Mm Principios de Lideranca

7/31/2019 Mm Principios de Lideranca

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PRINCPIOS DE

LIDERANASALT-IAENE


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Toda vez que existe umgrupo de pessoas serelacionando numa

comunidade, empresa,governo, escola e igreja,

haja ou no um lder oficial,sempre haver um lder.


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QUALIDADES BSICAS DOLDER CRISTO

Segundo Ellen G. White:

1- O lder deve estar ligado a DEUS;2- Deve ser um homem de orao;3- Deve olhar para Jesus;4- O lder cristo deve ser bondoso;5- Mostrar lealdade;6- Deve ser fiel;

7- Humilde;8- Integridade;9- Habilidade .


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Segundo Frederick J. Macarow :

1- Inspirar confiana nos subordinados;2- Persistncia e impulso em direo ao objetivo;3- Habilidade para comunicar-se sem ser mal

interpretado;4- Disposio para ouvir com ateno;5- Sincero interesse pelos outros;6- Compreender as pessoas e as suas reaes;7- Objetividade;8- Retido e sinceridade.


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Segundo Ralph Stogdill, aps umapesquisa na literatura sobre

liderana:1. Capacidade - inteligncia, facilidade verbal,originalidade e julgamento;

2. Realizaes - escolaridade, conhecimento erealizaes atlticas;3. Responsabilidade - dependibilidade, iniciativa,persistncia, agressividade, auto-confiana, desejo de

fazer o melhor;4. Participao - atividades, sociabilidade,cooperao, adaptabilidade e humor;5. Status - posio scio-econmica e popularidade.


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DEFINIES DE LIDERANA

Liderana a arte de conseguir que uma pessoa faa oque voc quer que seja feito, simplesmente por que a

pessoa deseja faz-lo.

Gal. Dwight D. Eisenhower, ex-Presidente Americano

Liderana insistir com as pessoas ao ponto de se auto-motivarem a colocar alvos que as incentive a levantar-se o

mais alto possvel.

Frederick R. Kappel

Liderana a influncia que uma pessoa exerce sobreoutra pessoa ou grupo.


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Liderana exercer uma influncia que inspire e mova aspessoas ao, alcanando delas o mximo de cooperao

e o mnimo de crticas.

Liderana ir a algum lugar e levar o povo consigo.

Liderana fazer algo importante na hora e de timaqualidade, com a participao de voluntrios dispostos ebem preparados.


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Por que h necessidadede liderana?

Todo grupo que se forma precisa de umlder. A prpria natureza precisa de

liderana. O verdadeiro lder conseguemotivar apenas 20% das pessoas que lidera.O princpio 80/20 diz que 80% dos

resultados se conseguem com apenas 20%

dos recursos ou de pessoal. O lder algumcapaz de influenciar os liderados.


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Tipos e Estilos de Liderana

Institucional: um cargo onde o lder chamado ou nomeado para liderar. Oindivduo pode ser nomeado com suaproximidade com o lder maior. O lder

institucional institudo com o poder dainstituio; ele tem autoridade por estarrespaldado pela instituio.

LDER, vem do ingls Leader, que vem do alemo, e significafazer ir. LIDERANA um substantivo de lder, e a maneiracomo o lder se desenvolve. O tipo define a origem daautoridade do lder:


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Natural: nasce lder, tem carisma natural.O lder natural assume sua liderana

atravs do relacionamento com aspessoas. Esse lder no tem problemascom as crticas, no se abala, nem sesente ameaado pelos seus liderados,

porque o lder natural sempre sabe ondeest.

Educao/Treinamento: Esse lder pode

ser natural usando a educao,treinamento e experincia.


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Estilos de Liderana

1. AUTOCRTICO: Se caracteriza por centralizartodas as decises. Nada deve acontecer semque saiba e aprove diretamente. o extremooposto do estilo permissivo. Normalmente no aberto a sugestes ou determina qual deve

prevalecer2. BUROCRTICO: Se caracteriza pela contnua

insistncia do lder de guiar o grupo ouorganizao pelo livro. Este lder entende que

todos podem concordar da melhor forma setodos aceitarem o que o livro diz. Nessaliderana, as reunies e normas atrasam asdeliberaes, demora tudo por causa do livro.


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3. PATERNALISTA/PERMISSIVO:O objetivo desselder manter todos satisfeitos, no levantaroposio. Esse tipo de lder confundeautoridade com autoritarismo. Ele guia ogrupo a tomar decises que favoream suaposio ou autoridade. extremamente

estruturado por que isso facilita a votao oudeciso ao seu favor. Nesse tipo de lideranaexiste uma forte dependncia da auto-iniciativae auto-direo. Mas, ele pode se dar bem se osliderados forem auto-motivados. Mas, se no oso, ele considerado um lder de cima domuro. Ele evita suas responsabilidades.


