StogdillRalph Stogdill, aps uma , aps uma pesquisa na literatura sobre pesquisa na literatura sobre liderana: liderana:

1. 1. CapacidadeCapacidade - inteligncia, facilidade verbal, - inteligncia, facilidade verbal, originalidade e julgamento;originalidade e julgamento;2. 2. RealizaesRealizaes - escolaridade, conhecimento e - escolaridade, conhecimento e realizaes atlticas;realizaes atlticas;3. 3. ResponsabilidadeResponsabilidade - dependibilidade, iniciativa, - dependibilidade, iniciativa, persistncia, agressividade, auto-confiana, desejo de persistncia, agressividade, auto-confiana, desejo de fazer o melhor;fazer o melhor;4. 4. ParticipaoParticipao - atividades, sociabilidade, - atividades, sociabilidade, cooperao, adaptabilidade e humor;cooperao, adaptabilidade e humor;5. 5. StatusStatus - posio scio-econmica e popularidade. - posio scio-econmica e popularidade.


DEFINIES DE LIDERANADEFINIES DE LIDERANALiderana a arte de conseguir que uma pessoa faa o Liderana a arte de conseguir que uma pessoa faa o

que voc quer que seja feito, simplesmente por que a que voc quer que seja feito, simplesmente por que a pessoa deseja faz-lo.pessoa deseja faz-lo.

Gal. Dwight D. Eisenhower, ex-Presidente AmericanoGal. Dwight D. Eisenhower, ex-Presidente Americano

Liderana insistir com as pessoas ao ponto de se auto-Liderana insistir com as pessoas ao ponto de se auto-motivarem a colocar alvos que as incentive a levantar-se o motivarem a colocar alvos que as incentive a levantar-se o

mais alto possvel.mais alto possvel.

Frederick R. KappelFrederick R. Kappel

Liderana a influncia que uma pessoa exerce sobre Liderana a influncia que uma pessoa exerce sobre outra pessoa ou grupo.outra pessoa ou grupo.


Liderana exercer uma influncia que inspire e mova as Liderana exercer uma influncia que inspire e mova as pessoas ao, alcanando delas o mximo de cooperao pessoas ao, alcanando delas o mximo de cooperao

e o mnimo de crticas.e o mnimo de crticas.

Liderana ir a algum lugar e levar o povo consigo.Liderana ir a algum lugar e levar o povo consigo.

Liderana fazer algo importante na hora e de tima Liderana fazer algo importante na hora e de tima qualidade, com a participao de voluntrios dispostos e qualidade, com a participao de voluntrios dispostos e

bem preparados.bem preparados.


Por que h necessidade Por que h necessidade de liderana?de liderana?

Todo grupo que se forma precisa de um Todo grupo que se forma precisa de um lder. A prpria natureza precisa de lder. A prpria natureza precisa de

liderana. O verdadeiro lder consegue liderana. O verdadeiro lder consegue motivar apenas motivar apenas 20%20% das pessoas que lidera. das pessoas que lidera. O princpio 80/20 diz que 80% dos resultados O princpio 80/20 diz que 80% dos resultados

se conseguem com apenas 20% dos se conseguem com apenas 20% dos recursos ou de pessoal. O lder algum recursos ou de pessoal. O lder algum

capaz de influenciar os liderados.capaz de influenciar os liderados.


Tipos e Estilos de LideranaTipos e Estilos de Liderana

Institucional:Institucional: um cargo onde o lder um cargo onde o lder chamado ou nomeado para liderar. O chamado ou nomeado para liderar. O indivduo pode ser nomeado com sua indivduo pode ser nomeado com sua proximidade com o lder maior. O lder proximidade com o lder maior. O lder institucional institudo com o poder da institucional institudo com o poder da instituio; ele tem autoridade por estar instituio; ele tem autoridade por estar respaldado pela instituio.respaldado pela instituio.

LDER, vem do ingls LDER, vem do ingls LeaderLeader, que vem do alemo, e significa , que vem do alemo, e significa fazer ir. LIDERANA um substantivo de lder, e a maneira fazer ir. LIDERANA um substantivo de lder, e a maneira como o lder se desenvolve. O tipo define a origem da como o lder se desenvolve. O tipo define a origem da autoridade do lder:autoridade do lder:


Natural: nasce lder, tem carisma natural. O lder natural assume sua liderana atravs do relacionamento com as pessoas. Esse lder no tem problemas com as crticas, no se abala, nem se sente ameaado pelos seus liderados, porque o lder natural sempre sabe onde est.

Educao/Treinamento: Esse lder pode ser natural usando a educao, treinamento e experincia.


Estilos de LideranaEstilos de Liderana1.1. AUTOCRTICO: Se caracteriza por centralizar AUTOCRTICO: Se caracteriza por centralizar

todas as decises. Nada deve acontecer sem todas as decises. Nada deve acontecer sem que saiba e aprove diretamente. o extremo que saiba e aprove diretamente. o extremo oposto do estilo permissivo. Normalmente no oposto do estilo permissivo. Normalmente no aberto a sugestes ou determina qual deve aberto a sugestes ou determina qual deve prevalecer prevalecer

1. BUROCRTICO: Se caracteriza pela contnua insistncia do lder de guiar o grupo ou organizao pelo livro. Este lder entende que todos podem concordar da melhor forma se todos aceitarem o que o livro diz. Nessa liderana, as reunies e normas atrasam as deliberaes, demora tudo por causa do livro.


1. PATERNALISTA/PERMISSIVO:O objetivo desse lder manter todos satisfeitos, no levantar oposio. Esse tipo de lder confunde autoridade com autoritarismo. Ele guia o grupo a tomar decises que favoream sua posio ou autoridade. extremamente estruturado por que isso facilita a votao ou deciso ao seu favor. Nesse tipo de liderana existe uma forte dependncia da auto-iniciativa e auto-direo. Mas, ele pode se dar bem se os liderados forem auto-motivados. Mas, se no o so, ele considerado um lder de cima do muro. Ele evita suas responsabilidades.


1. DEMOCRTICO: Este lder acredita que a melhor maneira de motivar as pessoas envolv-las no processo de tomar decises. Ele faz com que os liderados se organizem e se apropriem dos objetivos e alvos. Este lder assume as responsabilidades na hora das decises do grupo; ele mais um membro da equipe, e no o cabea. Ele gosta de resolver problemas e trabalha junto com os liderados. O nico problema que o processo pode se atrasar, porque na hora da crise, ele tambm quer a participao do grupo.


Qual o melhor estilo Qual o melhor estilo de Liderana?de Liderana?


Steward Tubbs apresenta 3 fatores que vo Steward Tubbs apresenta 3 fatores que vo determinar qual a postura que o lder deve determinar qual a postura que o lder deve

assumir:assumir: A qualidade de contribuio do grupo. A qualidade de contribuio do grupo.

