1

Gestão da QualidadeGestão da Qualidade

Prof. MSc ERNANI

A 1 -2

A premissa básica da Gestão da Qualidade Total é que o sucesso de uma organização decorre da qualidade que ela oferece a seus clientes.

A qualidade, por sua vez, é um resultado dos processos de produção dos produtos e serviços, bem como dos processos de apoio que suportam e complementam os processos de produção. Ainda que os processos sejam adequados, para que produzam bons resultados é preciso que as pessoas se dediquem a operá-los e melhorá-los.

A 1 -3

Por que a Excelência?

Os cidadãos estão satisfeitos com a Qualidade dos serviços públicos?Os orçamentos são suficientes para as modificações e para os desafios?Os serviços públicos têm concorrência?Como podemos ‘sobreviver’?

A 1 -4

Excelência nos Serviços Públicos

Déficits orçamentários:cortes, eliminações, adiamento de programas;

Haveria uma alternativa possível?Melhorar a maneira como é feito o trabalho;Melhorar os serviços existentes;Conquistar a admiração do públicoAcrescentar novos serviços exigidos pelo cidadão.

A 1 -5

Excelência nos Serviços Públicos

Pessoas Eleitas ou Cargo PúblicoMelhor desempenho e confiança das pessoas;Melhor aproveitamento dos orçamentos;Diminuição das queixas contra os serviços públicos;Os eleitores vão-se lembrar da melhoria implantada.

A 1 -6

Excelência nos Serviços Públicos

Funcionário PúblicoTreinamento e ferramentas;Desafio e autoridade para melhoria do seu trabalho;Melhoria na segurança e auto-estima;Mais comprometido e motivado.

A 1 -7

Gestão pela Qualidade Total

Envolver todos os funcionários de uma organização para controlar e melhorar permanentemente a maneira como o trabalho é realizado, a fim de ir ao encontro das expectativas de Qualidade do cidadão.

A 1 -8

Serviço Público

Cidadãos e eleitores são os clientes finais.Quantos estão satisfeitos com os serviços públicos?Cortes orçamentários? Isto eleva a eficiência, eficácia e a produtividade?

A 1 -9

O Futuro

Conseguir e manter os servidores qualificados e motivados;Responder as futuras demandas de serviços exigidos pela sociedade;Entender que o Serviço Público não é diferente de uma Empresa Privada;Resolver os problemas e vencer os obstáculos;Sobreviver, ampliar, ser reconhecida ou fechar!

A 1 -10

Seis Pecados da Administração Pública

1. Objetivos grandiosos2. Vários coisas ao mesmo tempo3. Gordo é bonito4. Faça sempre grande5. Não aprende com a experiência6. Resistência a abandonar

Fonte: Os pecados mortais da administração pública. Peter Drucker. Anal & Conj, BH: v.5 n.3 set/dez 1990

11

O que podemos fazer pela Qualidade noServiço

Público?

A Jornada para a Qualidade começa com o aprendizado...

A 1 -12

“ Os fatores tradicionais de produção, terra,mão-de-obra e até dinheiro, pela sua mobilidade,não mais garantem vantagem competitiva a umanação em particular.

Ao invés disto, o gerenciamentotornou-se o fator decisivo de produção.”

Peter Drucker

A Evolução da Gestão pela Qualidade Total

Venezianos

Romanos

Egípcios

GregosChineses

Babilônicos

3000 2500 2000 1500 1000 500 D.C. D.C. D.C.A.C. A.C. A.C. A.C. A.C. A.C. 500 1000 1500

Sumérios

Guildas

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

II GuerraI Guerra

Controle daQualidade

Garantia daQualidade

Sistema deGestão daQualidade

Gestão pelaQualidade

Total

Gestão pelaExcelência

Inspeção daQualidade

A Evolução da Gestão pela Qualidade Total

“É FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.” (Phillip Crosby)

Os 10 Princípios da Gestão da Qualidade

1º - Total Satisfação dos Clientes

2º - Gerência Participativa

3º - Desenvolvimento dos RH’s

4º - Constância dos Propósitos

5º - Busca da Melhoria Contínua

6º - Gerência de Processos

7º - Delegação

8º - Comunicação e Disseminação das Informações

9º - Garantia da Qualidade

10º - Não Aceitação de Erros

W.EDWARD DEMING

Um grau previsível de uniformidade e confiança,

a baixo custo e adequado ao mercado

14 Pontos de Deming

"Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de

vista do cliente”

As Doenças Mortais de Deming

1. Falta de constância de propósito.2. Ênfase nos lucros de curto prazo.3. Avaliação de desempenho,

classificação por mérito ou revisão anual.

