Mercantilismo

Bases do Pensamento Econômico

Mercantilismo:

“Mundialização” e Empreendedorismo)

Acumulação de riquezas de uma Nação – Metal

Sistema de Produção Básico

Fisiocratas:

Ordem Natural ou Leis Universais

Organicistas e Terra como Fonte de Riqueza

Tableau Économique - Sistema de Circulação (Quesnay)

Reação ao Mercantilismo e a regulamentação governamental

Adam Smith

Adam Smith é “considerado o fundador da economia liberal

• Liberdade individual

• Não intervenção do Estado

Não é pela benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que esperamos nosso jantar, mas da consideração que eles tem pelo seu próprio interesse.

Não é pela benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que esperamos nosso jantar, mas da consideração que eles tem pelo seu próprio interesse.

Adam SmithAdam Smith

Fundamento do egoísmo do ser humano como mola propulsora do liberalismo econômico e da lei de oferta e procura.

Fundamento do egoísmo do ser humano como mola propulsora do liberalismo econômico e da lei de oferta e procura.

Lança a idéia da divisão do trabalho em unidades simplificadas, cabendo cada uma dessas tarefas a um operário.

Inicia a separação clara das atividades projetuais (do grupo pensante) e as de manufatura, sendo que, nas últimas, não havia necessidade de criação, tornando essas tarefas enfadonhas e desqualificadas.

Lança a idéia da divisão do trabalho em unidades simplificadas, cabendo cada uma dessas tarefas a um operário.

Inicia a separação clara das atividades projetuais (do grupo pensante) e as de manufatura, sendo que, nas últimas, não havia necessidade de criação, tornando essas tarefas enfadonhas e desqualificadas.

Adam Smith

• Adam Smith e a Fábrica de Alfinetes: a divisão do trabalho permitiu que 4.800 alfinetes fossem produzidos por 18 pessoas especializadas, que se encarregavam de diferentes etapas do processo de fabricação. Se apenas uma pessoa fizesse todo o processo, no máximo 20 alfinetes seriam produzidos por dia.

• Adam Smith e a Fábrica de Alfinetes: a divisão do trabalho permitiu que 4.800 alfinetes fossem produzidos por 18 pessoas especializadas, que se encarregavam de diferentes etapas do processo de fabricação. Se apenas uma pessoa fizesse todo o processo, no máximo 20 alfinetes seriam produzidos por dia.• Com a divisão do trabalho, a organização dos processos produtivos torna-se mais importante do que a habilidade individual.

• Com a divisão do trabalho, a organização dos processos produtivos torna-se mais importante do que a habilidade individual.

• Esta inovação trazia grandes ganhos, tanto de quantidade quanto de qualidade.• Esta inovação trazia grandes ganhos, tanto de quantidade quanto de qualidade.

Adam Smith e a Produção em Larga Escala

Clássicos

Oferta e Procura, Liberalismo e Capitalismo

Smith: “mão invisível”, divisão e valor do trabalho

Malthus - Pa x Pg

Say - a oferta cria sua procura

Stuart Mill - sintetiza o pensamento clássico

Ricardo - rendimentos decrescentes e vantagens comparativas – curva de substituição

Capitalismo Industrial

• Relações Capital x Força de Trabalho

• Poupança e Investimento

• Moeda e Juros

• Rentabilidade e Produtividade

• Mercado de Capitais

• Máquinas para fazer máquinas: os avanços tecnológicos na metalurgia e na mecânica de precisão permitiram que fosse criada a categoria "bens de capital".

• Máquinas para fazer máquinas: os avanços tecnológicos na metalurgia e na mecânica de precisão permitiram que fosse criada a categoria "bens de capital".• Produção de pequenas partes mecânicas intercambiáveis, a serem montadas em diferentes produtos finais: ganhos de escala.

• Produção de pequenas partes mecânicas intercambiáveis, a serem montadas em diferentes produtos finais: ganhos de escala.• A linha de montagem: as peças vão até o operário e não o contrário.• A linha de montagem: as peças vão até o operário e não o contrário.

Produção em Massa

Produção em Massa

Produção em Massa - Consequências 1 Produção em Massa - Consequências 1

•Divisão do trabalho à menor operação possível por indivíduo•Divisão do trabalho à menor operação possível por indivíduo

•Crescimento do nível intermediário de gestão com supervisores e gerentes•Crescimento do nível intermediário de gestão com supervisores e gerentes

•Crescimento do segundo escalão incorporando engenheiros, contadores, químicos.