Dependendo do grupo ou da empresa, o Dependendo do grupo ou da empresa, o lder ir assumir determinada postura.lder ir assumir determinada postura.

O tempo exigido para realizao da tarefa. O tempo exigido para realizao da tarefa. H empresas que no tm o tempo H empresas que no tm o tempo determinado para terminar tal tarefa; determinado para terminar tal tarefa; outras tm seu tempo de comeo, meio e outras tm seu tempo de comeo, meio e fim. Depender do trabalho do lder.fim. Depender do trabalho do lder.

Presena ou ausncia dos membros. A Presena ou ausncia dos membros. A presena ou ausncia dos membros presena ou ausncia dos membros depender como o lder vai agir e qual depender como o lder vai agir e qual estilo assumir.estilo assumir.


Os lderes que se deram bem, Os lderes que se deram bem, evitaram as seguintes atitudes:evitaram as seguintes atitudes:

Evitaram o estilo Evitaram o estilo laissez-fairelaissez-faire e o e o autocrtico;autocrtico;Rigidez e mau humor, e inveja dos Rigidez e mau humor, e inveja dos liderados;liderados;Relutncia em delegar;Relutncia em delegar;Falta de estmulos aos esforos dos Falta de estmulos aos esforos dos liderados;liderados;Julgamento apressado nas decises;Julgamento apressado nas decises;Protelao sistemticas nas decises;Protelao sistemticas nas decises;Envergonhar os liderados publicamente.Envergonhar os liderados publicamente.


FUNES DO LDERFUNES DO LDER ORGANIZAOORGANIZAO O lder deve decidir quais O lder deve decidir quais

as tarefas que devem ser realizadas; ele as tarefas que devem ser realizadas; ele quem vai decidir a relao de autoridade e quem vai decidir a relao de autoridade e as responsabilidades com as pessoas que as responsabilidades com as pessoas que ele vai trabalhar. O elemento prioritrio ele vai trabalhar. O elemento prioritrio a formao de consenso para conseguir a formao de consenso para conseguir xito no seu objetivo, seu alvo, tendo a xito no seu objetivo, seu alvo, tendo a concordncia da maioria. Conseguir concordncia da maioria. Conseguir respostas destas perguntas a respostas destas perguntas a chave do chave do sucessosucesso..


MOTIVAO Voc deve motivar os seus liderados. Ao grau em que os membros da organizao sejam motivados para os alvos, a efetividade da organizao ser ampliada ou reduzida. A falta de motivao acontece pela falta de compreenso dos alvos e, como resultado, os membros no se interessam nele, ou pode ser que o lder manifeste interesse em outros alvos. Tambm pode ser que o lder manifeste interesse em outras prioridades pessoais, que interfiram com os alvos do grupo ou organizao. O liderado espera saber onde que ele cabe dentro da organizao.


Frases Frases ConstrutivasConstrutivasGosto disso!Gosto disso!

Podemos fazer muito com essa idia.Podemos fazer muito com essa idia.Grande! Como podemos fazer isso?Grande! Como podemos fazer isso?Onde estaramos sem voc?!Onde estaramos sem voc?!Sei que isso vai funcionar!Sei que isso vai funcionar!Ser divertido.Ser divertido.Gosto de desafios como este!Gosto de desafios como este!Seria interessante tentar.Seria interessante tentar.Estou satisfeito por voc ter criado isto.Estou satisfeito por voc ter criado isto.


Frases DestrutivasFrases DestrutivasO problema com esta idia ...O problema com esta idia ...No m idia, mas...No m idia, mas...Nunca fizemos isto antes!Nunca fizemos isto antes!Voc no levou em conta...Voc no levou em conta...Temos muitos projetos agora!Temos muitos projetos agora! Isto no est no programa!Isto no est no programa!Discutiremos isto em outra ocasio!Discutiremos isto em outra ocasio! J sei que isto no funciona.J sei que isto no funciona.Sejamos prticos!Sejamos prticos!


COORDENAO Significa abrir vias de comunicao e desenvolver relaes responsveis entre os lderes e liderados. Cada um deve saber seu lugar na hierarquia. O lder deve desenvolver um programa de recompensa e de agradecimentos. O lder pretende desenvolver suas habilidades.

Cont. das Funes do Lder.Cont. das Funes do Lder.


DELEGAO a tarefa mais complexa e menos compreendida na rea da liderana. S atravs da delegao eficiente de suas responsabilidades e autoridade que o lder pode estar ao mesmo tempo em muitos lugares. Deus est onde existe um representante do Seu nome. Delegar no apenas manter o povo ocupado; no delegar um povo para alcanar seus objetivos. Delegar o processo organizacional atravs do qual tantas pessoas quantas possvel sejam envolvidas no dirigir e fazer o trabalho.


Na delegao, a Na delegao, a autoridade deve autoridade deve

ser proporcional ser proporcional responsabilidade.responsabilidade.


Tipos de Responsabilidades Tipos de Responsabilidades Delegadas:Delegadas:

Autoridade completa o liderado decide sem consultar o Autoridade completa o liderado decide sem consultar o lder e sem prestar contas;lder e sem prestar contas;

Autoridade dividida o indivduo decide sem consultar o Autoridade dividida o indivduo decide sem consultar o lder, mas dever prestar contas;lder, mas dever prestar contas;

Autoridade limitada o indivduo decide s depois de ter Autoridade limitada o indivduo decide s depois de ter consultado e obtido a aprovao do lder, e tem que prestar consultado e obtido a aprovao do lder, e tem que prestar contas;contas;

Liberdade de ao o liderado deve sentir-se livre para Liberdade de ao o liderado deve sentir-se livre para executar o seu trabalho. O acompanhamento do trabalho executar o seu trabalho. O acompanhamento do trabalho no deve ter um estreita superviso e nem deixar o liderado no deve ter um estreita superviso e nem deixar o liderado se virar sozinho;se virar sozinho;

Sem rdeas esse tipo NO funciona em nenhum setor;Sem rdeas esse tipo NO funciona em nenhum setor; Rdeas soltas existem lderes que delegam menos, pois Rdeas soltas existem lderes que delegam menos, pois

tm medo de perder o controle. O bom lder saber usar esta tm medo de perder o controle. O bom lder saber usar esta tcnica. A rdea solta deve ser usada em toda organizao tcnica. A rdea solta deve ser usada em toda organizao da empresa.da empresa.


Trs tipos de lderes na Trs tipos de lderes na delegao:delegao:

Os que no delegam nadaOs que no delegam nada

Os que delegam tudoOs que delegam tudo

Os que delegam com equilbrioOs que delegam com equilbrio


LEIS BSICAS NA LEIS BSICAS NA DELEGAO DELEGAO EFICIENTE:EFICIENTE:


1. Delegar no tempo certo1. Delegar no tempo certo

No se deve delegar a No se deve delegar a pessoas que vo sair de pessoas que vo sair de

frias, viajar ou mudar de frias, viajar ou mudar de cidade.cidade.