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4. DEMOCRTICO: Este lder acredita que amelhor maneira de motivar as pessoas envolv-las no processo de tomar decises. Elefaz com que os liderados se organizem e seapropriem dos objetivos e alvos. Este lderassume as responsabilidades na hora das

decises do grupo; ele mais um membro daequipe, e no o cabea. Ele gosta de resolverproblemas e trabalha junto com os liderados. Onico problema que o processo pode se

atrasar, porque na hora da crise, ele tambmquer a participao do grupo.


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Qual o melhor estilode Liderana?


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Steward Tubbs apresenta 3 fatores que vo determinarqual a postura que o lder deve assumir:

A qualidade de contribuio do grupo.Dependendo do grupo ou da igreja, o lderir assumir determinada postura.

O tempo exigido para realizao da tarefa.

H igrejas que no tm o tempodeterminado para terminar tal tarefa;outras tm seu tempo de comeo, meio efim. Depender do trabalho do lder.

Presena ou ausncia dos membros. Apresena ou ausncia dos membrosdepender como o lder vai agir e qualestilo assumir.


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Os lderes que se deram bem,evitaram as seguintes atitudes:

Evitaram o estilo laissez-faire e oautocrtico;

Rigidez e mau humor, e inveja dos

liderados; Relutncia em delegar; Falta de estmulos aos esforos dos

liderados;

Julgamento apressado nas decises; Protelao sistemticas nas decises; Envergonhar os liderados publicamente.


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FUNES DO LDER

ORGANIZAO O lder deve decidirquais as tarefas que devem serrealizadas; ele quem vai decidir arelao de autoridade e asresponsabilidades com as pessoas que elevai trabalhar. O elemento prioritrio aformao de consenso para conseguirxito no seu objetivo, seu alvo, tendo a

concordncia da maioria. Conseguirrespostas destas perguntas a chave dosucesso.


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MOTIVAO Voc deve motivar os seusliderados. Ao grau em que os membros da

organizao sejam motivados para os alvos, aefetividade da organizao ser ampliada oureduzida. A falta de motivao acontece pela faltade compreenso dos alvos e, como resultado, osmembros no se interessam nele, ou pode ser

que o lder manifeste interesse em outros alvos.Tambm pode ser que o lder manifeste interesseem outras prioridades pessoais, que interfiramcom os alvos do grupo ou organizao. O lideradoespera saber onde que ele cabe dentro da

organizao.


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Frases ConstrutivasGosto disso!Podemos fazer muito com essa idia.Grande! Como podemos fazer isso?

Onde estaramos sem voc?!Sei que isso vai funcionar!Ser divertido.Gosto de desafios como este!Seria interessante tentar.Estou satisfeito por voc ter criado isto.


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Frases DestrutivasO problema com esta idia ...No m idia, mas...Nunca fizemos isto antes!

Voc no levou em conta...Temos muitos projetos agora!Isto no est no programa!Discutiremos isto em outra ocasio!J sei que isto no funciona.Sejamos prticos!


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COORDENAO Significa abrir vias decomunicao e desenvolver relaesresponsveis entre os lderes e liderados.Cada um deve saber seu lugar na

hierarquia. O lder deve desenvolver umprograma de recompensa e deagradecimentos. O lder pretendedesenvolver suas habilidades.

Cont. das Funes do Lder.


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DELEGAO a tarefa mais complexa emenos compreendida na rea da

liderana. S atravs da delegaoeficiente de suas responsabilidades eautoridade que o lder pode estar aomesmo tempo em muitos lugares. Deus

est onde existe um representante do Seunome. Delegar no apenas manter opovo ocupado; no delegar um povopara alcanar seus objetivos. Delegar oprocesso organizacional atravs do qualtantas pessoas quantas possvel sejamenvolvidas no dirigir e fazer o trabalho.


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Na delegao, a

autoridade deveser proporcional

responsabilidade.


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Tipos de ResponsabilidadesDelegadas:

1. Autoridade completa o liderado decide sem consultaro lder e sem prestar contas;

2. Autoridade dividida o indivduo decide sem consultaro lder, mas dever prestar contas;

3. Autoridade limitada o indivduo decide s depois de

ter consultado e obtido a aprovao do lder, e temque prestar contas;4. Liberdade de ao o liderado deve sentir-se livre

para executar o seu trabalho. O acompanhamento dotrabalho no deve ter um estreita superviso e nemdeixar o liderado se virar sozinho;

5. Sem rdeas esse tipo NO funciona na igreja local;6. Rdeas soltas existem lderes que delegam menos,pois tm medo de perder o controle. O bom lder saberusar esta tcnica. A rdea solta deve ser usada emtoda organizao da igreja.


