1/ 61 Metodologia de Gestão de Projetos Competências e Perfil do Gerente de Projetos

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Metodologia de Gestão de Projetos

Competências e Perfil do Gerente de Projetos

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Quem resolve problemas?Processos e procedimentos não

resolvem problemasReuniões, livros, declarações de

missão, estratégias, metodologias, não resolvem problemas

Pessoas resolvem problemas

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Competências e perfil para gerência efetiva de projetos

Dificuldade de descobrir a competência de cada gerente

Uma lista desenvolvida pela Corporate Education Center da Universidade de Boston procura ajudar a definir e medir essas competências

VISÍVEL

PERFÍS

COMPETÊNCIAS

OCULTO

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Aquisição de competência no negócio

1. CONHECIMENTO DO NEGÓCIO assegurar que projeto está ligado ao plano

de negócios da organização e resolve algum objetivo

manter-se atualizado e avaliar o impacto da evolução da indústria e da tecnologia

balancear abordagem técnica ideal e escopo do projeto contra prazos e prioridades do negócio encontrando o melhor compromisso

trabalhar com gerência financeira do negócio para entender as implicações do impacto financeiro do projeto (análise custo x benefício, capitalização x despesas)

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2. PARCERIA NA ORIENTAÇÃO DO NEGÓCIO

manter permanente contato com os parceiros de negócio durante o desenvolvimento do projeto para assegurar completo entendimento das necessidades e preocupações

envolver usuários trabalhando juntos no projeto

conduzir inspeções orientadas ao negócio estruturar as atividades do projeto de modo

que a equipe trabalhe próxima do parceiro de negócio

acompanhar com os parceiros de negócio durante e após o projeto verificando se as necessidades foram atingidas

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3. COMPROMISSO COM A QUALIDADE conduzir para uso de melhores e mais

eficientes meios de fazer as coisas estabelecer e cobrar altos padrões de

qualidade para si e para os outros assessorar o projeto com gente de perfis e

atitudes necessárias ao sucesso do projeto desenvolver um plano de qualidade

baseado nos objetivos do projeto e coordenado com seu planejamento

monitorar desempenho contra o plano de qualidade e objetivos

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Competência para resolver problemas

4. INICIATIVA desenvolver abordagens inovadoras

e criativas para problemas quando for enfrentar obstáculos e limitações

assumir riscos calculados ter postura persistente para

superar obstáculos e atingir soluções

fazer qualquer esforço necessário para conseguir ter o trabalho feito, dentro dos limites da ética

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5. COLETA DE INFORMAÇÕES identificar todos os grupos que podem ser

afetados pelo projeto e envolve-los ativamente em ter suas contribuições

procurar informação ou dados de várias fontes

identificar e consultar indivíduos e grupos que possam acelerar as atividades do projeto ou prover assistência

obter suficiente informação factual para desenvolver e apoiar as decisões sobre o projeto da solução e a sua implementação

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6. PENSAMENTO ANALÍTICO dividir um projeto grande ou complexo em

subprojetos mais fáceis de compreender desenvolver um plano geral do projeto para

determinar necessidades, orçamento e prazos

traduzir objetivos de negócio em metas do projeto e os detalhar numa estrutura de atividades concatenada

usar ferramentas de “software” para fazer planos detalhados e acompanhar o estado do projeto

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6. PENSAMENTO ANALÍTICO classificar e organizar dados para facilitar

seu uso sistemático gerar e apresentar opções claras e lógicas

para estimular a tomada de decisões assimilar informações e avaliar seu impacto

sobre cada parte e o projeto como um todo verificar se as soluções projetadas e as de

implementação contemplam os objetivos de negócio a ser atingidos

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7. PENSAMENTO CONCEITUAL considerar o projeto em um contexto

amplo de como o negócio e a tecnologia poderão mudar nos próximos anos

usar o entendimento do negócio e dos objetivos técnicos para estabelecer prioridades de modo efetivo

antecipar e projetar o impacto do projeto sobre outros ambientes

desenvolver uma visão clara ou um modelo conceitual da solução ser implantada

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Competência para influir

8. CUIDADOS INTERPESSOAIS tentar conhecer os membros da equipe e

seu potencial para entender o que os motiva

entender as questões e preocupações de outros indivíduos e grupos

observar e interpretar o comportamento não verbal

ser objetivo quando mediando posições de conflito entre membros da equipe

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Competência para influir9. CUIDADOS ORGANIZACIONAIS identificar e procurar o suporte de