2. Delegar 2. Delegar ConsistentementeConsistentemente

Coloca a Coloca a responsabilidade e responsabilidade e autoridade em um autoridade em um nvel para todos.nvel para todos.


3. A tica na Delegao3. A tica na Delegao

O lder deve aceitar menos crdito do que ele O lder deve aceitar menos crdito do que ele merecemerece

O lder delega e no se esquece. O delegado deve O lder delega e no se esquece. O delegado deve saber que o lder se interessa nele como pessoa.saber que o lder se interessa nele como pessoa.

O lder deve delegar um trabalho adequado O lder deve delegar um trabalho adequado personalidade ou habilidades do delegado.personalidade ou habilidades do delegado.

O lder deve estabelecer alvos especficos.O lder deve estabelecer alvos especficos. Devem ser especificados a extenso e os limites Devem ser especificados a extenso e os limites

da autoridade do delegado.da autoridade do delegado. O lder no deve simplesmente descarregar O lder no deve simplesmente descarregar

suas responsabilidades e obrigaes.suas responsabilidades e obrigaes.


Benefcios da Delegao:Benefcios da Delegao: Os membros desenvolvem Os membros desenvolvem

autoconfiana e capacidade para autoconfiana e capacidade para assumir mais responsabilidades.assumir mais responsabilidades.

Surgem novos lderes.Surgem novos lderes. A superviso na liderana crist A superviso na liderana crist

estar supervisionando.estar supervisionando.


Delegar abrange...Delegar abrange...ENCORAJARENCORAJAR mais do que incentivar. colocar-se mais do que incentivar. colocar-se disposio na execuo das tarefas.disposio na execuo das tarefas.

EXPRESSAR O SENTIMENTO DO GRUPOEXPRESSAR O SENTIMENTO DO GRUPO Isto envolve Isto envolve observar os sentimentos, os estados de nimo entre os observar os sentimentos, os estados de nimo entre os membros do grupo. Nunca permita que algum ou um membros do grupo. Nunca permita que algum ou um grupo pequeno imponha seus mtodos sobre os demais.grupo pequeno imponha seus mtodos sobre os demais.

APRENDER A REFORMULAR OBJETIVOSAPRENDER A REFORMULAR OBJETIVOS Se o objetivo inicial Se o objetivo inicial no est sendo alcanado, ajude o grupo a se manter na no est sendo alcanado, ajude o grupo a se manter na meta.meta.


Cobrar Resultados...Cobrar Resultados...Toda vez que existe um contrato entre os lderes e liderados Toda vez que existe um contrato entre os lderes e liderados em relao a uma tarefa e responsabilidades ambos devem em relao a uma tarefa e responsabilidades ambos devem

concordar que deve existir uma avaliao no contrato.concordar que deve existir uma avaliao no contrato.

O liderado deve saber o que se espera dele, em termos de O liderado deve saber o que se espera dele, em termos de resultados. O sucesso da organizao depende da habilidade resultados. O sucesso da organizao depende da habilidade

de seus lderes em saber distinguir entre o sucesso e o de seus lderes em saber distinguir entre o sucesso e o fracasso, em termos de objetivos e alvos.fracasso, em termos de objetivos e alvos.

Os alvos devem ser objetivos, Os alvos devem ser objetivos, claros e especficos.claros e especficos.


6 perguntas que o Lder 6 perguntas que o Lder deve fazer-se antes de deve fazer-se antes de avaliar seus liderados, avaliar seus liderados, segundo o socilogo segundo o socilogo

Willard Claassem Willard Claassem


Foi concedida a autoridade para a Foi concedida a autoridade para a execuo da tarefa ?execuo da tarefa ?

Houve luta pelo poder entre os membros Houve luta pelo poder entre os membros da equipe?da equipe?

Manteve o lder uma agenda secreta ?Manteve o lder uma agenda secreta ? Qual o estilo de liderana foi exercido ?Qual o estilo de liderana foi exercido ? Que tipo de controle eu exerci como Que tipo de controle eu exerci como

lder?lder? Qual foi a atitude do grupo para com seu Qual foi a atitude do grupo para com seu

lder ?lder ?


QUANDO VOC DIRIGE...QUANDO VOC DIRIGE..."Tudo o que te vier a mo para fazer, faze-"Tudo o que te vier a mo para fazer, faze-

o segundo tuas foras" (Ec 9:10). o segundo tuas foras" (Ec 9:10).

A utilizao mxima de tempo o A utilizao mxima de tempo o fator que, em muitos casos, permite fator que, em muitos casos, permite

que uma pessoa realize mais que que uma pessoa realize mais que outra. H certos ladres do tempo outra. H certos ladres do tempo contra os quais deve precaver-se o contra os quais deve precaver-se o

dirigente de xito: dirigente de xito:


1.1. Demora na iniciao do Demora na iniciao do trabalhotrabalho

2.2. DesorganizaoDesorganizao3.3. Fantasia Fantasia 4.4. Queixar-seQueixar-se5.5. DistraoDistrao6.6. Conversao ociosaConversao ociosa7.7. Temer o fracassoTemer o fracasso


LDER, ATENTE LDER, ATENTE PARA AS PARA AS

SEGUINTES SEGUINTES OBSERVAES...OBSERVAES...


Aparncia Aparncia O vestir (roupa adequada para o O vestir (roupa adequada para o

trabalho)trabalho) O andarO andar O sentar (postura correta)O sentar (postura correta)


Aspecto HiginicoAspecto Higinico Cabelo Cabelo PelePele VesturioVesturio OdorOdor


Aspecto FsicoAspecto Fsico Os gestosOs gestos A vozA voz O olharO olhar


Aspecto MoralAspecto Moral CondutaConduta LinguagemLinguagem Compromissos financeirosCompromissos financeiros


Aspecto SocialAspecto Social O tratamento corretoO tratamento correto ConvivnciaConvivncia Respeito ao chefeRespeito ao chefe A hierarquia no trabalhoA hierarquia no trabalho Respeito aos colegasRespeito aos colegas


Interesse pela organizaoInteresse pela organizao ConhecerConhecer Divulgar a boa imagemDivulgar a boa imagem Defender a organizao positivamenteDefender a organizao positivamente PontualidadePontualidade AssiduidadeAssiduidade Ter responsabilidade no cumprimento do Ter responsabilidade no cumprimento do

trabalhotrabalho Zelar pelos instrumentos e equipamentosZelar pelos instrumentos e equipamentos


Relacionamento harmoniosoRelacionamento harmonioso HarmoniaHarmonia EducaoEducao RespeitoRespeito InteresseInteresse Boa vontadeBoa vontade