4. Mobilidade da administração.5. Administração somente pelo uso

de números visíveis.

JOSEPH M. JURAN

“Adequação ao uso”

Trilogia de Juran- Planejamento da Qualidade- Controle da Qualidade- Melhoria da Qualidade

"Qualidade é ausência de deficiências", ou seja, quanto

menos defeitos, melhor a qualidade.

ARMAND V. FEIGENBAUM

Atendimento às expectativas dos clientes

"Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia,

produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do

usuário."

KAOURU ISHIKAWA

Redução %

Máquina

Manutenção

Critério

Inspeção

Pessoas

Treinar

"Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de

qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."

PHILIP B. CROSBY

Conformidade com os requisitos

"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."

Abordagens da QualidadeA - ABORDAGEM TRANSCENDENTALA qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma característica que torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética, mas não pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto.B- ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃOEsta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. A idéia é que, para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações, qualquer desvio implica numa queda de qualidade.

Abordagens da QualidadeC- ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTOEsta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; são características adicionais que agregam valor ao produto. D- ABORDAGEM BASEADA NO VALOREsta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o produto possa ser de qualidade E- ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIONa definição da qualidade baseada no usuário, procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das funções básicas do produto.

Dimensões da Qualidade

Qualidade Percebida

Estética

Atendimento

Durabilidade

Conformidade

Confiabilidade

Características

Desempenho

Produto/Serviço

Custo da Qualidade

Custo de qualidade representa a quantia investida por uma instituição na busca e implementação da qualidade.

Para Crosby o custo da qualidade compreende a despesa de fazer as coisas

erradas. É a sucata, o retrabalho, inspeção, testes e atividades similares que se tornam necessárias, devido aos problemas da má

conformidade.

Custo da Qualidade

Erros

RetrabalhoDefeitos

InspeçãoRevisões Horas extras

Excedentes

Moral baixo Custo

Cidadão insatisfeito

ConfusãoEstoqueem excesso

Equipamentoinadequado

Falhas emequipamentos

Tempoocioso

Tempoperdido

ReclamaçõesAbsenteísmo

RotatividadedesnecessáriaComunicações

inadequadas

Cobranças tardias

Conflitos

Ingerências políticasCidadãos não atendidos

VisívelVisível

Menosvisível

USA até 33%.E no Brasil?

Muitas organizações concentram seus esforços na reparação de seus erros, ao invés de preveni-los

CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL - TQC (Total Quality Control ) O controle de qualidade visa eliminar todas as

imperfeições existente no sistema e no processo de produção por isso deve ser vista como uma atividade permanente, com o envolvimento de todos colaboradores na participação efetiva dos programa de melhoria da qualidade.

Modelo do Sistema da Qualidade

Mudanças

Melhoria ContínuaRe

nova

ção

Planejament

o

Clientes

Tecnologia

Procedimentos

RequisitosLegais

P & DPessoas

Instalaçõese equipamentos

O TQC APRESENTA-SE DO SEGUINTE MODO:

ESTRUTURA:- participação de todos os funcionários; - participação de todos os departamentos; - participação de todos os níveis.

MÉTODO:- pensar no controle de qualidade e perspectivas; - pôr em prática o controle de qualidade e técnicas.

OBJETIVOS:- aumentar a qualidade; - garantir a entrega do produto no tempo certo; - diminuir os custos; - manter asseguradas as condições de trabalho; - aumentar o moral; - garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que correspondam às suas expectativas; - maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas; - maior lucratividade e crescimento; - melhoria da qualidade do atendimento;

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

5W2H5W2H Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto

Diagrama de Causa &

Efeito

Diagrama de Causa &

Efeito

Folha de VerificaçãoFolha de

Verificação

Brainstorming

Brainstorming

Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas, sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são das mais utilizadas no MASP, Método de Analise e Solução de Problemas.

Programa 5 ‘S’

Programa 5 ‘S’

PDCAPDCA

Benchmarking

Benchmarking

Matriz GUTMatriz GUT

O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA

O Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA)Proposto por Deming e Walter A. Shewart como um processo de melhoria contínua.