• Psicólogos e administradores são incorporados sendo o crescente a importância destas áreas na Administração

•Crescimento do segundo escalão incorporando engenheiros, contadores, químicos.

• Psicólogos e administradores são incorporados sendo o crescente a importância destas áreas na Administração

•Mercados de consumo em massa

•Padronização de hábitos de consumo

•Mercados de consumo em massa

•Padronização de hábitos de consumo•Integração dos países latino-americanos e do sudeste asiático no processo de divisão do trabalho, não apenas como fornecedores de matérias primas, mas de produtos industriais semi-elaborados

•Integração dos países latino-americanos e do sudeste asiático no processo de divisão do trabalho, não apenas como fornecedores de matérias primas, mas de produtos industriais semi-elaborados

Produção em Massa – Consequências 2Produção em Massa – Consequências 2

A Crítica Marxista ao Capitalismo

• Relações Capital x Força de Trabalho

• Mais Valia

• Desemprego - Exército de reserva

• Expansão Contínua e Insustentável

• Propriedade Privada

• Economia Totalmente Planejada frente ao Liberalismo Econômico com Auto Ajuste

Modelo Keynesiano

• Propensão Marginal a Poupança e ao Consumo

• Economia Planejada, Direcionada e Incentivada

• Nível de Emprego, Juros e Moeda em Equilíbrio

• Banco Central direcionador do crescimento, da expansão monetária, do custo do dinheiro, etc.

• Governo atuando em políticas tributárias como instrumentos de incenivo a expansão ou retração da economia.

Lei Geral da Procura

“Quanto maior a quantidade a ser vendida, menor o preço em que é oferecida para encontrar com- pradores.”

“A quantidade pro- curada, aumenta com a queda no preço e diminui com o aumento nos preços.”

Alfred Marshall

Revisão e Questionamento

• Gerar Riqueza - Visão do Sistema Capitalista

• Distribuir Riqueza – Visão do Sistema Socialista

• Como lidar com a escassez inserindo 7 bilhões de almas no mercado de consumo?

MARCOS NA EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO - 1

1776 Smith Economia e Divisão do Trabalho

1903 Taylor Princípios da Administração Científica

1916 Fayol Administração Industrial e Geral

1923/30 Ford Produção e Mercado de Massa

1944 Drucker Conceito de Organizações

MARCOS NA EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO - 2

• Administração Científica – Arruma o chão da fábrica

• Teoria Clássica da Administração – Arruma o escritório

• Teoria das Relações Humanas e Comportamentais

• Teoria Estruturalista – Organização, poder, funções, eficácia e eficiência

Recompensas

• Homo Ecomonicus (Teoria Clássica)

+

• Homem Social (Teoria das Relações Humanas)

O Homem Organizacional

A Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus“.

A Teoria das Relações Humanas, "o homem social” .

A Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes organizações.

Estruturalismo

• “É a estrutura que permite reconhecer o rio, embora suas águas jamais sejam as mesmas”. CHIAVENATO (2004)

A Sociedade de Organizações.

• Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.

• Podemos destacar quatro etapas no processo de desenvolvimento das Organizações.

Organização

Formal

(Teoria Clássica)

Estruturalismo

Informal

(Teoria das Relações Humanas)

Níveis Organizacionais

Nível Institucional(estratégico)

Diretores

Gerentes e Chefes Nível Gerencial(tático)

Supervisores eExecutores Nível Técnico

(operacional)

Teoria Estruturalista

A partir da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio.

E Mesmo tendo feito oposição a teoria clássica, não criou bases a uma nova teoria que a pudesse substituir.

Cria-se um impasse que nem mesmo Teoria da Burocracia teve condições de ultrapassar.

A Teoria Estruturalista é um desdobramento da Teoria da Burocracia com uma maior aproximação da Teoria das Relações Humanas.

Origens da Teoria Estruturalista• Oposição entre a Teoria Clássica e a

Teoria das Ralações Humanas.

• Aumento das Organizações, tanto em tamanho quanto em complexidade.

• A influencia do estruturalismo nas ciências sociais.

• Novo conceito de estrutura.

BEHAVORISMO OU TEORIA COMPORTAMENTAL

• A Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas para melhor compreensão do comportamento organizacional.

• Trouxe novos paradigmas para a teoria administrativa, como a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias clássica, das relações humanas e da burocracia, e a adoção de posições explicativas e descritivas.

Necessidades fisiológicas:

necessidades básicas e físicas (água, comida, ar, sexo, etc).

Necessidades de segurança:

abrigo, proteção e estabilidade.

Necessidades sociais:

necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

Necessidades de estima:

relacionadas á maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. É a busca da competência, da aprovação social, do reconhecimento, etc.