Interesse pelos LideradosInteresse pelos Liderados Tratamento adequadoTratamento adequado Respeito, presteza, cordialidadeRespeito, presteza, cordialidade Deixar marca positiva em cada Deixar marca positiva em cada

contato feitocontato feito


Respeito s NormasRespeito s Normas SigiloSigilo DiscrioDiscrio Cheque sem fundosCheque sem fundos


Valorizao do Trabalho da Valorizao do Trabalho da OrganizaoOrganizao

Nvel de escolaridadeNvel de escolaridade Datilografia/InformticaDatilografia/Informtica Caligrafia e ortografiaCaligrafia e ortografia LeituraLeitura Informaes sobre conduta e Informaes sobre conduta e

desempenho exigidosdesempenho exigidos


Buscar InformaesBuscar Informaes Vida sexual orientaes e conceitosVida sexual orientaes e conceitos Drogas conseqnciasDrogas conseqncias Bebidas alcolicas efeitosBebidas alcolicas efeitos Grupos sociais caractersticas Grupos sociais caractersticas


RELAES RELAES INTERPESSOAISINTERPESSOAIS

Adaptado de W. C. SchutzAdaptado de W. C. Schutz


A teoria localiza os opostos de A teoria localiza os opostos de prazer e sofrimento como as prazer e sofrimento como as

reas de necessidades reas de necessidades interpessoais intituladas:interpessoais intituladas:

INCLUSOINCLUSO CONTROLECONTROLE AFEIOAFEIO


INCLUSOINCLUSO: Diz respeito associao : Diz respeito associao entre pessoas, a ser excludo ou entre pessoas, a ser excludo ou includo. A necessidade de ser includo. A necessidade de ser includo manifesta-se como o desejo includo manifesta-se como o desejo de merecer considerao e de atrair de merecer considerao e de atrair ateno e interesse. ateno e interesse.


CONTROLE: Diz respeito ao processo de tomada de deciso entre indivduos, poder, influncia e autoridade. A necessidade de controle varia desde o desejo de poder, autoridade sobre os outros, at a necessidade de ser controlado, tirar a responsabilidade de seus ombros.


AFEIO: Refere-se aos ntimos sentimentos emocionais entre duas pessoas, especialmente amor e dio em seus vrios graus. A afeio uma relao dual, enquanto a relao de incluso pode ocorrer entre uma pessoa e um grupo.

Um mtodo de evitar laos afetivos mostrar-se Um mtodo de evitar laos afetivos mostrar-se igualmente amistoso com todos. A "popularidade", pode, igualmente amistoso com todos. A "popularidade", pode,

portanto, no envolver qualquer afeio. muitas vezes um portanto, no envolver qualquer afeio. muitas vezes um comportamento inclusivo.comportamento inclusivo.


FEEDBACKFEEDBACK


um processo de ajuda para um processo de ajuda para mudana de comportamento; mudana de comportamento; comunicao a uma pessoa, comunicao a uma pessoa,

ou grupo, no sentido de ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes fornecer-lhe informaes

sobre como sua atuao est sobre como sua atuao est afetando outras pessoas.afetando outras pessoas.


O O FeedbackFeedback precisa ser... precisa ser... DescritivoDescritivo ao invs de avaliativo - quando no h ao invs de avaliativo - quando no h

julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente. A pessoa pode necessidade de reagir defensivamente. A pessoa pode ouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele dado ouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente.como julgar conveniente.

EspecficoEspecfico ao invs de geral - quando se diz a algum ao invs de geral - quando se diz a algum que ele "dominador" isto tem menos significado do que que ele "dominador" isto tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasio: indicar seu comportamento numa determinada ocasio: "Nesta reunio voc fez o que costuma fazer outras "Nesta reunio voc fez o que costuma fazer outras vezes, voc no ouviu a opinio das demais e fomos vezes, voc no ouviu a opinio das demais e fomos forados a aceitar sua deciso para no receber suas forados a aceitar sua deciso para no receber suas crticas exaltadas."crticas exaltadas."

CompatvelCompatvel com as necessidades (motivaes) de ambos, com as necessidades (motivaes) de ambos, ao comunicador e receptor - pode ser destrutivo quando ao comunicador e receptor - pode ser destrutivo quando satisfaz somente s necessidades do comunicador sem satisfaz somente s necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.levar em conta as necessidades do receptor.


SolcitoSolcito ao invs de imposto - ser mais til quando o ao invs de imposto - ser mais til quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam podem responder.observam podem responder.

OportunoOportuno em geral, o feedback mais til o mais em geral, o feedback mais til o mais prximo possvel aps o comportamento em questo, prximo possvel aps o comportamento em questo, dependendo, naturalmente de prontido da pessoa para dependendo, naturalmente de prontido da pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros e clima emocional do grupo.ouvi-lo, apoio dos outros e clima emocional do grupo.

EsclarecidoEsclarecido para assegurar comunicao precisa - um para assegurar comunicao precisa - um modo de proceder fazer com que o receptor repita o modo de proceder fazer com que o receptor repita o "feedback" recebido para ver se corresponde ao que o "feedback" recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando o "feedback" ocorre num comunicador quis dizer. Quando o "feedback" ocorre num grupo de treinamento ambos tm oportunidade de grupo de treinamento ambos tm oportunidade de verificar com os outros membros a extenso do verificar com os outros membros a extenso do "feedback"; uma impresso individual ou compartilhada "feedback"; uma impresso individual ou compartilhada por outros?por outros?


TRABALHO TRABALHO EM EQUIPEEM EQUIPE


1.1. Necessitamos de vises ou Necessitamos de vises ou perspectivas diferentes a respeito perspectivas diferentes a respeito do mesmo problema.do mesmo problema.

2.2. Precisamos manter uma atitude Precisamos manter uma atitude receptiva para com as idias novas receptiva para com as idias novas e opinies divergentes. e opinies divergentes.

3.3. Precisamos aprender a discordar Precisamos aprender a discordar das idias sem rejeitar a pessoa das idias sem rejeitar a pessoa que a formulou. que a formulou.

4.4. Precisamos aprender o carter de Precisamos aprender o carter de nossas opinies e formulaes. nossas opinies e formulaes.


1.1. Precisamos ser humildes e dar o Precisamos ser humildes e dar o primeiro passo para a reconciliao primeiro passo para a reconciliao com o nosso irmos.com o nosso irmos.

2.2. Precisamos reconhecer o valor dos Precisamos reconhecer o valor dos outros. No trabalho em equipe ou outros. No trabalho em equipe ou junto s nossas empresas sempre junto s nossas empresas sempre temos a tendncia de acharmos temos a tendncia de acharmos que temos a soluo. que temos a soluo.

3.3. Precisamos desenvolver o sentido Precisamos desenvolver o sentido de trabalho cooperativo de equipe. de trabalho cooperativo de equipe. Somos parte do grupo, somos Somos parte do grupo, somos interdependentes. O que cada um interdependentes. O que cada um faz, afeta a todos. faz, afeta a todos.


