1 Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais Programa de Pós-Graduação em Administração TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Luiz Henrique

1

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais Programa de Pós-Graduação em

Administração

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Prof. Luiz Henrique

2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 2

Teoria da ContingênciaOrigens:

• Surgiu a partir de diversas pesquisas que tinham como objetivo verificar quais eram os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes.

• Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da teoria clássica, como a divisão do trabalho, o desenho de cargos e tarefas, a hierarquia de autoridade, etc.

• Os resultados, surpreendentemente, conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.

• Assim, estes pesquisadores constataram que não há uma única e melhor forma (the best way) de organizar.


Teoria da Contingência

Pesquisa de Chandler• Chandler realizou uma pesquisa sobre as mudanças

estruturais de quatro empresas americanas de grande porte.

• A intenção era relacionar tais mudanças estruturais à estratégia de negócios utilizada por cada empresa.

• Chegou à conclusão de que a estrutura organizacional da empresa era determinada por sua estratégia mercadológica.

• Ou seja, a forma organizacional dependia da estratégia que a empresa adotava para atender às demandas do ambiente.


Teoria da ContingênciaPesquisa de Chandler

De acordo com Chandler, as grandes organizações passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas:

1) Acumulação de recursos: ampliação das instalações de produção e preocupação com matéria prima;

2) Racionalização do uso de recursos: contenção dos custos e ênfase no planejamento;

3) Continuação do crescimento: aumento da eficiência de vendas, compras, produção e distribuição. Grande competitividade demandando diversificação;

4) Racionalização do uso de recursos em expansão: ênfase em estratégia mercadológica, preocupação com o planejamento a longo prazo, administração voltada para objetivos.

Como resultado, considera-se que diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias que, por sua vez exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa leva à outra.


Teoria da ContingênciaPesquisa de Chandler

Conclusão Geral:

AMBIENTE

ESTRATÉGIA

ESTRUTURA O ambiente determina a estratégia empresarial a ser

adotada. A estratégia empresarial, por sua vez, determina a estrutura organizacional a ser implementada.



Pesquisa de Burns e Stalker

• Objetivo de verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo das organizações pesquisadas.

• A partir dos resultados da pesquisa, Burns e Stalker identificaram dois sistemas divergentes de práticas administrativas:

- Organizações Mecanicistas: um sistema apropriado para empresas que operam em condições ambientais estáveis;

- Organizações Orgânicas: um sistema apropriado para empresas que operam em condições ambientais instáveis.

• Assim, Burns e Stalker também confirmaram a existência de um “imperativo ambiental”, no qual o ambiente determina a estrutura e o funcionamento organizacional.


Teoria da ContingênciaPesquisa de Burns e Stalker

AMBIENTE

Estável e Permanente Instável e Dinâmico

Sistema Mecanicista Sistema Orgânico

Estrutura Organizacional

Rígida Flexível

Autoridade

Comando Consulta

Desenho de Cargos

Definitivo Provisório



AMBIENTE

Estável e Permanente Instável e Dinâmico

Sistema Mecanicista Sistema Orgânico

Processo Decisório

Na cúpula Descentralizado

Comunicação

Vertical Horizontal

Normas

Rígidas Flexíveis



Desenho Mecanicista Desenho Orgânico

• Coordenação centralizada• Padrões rígidos de interação• Cargos bem definidos• Fluxo de informação limitado• Adequado para tarefas simples e repetitivas• Adequado para eficiência da produção

• Elevada interdependência• Intensa interação entre departamentos• Cargos mutáveis• Fluxo de informação expandido• Adequado para tarefas únicas e complexas• Adequada para criatividade e inovação



Pesquisa de Lawrence e Lorsch

• É a partir desta pesquisa que surge a nomeclatura “Teoria da Contingência”.

• Lawrence e Lorsch procuraram, por meio desta pesquisa, analisar o defrontamento entre as organizações e o ambiente.