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Trs tipos de lderes na delegao:

Os que no delegam nada

Os que delegam tudo

Os que delegam com equilbrio


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LEIS BSICAS

NA DELEGAOEFICIENTE:


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1. Delegar no tempo certo

No se deve delegar a

pessoas que vo sair defrias, viajar ou mudar decidade.


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2. Delegar Consistentemente

Coloca a

responsabilidade eautoridade em um

nvel para todos.


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3. A tica na Delegao

O lder deve aceitar menos crdito do que elemerece

O lder delega e no se esquece. O delegado deve

saber que o lder se interessa nele como pessoa. O lder deve delegar um trabalho adequado

personalidade ou habilidades do delegado. O lder deve estabelecer alvos especficos. Devem ser especificados a extenso e os limitesda autoridade do delegado. O lder no deve simplesmente descarregar

suas responsabilidades e obrigaes.


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Benefcios da Delegao:

Os membros desenvolvemautoconfiana e capacidade paraassumir mais responsabilidades.

Surgem novos lderes. A superviso na liderana crist

estar supervisionando.


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Delegar abrange...

ENCORAJAR mais do que incentivar. colocar-se disposio na execuo das tarefas.

EXPRESSAR O SENTIMENTO DO GRUPO Isto envolveobservar os sentimentos, os estados de nimo entre osmembros do grupo. Nunca permita que algum ou umgrupo pequeno imponha seus mtodos sobre os demais.

APRENDER A REFORMULAR OBJETIVOS Se o objetivoinicial no est sendo alcanado, ajude o grupo a se manterna meta.


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Cobrar Resultados...

Toda vez que existe um contrato entre os lderes e lideradosem relao a uma tarefa e responsabilidades ambos devem

concordar que deve existir uma avaliao no contrato.

O liderado deve saber o que se espera dele, em termos deresultados. O sucesso da organizao depende da habilidade

de seus lderes em saber distinguir entre o sucesso e ofracasso, em termos de objetivos e alvos.

Os alvos devem ser objetivos,claros e especficos.


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6 perguntas que o Lder devefazer-se antes de avaliar

seus liderados, segundo osocilogo Willard Claassem


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Foi concedida a autoridade para aexecuo da tarefa ?

Houve luta pelo poder entre os membrosda equipe?

Manteve o lder uma agenda secreta ?

Qual o estilo de liderana foi exercido ?

Que tipo de controle eu exerci comolder?

Qual foi a atitude do grupo para com seulder ?


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QUANDO VOC DIRIGE...

"Tudo o que te vier a mo para fazer, faze-o segundo tuas foras" (Ec 9:10).

A utilizao mxima de tempo ofator que, em muitos casos, permiteque uma pessoa realize mais queoutra. H certos ladres do tempo

contra os quais deve precaver-se odirigente de xito:


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1. Demora na iniciao do

trabalho2. Desorganizao3. Fantasia4. Queixar-se5. Distrao

6. Conversao ociosa7. Temer o fracasso


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LDER, ATENTE

PARA ASSEGUINTES

OBSERVAES...


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Aparncia

O vestir (roupa adequada para otrabalho)

O andar O sentar (postura correta)


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Aspecto Higinico

Cabelo Pele

Vesturio Odor


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Aspecto Fsico

Os gestos A voz

O olhar


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Aspecto Moral

Conduta Linguagem

Compromissos financeiros


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Aspecto Social

O tratamento correto Convivncia

Respeito ao chefe A hierarquia no trabalho Respeito aos colegas


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Interesse pela organizao

Conhecer Divulgar a boa imagem Defender a organizao positivamente Pontualidade Assiduidade Ter responsabilidade no cumprimento do

trabalho Zelar pelos instrumentos e equipamentos


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Relacionamento harmonioso

Harmonia Educao

Respeito Interesse Boa vontade


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Interesse pelos Liderados

Tratamento adequado Respeito, presteza, cordialidade

Deixar marca positiva em cadacontato feito


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Respeito s Normas

Sigilo Discrio

Cheque sem fundos

V l i d T b lh d


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Valorizao do Trabalho daOrganizao

Nvel de escolaridade Datilografia/Informtica

Caligrafia e ortografia Leitura Informaes sobre conduta e

desempenho exigidos


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Buscar Informaes

Vida sexual orientaes e conceitos Drogas conseqncias

Bebidas alcolicas efeitos Grupos sociais caractersticas


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RELAESINTERPESSOAIS

Adaptado de W. C. Schutz


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A teoria localiza os opostos deprazer e sofrimento como as reas

de necessidades interpessoaisintituladas:

INCLUSO CONTROLE AFEIO


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INCLUSO: Diz respeito associaoentre pessoas, a ser excludo ouincludo. A necessidade de ser

includo manifesta-se como o desejode merecer considerao e de atrairateno e interesse.