HBITOS HBITOS EM ESCUTAREM ESCUTAR


11 No faa excurses mentais enquanto No faa excurses mentais enquanto a pessoa est falando - no divague a pessoa est falando - no divague os pensamentos.os pensamentos. Tente antecipar mentalmente onde a Tente antecipar mentalmente onde a

pessoa quer chegarpessoa quer chegar Analise o que a pessoa est falandoAnalise o que a pessoa est falando Pense se h evidncia ou veracidade Pense se h evidncia ou veracidade

no que ela est falandono que ela est falando Faa dedues (nas entrelinhas)Faa dedues (nas entrelinhas)


22 Cuidado com o que voc vai falarCuidado com o que voc vai falarPor exemplo:Por exemplo:

Eu entendo, estou entendendo Eu entendo, estou entendendo

mas no demonstre nem com mas no demonstre nem com a expresso facial que voc a expresso facial que voc concorda ou discorda com o concorda ou discorda com o

que est sendo dito. que est sendo dito.


33 Desenvolva a surdez emocionalDesenvolva a surdez emocionalProcure no se emocionar com Procure no se emocionar com os sentimentos da pessoa, voc os sentimentos da pessoa, voc ainda no ouviu o outro lado e ainda no ouviu o outro lado e

no sabe quem est no sabe quem est com a razo.com a razo.


44 Desenvolva seu ouvido sensitivoDesenvolva seu ouvido sensitivo

55 Evite explicaes difceis. No se Evite explicaes difceis. No se comprometa.comprometa.

66 Nunca mude a conversa Nunca mude a conversa prematuramente. Deixe a pessoa prematuramente. Deixe a pessoa desabafardesabafar


77 No pretenda estar atendo, quando No pretenda estar atendo, quando na verdade voc no est.na verdade voc no est.

88 Evite distraes.Evite distraes.

99 Nunca fique rabiscando na hora da Nunca fique rabiscando na hora da conversaconversa


1010 Nunca se esquive de ouvir a pessoa Nunca se esquive de ouvir a pessoa que est precisando falar-lheque est precisando falar-lheLembre-se...Lembre-se...

Jesus dava Jesus dava ateno a ateno a

todos.todos.


PREPARANDO PREPARANDO NOVOS NOVOS LDERESLDERES

Ningum fica para semente.Ningum fica para semente.


Em todo setor, existe a hora de transio. Em todo setor, existe a hora de transio. quando o lder deixa o seu lugar para outro. quando o lder deixa o seu lugar para outro. Isso ocorre por duas maneiras:Isso ocorre por duas maneiras:

Livre IniciativaLivre Iniciativa

Livre PressoLivre Presso


Temos que ter o cuidado para no Temos que ter o cuidado para no colocarmos pessoas imaturas, sem colocarmos pessoas imaturas, sem

capacidade e despreparadas para ocupar capacidade e despreparadas para ocupar posies importantes na empresa. Deve-posies importantes na empresa. Deve-se observar as seguintes caractersticas:se observar as seguintes caractersticas:

Se tem potencial de lideranaSe tem potencial de liderana Se de fcil relacionamentoSe de fcil relacionamento Se equilibrado emocionalmenteSe equilibrado emocionalmente Se de padro moral elevadoSe de padro moral elevado Se maduro na f cristSe maduro na f crist Se cristo firme das doutrinasSe cristo firme das doutrinas Se uma pessoa dependente de DeusSe uma pessoa dependente de Deus


Como Como treinar um treinar um novo lder?novo lder?


TTire tempo para conversar com o novo ire tempo para conversar com o novo oficial sobre os objetivos da empresa.oficial sobre os objetivos da empresa.

RRecuse paulatinamente dependncias de ecuse paulatinamente dependncias de suas idias. Deixe o novo lder assumir as suas idias. Deixe o novo lder assumir as prprias decises.prprias decises.

EEncha-o de todas as informaes possveis ncha-o de todas as informaes possveis sobre estrutura e funcionamento da sobre estrutura e funcionamento da empresa.empresa.

IIncentive-o a ler mais.ncentive-o a ler mais. NNo o desanime. Fale sobre as dificuldades o o desanime. Fale sobre as dificuldades

de forma positiva.de forma positiva. AAme-o, apesar de saber que ele o me-o, apesar de saber que ele o

substituir.substituir. RResponsabilize-o em dirigir um perodo, esponsabilize-o em dirigir um perodo,

enquanto voc observa; e depois enquanto voc observa; e depois conversem sobre como aconteceu a conversem sobre como aconteceu a experincia.experincia.


Voc pode Voc pode suportar suportar crticas?crticas?


Nada mais fcil do que Nada mais fcil do que criticar destrutivamente, criticar destrutivamente,

disse um autor disse um autor desconhecido. desconhecido.

No se necessita No se necessita talento, nem abnegao, talento, nem abnegao,

nem inteligncia, nem nem inteligncia, nem carter para se dedicar carter para se dedicar

aos negcios dos aos negcios dos murmuradores.murmuradores.


Lembremo-nos que um pouco de Lembremo-nos que um pouco de crtica bom para ns. Voc crtica bom para ns. Voc

conhece que espcie de crtica pode conhece que espcie de crtica pode ser benfica.ser benfica.

Por exemplo:Por exemplo: Quando uma esposa Quando uma esposa diz ao marido que ele conversa diz ao marido que ele conversa

demais, ou em voz demasiado alta, demais, ou em voz demasiado alta, ou muito baixa, ou a conversa no ou muito baixa, ou a conversa no est muito adequada, ele faz bem est muito adequada, ele faz bem

em ouvir tais sugestes.em ouvir tais sugestes.


Sugestes s crticas, Sugestes s crticas, por por Robert H. PiersonRobert H. Pierson

No a descarte to apressadamente.No a descarte to apressadamente. Pergunte-se a si mesmo com franqueza: Pergunte-se a si mesmo com franqueza: H alguma verdade no que esta pessoa H alguma verdade no que esta pessoa est dizendo? Pode uma experincia est dizendo? Pode uma experincia desagradvel ensinar-me uma lio?desagradvel ensinar-me uma lio?

Voc ser sbio se fizer com que seus crticos Voc ser sbio se fizer com que seus crticos sejam guardadores de sua alma. sejam guardadores de sua alma.

Pregador desconhecidoPregador desconhecido


No se deixe perturbar. George Morre certa vez disse que o pastor deveria ter a pacincia de um burro, a mansido de um cordeiro e a pele de um rinoceronte.

Jesus o nosso exemplo. Se Ele, que penetrava nos Jesus o nosso exemplo. Se Ele, que penetrava nos coraes, suportava quem bem sabia que O havia de coraes, suportava quem bem sabia que O havia de

trair, com que pacincia no deveramos ns suportar os trair, com que pacincia no deveramos ns suportar os que esto em falta?! (que esto em falta?! (AA Cincia do Bom Viver, 493Cincia do Bom Viver, 493).).