interessados afetados pelo projeto engajar de modo proativo grupos e

indivíduos com responsabilidades de supervisão técnica e financeira

entender e considerar a política da dinâmica entre grupos envolvidos no projeto

usar relações com pessoas de outras unidades da organização para resolver assuntos e conseguir assistência

levar em conta o ciclo orçamentário quando desenvolver a programação do projeto

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10. ANTECIPAÇÃO DO IMPACTO adaptar estilo e abordagem para conseguir

um impacto particular (uso da imprensa, adaptação do estilo ao público, seleção de um local de reunião para tornar o projeto visível...)

gerenciar expectativas para assegurar que o prometido pode ser entregue

conseguir que um gerente superior compareça a reunião inicial do projeto e explane suas missões e objetivos

considerar as implicações de curto e longo prazo das decisões do projeto (por exemplo, projeto x garantias x manutenção)

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11. USO DA INFLUÊNCIA COMO RECURSO

desenvolver estratégias para direcionar as preocupações e necessidades das pessoas mais importantes

abordar gerentes superiores e obter seu apoio para o projeto

obter o suporte de seu próprio chefe para influenciar outros gerentes superiores

buscar cooperação de especialistas exclusivos

envolver membros da equipe de projeto no seu planejamento detalhado de modo a ter sua cumplicidade

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Competência para gerenciar pessoas

12. MOTIVANDO OS OUTROS assegurar que os membros da equipe

entenderam os objetivos e o propósito do projeto

prover oportunidades ou recompensas que sejam adequadas aos interesses de cada pessoa

recompensar e reconhecer as pessoas em marcos intermediários alcançados ou adiantamento de prazos

promover eventos informais que favoreçam o trabalho em equipe

tomar ações adequadas para assistir e aconselhar aos que tem desempenho insuficiente

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13. CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO planejar reuniões assegurar o entendimento comum e a

concordância sobre o escopo do projeto, seus objetivos e eventuais modificações

organizar e reunir regularmente com a equipe de gerência composta de representantes de todas as áreas afetadas pelo projeto

manter reuniões regulares com a equipe do projeto para avaliar a situação, resolver problemas e trocar informações

assegurar que as apresentações sejam bem organizadas

adaptar sua linguagem ao nível da audiência

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14. DESENVOLVENDO OS OUTROS dar aos membros da equipe

oportunidades de trabalho e treinamento de modo a favorecer seu crescimento e desenvolvimento

prover realimentação direta, específica e construtiva e orientar aos outros observando seu desempenho

atribuir poderes aos membros da equipe para criar desafios e apurar suas habilidades

prover maior supervisão para pessoal menos experiente

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15. MONITORAMENTO E CONTROLE manter um plano mestre detalhado que

mostre todo tempo em que as pessoas estão trabalhando, o que deve ser feito e quando

obter regularmente informação sobre a situação de cada tarefa através de seus responsáveis

monitorar o uso de recursos no projeto para que seja efetivo

manter os membros da equipe focados nos objetivos do projeto e nos produtos a entregar

identificar as consequências econômicas, de prazo e recursos para atender a necessidades de alterações solicitadas

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15. MONITORAMENTO E CONTROLE manter controle sobre a aceitação de

mudanças nos planos do projeto e assegurar que cada mudança seja comunicada a todos os membros da equipe

aceitar responsabilidades por resolver problemas do projeto, focalizando soluções e ações e pondo de lado críticas

tomar as ações corretivas apropriadas para manter o projeto dentro do cronograma ou para retomar o plano

conduzir uma revisão pós projeto para identificar o que foi bem, o que deveria ser feito diferente e quais lições foram aprendidas

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Competência de autogerenciamento

16. AUTOCONFIANÇA apresentar-se confiante, com

atitude positiva para dar o tom a equipe de projeto

ter atitudes firmes diante de oposição

enfrentar problemas com os outros rápida e diretamente

17. DESGASTE GERENCIAL controlar seus próprios

sentimentos e comportamento em situações desgastantes

trabalhar com eficácia sob pressão

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18. PREOCUPAÇÃO COM CREDIBILIDADE

manter credibilidade por entregar tudo o que havia sido prometido

ficar ao corrente dos detalhes do esforço desenvolvido no projeto para estar habilitado a responder questões sobre o andamento do projeto com autoridade

responder questões honestamente, mesmo que seja reconhecendo erros

informar, em tempo hábil, à sua gerência e ao cliente sobre as dificuldades do projeto