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CONTROLE: Diz respeito ao processo

de tomada de deciso entreindivduos, poder, influncia eautoridade. A necessidade de

controle varia desde o desejo depoder, autoridade sobre os outros,at a necessidade de ser controlado,tirar a responsabilidade de seus

ombros.


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AFEIO: Refere-se aos ntimos

sentimentos emocionais entre duaspessoas, especialmente amor e dioem seus vrios graus. A afeio

uma relao dual, enquanto arelao de incluso pode ocorrerentre uma pessoa e um grupo.

Um mtodo de evitar laos afetivos mostrar-seigualmente amistoso com todos. A "popularidade", pode,

portanto, no envolver qualquer afeio. muitas vezes umcomportamento inclusivo.


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FEEDBACK


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um processo de ajuda paramudana de comportamento; comunicao a uma pessoa,

ou grupo, no sentido defornecer-lhe informaes

sobre como sua atuao estafetando outras pessoas.


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O Feedbackprecisa ser... Descritivo ao invs de avaliativo - quando no h

julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se anecessidade de reagir defensivamente. A pessoa podeouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele dadocomo julgar conveniente.

Especfico ao invs de geral - quando se diz a algum

que ele "dominador" isto tem menos significado do queindicar seu comportamento numa determinada ocasio:"Nesta reunio voc fez o que costuma fazer outrasvezes, voc no ouviu a opinio das demais e fomosforados a aceitar sua deciso para no receber suas

crticas exaltadas." Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos,

ao comunicador e receptor - pode ser destrutivo quandosatisfaz somente s necessidades do comunicador semlevar em conta as necessidades do receptor.


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Solcito ao invs de imposto - ser mais til quando oreceptor tiver formulado perguntas que os que oobservam podem responder.

Oportuno em geral, o feedback mais til o maisprximo possvel aps o comportamento em questo,dependendo, naturalmente de prontido da pessoa paraouvi-lo, apoio dos outros e clima emocional do grupo.

Esclarecido para assegurar comunicao precisa - um

modo de proceder fazer com que o receptor repita o"feedback" recebido para ver se corresponde ao que ocomunicador quis dizer. Quando o "feedback" ocorre numgrupo de treinamento ambos tm oportunidade deverificar com os outros membros a extenso do"feedback"; uma impresso individual ou compartilhadapor outros?


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TRABALHOEM EQUIPE

N i d i


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1. Necessitamos de vises ouperspectivas diferentes a respeito

do mesmo problema.2. Precisamos manter uma atitude

receptiva para com as idias novas

e opinies divergentes.3. Precisamos aprender a discordar

das idias sem rejeitar a pessoa

que a formulou.4. Precisamos aprender o carter denossas opinies e formulaes.

5 Precisamos ser humildes e dar o


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5. Precisamos ser humildes e dar oprimeiro passo para a reconciliaocom o nosso irmos.

6. Precisamos reconhecer o valor dosoutros. No trabalho em equipe ou

junto s nossas igrejas sempre

temos a tendncia de acharmos quetemos a soluo.7. Precisamos desenvolver o sentido

de trabalho cooperativo de equipe.Somos parte do grupo, somosinterdependentes. O que cada umfaz, afeta a todos.


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HBITOSEM ESCUTAR


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1No faa excurses mentais enquantoa pessoa est falando - no divague

os pensamentos.

Tente antecipar mentalmente onde a

pessoa quer chegar Analise o que a pessoa est falando Pense se h evidncia ou veracidade

no que ela est falando Faa dedues (nas entrelinhas)


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2 Cuidado com o que voc vai falarPor exemplo:

Eu entendo, estou entendendo

mas no demonstre nem com

a expresso facial que vocconcorda ou discorda com o

que est sendo dito.


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3 Desenvolva a surdez emocional

Procure no se emocionar comos sentimentos da pessoa, vocainda no ouviu o outro lado e

no sabe quem estcom a razo.


