09M - Estrategia Cultura Etica RSE

7/23/2019 09M - Estrategia Cultura Etica RSE

http://slidepdf.com/reader/full/09m-estrategia-cultura-etica-rse 1/50

Universidad Argentina de la EmpresaFacultad de Administración y Negocios

Dirección Estratégica

Clase 09

Jorge Washington BarrientosBuenos Aires, 12 de mayo de 2015



UADE/FADA – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 2

Qué haremos hoy (Hoja de ruta)

Ubicación temática y repaso1

Distintos roles de la cultura organizacional2

Cultura como diferencial3

Gobierno Corporativo

4

Rescate + Dudas + Consultas5




Parroquiales

[email protected]

http://www.uade.edu.ar/evento?id=13666




¿Por dónde anduvimos?

JSW

FUNDAMENTOS AE




¿Qué es la estrategia?(Johnson et al, Dirección Estratégica, 2006)

Las decisiones estratégicas

consisten en…Por lo tanto, es probable qué

•La dirección a largo plazo …

•El alcance de las actividades…

•La consecución de una ventaja

…

• Abordar los cambios del

entorno…•Crecer a partir de los recursos y

competencias…

•Los valores y expectativas de

las partes…

•Tengan una naturaleza

compleja…

•Se tomen en situaciones de

incertidumbre…

• Afecten a las decisiones

operativas…•Requieran un planteamiento

integrado…

•Impliquen cambios

considerables




PODERPoder y estrategia

CULTURACultura y estrategia

La estrategia como producto del poder y la cultura

REPASO


http://slidepdf.com/reader/full/09m-estrategia-cultura-etica-rse 7/50UADE/FADA – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 7

Expectativas y Propósitos(Johnson et al, Dirección Estratégica, 2006)

Propósitos de laorganización•Valores Corporativos

•Misión

•Objetivos

Partes interesadas• A quién sirve la organización

Etica empresarial•Qué propósitos deben tener

prioridad.

•Por qué

Contexto cultural•Qué propósitos deben tener

prioridad.

•Por qué

PODERGobierno Corporativo

• A quién debe servir laorganización.

•Cómo deben identificarse

los propósitos.




Propósitos de laorganización•Valores Corporativos

•Misión

•Objetivos


Etica empresarial•Qué propósitos deben tener

prioridad.

•Por qué


prioridad.

•Por qué

PODERGobierno Corporativo



los propósitos.



CULTURA



CULTURA

¿Cultura y estrategia?



CULTURA


Condicionantegeneral de las

influencias

1

CondicionantesGenerales de lasInfluencias

Inconformidad Insatisfacción

Poder relativo

Objetivos de la

influencia

Expectativas porobedecer

Cultura de la ORG

Escasez + Puntos de vista + Importancia



CULTURA


Predictordel desempeño

organizacional

2



CULTURA


Explicaciónde preferencias

directivas

3

Orientación dinámica al mercado

Inversión de capital fluida

Gran internacionalización

Volatilidad

Visión a corto plazoEstructura de gobierno inadecuada

Estrategia industrial a largo plazo

Inversión de capital muy estable

Procedimientos de GC confiables y sólidos

La internacionalización es más

difícil

Falta flexibilidad

Inversiones inadecuadas en nuevas

industrias

Estrategia industrial a largo plazo

orientada por el estado.

Inversión de capital muy estable

(Sector público,

inversores institucionales)

Coherencia entre metas políticas,económicas y administrativas.

Participación del gobierno

(Conflictos potenciales entre

objetivos económicos y necesidades

Políticas)

Falta de capital

Riesgo de colisión entre ejecutivos,consejeros, políticos y funcionarios

Estrategia industrial a muy largo plazo

Inversión de capital estable

Gran actividad en el extranjero

Especulación financiera

Secretismo, procedimientos de

gobierno a veces corruptos

Escasa responsabilidad.



CULTURA


Barrera a los cambios

empresariales

4



Temas para profundizar

Capas(Valores | Creencias | Comportamientos)

Red cultural(Historias | Símbolos | Poder | Estructuras | Control | Rituales | Rutinas)

PROFUNDIZAR (JSW 195 y ss)

4.5.(Contextocultural)



CULTURA



Cultura… (i)(Robbins, Comportamiento …, 1991/8)

“... Percepciones comunes quecomparten los integrantes de la

organización...”

CULTURA



Cultura… ( ii)(Freitas, Cultura Organizacional, 1991)

“... Cultura organizacional es un modelo de presupuestos básicos, que determinado grupo tieneinventado, descubierto o desarrollado en el proceso

de aprendizaje para lidiar con los problemas deadaptación... una vez que los presupuestos

funcionan bien como para ser considerados válidos,son enseñados a los demás integrantes como

manera concreta para percibirse, pensarse,sentirse, en relación con los problemas que se presentan ...”