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19. FLEXIBILIDADE

ajustar prontamente as modificações

no ambiente de trabalho

adaptar seu próprio estilo gerencial, a

pessoas e situações

usar ou compartilhar recursos para

melhor cumprir objetivos organizacionais

delegar tarefas e atividades aos outros

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Projeto e inovação

Inovação é a adoção e integração de uma nova prática numa comunidade

O Inovador segue as práticas:1. Percepção de oportunidades2. Proposição de soluções3. Oferta dos produtos4. Adoção pela comunidade (os primeiros)5. Implantação6. Manutenção do interesse / apoio7. Condução do projeto8. Incorporação do produto à sociedade

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Resistência a mudanças

Mudanças geralmente impactam o poder, conforto, riscos e ameaçam valores caros às pessoas;

Uma prática para se manter, precisa ser melhor, dar maior valor como consequência de sua adoção, não gerar desconforto, ser passível de aprendizagem e ter melhor avaliação dos usuários.

Precisa ser integrada no ambiente atual, ter recursos para implantação e continuar a ser a melhor opção, vencendo as resistências.

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Funções e tarefas do gerente de projeto

1. Planejamento do projeto (estratégico e tático)

2. Gerenciamento do projeto3. Condução da equipe de projeto4. Construção de parceria com

clientes5. Objetivação do negócio

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PLANEJAMENTO DO PROJETO estudo preliminar com equipe de projeto

para identificar o problema de negócio, requisitos, escopo e benefícios

identificar resultados-chave e marcos do projeto

desenvolver planos de projeto e a estrutura detalhada de execução, comunicando a equipe e ao cliente

determinar necessidades de recursos, incluindo o envolvimento do cliente

influenciar a seleção de membros da equipe

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PLANEJAMENTO DO PROJETO definir as responsabilidades no projeto de

cada tipo de perfil individual, ressaltando as necessidades de desenvolvimento

definir os papéis de cada um e as expectativas de desempenho

estabelecer critérios de aceitação dos trabalhos

determinar critérios de abordagem tecnológica, incluindo as ferramentas a serem utilizadas

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GERENCIAMENTO DO PROJETO rever continuamente a situação do projeto, o

trabalho contra o resultado esperado, usando métodos sistemáticos para seguir o andamento do projeto

usar procedimentos para gerenciar pedidos de modificações

usar reuniões de projeto para medir o progresso contra o planejado, comunicar mudanças e problemas

medir qualidade através de teste contra requisitos

conduzir revisões e inspeções

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CONDUÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO envolver a equipe no planejamento usar métodos formais e informais de

acompanhar andamento do projeto e marcar reuniões regulares para isso

reconhecer comprometimento e resultados de pessoas e da equipe

gerenciar questões de desempenho no tempo adequado

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CONDUÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO delegar tarefas efetivamente com base na

competência das pessoas manter a porta aberta para idéias e

preocupações do “staff” estabelecer objetivos de desempenho e

desenvolvimento para o “staff”

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CONSTRUÇÃO DE PARCERIA COM CLIENTES

envolver o cliente em trabalhos conjuntos para definir objetivos e resultados-chave do projeto

trabalhar com o cliente para assegurar alinhamento do projeto às metas gerais do negócio

ouvir e responder ativamente a necessidades, modificações e pedidos dos clientes

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CONSTRUÇÃO DE PARCERIA COM CLIENTES

implementar procedimentos para controle de modificações

desenvolver o entendimento do projeto pelo cliente

prover treinamento para o uso fazer apresentações e relatórios

constantes aos clientes estabelecer linhas de

responsabilidade e prestação de contas

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OBJETIVAÇÃO DO NEGÓCIO controlar os impactos no ambiente para

conseguir o máximo de eficiência e garantir a sustentabilidade

entender as necessidades de negócio e suas pressões de prazos e custos

manter-se atualizado com o desenvolvimento do negócio e da tecnologia

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ALINHAR PROJETO - NEGÓCIO

garantir que os projetos produzam benefícios concretos para o negócio

observar que as empresas estão sempre reavaliando suas estratégias de atuação — novos mercados, fusões/aquisições, produtos, parcerias, canais de distribuição, tecnologia, imagem e uma infinidade de possibilidades para melhorar seus resultados

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ALINHAR PROJETO - NEGÓCIO

Uma nova estratégia para ser implementada, em geral implica em revisar processos de negócios ou introduzir novas formas de executar as operações da empresa.