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4 Desenvolva seu ouvido sensitivo

5 Evite explicaes difceis. No secomprometa.

6Nunca mude a conversa

prematuramente. Deixe a pessoadesabafar


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7 No pretenda estar atendo, quandona verdade voc no est.

8 Evite distraes.

9 Nunca fique rabiscando na hora daconversa


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10 Nunca se esquive de ouvir a pessoaque est precisando falar-lheLembre-se...

Jesus davaateno a todos.


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PREPARANDO

NOVOSLDERES

Ningum fica para semente.


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Em todo setor, existe a hora de transio. quando o lder deixa o seu lugar para outro.

Isso ocorre por duas maneiras:

Livre Iniciativa

Livre Presso


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Temos que ter o cuidado para nocolocarmos pessoas imaturas, sem

capacidade e despreparadas para ocuparposies importantes na Igreja. Deve-seobservar as seguintes caractersticas:

Se tem potencial de liderana Se de fcil relacionamento Se equilibrado emocionalmente Se de padro moral elevado Se maduro na f crist Se cristo firme das doutrinas Se uma pessoa dependente de Deus


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Comotreinar umnovo lder?

Tire tempo para conversar com o novo


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Tire tempo para conversar com o novooficial sobre os objetivos da Igreja.

Recuse paulatinamente dependncias de

suas idias. Deixe o novo lder assumir asprprias decises. Encha-o de todas as informaes possveis

sobre estrutura e funcionamento da Igreja. Incentive-o a ler mais. No o desanime. Fale sobre as dificuldades

de forma positiva. Ame-o, apesar de saber que ele o

substituir. Responsabilize-o em dirigir um perodo,

enquanto voc observa; e depoisconversem sobre como aconteceu aexperincia.


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Voc podesuportarcrticas?

N d i f il d i i


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Nada mais fcil do que criticar

destrutivamente,disse um autor desconhecido.

No se necessita talento, nemabnegao, nem inteligncia, nem

carter para se dedicar aos negciosdos murmuradores.

Lembremo-nos que um pouco de


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Lembremo-nos que um pouco decrtica bom para ns. Voc

conhece que espcie de crtica podeser benfica.

Por exemplo: Quando uma esposadiz ao marido que ele prega

demais, ou em voz demasiado alta,

ou muito baixa, ou a mensagemno est muito adequada, ele fazbem em ouvir tais sugestes.

Sugestes s crticas


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Sugestes s crticas,por Robert H. Pierson

1. No a descarte to apressadamente.Pergunte-se a si mesmo com franqueza:

H alguma verdade no que esta pessoaest dizendo? Pode uma experinciadesagradvel ensinar-me uma lio?

Voc ser sbio se fizer com que seus crticossejam guardadores de sua alma.

Pregador desconhecido

N d i t b G M


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2. No se deixe perturbar. George Morrecerta vez disse que o pastor deveria ter

a pacincia de um burro, a mansido deum cordeiro e a pele de um rinoceronte.

Jesus o nosso exemplo. Se Ele, que penetrava nos

coraes, suportava quem bem sabia que O havia detrair, com que pacincia no deveramos ns suportar osque esto em falta?! (ACincia do Bom Viver, 493).

O homem mais forte aquele que, embora sensvel ao abuso,refrear a paixo e perdoar seus inimigos. Tais homens soverdadeiros heris. (Testimonies, vol. 4, 656.).

R b ti b d d


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3. Receba a crtica com bondade.

Alguns anos atrs, umfamoso educador

pronunciou palavrasduras contra um

pastor que era clebre

como ele. Osjornalistas,pressentindo uma boanotcia, correram parao escritrio do pastor.

Estavam certos de quesua lngua inteligentedaria rplica altura.

Ficaram desapontados.

Professor Blank umeminente homem,

declarou o pastor apsouvir o que o

contemporneo

erudito havia ditoacerca dele. Respeitoseu julgamento. Talvezeu devesse examinar a

minha mensagem e

meus mtodos; e seencontrar algum erro,farei o melhor para

corrigi-lo.

A b d d i l t i


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A bondade, mais que qualquer outra coisa,calar a lngua do crtico

Por que no

tentar, na prximavez que tiveroportunidade?

F l b d ti A lh


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4. Fale bem do seu crtico. Aconselhar umlder a falar bem do seu crtico,

primeira vista, parece como absolutocontra-senso. Mas, pense sobre isto umasegunda vez. Isto foi o que Jesusensinou e fez: Orai pelos que vos

perseguem (Mt 5:44).