CULTURA




Cultura… ( iii)(Sallenave, Gerencia…, 1991)

“... La cultura es un conjunto de maneras de

pensar, de sentir y de actuar más o menos formalizadas, las que siendo aprehendidas y

compartidas por una pluralidad de personas, sirveobjetiva y simbólicamente para hacer de ellas una

“colectividad” particular y distinta...”

CULTURA




Cultura… ( iv)(Val Pardo, Organización…, 1988)

“..Es el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así

como en la propia presentación de la imagen de laempresa...”

CULTURA




Cultura… (v)(Johnson et al, Dirección Estratégica, 2006)

“Supuestos y creencias básicos que son compartidos

por los miembros de una organización, que operana nivel inconsciente, y definen una perspectiva dela organización sobre sí misma y de su entorno a

partir de las cosas que se dan por sentadas”

Basada en Edgard Schein

CULTURA




Individuo

Marcos de referencia cultural…(Johnson et al, Dirección Estratégica, 2006)

Nacional(o regional)

Ámbito supraorganizacional

organizacionalFuncional/Divisional

PROFUNDIZAR

(JSW 196 y ss)

4.9.(Marco de

referencia)




CULTURA

A t f t lt l




Artefactos culturales(Freitas, Cultura Organizacional, 1991)Valores

Son las creencias y conceptosbásicos de una organización,

forman el corazón de la cultura,

definiendo el éxito para los

distintos actores que confluyen

en la organización y

estableciendo patrones deconducta.

Creencias y supuestosExpresan aquello que se

considera bueno y verdadero

para la organización

Ritos, rituales y

ceremoniasSon las actividades planeadas

que por su significado

trascienden los límites prácticos

y expresivos, volviendo a la

cultura organizacional tangible,

su función es llamar la atención,comunicar, ejercer una

influencia interna clara, guiando

comportamientos y

transmitiendo experiencias que

la cultura valora.

Historias y mitos

Consideramos historias a lasnarrativas basadas en eventos

ocurridos, que ilustran sobre la

organización, refuerzan el

comportamiento existente y

enfatizan como éste se ajusta al

ambiente organizacional. Losmitos se refieren a historias

consistentes con los valores de

la organización, no

necesariamente sustentados en

hechos.

TabuesOrientan el comportamiento,

marcando actitudes, al tener un

alto componente intimidatorio,

se los suele utilizar para marcar

acciones censurables dentro dela institución.

HéroesSon los referentes

personalizados de la cultura.

Normasdeterminan el comportamiento

de las personas, dado que

regulan las tareas.

Comunicación

Medio de transmisión cultural

A t f t lt l




Artefactos culturales(Freitas, Cultura Organizacional, 1991)Valores

Son las creencias y conceptosbásicos de una organización,

forman el corazón de la cultura,

definiendo el éxito para los

distintos actores que confluyen

en la organización y

estableciendo patrones deconducta.

Creencias y supuestosExpresan aquello que se

considera bueno y verdadero

para la organización

Ritos, rituales y

ceremoniasSon las actividades planeadas

que por su significado

trascienden los límites prácticos

y expresivos, volviendo a la

cultura organizacional tangible,

su función es llamar la atención,comunicar, ejercer una

influencia interna clara, guiando

comportamientos y

transmitiendo experiencias que

la cultura valora.

Historias y mitos

Consideramos historias a lasnarrativas basadas en eventos

ocurridos, que ilustran sobre la

organización, refuerzan el

comportamiento existente y

enfatizan como éste se ajusta al

ambiente organizacional. Losmitos se refieren a historias

consistentes con los valores de

la organización, no

necesariamente sustentados en

hechos.

TabuesOrientan el comportamiento,

marcando actitudes, al tener un

alto componente intimidatorio,

se los suele utilizar para marcar

acciones censurables dentro dela institución.

HéroesSon los referentes

personalizados de la cultura.

Normasdeterminan el comportamiento

de las personas, dado que

regulan las tareas.

Comunicación

Medio de transmisión cultural

débil




¿Fuerte o débil?(Rose et. al, OC as root of performance,2008)

CULTURA

“A high degree of organization performance

is related to an organization, which has a

strong culture with well integrated andeffective set of values, beliefs and behaviors”

F t débil?