Esses novos processos, por sua vez, requerem dados ou informações para que possam ser executados, acompanhados e avaliados, de forma a verificar se a estratégia planejada está funcionando e trazendo os resultados esperados.

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ALINHAR PROJETO – NEGÓCIO Como os processos foram modificados, é

provável que a estrutura organizacional da empresa seja alterada — fusão e criação de novas áreas, uso de terceiros...

o que gera PROJETOS.

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Gerência de Projetos

Da compreensão da desordem até a criação de uma ordem:– porém flexível– sempre para as pessoas– porém aberta – sempre em discussão– porém segura– sempre abrangente– porém clara para todos– sempre atualizada e atualizável

Opções de certificação em gerenciamento de

projetos

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Opções

A certificação na área não é obrigatória, mas abre muitas portas, funciona como uma comprovação de que o profissional tem habilidades técnicas para atuar como gerente de projetos.

Entidades - PMI (Project Management Institute), ABGP (Associação Brasileira de Gestão de Projetos) e a Prince2 oferecem diversos tipos e níveis de certificação.

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PMP: Project Management Professional

PMI - mais reconhecida e tradicional certificação em gerenciamento de projetos em todo o mundo. Há mais de 5,7 mil profissionais PMP no Brasil, segundo dados do capítulo de São Paulo do PMI.

Para obter essa certificação, é preciso ter 4.500 horas de experiência e 36 meses em gerenciamento de projetos.

Profissionais sem diploma de nível superior devem contar com 7.500 horas e 60 meses de experiência na área. O PMI também exige 35 horas de treinamento na área.

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PMP: Project Management ProfessionalA base para a prova é o PMBOK, compêndio

das melhores práticas de gerenciamento de projetos, mas existem treinamentos específicos para o exame, assim como outros livros que podem servir de apoio.

Uma vez certificado, a cada três anos o PMP precisa comprovar, junto ao PMI, que continua se desenvolvendo na área. Para isso, no período, ele deve somar 60 PDUs, que funcionam como créditos que ele acumula ao realizar atividades como palestras, artigos, cursos ou participação em projetos.

Em São Paulo, associados do PMI pagam US$405 para fazer a prova, e os não, desembolsam 555 dólares.

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CAPM: Certified Associate in Project Management

Para profissionais que não têm ou acumulam pouca experiência em liderar um projeto, a indicação do PMI é a certificação CAPM.

O exame custa 225 dólares para membros do PMI e 300 para quem não é associado. Há 21 CAPMs no país.

Para se submeter a esta prova, é preciso acumular 23 horas de treinamento em gerenciamento de projetos ou no mínimo 1.500 horas como membro de equipe de projeto.

Os candidatos precisam ter pelo menos segundo grau completo.

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CAPM: Certified Associate in Project Management

Esta certificação tem validade de cinco anos e ao final deste período, o profissional pode se submeter a uma nova prova ou optar pela certificação PMP, caso possa comprovar a experiência exigida pelo PMI.

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PgMP: A Project Management Professional

Voltada para gerentes de programa, ou seja, para profissionais que gerenciam vários projetos de forma coordenada com um objetivo comum.

Quem tem curso superior precisa ter, nos últimos 15 anos, quatro anos de experiência em gerenciamento de projetos e outros quatro em gerenciamento de programas.

Se o candidato não tem graduação, deve ter quatro anos de experiência em gerenciamento de projetos e outros sete anos em gerenciamento de programas.

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O profissional é avaliado em três etapas. Durante o processo de inscrição, será considerada sua experiência profissional. Se for aprovado, ele passará para a segunda etapa, com uma prova de múltipla escolha sobre questões ligadas à rotina de gerenciamento de projetos.

A terceira fase é um exame 360 graus para avaliar habilidades em tarefas ligadas ao gerenciamento de programas. O candidato também deverá preencher uma autoavaliação e indicar 12 pessoas como referência para avaliação.

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O processo completo custa 1.500 dólares, para associados PMI e 1.800 dólares para quem não é membro do instituto.