Cultivai o hbito de falar bem do seu prximo. Detende-

vos sobre as boas qualidades daqueles com quem estaisassociados, e olhai o menos possvel para seus erros efraquezas. (A Cincia do Bom Viver, 491).

O e po aq eles q e o c iticam Jes s


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5. Ore por aqueles que o criticam. Jesussabia qual era o meio eficaz de tratar

Seus perseguidores: orava por eles (Lc23:34).

6. No deixe que a crtica o detenha. O

grande filsofo alemo, Goethe, dissecerta vez: Uma pessoa no se podeproteger nem defender da crtica; devecontinuar agindo a respeito dela; acrtica desaparecer gradualmente.

U l i t d t i l


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Um colunista de reputao nacional, escreveu:

Aquele que deseja xito, nodeve temer a crtica. O medo

crtica o beijo da morte noromance da realizao.

Dear Abbey, Asheville (NC) Citizen, Sept 11, 1964.

Esquea a crtica Foi Abraham Lincoln


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7. Esquea a crtica. Foi Abraham Lincolnque disse certa vez: Se tentasse ler,

quanto mais contestar, todo o criticismofeito e todos os ataques dirigidos contramim, este gabinete estaria fechado paratodos os demais negcios.

Continue fazendo o seu melhor, ento

nada mais restar para fazer.

Entregue se nas mos de Deus Depois


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8. Entregue-se nas mos de Deus. Depoisde tudo, Deus julgar (Rm 2:16). Pois

quem me julga o Senhor (1Co 4:4). Anossa mais cobiada recompensa deveriaser: Muito bem, servo bom e fiel, entrano gozo do teu Senhor (Mt 25:21).

Todo aquele que se tem sentido na

liberdade de condenar ou levar outros aodesnimo ser, em sua prpria vida,

levado a passar pela experincia por que

fez outros passarem; sentir aquilo queeles sofreram devido sua falta de

compassiva compreenso e ternura

(O Maior Discurso de Cristo, 117).

No se deixe cair na armadilha Olhei


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9. No se deixe cair na armadilha. Olheipara meu irmo, escreveu Bolton Hall,

com o microscpio da crtica, e disse:Quo spero meu irmo... Olhei-o como telescpio do desprezo, e disse: Quopequeno meu irmo... Ento, olhei-o

no espelho da fraternidade, e disse:Como parece comigo o meu irmo.

No vos queixeis uns dos outros (Tg 5:9). Tiago dizmais: Irmos, no faleis mal uns dos outros (Tg 4:11).


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Um lder forte, somente

quando pode aceitar acrtica sabiamente; e

quando, atravs da graa deDeus, exerce domnio de simesmo e resiste a toda

tentao para criticar.

Os trabalhadores ativos no tm tempo de se


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Os trabalhadores ativos no tm tempo de seocupar com as faltas do prximo. As cascas das

faltas e fraquezas dos outros no fornecem

alimento para a nossa vida.(A Cincia do Bom Viver, 492)

[Lderes cristos] no podem debilitar sua prpriainfluncia e posio mais do que quando tentam

enfraquecer um ao outro.

(EGW, Carta 16, 1886)


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Falhas naAdministraoPastoral e Como

Corrigi-las

P i i B i


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Princpio Bsico

As Igrejas se desenvolvem

sobre as pessoas. Nunca somaiores nem mais firmes do

que as pessoas que asadministram.

4 F lh B i Ad i i t


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4 Falhas Bsicas na Administrao

Organizao do Tempo

Hoje eu tenho tanta coisa parafazer, que eu no sei nem por

onde comear.

O dia precisaria ter 48 horas.

Eu trabalhei feito um condenadohoje, e no fiz nada.

De todas asformas paraadministrar o

tempo, a maissimples saber

separar oURGENTE doIMPORTANTE.

Exemplo de agenda diria


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Exemplo de agenda diria...

URGENTE IMPORTANTE


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URGENTES so aquelas coisas que

voc precisa fazer hoje, e no podedeixar para depois, porque se vocno as fizer hoje vai ter problemas.

IMPORTANTES so aquelas coisasque voc deveria fazer hoje, mas sevoc no as fizer hoje, poder fazer

amanh, ou noutro dia.


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Logo de

manh cedo,coloque emcima da sua

mesa oformulrio

URGENTE ouIMPORTANTE

N S b El i


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No Saber Elogiar

Muitos afirmam: Noadianta a gente se

esforar; no adiantaa gente dar duro; ns

nunca somosreconhecidos.

Osegredo?