Necessidades de auto-realização:

Busca da auto-realização, da demonstração prática da realização do próprio potencial.

TEORIA DE MASLOW

PIRÂMIDE DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

A Hierarquia da Necessidades - Maslow

AUTO-REALIZAÇÃO:Desenvolvimento

pessoal

RESPEITO:Auto-estima,

status ereconhecimento

SOCIAL:Senso de Integração e amor

SEGURANÇA:Segurança e proteção

FIFIOLÓGICA:Fome e sede

TEORIA COMPORTAMENTAL DE HERZBERG

• Herzberg baseou seu estudo nas atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa, procurando entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho.

• O resultado destes estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar - The Motivation to Work". Seu estudo formulou a teoria dos dois fatores:

OS DOIS FATORES DE HERZBERG

Fatores higiênicos:

São necessários para evitar a insatisfação no ambiente de trabalho, mas não são suficientes para provocar satisfação. São condições determinadas pela própria empresa e que fogem do domínio do indivíduo. Quando estes fatores higiênicos são ruins, eles causam a insatisfação das pessoas.

Fatores motivacionais:

Estão sob o domínio do indivíduo e quando supridos causam satisfação profunda e estável. Para motivar um funcionário, não basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfação estejam ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação devem estar bem presentes.

OS DOIS FATORES DE HERZBERG

Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação

Política da Empresa Crescimento

Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade

Segurança Reconhecimento

Salário Realização

Tendências e Modismos• Administração por objetivos

• Estruturalismo e a burocracia de Weber

• Estruturalismo e as abordagens formal e informal

• Tipologias

• Comportamentalismo - Maslow e Herzberg

• DO – Desenvolvimento Organizacional

• Abordagem Sistêmica

• Racionalismo e as teorias matemáticas

• Teoria dos sistemas

• Teoria das contingências - Flexibilidade e agilidade

MudançasMudança da cultura e do clima organizacional:

Adaptatividade;

Senso de identidade;

Perspectiva exata do meio ambiente;

Integração entre os participantes da organização.

Conceito de Mudança:

Descongelamento do padrão atual de comportamento;

Mudança;

Recongelamento.

Conceito de desenvolvimento

Quando uma empresa “nasce” ela tende a seguir o ciclo de crescimento e desenvolvimento. Este processo é lento e conduz ao conhecimento da organização e do potencial de realização alcançável. Há diferentes estratégias para que desenvolvimento seja alcançado, dentre eles:

Mudança Revolucionária;

Mudança Evolucionária;

Desenvolvimento Sistemático.

Fases das Organizações As organizações assumem que foram organizacionais em

diferentes épocas e ambientes.

“Em sua existência as organizações percorrem cinco fases distintas”.(CHIAVENATO, 2004, p.301).

Fase pioneira;

Fase de expansão;

Fase de regulamentação;

Fase de burocratização;

Fase de reflexibilização.

O Processo de D.O.“O DO constitui um processo – que pode continuar indefinidamente – para mudar uma organização. É essencial o apoio da alta administração”.(CHIAVENATO, 2004, p. 306).

“Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas":

1. Decisão da direção da empresa de utilizar o Do e escolha do consultor;

2. Diagnóstico inicial dos problemas da organização pela direção e pelo consultor;

3. Coleta e obtenção dos dados necessários;

4. Retroação de dados e reuniões de confrontação entre grupos de trabalho;

5. Planejamento de ações pelos grupos de trabalho;

6. Desenvolvimento de equipes para análise dos problemas;

7. Desenvolvimento inter grupal e reuniões de confrontação entre equipes;

8. Avaliação e acompanhamento dos resultados pelo consultor.(CHIAVENATO, 1995, apud CHIAVENATO, 2004, p. 306).

Gerente Eficiente x Gerente Eficaz

Gerente eficiente:

•Faz as coisas de maneira certa;

•Resolve os problemas;

•Cuida dos recursos;

•Cumpre com seu dever;

•Reduz custos.

Gerente Eficaz:

•Faz as coisas certas;

•Produz alternativas criativas;

•Otimiza a utilização dos recursos;

•Obtém resultados;

•Aumenta lucros.

Origens da Teoria de Sistemas

• Criada pelo alemão Ludwig von Bertalanffy;

• Fundamenta-se em três premissas básicas.

– Sistemas dentro de sistemas;– Sistemas abertos;– Dependência do sistema em função da sua estrutura.

Características dos Sistemas

• Da definição de Bertalanffy decorrem dois

conceitos:

– Propósito ou Objetivo; – Globalismo ou Totalidade.