A fase Plan (planejar) é a primeira etapa de um processo. Os demais passos dependem fundamentalmente deste sendo que este consiste do projeto do produto e suas demais implicações para o correto andamento do processo de desenvolvimento. Envolve a identificação dos problemas a serem resolvidos, obtenção e análise de dados e o desenvolvimento de recomendações.A fase Do (executar) A segunda etapa do processo de desenvolvimento de qualquer novo produto, metodologicamente é a execução. Esta consiste de colocar em pratica as definições e demais circunstâncias desenvolvidas na primeira fase do processo, ou seja, esta consiste essencialmente da fabricação do produto que foi projetado.

O Ciclo PDCAO Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) (cont.)

A fase Check (verificar) A terceira etapa do processo é a verificação. Fundamentalmente, para que o produto e todo o processo estejam de comum acordo com as duas etapas anteriores, a verificação deve ser executada. A fase Act (agir ou ação corretiva) A quarta e última etapa do Ciclo PDCA é a ação. Corretiva ou mesmo preventiva, esta faz parte da filosofia kaisen, que são as pequenas e constantes melhorias, e é uma etapa fundamental para que realmente haja o espírito kaisen dentro do processo de desenvolvimento. A partir daí, o Ciclo PDCA é reiniciado, com várias melhorias que deverão ser constantes.

BENCHMARKINGBENCHMARKINGSer o melhor entre os melhoresÉ a busca sistemática da melhoria nos processos em uso para levar a empresa a um desempenho superior e vantagem competitiva.

Através do benchmarking é possível conhecer os critérios de excelência adotados pelas empresas que atuam no mesmo segmento do mercado e que oferecem produtos / serviços voltados para o mesmo perfil de clientes.

BENCHMARKINGBENCHMARKINGSer o melhor entre os melhoresA comparação entre as melhores empresas e seus

processos, levará ao questionamento básico: “Por que a empresa X tem sucesso? “

A essa questão, outras como “qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles? “ou “por que não fazemos de modo semelhante ? “ levarão a organização a adotar padrões cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.

O benchmarking deve ser continuamente praticado, mantendo a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação da concorr6encia. Na maioria dos casos, isso pode significar a própria sobrevivência da organização no mercado.

MITOS DO BENCHMARKING

é caro demais; a gerência não entende; só pode ser feito com o “melhor”; não há processos análogos para estudar no meu ramo; eé algo para grandes companhias.

A 1 -38

A Matriz GUT é uma ferramenta de priorização de problemas e riscos, que auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da organização, tornando possível priorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial do problema.

Matriz GUT

Primeiro passoO primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às atividades que você terá que realizar em seu departamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, por exemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e os problemas a serem analisados.Segundo passoEm seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três aspectos principais que serão analisados: Gravidade, Urgência e Tendência.Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”;Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”.As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima tendência a piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguinte maneira:

Matriz GUTPontos G

Gravidade Conseqüência se nada for

feito

U Urgência

Prazo para uma tomada de ação

T Tendência

Proporção do problema no futuro

5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento da situação será

imediato 4 Muito graves Com alguma

urgência Vai piorar a curto prazo

3 Graves O mais cedo possível

Vai piorar a médio prazo

2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar

Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema. O cálculo é feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada problema e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o produto desta multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste problema, segundo a Matriz GUT será 125. O que, dentro de uma comparação com outros problemas, indicará se ele é ou não o mais urgente a ser atacado.

Matriz GUT

Problemas G U T Total Priorização

Terceiro passoApós definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, é necessário somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência, para então obtermos aqueles problemas que serão nossas prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os que você deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a se tornarem piores.

PROGRAMA 5´SO 5S ou Programa 5S como também é conhecido, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes.

O termo 5´S origina-se de palavras que em japonês começam com a letra S, são elas:OS CINCOS SENSOS

SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO ou DE DESCARTESEITON - SENSO DE ORDENAÇÃO ou DE ARRUMAÇÃO SEISO - SENSO DE CONSERVAÇÃO ou DE LIMPEZASEIKETSU - SENSO DE SAÚDE ou ASSEIOSHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA

PROGRAMA 5S objetivos

• Bem-estar do homem• Melhoria da qualidade

de bens e serviços• Aprimoramento do

ambiente de trabalho • Melhoria da imagem

da organização• Prevenção de

acidentes e de quebras

• Redução de custos • Eliminação do

retrabalho

• Aumento da produtividade

• Incentivo à criatividade• Base para o

desenvolvimento da GQT

• Mudança comportamental

• Combate ao desperdício

O que a gentenão precisa, sóatrapalha.

Senso de utilização

"tenha só o necessário, na quantidade certa"

Cada pessoa deve saber diferenciar o útil; do inútil. Só o que tem utilidade certa deve estar disponível. Eliminando-se o que não é útil, você pode se concentrar apenas no que é útil.