ELOGIARE

DESAFIAR

No Saber Corrigir


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gou Repreender

Quando necessrio,repreenda os seus

liderados

imediatamente apso erro, para queesse no se enraze;

mas s o faa emparticular e atravsda frmula PNP

P ositivo

N egativo

P ositivo

Primeiro, voc comea POSITIVO, falando do


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desempenho positivo anterior do seu liderado; porquena vida ns acertamos muitas vezes. Em 100,

acertamos 99, e ningum fala nada.

Depois, o lado NEGATIVO. Procure inteirar-se do fato eesclarecer o porqu do erro cometido, e buscando no

liderado o desejo de corrigir-se.

Ento, encerre a converse com outro ponto POSITIVO,mostrando o quanto voc confia na capacidade dele,

no seu desempenho futuro.

O Achismo


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O Achismo

quando o lder no

tem as informaesnecessrias e precisas,e isso impede-o de

tomar decisesacertadas.

Procure obter dos seusliderados informaescorretas

Utilize o fator cooperao Xcoordenao

Muitos confundem aocom agitao


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ticaMinisterial

tica para com os colegas


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tica para com os colegas...

Nunca criticar um predecessor, pois baixamos opadro do ministrio e, em primeiro lugar, a nsmesmos.

Ao fazermos mudanas em relao ao

predecessor, no as faamos abruptamente. No levamos Associao/Misso os problemas

de nosso antecessor, nem os interpretamos (juzoinvestigativo pecado). Pensamos o melhor dele,provamos a sua imagem de Ministro. Porm, seos fatos nos obrigam, procuraremos em primeirolugar ao colega, em amor.

No permitamos que os membros critiquem ospastores que j passaram antes de ns Todo pastor


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pastores que j passaram antes de ns. Todo pastortem seus inimigos, voc tambm os ter.

No nos refiramos ao que acontece de negativo naorganizao. No minemos a f de nosso membrosnos planos e mtodos da Obra. Se no temos algo depositivo a dizer (e sempre o teremos), mudemos oassunto para algo construtivo.

Quando estivermos para deixar o Distrito, preparemoso terreno para que nosso sucessor tenha ainda maisxito que ns. O xito dele abreviar nossa ida para ocu.

Quando nos mudarmos de Distrito, mudemo-nos de

fato, sem continuar participando de seus negcios. Lembremo-nos que temos sobre ns a

responsabilidade de sucesso de todos. Devemos lugarpara que todos sejam bem sucedidos.

tica para com a Organizao


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tica para com a Organizao...

No ter side-lines(bicos). No nos ausentarmos do Distrito sem

a autorizao do Campo.

Apoiar a Obra perante os membros.Temos igrejas que esto contra oCampo porque Ministros infiis asfizeram ficar assim.

Apoiar todo o programa do Campo:Evangelismo, Recolta, Educao,Mordomia, etc.

Devemos acatar os Obreiros da


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Associao/Misso, Unio, etc. So

nosso companheiros, para nos ajudara alcanarmos nossos objetivos. Ir a todas as reunies convocadas

pelo Campo. Relate com preciso o seu trabalho

ao Campo. Certificar-se de que os

relatrios da Igreja tambm estoindo de forma precisa epontualmente.

um dever do Ministro salvaguardar


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gas finanas do Campo.

Cuide bem do seu comportamentofinanceiro. H duas maneiras de oMinistro ir bem rpido para o

inferno: Fazer tolice com mulher Fazer tolice com dinheiro

tica para com a congregao


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tica para com a congregao...

Colocar nos cargos da Igreja pessoascapazes, e nunca usar de parcialidade.

No usar o plpito para difamar nossos

inimigos. No ministrar parcialmente a justia.

Todavia, situaes diferentes serotratadas diferentemente.

Manter a congregao informada acercadas finanas.

Ministrar regular e freqentemente a


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Ceia do Senhor.

No revelar assuntos confidenciais aningum, nem esposa. A outrapessoa, mesmo a esposa, norecebeu treinamento como o pastor.

Zelar pela reputao do membro, pormaior que seja a sua falta. Devemosdevolv-lo sociedade melhor decarter e de reputao do quequando o encontramos.

N b h d


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No cobrar por nenhum dos seusservios, nem aceitar gratificaespor eles (casamentos, cerimniasfnebres, viagens, etc.).

O Ministro no deve ser um ditador,

mas um pastor de almas.

tica para com a comunidade


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tica para com a comunidade...

O Ministro deve se congregar com as reuniessolenes de sua comunidade, a no ser aquelasque esteja abertamente contra os princpiosbblicos.

Ao chegar numa cidade, o Ministro deveapresentar-se s principais autoridades e colocar-se disposio delas.