Parâmetros dos Sistemas

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO:TEORIAS X e Y

McGregor compara dois estilos antagônicos, e opostos entre si de administrar.

– A Teoria X é a administração através de controles externos impostos às pessoas.

– A Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual.

TEORIA X• Estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e

pragmática. Reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático, onde as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e organizados, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais, tendo em vista o alcance dos objetivos da empresa.

• As pessoas são meros recursos de produção, e são motivadas por incentivos financeiros (salários); devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas.

TEORIA Y• Propõe um estilo de administração participativo e baseado

em valores humanos, sociais e em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, com medidas inovadoras e humanistas, tais como:

• Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades;

• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;• Participação nas decisões e administração consultiva;• Auto-avaliação do desempenho.

TEORIAS X e Y• A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza humana

PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidade e desafios

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE LIKERT

• Likert considera que a Administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes dependendo de condições internas e externas.

• Classifica os sistemas de Administração em relação a quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições, sendo que em cada sistema essas variáveis apresentam diferentes características.

AS QUATRO MANEIRAS DE ADMINISTRAR

Sistema 1Autoritário-Coercitivo: Autocrático e forte, coercitivo e

arbitrário, que controla rigidamente tudo que ocorre dentro da organização. Lembra a Teoria X de McGregor.

Sistema 2Autoritário-Benevolente: Autoritário, que constitui uma

variação atenuada do Sistema 1; no fundo, é um Sistema 1 mais condescendente e menos rígido.

Sistema 3Consultivo: Representa um gradativo abrandamento da

arbitrariedade organizacional, pendendo mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo.

AS QUATRO MANEIRAS DE ADMINISTRAR

Sistema 4Participativo: Democrático por excelência, é o mais aberto de

todos os sistemas.

Tem três aspectos principais:

• Uso de princípios e técnicas de motivação, em vez da tradicional dialética de recompensas e punições.

• Grupos de trabalho motivados, entrelaçados e capazes de se empenharem totalmente para alcançar os objetivos empresariais, sendo fundamental o papel dos “elos de vinculação superposta”, sem esquecer a competência técnica.

• Adoção de “princípios de relações de apoio”: a administração adota metas de elevado desempenho para si própria e para as pessoas, e define meios adequados para atingi-las.

ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO

• 1- Tomador de decisão

• 2- Objetivos

• 3- Preferências

• 4- Estratégia

• 5- Situação

• 6- Resultado

ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL

A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas, a saber:

1- Percepção da situação que envolve algum problema;

2- Análise e definição do problema;

3- Definição dos objetivos;

4- Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;

5- Avaliação e comparação dessas alternativas;

6- Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;

7- Implementação da alternativa escolhida.

Dilemas Organizacionais• Coordenação e Comunicação;

• Disciplina Burocrática e Especialização Profissional;

• Necessidade de Planejamento;

• Linha e Assessoria (staff).

Origem e Evolução 1 • Revolução Informacional: Geração net” (Tapscott, Ticoll e Lowy 2001)

Negroponte:1995 - Mudanças no perfil das sociedades levam a relacionar e diferenciar a unidade básica da matéria: o átomo da nova unidade fundamental da informação passa a ser o bit.

Brown e Duguid: “Enquanto as informações puderem chegar a nós em quatriliões de bits, nós não as consideraremos dessa forma. As informações refletidas em bits chegam a nós, por exemplo, na forma de histórias, documentos, diagramas, fotografias ou narrativas, como conhecimento e significado, e em comunidades, organizações e instituições”.

Modelo organizacional não canônico: “These organizations construct

their own enviroments. They gather information by trying new behaviors and seeing what happens. They experiment, test, and stimulate, and they ignore precedent, rules, and traditional expectations ( Daft and Weick 1984, p.288)”.

Origem e Evolução 2

• Revolução Informacional: Meirelles(1994) O processo de convergências: “A primeira é a da

informática com as telecomunicações que, através da teleinformática, irá ampliar o valor da informação e concretizar a passagem da sociedade industrial para a sociedade da informação. A Segunda é a de tecnologias convergentes para os conceitos digitais, que reunidas irão formar a nova estação de trabalho, indispensável para uma sociedade informatizada”.

ICT (Information and Communication Technology) A “Sociedade Informacional” (Wired Society ou Network Society). Desenvolvimento das tecnologias de comunicação e informação, com base na eletrônica, é a base sobre a qual operam os sistemas da Internet, Produtos e Serviços “Eletrônicos” simbolizados como “e” (indicativo de atividade eletrônica). Vive-se um momento de mudanças que Castells (1999) define como sendo: “a transformação de nossa - cultura material - pelos mecanismos de um novo paradigma tecnológico que se organiza em torno da tecnologia da informação”.