O homem mais forte aquele que, embora sensvel ao abuso, O homem mais forte aquele que, embora sensvel ao abuso, refrear a paixo e perdoar seus inimigos. Tais homens so refrear a paixo e perdoar seus inimigos. Tais homens so

verdadeiros heris. (verdadeiros heris. (Testimonies, vol. 4, 656.Testimonies, vol. 4, 656.).).


1. Receba a crtica com bondade.

Alguns anos atrs, um Alguns anos atrs, um famoso educador famoso educador

pronunciou palavras pronunciou palavras duras contra um duras contra um

pastor que era clebre pastor que era clebre como ele. Os como ele. Os jornalistas, jornalistas,

pressentindo uma boa pressentindo uma boa notcia, correram para notcia, correram para o escritrio do pastor. o escritrio do pastor. Estavam certos de que Estavam certos de que sua lngua inteligente sua lngua inteligente daria rplica altura. daria rplica altura.

Ficaram desapontados.Ficaram desapontados.

Professor Blank um Professor Blank um eminente homem, eminente homem,

declarou o pastor aps declarou o pastor aps ouvir o que o ouvir o que o

contemporneo contemporneo erudito havia dito erudito havia dito

acerca dele. Respeito acerca dele. Respeito seu julgamento. Talvez seu julgamento. Talvez eu devesse examinar a eu devesse examinar a

minha mensagem e minha mensagem e meus mtodos; e se meus mtodos; e se

encontrar algum erro, encontrar algum erro, farei o melhor para farei o melhor para

corrigi-lo. corrigi-lo.


A bondade, mais que qualquer outra coisa, A bondade, mais que qualquer outra coisa, calar a lngua do crticocalar a lngua do crtico

Por que no Por que no tentar, na prxima tentar, na prxima

vez que tiver vez que tiver oportunidade?oportunidade?


Fale bem do seu crtico. Aconselhar um lder a falar bem do seu crtico, primeira vista, parece como absoluto contra-senso. Mas, pense sobre isto uma segunda vez. Isto foi o que Jesus ensinou e fez: Orai pelos que vos perseguem (Mt 5:44).

Cultivai o hbito de falar bem do seu prximo. Detende-Cultivai o hbito de falar bem do seu prximo. Detende-vos sobre as boas qualidades daqueles com quem estais vos sobre as boas qualidades daqueles com quem estais associados, e olhai o menos possvel para seus erros e associados, e olhai o menos possvel para seus erros e

fraquezas. (fraquezas. (A Cincia do Bom Viver, 491A Cincia do Bom Viver, 491).).


Ore por aqueles que o criticam. Jesus sabia qual era o meio eficaz de tratar Seus perseguidores: orava por eles (Lc 23:34).

No deixe que a crtica o detenha. O grande filsofo alemo, Goethe, disse certa vez: Uma pessoa no se pode proteger nem defender da crtica; deve continuar agindo a respeito dela; a crtica desaparecer gradualmente.


Um colunista de reputao nacional, escreveu:Um colunista de reputao nacional, escreveu:

Aquele que deseja xito, no Aquele que deseja xito, no deve temer a crtica. O medo deve temer a crtica. O medo

crtica o beijo da morte no crtica o beijo da morte no romance da realizao.romance da realizao.

Dear Abbey, Asheville (NC) Citizen, Sept 11, 1964.Dear Abbey, Asheville (NC) Citizen, Sept 11, 1964.


Esquea a crtica. Foi Abraham Lincoln que disse certa vez: Se tentasse ler, quanto mais contestar, todo o criticismo feito e todos os ataques dirigidos contra mim, este gabinete estaria fechado para todos os demais negcios.

Continue fazendo o seu Continue fazendo o seu melhor, ento nada mais melhor, ento nada mais

restar para fazer.restar para fazer.


Entregue-se nas mos de Deus. Depois de tudo, Deus julgar (Rm 2:16). Pois quem me julga o Senhor (1Co 4:4). A nossa mais cobiada recompensa deveria ser: Muito bem, servo bom e fiel, entra no gozo do teu Senhor (Mt 25:21).

Todo aquele que se tem sentido na Todo aquele que se tem sentido na liberdade de condenar ou levar outros liberdade de condenar ou levar outros

ao desnimo ser, em sua prpria vida, ao desnimo ser, em sua prpria vida, levado a passar pela experincia por levado a passar pela experincia por

que fez outros passarem; sentir aquilo que fez outros passarem; sentir aquilo que eles sofreram devido sua falta de que eles sofreram devido sua falta de compassiva compreenso e ternura compassiva compreenso e ternura ((O Maior Discurso de Cristo, 117O Maior Discurso de Cristo, 117). ).


No se deixe cair na armadilha. Olhei para meu irmo, escreveu Bolton Hall, com o microscpio da crtica, e disse: Quo spero meu irmo... Olhei-o com o telescpio do desprezo, e disse: Quo pequeno meu irmo... Ento, olhei-o no espelho da fraternidade, e disse: Como parece comigo o meu irmo.

No vos queixeis uns dos outros (Tg No vos queixeis uns dos outros (Tg 5:9). Tiago diz mais: Irmos, no faleis 5:9). Tiago diz mais: Irmos, no faleis

mal uns dos outros (Tg 4:11).mal uns dos outros (Tg 4:11).


Um lder forte, somente Um lder forte, somente quando pode aceitar a quando pode aceitar a crtica sabiamente; e crtica sabiamente; e

quando, atravs da graa de quando, atravs da graa de Deus, exerce domnio de si Deus, exerce domnio de si

mesmo e resiste a toda mesmo e resiste a toda tentao para criticar.tentao para criticar.


Os trabalhadores ativos no tm tempo de se Os trabalhadores ativos no tm tempo de se ocupar com as faltas do prximo. As cascas das ocupar com as faltas do prximo. As cascas das

faltas e fraquezas dos outros no fornecem faltas e fraquezas dos outros no fornecem alimento para a nossa vida. alimento para a nossa vida. ((A Cincia do Bom Viver, 492A Cincia do Bom Viver, 492))

[Lderes cristos] no podem debilitar sua prpria [Lderes cristos] no podem debilitar sua prpria influncia e posio mais do que quando tentam influncia e posio mais do que quando tentam

enfraquecer um ao outro. enfraquecer um ao outro. ((EGW, Carta 16, 1886EGW, Carta 16, 1886))


Falhas na Falhas na Administrao e Administrao e Como Corrigi-lasComo Corrigi-las


Princpio BsicoPrincpio Bsico

As empresas se As empresas se desenvolvem sobre desenvolvem sobre as pessoas. Nunca as pessoas. Nunca so maiores nem so maiores nem

mais firmes do que mais firmes do que as pessoas que as as pessoas que as

administram.administram.