Deve participar das atividades humanitrias dacidade. O Evangelho espiritual e tambm social.

Deve deixar bem claro que somos absolutamenteapolticos, enquanto mantemos todo respeito ehonra devidos aos que nela esto investidos,indistintamente.

tica para com a esposa


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tica para com a esposa...

A maior cortesia em pblico, bem comoem particular. No dar aos membros bom tratamento em

detrimento do que deve ser dado esposa

e filhos. Ao estar fora durante o dia, ele deve dar

sua esposa o roteiro que ele ir seguir,afim de que ela o possa encontrar em

alguma eventualidade. Jamais discutir com a esposa, falar-lhe

asperamente ou descuidadamente.


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Princpiosde

Sucesso

Fazer mais do que aquilo que exigido


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q q q g

Dobre uma curva a mais em busca

dos seus objetivos. Faa umpouquinho melhor o seu trabalho evoc constatar, com surpresa, queoportunidades jamais lhe faltaro.

Fazer as coisas difceis de serem feitas


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difcil para voc organizar a sua mesa detrabalho, principalmente aquela segunda gavetacheia de pendncias? Pois faa isso ainda hoje.

difcil para voc manter a calma, quando o seuoficial ou membro de igreja, pela terceira vez, jcometeu o mesmo erro? Pois ento, relaxe.

Chame-o e converse pacientemente com ele.

difcil para voc reconhecer seus prprio erros?Pela a algum de confiana que faa crticas sobre

sua atuao.

O princpio dos dois preguinhos


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p p p g

O segredo simples:

No gaste mais do que vocganha, e evitar grandes

problemas na sua vida.

Praticar saltos curtos


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Depois que voc estabeleceu oplanejamento global a longo prazo, a

pergunta importante : o que voc tem que

fazer hoje?

Estabelea planos dirios, e alcance as suas

metas passo a passo.

O princpio da pequena diferena


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O homem grande no porque faa grandes coisasmas porque faz coisas pequeninasextraordinariamente bem feitas, exemplificando: a

diferena entre dois lderes, um eficaz, outromedocre, no est no fato deles fazerem coisasmuito diferentes. O lder eficaz tem o controle depequenos detalhes, pequenas falhas que passam

despercebidas ao outro, medocre, por negligenci-las. O homem no tropea em montanhas, mas

so naquelas que ele no d importncia, que elese arrebenta. Portanto, o controle do detalhe

constitui a grande diferena nos resultados finais.


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O SucessoAdministrativo

Depende da

Flexibilidade


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ANTEVISO

Prever necessidades,e prover solues.

O


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ADAPTAO

Saber enfrentarmudanas.

PARTICIPAO


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PARTICIPAO

No agir sozinho emnenhuma etapa.


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O HOMEM

MAISPROCURADO

1. O que procura ser um exemplo parad


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os demais.

2. O que sente a necessidade deajudar, antes de ser ajudado.3. O que est disposto a dizer: Eu

estava enganado. Desculpe-me.4. O que enfrenta destemidamente a

tentao e diz: No.

5. O que coloca os interesses de Deusacima de todos os demais.

6. O que trabalha com todo entusiasmo,pela realizao de um projeto e que


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p p j qlogo d crdito de seu xito s

pessoas que o ajudaram.7. O que sorri com facilidade, e que

estimula os demais.8. O que leva seus filhos Igreja, em

vez de apenas envi-los.9. O que capaz de ver suas prprias

falhas antes de ver os erros dos

outros.10. O que d seu dinheiro e seus talentos,

sem pensar em receber recompensas.


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Funesdo Lder


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1 Respeitar o ser humano e crer nas suaspossibilidades, que so imensas.

2 Confiar no grupo, mais que em simesmo.

3

Evitar crticas a qualquer pessoa em

pblico, procurando sempre destacardiante do grupo os aspectos positivos decada um.


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4 Estar sempre dando o exemplo, em vezde ficar criticando todo o tempo.

5 Evitar dar ordens, procurando acooperao de cada um.

6Dar a cada um o seu lugar, levando emconsiderao os seus gostos, interessese aptides pessoais.

7Evitar tomar, mesmo de maneira provisria, ainiciativa de uma responsabilidade que pertence


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7 iniciativa de uma responsabilidade que pertencea outrem, mesmo pensando que faria melhor.

8Consultar os membros do grupo antes de tomaruma resoluo importante que envolva o grupo.

9Antes de agir, explicar aos membros o que vaifazer e por qu.

10Evitar tomar parte nas discusses quandopresidir uma reunio. Guardar neutralidade,

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