Senso de ordenação

"Um lugar para cada coisa. Cada coisa em seu lugar"

Cada coisa tem seu único e exclusivo lugar. Cada coisa após o uso, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponível e próximo do local de uso.

Se está no lugar, está na mão!

Senso de Conservação

Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo. Cada pessoa na empresa deve, antes e depois de qualquer trabalho realizado, retirar o lixo resultante e dar-lhe o fim que previamente acordado. Um ambiente limpo lembra qualidade e segurança.

Setor limpo é aquele que menos suja.

Senso de Saúde

Praticar o Senso de Saúde é estar atento ao bem-estar próprio e coletivo, com a preocupação em manter um bom clima organizacional e zelo pela qualidade das relações de trabalho, importante fator de adoecimento quando não cuidados.

Vai muito bem, Obrigado!

Senso de Auto-Disciplina

"Ordem, rotina e constate aperfeiçoamento"

É a rotinizacão da melhoria alcançada, a obediência à rotina, a busca constante da melhoria, a educação do ser humano.

FOLHA DE VERIFICAÇÃOSão formulários planejados os quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.

As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos:A- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO.B- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS.C- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITOD- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOSE- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE CAPACIDADE E QUALIDADEF- MATRIZ DE RELACIONAMENTO SOLUÇÃO X CAUSASG- MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE SOLUÇÕESH- OUTRAS ...

FOLHA DE VERIFICAÇÃOQUANDO USAR AS FOLHAS DE VERIFICAÇAO

As folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para:Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se. Dispor os dados de uma forma mais organizada Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados

de amostra da produção. Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua

percentagem Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de

ocorrência dos defeitos. Verificar as causas dos defeitos. Fazer uma comparação dos limites de especificação. Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros Obter dados da amostra da produção Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o

problema. Criar outras ferramentas

Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto é uma técnica de análise que se baseia na observação dos poucos tipos de defeitos, que podem ser atribuídos a uma pequena quantidade de causas. Dessa forma, podem ser deixados de lado, numa abordagem preliminar, os outros defeitos que são muitos e triviais. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total.

Diagrama de ParetoQUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO

Identificar os problemas. Achar as causas que atuam em um defeito. -Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.).Melhor visualização da ação. -Priorizar a ação. Confirmar os resultados de melhoria. Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo. Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa. Estratificar a ação. Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros.

Diagrama de Pareto

Peso 40

Dimensão 22

Forma 9

Acabamento 7

Total 78

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto - TabelaFreq % Acum%

Peso 40 51,3 51,3 Dimensão 22 28,2 79,5 Forma 9 11,5 91,0 Acabamento 7 9,0 100,0 Total 78

Diagrama de Pareto

-

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

0

10

20

30

40

50

60

70

Peso Dimensão Forma Acabamento

Fre

q. A

cum

ula

da

%

Fre

q %

Defeitos

Defeitos nos Rolamentos

Diagrama de Pareto Outro ExemploNúmero de Defeitos Freq % Acum%Documentos 80 40,0 40,0 Qualidade do Produto 72 36,0 76,0 Embalagem 24 12,0 88,0 Despacho 14 7,0 95,0 Outros 10 5,0 100,0 Total 200

Custo do Defeito R$ % Acum%Despacho 1200 48,0 48,0 Qualidade do Produto 750 30,0 78,0 Documentos 350 14,0 92,0 Embalagem 200 8,0 100,0 Total 2500

Defeitos Observados

-

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Documentos Qualidade do Produto

Embalagem Despacho Outros

% A

cum

ulad

a

N. D

efei

tos

Diagrama de Pareto - Defeitos

Custo dos Defeitos

-

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

0

500

1000

1500

2000

2500

Despacho Qualidade do Produto Documentos Embalagem

% A

cum

ulad

a

R$

Custo dos Defeitos

Defeitos versus Custo

-

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

0

500

1000

1500

2000

2500

Despacho Qualidade do Produto Documentos Embalagem

% A

cum

ulad

a

R$

Custo dos Defeitos-

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Documentos Qualidade do Produto

Embalagem Despacho Outros

% A

cum

ulad

a

N. D

efei

tos

Diagrama de Pareto - Defeitos

Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama Espinha de Peixe ou de IshikawaO diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno.É um instrumento muito usado para estudar:

Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade); As causas de problemas que precisamos evitar(defeitos, falhas, variabilidade).

Como fazer o diagrama de causa e efeito1. Defina o problema a ser estudado e o que se deseja

obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado).

2. Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas envolvidas, leia.

3. Reúna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um brainstorming.

4. Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais, secundárias, terciárias, etc. (hierarquia das causas), elimine informações irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os envolvidos.

5. Assinale os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores críticos).

Diagrama de Causa e Efeito

Como fazer o diagrama de causa e efeitoPara organizar o diagrama de causa e efeito, podemos usar as

seguintes classificações de causas:Os Ms:1. Mão de obra 2. Método 3. Material 4. Máquina 5. Meio ambiente 6. Medição 7. "Management" (gestão) 4Ps:1. Políticas2. Procedimentos3. Pessoal4. Planta

Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de Causa e Efeito

BrainstormingBrainstorming ou Tempestade de Idéias, é a criação

espontânea de idéias em um grupo de pessoas,

para solução de um problema específico ou

desenvolvimento de oportunidades. É um

intercâmbio livre de idéias, com alguns critérios

para atingir bons resultados.

A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número possível de sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe muitas outras.

BrainstormingQUANDO USAR UM BRAINSTORMING•Para solucionar um problema, nas listagens das possíveis causas e soluções. •No desenvolvimento de um novo produto, e das características do produtos. E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível.

COMO FAZER UM BRAINSTORMING•Organizar um grupo de pessoas.•Selecionar um líder e um secretário para o grupo. •Definir o problema a ser discutido. •Anotar todas as idéias sugeridas. •Manter todos os participantes envolvidos. •Tentar obter o maior número de idéias. •Analisar e julgar todas as idéias. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão. •Identifique as idéias mais adequadas ao objetivo.

5W2H É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada.

O 5W2H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Os elementos podem ser descritos como:

WHAT - O que será feito (etapas)WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)WHERE - Onde cada etapa será executada (local)WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade)HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método)HOW MUCH - Quanto Custa a mudança ou o retrabalho (custos)

5W2H QUANDO USAR 5W2H•Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. •Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das atividades •Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.

COMO FAZER UM 5W2H•Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, How Much, Why, Where e When. •Fazer um questionamento em cima de cada item •Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividades.

GESPÚBLICA E O PQGF O que é o GesPública?O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública - foi instituído pelo Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.

O GesPública é a fusão dos Programas da Qualidade no Serviço Público (PQSP) e Nacional de Desburocratização.

GESPÚBLICA E O PQGF O GesPública é a mais arrojada política pública formulada para a gestão. Esta afirmação está baseada em três características:

1. é essencialmente pública: O GesPública é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. 2. é focada em resultados: Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas.  Neste sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida). 3. é federativa: A base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tributação, fiscalização etc). Aplicam-se a toda a administração pública em todos os poderes e esferas de governo.

Promover

a melhoria da qualidade

dos serviços públicos,

com a finalidade de

Transformar

o setor público

em benefício do cidadão.

MISSÃO

PRÊMIO QUALIDADE DO GOVERNO FEDERAL - PQGF

O Prêmio Qualidade do Governo Federal -PQGF instituído em 3 de março de 1998, é uma das ações estratégicas do Programa da Qualidade no Serviço Público. Sua finalidade é reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alto desempenho institucional, com qualidade em gestão.

O processo de avaliação da gestão de cada candidata tem por base o Modelo de Excelência em Gestão Pública.

PRÊMIO QUALIDADE DO GOVERNO FEDERAL - PQGFObjetivosa) Reconhecer formalmente os resultados alcançados pelas organizações com a implementação da Gestão Pública pela Qualidade.b) Estimular órgãos e entidades da administração pública brasileira a priorizarem ações voltadas para a melhoria da gestão e do desempenho institucional.c) Disponibilizar para as organizações informações sobre práticas bem sucedidas da gestão pública empreendedora.Público-alvoPodem participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública todas as organizações públicas brasileiras, dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, das esferas federal, estadual e municipal.Benefícios do processo de premiaçãoAo participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública, a candidata:a) recebe uma avaliação de sua gestão, feita por uma banca de especialistas em gestão pública;b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a participação dos servidores e empregados no processo de melhoria contínua da organização voltados para atender à sociedade;c) se reconhecida, passa a ter práticas da gestão divulgadas como referenciais para a transformação de outras organizações.

PRINCÍPIOS

Gestãocentrada no

cidadão

Gestãocentrada no

cidadão

Aprendizado

Foco emresultado

Envolvimentode todos

Valorizaçãodas Pessoas

Gerênciade processos e

informações

GestãoPró-ativa

Gestãoparticipativa

Visão defuturo