• Ao procurar conhecer as características organizacionais para enfrentar as condições externas, tecnológicas e de mercado, eles concluem que os problemas básicos da organização são a diferenciação e a integração.


Teoria da ContingênciaPesquisa de Lawrence e Lorsch

• Diferenciação:

A organização é dividida em subsistemas ou departamentos especializados que tendem a reagir a um contexto ambiental específico. Assim, cada departamento reage à parte do ambiente que é relevante à sua tarefa.

• Integração:

É o processo oposto à diferenciação. É gerado por pressões vindas do ambiente no sentido de obter harmonia e coordenação entre os vários departamentos.

A divisão do trabalho em departamentos marca um estado de diferenciação. No entanto, estes departamentos precisam fazer um esforço integrado para atingir os objetivos globais da Organização.



• Em função dos resultados da pesquisa, os autores definiram os aspectos básicos da Teoria da Contingência. Afirmaram que não há uma única maneira de se administrar (the best way). Ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.

Assim...• Os departamentos das organizações apresentam uma interação

entre si e com o ambiente. Isso explica a relação íntima entre as variáveis externas e as características da organização;

• As características ambientais funcionam como variáveis independentes e incontroláveis. Ao mesmo tempo, as características organizacionais são variáveis dependentes e controláveis.



Nível de instabilidade ambiental

Grau de Certeza em relação às informações

Nível de certeza das decisões

Grau de diferenciação

Necessidade de integração



Conclusão Geral das Pesquisas

• Estas três pesquisas (Chandler, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch) revelam aspectos da dependência das organizações em relação ao ambiente ao qual estão inseridas.

• Ou seja, as características da Organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais às quais está submetida.

• Portanto, o pressuposto básico da Teoria da Contingência é o fato de que as características da organização são dependentes em relação ao ambiente.

• Daí a importância do estudo do Ambiente.



O Ambiente• É o contexto que envolve externamente a organização.

Ou seja, é a situação dentro da qual uma organização está inserida;

• Considerando que a organização é um sistema aberto, podemos concluir que ela mantém transações e intercâmbio constante com o seu ambiente;

• Sendo assim, podemos considerar que tudo o que ocorre externamente no ambiente acaba por influenciar (direta ou indiretamente) o que ocorre internamente na organização.



Percepção Ambiental• Cada organização percebe e interpreta de forma própria e

peculiar o contexto ambiental;

• Portanto, um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais organizações;

• A percepção ambiental é dependente daquilo que cada organização considera relevante em seu ambiente;

• Sendo assim, a percepção ambiental está ligada à captação e ao tratamento da informação externa considerada útil para a organização.



Consonância e Dissonância• Consonância significa que as presunções da organização a

respeito de seu ambiente são confirmadas na prática e no cotidiano da vida organizacional;

• Quando há consonância, a organização mantém a coerência em seu comportamento, ou seja, seu comportamento permanece congruente com suas presunções;

• Quando a organização interpreta de forma equivocada o seu ambiente, seu comportamento fica incoerente com as imposições ambientais, ocorrendo a Dissonância;

• Assim, as organizações estão submetidas a um contínuo e infindável processo de manter a consonância e reduzir a dissonância a respeito de seus ambientes.



Desdobramentos do Ambiente• Já falamos e discutimos bastante sobre o ambiente que

envolve e exerce influência sobre as organizações;

• Já sabemos, também, que o ambiente é extremamente complexo e multivariado (composto por diversas variáveis);

• Mas, quais seriam essas variáveis???

• Para compreender o que constitui o ambiente, torna-se necessário analisá-lo de acordo com o seu conteúdo, ou seja, de acordo com as complexas variáveis que o compõem.

• Para facilitar esta análise, é feita uma separação do ambiente em dois extratos: o Ambiente Geral e o Ambiente de Tarefa.