4 Falhas Bsicas na 4 Falhas Bsicas na AdministraoAdministrao

Organizao do TempoOrganizao do Tempo

Hoje eu tenho tanta coisa para Hoje eu tenho tanta coisa para fazer, que eu no sei nem por fazer, que eu no sei nem por

onde comear.onde comear.

O dia precisaria ter 48 horas.O dia precisaria ter 48 horas.

Eu trabalhei feito um condenado Eu trabalhei feito um condenado hoje, e no fiz nada.hoje, e no fiz nada.

De todas as De todas as formas para formas para administrar o administrar o tempo, a mais tempo, a mais

simples saber simples saber separar o separar o

URGENTE do URGENTE do IMPORTANTE.IMPORTANTE.


Exemplo de agenda diria...Exemplo de agenda diria...IMPORTANTEURGENTE


URGENTESURGENTES so aquelas coisas que so aquelas coisas que voc precisa fazer hoje, e no pode voc precisa fazer hoje, e no pode deixar para depois, porque se voc deixar para depois, porque se voc no as fizer hoje vai ter problemas.no as fizer hoje vai ter problemas.

IMPORTANTESIMPORTANTES so aquelas coisas so aquelas coisas que voc deveria fazer hoje, mas se que voc deveria fazer hoje, mas se voc no as fizer hoje, poder fazer voc no as fizer hoje, poder fazer amanh, ou noutro dia. amanh, ou noutro dia.


Logo de Logo de manh cedo, manh cedo, coloque em coloque em cima da sua cima da sua

mesa o mesa o formulrio formulrio

URGENTE ou URGENTE ou IMPORTANTEIMPORTANTE


No Saber ElogiarNo Saber Elogiar

Muitos afirmam: No Muitos afirmam: No adianta a gente se adianta a gente se

esforar; no adianta esforar; no adianta a gente dar duro; ns a gente dar duro; ns

nunca somos nunca somos reconhecidos.reconhecidos.

O O segredo?segredo?

ELOGIAR ELOGIAR E E

DESAFIARDESAFIAR


No Saber Corrigir No Saber Corrigir ou Repreenderou Repreender

Quando necessrio, Quando necessrio, repreenda os seus repreenda os seus

liderados liderados imediatamente aps imediatamente aps o erro, para que esse o erro, para que esse no se enraze; mas no se enraze; mas

s o faa em s o faa em particular e atravs particular e atravs

da frmula da frmula PNPPNP

P ositivo

N egativo

P ositivo


Primeiro, voc comea Primeiro, voc comea POSITIVOPOSITIVO, falando do , falando do desempenho positivo anterior do seu liderado; porque desempenho positivo anterior do seu liderado; porque

na vida ns acertamos muitas vezes. Em 100, na vida ns acertamos muitas vezes. Em 100, acertamos 99, e ningum fala nada.acertamos 99, e ningum fala nada.

Depois, o lado Depois, o lado NEGATIVONEGATIVO. Procure inteirar-se do fato e . Procure inteirar-se do fato e esclarecer o porqu do erro cometido, e buscando no esclarecer o porqu do erro cometido, e buscando no

liderado o desejo de corrigir-se.liderado o desejo de corrigir-se.

Ento, encerre a converse com outro ponto Ento, encerre a converse com outro ponto POSITIVOPOSITIVO, , mostrando o quanto voc confia na capacidade dele, mostrando o quanto voc confia na capacidade dele,

no seu desempenho futuro.no seu desempenho futuro.


O AchismoO Achismo

quando o lder no quando o lder no tem as informaes tem as informaes

necessrias e necessrias e precisas, e isso precisas, e isso

impede-o de tomar impede-o de tomar decises acertadas.decises acertadas.

Procure obter dos seus Procure obter dos seus liderados informaes liderados informaes corretascorretas Utilize o fator cooperao Utilize o fator cooperao X coordenaoX coordenao Muitos confundem ao Muitos confundem ao com agitaocom agitao


tica tica EmpresarialEmpresarial


tica para com os colegas...tica para com os colegas... Nunca criticar um predecessor, pois Nunca criticar um predecessor, pois

baixamos o padro da administrao baixamos o padro da administrao e, em primeiro lugar, a ns mesmos.e, em primeiro lugar, a ns mesmos.

Ao fazermos mudanas em relao Ao fazermos mudanas em relao ao predecessor, no as faamos ao predecessor, no as faamos abruptamente.abruptamente.


No permitamos que os funcionrios critiquem os administradores que j passaram antes de ns. Todo administrador tem seus inimigos, voc tambm os ter.

No nos refiramos ao que acontece de negativo na organizao. Se no temos algo de positivo a dizer (e sempre o teremos), mudemos o assunto para algo construtivo.

Quando estivermos para deixar a Empresa, preparemos o terreno para que nosso sucessor tenha ainda mais xito que ns.

Quando nos mudarmos de Empresa, mudemo-nos de fato, sem continuar participando de seus negcios.

Lembremo-nos que temos sobre ns a responsabilidade de sucesso de todos. Devemos lugar para que todos sejam bem sucedidos.


tica para com a tica para com a Organizao...Organizao...

No ter No ter side-linesside-lines (bicos). (bicos). No nos ausentarmos da Empresa No nos ausentarmos da Empresa

sem comunicao.sem comunicao. Apoiar as aes perante os Apoiar as aes perante os

funcionrios. Temos empresas que funcionrios. Temos empresas que esto contra a administrao porque esto contra a administrao porque administradores as fizeram ficar administradores as fizeram ficar assim.assim.

Apoiar todos os programas da Apoiar todos os programas da Empresa.Empresa.


um dever do administrador um dever do administrador salvaguardar as finanas da salvaguardar as finanas da Empresa.Empresa.

Cuide bem do seu comportamento Cuide bem do seu comportamento financeiro. H duas maneiras do financeiro. H duas maneiras do administrador ir bem rpido para o administrador ir bem rpido para o inferno:inferno:

Fazer tolice com mulherFazer tolice com mulher Fazer tolice com dinheiroFazer tolice com dinheiro


tica para com a empresa...tica para com a empresa... Colocar nos cargos da empresa Colocar nos cargos da empresa

pessoas capazes, e nunca usar de pessoas capazes, e nunca usar de parcialidade.parcialidade.

No ministrar parcialmente a justia. No ministrar parcialmente a justia. Todavia, situaes diferentes sero Todavia, situaes diferentes sero tratadas diferentemente.tratadas diferentemente.

Manter a diretoria informada acerca Manter a diretoria informada acerca das finanas.das finanas.


tica para com a esposa...tica para com a esposa... A maior cortesia em pblico, bem como A maior cortesia em pblico, bem como

em particular.em particular. No dar aos companheiros bom No dar aos companheiros bom

tratamento em detrimento do que deve tratamento em detrimento do que deve ser dado esposa e filhos.ser dado esposa e filhos.