¿Fuerte o débil?(Garay, …un potencial estratégico…,2009)

CULTURA

“La fuerza de una cultura organizacional se manifiesta en elgrado de presión que ejerce sobre los integrantes de la

organización y la influencia sobre los comportamientos…”

AMPLITUDEs una medida de

la fortaleza

cultural y serámayor cuanto más

abarque la

organización.

VENTAJAS (de una cultura fuerte)Valores centrales que se sostienen y comparten

con intensidad.

Fuerte vínculo de cohesión.

Mayor consistencia en las decisiones.Menor necesidad de sistemas formales por el

alto compromiso.

Mayor identidad cultural.

F t débil?




¿Fuerte o débil?(Robbins, Comportamiento…,1997)

CULTURA

FUERTECultura en que los valores

centrales se sostienen con integridad y se comparten ampliamente

DEBILCultura en que los valores no

se consustancian con el

comportamiento

VS

Q é i t ti l lt ?




¿Qué impacto tiene la cultura?(Robbins, Comportamiento…,1997)

CULTURA

Impone Límites

DesarrollaIdentidad

Fomenta

Compromiso

GeneraEstabilidad

ModelaComportamientos

F ilit i id ?




¿Facilita o impide?(Robbins, Comportamiento…,1997)

CULTURA

Positivos1. Desarrollo de la

cohesión.

2. Espíritu y sentido

de pertenencia.

3. Aumento de laautoconfianza.

Negativos1. Barrera al cambio.

2. Barrera a la

diversidad cultural.

3. Barrera a las

integraciones(M&A).




Cultura y desempeñoCULTURA

¿Cultura y desempeño?




CULTURAORGANIZACIONAL

CULTURA

Factores objetivos1. Innovación y asunción

de riesgos.

2. Atención a los detalles.3. Orientación a los

resultados.

4. Orientación a las

personas.5. Orientación al equipo.

6. Dinamismo.

7. Estabilidad.

Satisfacción yDesempeño

¿Cultura y desempeño?(Robbins, Comportamiento…,1997)

C lt d ñ




Cultura y desempeño(Freitas, Cultura Organizacional, 1991)

Dimensiones Culturales

Claridad de dirección: Objetivos claros y planes compatibles.

Alcance Organizacional: Metas osadas e innovadoras:

Integración: Operar de manera coordinada, interdependencia horizontal.

Contacto con la

administración superior:

Interdependencia vertical.

Iniciativa Personal: Libertad de actuar, innovar y asumir riesgos.

Resolución de conflictos: Presencia de discusión de conflictos y críticas

Claridad de desempeño: Explicitar las expectativas de desempeño de la compañía.

Enfasis en el desempeño: Expectativas de altos niveles de desempeño y la

responsabilidad personal de los empleados en alcanzarlos.

Orientación para laacción:

Periodicidad de la toma de decisiones, sentido de urgencia para actuar.

Compensación: Percepción de los empleados sobre cómo están siendo pagos,

competitivamente y con justicia.

Desarrollo de recursos

humanos:

Oportunidad para crecer y desarrollarse en la institución.

CULTURA

C lt d ñ




Cultura y desmpeño(Freitas, Cultura Organizacional, 1991)

C l a r i d a d d e d e c i s i ó n

A

l c a n c e o r g a n i z a c i o n a l

I n t e g r a c i ó n

C o n t a c t o c o n l a

a d m i n i s t r a c i ó n s u p e r i o r

I n i c i a t i v a p e r s o n a l

R

e s o l u c i ó n d e c o n f l i c t o s

C

l a r i d a d d e d e s e m p e ñ

o

E n f a s i s e n e l d e s e m p e

ñ o

O

r i e n t a c i ó n a l a a c c i ó

n

C o m p e n s a c i ó n

D e s a r r o l l o d e R R H H

20%

40%

60%

80%Empresas con altodesempeño

financiero

Empresas conbajo desempeño

financiero

Comparativa entre las 6 industrias de desempeño

superior a la media, versus las 4 de desempeño

inferior a la media del sector

CULTURA

Cultura y desempeño




Cultura y desempeño(Freitas, Cultura Organizacional, 1991)

C l a r i d a d d e d e c i s i ó n

A

l c a n c e o r g a n i z a c i o n a l

I n t e g r a c i ó n

C o n t a c t o c o n l a

a d m i n i s t r a c i ó n s u p e r i o r

I n i c i a t i v a p e r s o n a l

R

e s o l u c i ó n d e c o n f l i c t o s

C

l a r i d a d d e d e s e m p e ñ

o

E n f a s i s e n e l d e s e m p e

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O

r i e n t a c i ó n a l a a c c i ó

n

C o m p e n s a c i ó n

D e s a r r o l l o d e R R H H

20%

40%

60%

80%Empresasambientesdinámicos

Empresas conambientesestables

Comparativa entre las 6 industrias de desempeño

superior a la media, versus las 4 de desempeño

inferior a la media del sector

CULTURA

Red cultural




Red cultural(Johnson…, Dirección Estratégica, 2005)

Paradigma

Historias

Símbolos

Estructuras

de poder

Estructurade la

organizaciónSistemas

deControl

Ritualesy rutinas

RED CULTURAL PROFUNDIZAR

(JSW 202 y ss)

4.11.(Red cultural)




ETICA





“... Conjunto de disposiciones que regulan laconcepción, y la dinámica de los órganos de

gobierno y conducción de una organización...”