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PMI-SP: A certificação PMI Scheduling Professional

Voltada para profissionais que respondem pelo cronograma, pelo planejamento de um projeto.

O exame custa 520 dólares para associados e US$670 para não-associados do PMI.

Para obter o título, candidatos não-graduados devem ter 5 mil horas em desenvolvimento de cronogramas dentro dos últimos 5 anos e 40 horas de educação formal.

Profissionais com curso superior precisam de 3.500 horas em desenvolvimento de cronogramas nos últimos 5 anos e 30 horas de educação formal.

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Prince 2: PRojects IN a Controlled Environment

Mais conhecida na Europa, especialmente no Reino Unido, a Prince2 ainda está dando os primeiros passos na América do Sul. Com proposta totalmente diferente das certificações do PMI, a Prince 2 é uma metodologia e tem como objetivo estabelecer um passo a passo para gerenciar projetos.

Ela tem três níveis de certificação: Foundation, Practicioner e Instrutor Certificado.

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Os dois primeiros não exigem qualquer tipo de experiência prévia e são cumpridos dentro de um mesmo treinamento de 40 horas, realizado em uma semana. A prova do Foundation acontece na quarta-feira e a do Practitioner, na sexta.

Para passar pelo terceiro nível, o profissional deve comprovar horas de experiência e é auditado pelo http://www.ogc.gov.uk/methods_prince_2.asp (Office of Government Commerce).

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O exame, neste caso, só pode ser aplicado por um instrutor Prince2.

O custo estimado do treinamento das duas primeiras etapas pode ser consultado nos seus fornecedores.

É possível comprar o manual do Prince2, em inglês, pela Internet e fazer as provas na Inglaterra.

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IPMA: International Project Management AssociationA certificação da IPMA, representada

no país pela ABGP (Associação Brasileira de Gestão de Projetos), tem quatro níveis: – a (diretor de projetos associado), – b (gerente de projetos sênior certificado), – c (gerente de projetos certificado), – d (associado em gerenciamento de

projetos certificado).A IPMA pretende avaliar não apenas o

conhecimento dos profissionais sobre as melhores práticas, mas também suas competências.

http://www.abgp.org.br/novo/

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IPMA: International Project Management Association

As certificações c e d são as únicas que exigem a realização de exames.

No d, não é preciso ter qualquer experiência prévia e a avaliação se dá exclusivamente por meio da prova.

Já no c, é necessário contar com três anos de experiência e o processo de avaliação envolve entrevista, exame e avaliação do currículo do candidato.

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IPMA: International Project Management Association

O nível b exige cinco anos de experiência em gerenciamento de projetos, dos quais três como gerente de projetos complexos. O candidato também passa por entrevista e avaliação curricular, além de ter que apresentar um relatório de projeto no formato de dissertação.

O nível a requer profissionais do exterior para certificar pessoas no Brasil. Os requisitos de certificação, no entanto, são mesmos do nível b. A exceção é que o tempo de experiência na área sobe para 10 anos, metade como diretor de programas.

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IPMA: International Project Management Association X PMI

As certificações de gestão de projetos da IPMA e do PMI são distintas, não existe qualquer equivalência entre elas.

A Certificação PMP®, do PMI, baseia-se na avaliação dos conhecimentos do profissional nos processos de gestão de projetos, tal como definidos no PMBOK®.

A certificação da IPMA baseia-se na avaliação da competência do candidato como gestor de projetos, constituída pelos conhecimentos, experiência profissional e atitude pessoal, tal como se encontram definidas no ICB- IPMA Competence Baseline, e no referencial português, NCB – National Competence Baseline, que é a localização do ICB.

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Certificações específicas

Cada profissão tem também entidades que certificam o profissional em alguma área específica

Exemplo – Oracle (bases de dados)Microsoft – Desenvolvedor para cada

ambiente. . .O mesmo acontece para empresas –

ISOs etc, onde um dos itens da certificação pode ser a existência de profissionais certificados.

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A maturidade da organização em gerência de projetos também depende de pessoal certificado

individualmente

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Como medir a maturidade da organização em gerência de projetos?

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Como medir a maturidade da organização em gerência de projetos?

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Segundo essa pesquisa, sua especialização vale mais do que a escola por onde você se formou.

Quem fatura mais

Os piores salários

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