Maneira Antiga de Pensar Maneira Moderna de PensarAs pessoas são recursos humanos As pessoas são talentos humanos: mais do

que isso: são Seres Humanos

Nosso lema é não aceitar devolução Se o cliente não gostou, não houve negócio

O importante é Planejar, Organizar e Controlar

O importante é influenciar, facilitar, motivar, ensinar, coordenar, comunicar e liderar.

O custo do produto faz o preço O preço do produto faz o preço e a margem

O consumidor não perdoa o erro da empresa

O imperdoável para o consumidor não é o erro, mas a maneira como a empresa reage ao erro.

Quem errou ? O que deu errado?

Faça certo as coisas Faça certo as coisas certas

Procure ser o melhor Procure ser diferente

Tenha bola de cristal Faça exercícios de futurologia

Quem sabe mais, ganha mais Quem sabe antes, ganha mais

O importante é ter opinião forte O importante é ser flexível

Conhecimento é poder Criar e executar dão poder

A base da excelência é o capital dinheiro A base da excelência é o capital intelectual

Criação da Nova Mentalidade

• Implantação de Novas Filosofias e Culturas trazem Resistências

• Buscar a motivação dos Funcionários através da Conscientização e dos Efeitos Benéficos

• Treinamento

Educação para uma visão sistêmica é

Difícil e Demorada

Centralização X Descentralização

• Como ficará a tradicional Pirâmide Organizacional ?

SINERGIA

Um dos principais fatores da estratégia empresarial em termos de produtos e mercados tem no desempenho combinado resultado superior à soma de suas partes (2+2=5)".

Comercial - os produtos compartilham dos mesmos canais de distribuição, equipes de vendas ou depósitos, etc.

Operacional - utilização de instalação e recursos humanos em comum.

De investimento - emprego conjunto de fábricas, máquinas, ferramentas e matérias-primas e transferência de tecnologia.

De administração - ao entrar em um nova indústria o corpo gerencial pode solucionar mais rapidamente problemas já conhecidos.

Tecnológica – O domínio das tecnologias alavancam a evolução de produtos e processos

SINERGIA

CULTURA EMPRESARIAL CENTRALIZAÇÃO DE PODER OU ATIVIDADE COMUNICAÇÃO DEFICIENTE DAS POLÍTICAS E DIRETRIZES DESCONHECIMENTO DA MISSÃO E RAZÃO DE SER OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DESCONHECIDOS DOS ESCALÕESMÉDIOS

E INFERIORES CULTURA IMPORTADA INADEQUAÇÃO AO AMBIENTE ELEVADO NÍVEL DE RESISTÊNCIA AS MUDANÇAS FEUDOS MÁ ASSIMILAÇÃO DA TURBULÊNCIA AMBIENTAL INTEGRAÇÃO ENTRE O PESSOAL ANTIGO E NOVO FALTA DE CONSCIENTIZAÇÃO DA NOVA RELAÇÃO CAPITAL -

TRABALHO PADRÕES ÉTICOS DESCONHECIDOS OU DESRESPEITADOS

PERDA DA SINERGIA

BARREIRAS A ATUAÇÃO ESTRATÉGICA

Criação da Nova Mentalidade

• Implantação de Novas Filosofias e Culturas trazem Resistências

• Buscar a motivação dos Funcionários através da Conscientização e dos Efeitos Benéficos

• Treinamento

Educação para uma visão sistêmica é

Difícil e Demorada

A ORGANIZAÇÃO (1)

• O QUE É UMA EMPRESA ?

OSAORGANIZAÇÃO A SERVIÇO DO AMBIENTE

ANSOFF, I. H. Administração Estratégica. São Paulo:Atlas, 1990.

A ORGANIZAÇÃO (2)

• A serviço do ambiente (Conceito de Igor Ansoff)

• Com ou sem fins lucrativos• Necessita criar valores• Lida com poder, cultura e ambiente• Gera variáveis controláveis e incontroláveis• Possui grupos de poder afetam a sua atuação

estratégica• Trabalha na busca da sinergia entre as áreas de

gestão• Tem no planejamento e na organização meios para

anteciparem as turbulências do ambiente.

Impactos OrganizacionaisImpactos Organizacionais

““Equilíbrio Dinâmico”Equilíbrio Dinâmico”

Funções

Processos Gerenciais

Estrutura

Estratégia Tecnologia