GOBIERNO CORPORATIVO

Pertinencia del tema




Pertinencia del tema…(el rol de las diferencias)

“Temer a las diferencias estemer a la vida misma. Es

posible concebir al conflicto nocomo una pérdida de tiempo…

sino como el proceso normal por

el cual las diferencias socialesvaliosas se colocan al serviciodel enriquecimiento de todos”

Mary Parker FolletCreative exp erience (1924)


Pertinencia del tema




Pertinencia del tema…(Gobierno de las organizaciones)

“La gente admite con facilidad que los

gobiernos sean organizaciones; lo

contrario, que las organizaciones seangobiernos, es igualmente cierto pero

raramente tomado en consideración”

Norton E. LongThe administrative organization as a Politic system

(Prentice Hall, 1962)


Momentos de erdad del comportamiento ético




Momentos de verdad del comportamiento ético(James Wright, “Universo Etico”, USP, 1999)

Equipo

Decisiones

Recursos Clientes

2

3

45

1Accionistas

Fuente: Adaptación de la disertación del

Profesor James Terence Coulthard Wrigth

(Jul/1999).

ETICA

Etica y RSE




Etica y RSE (Johnson…, Dirección Estratégica, 2005)

ETICA

MacroGrado en que la organización supera las expectativas mínimas de las

partes interesadas y al conjunto de la sociedad

FormasEn que la organización irá más allá de sus obligaciones mínimas

definidas por la normativas y el gobierno corporativo… cómo se van a

reconciliar las exigencias conflictivas de las partes interesadas.

IndividualComportamiento y acciones de los individuos que

forman parte de las organizaciones.

(En relación con su conducta ética)

Ambitosy

niveles…




Capacitando

Desarrollando

elementos

normativos

Proponiendo

transformaciones

culturales

ETICA




¿Capacitación?

Cursos de “ética empesarial”162.000 Cursos de RSE 73.100

Menciones de “ética empresarial”en blogs de wordpress418.400

Fuente: google.com.ar búsqueda por palabras claves en español. Feb/2008

T

Ó

N

Blogs de RSE 65.400

ETICA

Cómo armar el “mapa ético” para que se




Cómo armar el mapa ético para que seintegre a las decisiones de política.

Trabajar en:►Integración a las acciones cotidianas.

► Atender a las conductas psicológicas de las situacioneslímites.

►La ambivalencia que genera la ética en un ambiente querequiere pragmatismo.

La respuesta de Laura Nash:►Integrar la ética a la definición de éxito empresarial.

►Orientar la atención a los otros.

►El comportamiento ético debe ser capaz de motivar elcomportamiento pragmático y competitivo.

ETICA

Limitantes para el comportamiento moral




Limitantes para el comportamiento moral(Joseph Stiglitz, Cómo hacer que…, 2006)

Aunque cada vez más la RSE se integra a ladefinición de eficiencia empresarial, los resultadosson ambivalentes:

►Para algunos ejecutivos la RSE es un asunto más moralque económico.

►En un mundo dominado por la competencia implacable,los incentivos pueden volverse contra quienes tienen las

mejores intenciones.►El “movimiento RSE” es insuficiente, hay que

complementarlo con normativas legales más duras.

ETICA

Entonces para avanzar en la




Entonces… para avanzar en la“curva de aprendizaje moral”

• Sin confianza no es posible desarrollar negocios, por ello el sistema de incentivos sociales es un

requisito.• La formación es necesaria, pero ampliamente

insuficiente.

•

La ideología y los modelos de comportamientoson necesarios, del mismo modo que un encuadrelegal riguroso.

ETICA

Expectativas y Propósitos





Propósitos de la

organización•Valores Corporativos

•Misión

•Objetivos




los propósitos.


Ética empresarial•Qué propósitos deben tener

prioridad.

•Por qué


prioridad.

•Por qué

i i




Dudas, consultas, inquietudes

i



Fin

Muchas gracias!!!

Jorge Washington Barrientos [email protected]

Documents

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