Ao estar fora durante o dia, ele deve dar Ao estar fora durante o dia, ele deve dar sua esposa o roteiro que ele ir seguir, sua esposa o roteiro que ele ir seguir, afim de que ela o possa encontrar em afim de que ela o possa encontrar em alguma eventualidade.alguma eventualidade.

Jamais discutir com a esposa, falar-lhe Jamais discutir com a esposa, falar-lhe asperamente ou descuidadamente.asperamente ou descuidadamente.


Princpios Princpios de de

SucessoSucesso


Fazer mais do que aquilo que exigidoFazer mais do que aquilo que exigido

Dobre uma curva a mais em busca Dobre uma curva a mais em busca dos seus objetivos. Faa um dos seus objetivos. Faa um

pouquinho melhor o seu trabalho e pouquinho melhor o seu trabalho e voc constatar, com surpresa, que voc constatar, com surpresa, que oportunidades jamais lhe faltaro.oportunidades jamais lhe faltaro.


Fazer as coisas difceis de serem feitasFazer as coisas difceis de serem feitas

difcil para voc organizar a sua mesa de difcil para voc organizar a sua mesa de trabalho, principalmente aquela segunda gaveta trabalho, principalmente aquela segunda gaveta cheia de pendncias? Pois faa isso ainda hoje.cheia de pendncias? Pois faa isso ainda hoje.

difcil para voc manter a calma, quando o seu difcil para voc manter a calma, quando o seu oficial ou membro de empresa, pela terceira vez, j oficial ou membro de empresa, pela terceira vez, j cometeu o mesmo erro? Pois ento, relaxe. Chame-cometeu o mesmo erro? Pois ento, relaxe. Chame-

o e converse pacientemente com ele.o e converse pacientemente com ele.

difcil para voc reconhecer seus prprio erros? difcil para voc reconhecer seus prprio erros? Pela a algum de confiana que faa crticas sobre Pela a algum de confiana que faa crticas sobre

sua atuao.sua atuao.


O princpio dos dois preguinhosO princpio dos dois preguinhos

O segredo simples:O segredo simples:

No gaste mais do que No gaste mais do que voc ganha, e evitar voc ganha, e evitar

grandes problemas na sua grandes problemas na sua vida.vida.


Praticar saltos curtosPraticar saltos curtos

Depois que voc estabeleceu o Depois que voc estabeleceu o planejamento global a longo prazo, a planejamento global a longo prazo, a

pergunta importante : o que voc tem que pergunta importante : o que voc tem que fazer hoje? fazer hoje?

Estabelea planos dirios, e alcance as suas Estabelea planos dirios, e alcance as suas metas passo a passo.metas passo a passo.


O princpio da pequena diferenaO princpio da pequena diferena

O homem grande no porque faa grandes coisas O homem grande no porque faa grandes coisas mas porque faz coisas pequeninas mas porque faz coisas pequeninas

extraordinariamente bem feitas, exemplificando: a extraordinariamente bem feitas, exemplificando: a diferena entre dois lderes, um eficaz, outro diferena entre dois lderes, um eficaz, outro

medocre, no est no fato deles fazerem coisas medocre, no est no fato deles fazerem coisas muito diferentes. O lder eficaz tem o controle de muito diferentes. O lder eficaz tem o controle de pequenos detalhes, pequenas falhas que passam pequenos detalhes, pequenas falhas que passam

despercebidas ao outro, medocre, por negligenci-despercebidas ao outro, medocre, por negligenci-las. O homem no tropea em montanhas, mas so las. O homem no tropea em montanhas, mas so

naquelas que ele no d importncia, que ele se naquelas que ele no d importncia, que ele se arrebenta. Portanto, o controle do detalhe constitui arrebenta. Portanto, o controle do detalhe constitui

a grande diferena nos resultados finais. a grande diferena nos resultados finais.


O Sucesso O Sucesso Administrativo Administrativo Depende da Depende da FlexibilidadeFlexibilidade


ANTEVISOANTEVISO

Prever necessidades, Prever necessidades, e prover solues.e prover solues.


ADAPTAOADAPTAO

Saber enfrentar Saber enfrentar mudanas.mudanas.


PARTICIPAOPARTICIPAO

No agir sozinho em No agir sozinho em nenhuma etapa.nenhuma etapa.


O HOMEM O HOMEM MAIS MAIS

PROCURADOPROCURADO


1.1. O que procura ser um exemplo para O que procura ser um exemplo para os demais.os demais.

2.2. O que sente a necessidade de O que sente a necessidade de ajudar, antes de ser ajudado.ajudar, antes de ser ajudado.

3.3. O que est disposto a dizer: Eu O que est disposto a dizer: Eu estava enganado. Desculpe-me.estava enganado. Desculpe-me.

4.4. O que enfrenta destemidamente a O que enfrenta destemidamente a tentao e diz: No.tentao e diz: No.


1. O que trabalha com todo entusiasmo, pela realizao de um projeto e que logo d crdito de seu xito s pessoas que o ajudaram.

2. O que sorri com facilidade, e que estimula os demais.

3. O que leva seus filhos empresa, em vez de apenas envi-los.

4. O que capaz de ver suas prprias falhas antes de ver os erros dos outros.

5. O que d seu dinheiro e seus talentos, sem pensar em receber recompensas.


Funes Funes do Lderdo Lder


11 Respeitar o ser humano e crer nas suas Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que so imensas.possibilidades, que so imensas.

22 Confiar no grupo, mais que em si Confiar no grupo, mais que em si mesmo.mesmo.

33Evitar crticas a qualquer pessoa em Evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre destacar pblico, procurando sempre destacar diante do grupo os aspectos positivos de diante do grupo os aspectos positivos de cada um.cada um.


44 Estar sempre dando o exemplo, em vez Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo.de ficar criticando todo o tempo.

55 Evitar dar ordens, procurando a Evitar dar ordens, procurando a cooperao de cada um.cooperao de cada um.

66Dar a cada um o seu lugar, levando em Dar a cada um o seu lugar, levando em considerao os seus gostos, interesses considerao os seus gostos, interesses e aptides pessoais.e aptides pessoais.


77Evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a Evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de uma responsabilidade que pertence iniciativa de uma responsabilidade que pertence a outrem, mesmo pensando que faria melhor.a outrem, mesmo pensando que faria melhor.

88 Consultar os membros do grupo antes de tomar Consultar os membros do grupo antes de tomar uma resoluo importante que envolva o grupo.uma resoluo importante que envolva o grupo.

99Antes de agir, explicar aos membros o que vai Antes de agir, explicar aos membros o que vai fazer e por qu.fazer e por qu.

1010Evitar tomar parte nas discusses quando Evitar tomar parte nas discusses quando presidir uma reunio. Guardar neutralidade, presidir uma reunio. Guardar neutralidade, fazendo registrar imparcialmente as decises do fazendo registrar imparcialmente as decises do grupo.grupo.

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Principios de Lideranca