Teoria da ContingênciaAmbiente Geral

• É o chamado Macroambiente, ou seja, o ambiente comum a todas as organizações;

• Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações de maneira genérica;

• O ambiente geral é constituído de um conjunto de variáveis (condições) comuns a todas as organizações, a saber:

- Variáveis Tecnológicas- Variáveis Legais- Variáveis Políticas- Variáveis Econômicas- Variáveis Demográficas- Variáveis Ecológicas- Variáveis Culturais



Ambiente Geral• Variáveis Tecnológicas: as organizações precisam adaptar-se e

incorporar novas tecnologias para se manterem competitivas;

• Variáveis Legais: constitui a legislação vigente;

• Variáveis Políticas: decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual e municipal;

• Variáveis Econômicas: conjuntura que determina o desenvolvimento ou retração da economia;

• Variáveis Demográficas: determinam as características do mercado atual e futuro (sexo, idade, raça, religião, etc.)

• Variáveis Ecológicas: condições impostas pelo ambiente natural no qual a organização está inserida (clima, poluição, etc.)

• Variáveis Culturais: a cultura de um povo penetra nas organizações por meio de seus participantes e consumidores.



Ambiente de Tarefa• É o ambiente mais próximo e imediato de cada

organização;

• Constitui segmento do ambiente geral do qual a organização extrai suas entradas e deposita suas saídas;

• É o ambiente de operações de cada organização;

• É constituído por:

- Fornecedores de entradas

- Clientes ou usuários

- Concorrentes

- Entidades reguladoras



Ambiente de Tarefa• Fornecedores de entradas: fornecedores de todos os

tipos de recursos de que uma organização precisa para funcionar;

• Clientes ou usuários: são os consumidores das saídas da organização;

• Concorrentes: outras organizações que disputam os mesmos recursos (entradas) e os mesmos clientes;

• Entidades reguladoras: são as entidades que regulam e fiscalizam as atividades das organizações.



O Ambiente

Organização

AMBIENTE DE TAREFA

Fornecedores

Entidades Reguladoras

Clientes

Concorrentes

AMBIENTE GERAL

Variáveis Legais

Variáveis Tecnológicas

Variáveis Políticas

Variáveis Econômicas

Variáveis Ecológicas

Variáveis Demográficas

Variáveis Culturais



Tipologia de Ambientes• Para facilitar a análise ambiental existem tipologias de

ambientes, relacionadas com o ambiente de tarefa.

• As tipologias nada mais são do que classificações do ambiente, quanto à sua estrutura e quanto à sua dinâmica.

• Quanto à sua estrutura, os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos.

• Quanto à sua dinâmica, os ambientes podem ser estáveis ou instáveis.



Quanto à Estrutura• Ambiente Homogêneo: quando é composto de fornecedores, clientes e

concorrentes semelhantes. O ambiente é homogêneo quando há pouca segmentação ou diferenciação de mercados.

• Ambiente Heterogêneo: quando há muita diferenciação entre fornecedores, clientes e concorrentes. Há muita diferenciação de mercados.

OrganizaçãoFornecedores Homogêneos

Organização

Concorrentes Homogêneos

Clientes Homogêneos

Clientes Heterogêneos

Concorrentes Heterogêneos

Fornecedores Heterogêneos



Quanto à Dinâmica• Ambiente estável: é o ambiente caracterizado por pouca mudança. É

onde as mudanças são lentas e mais previsíveis, ou onde quase não ocorrem mudanças. É um ambiente relativamente previsível e tranquilo.

• Ambiente Instável: é o ambiente dinâmico que se caracteriza por muitas mudanças. Os seus agentes estão sempre provocando mudanças e influências recíprocas. Mudanças rápidas e com baixa previsibilidade.

Ambiente Estável Ambiente Instável

• Pouca Mudança • Muita mudança

• Problemas ambientais rotineiros • Problemas ambientais novos

• Alto nível de previsibilidade • Baixo nível de previsibilidade

• Rotina e conservação • Ruptura e transformação

• Reações padronizadas e rotineiras • Reações variadas e inovadoras

• Maior foco na Organização • Maior foco no ambiente



A Organização e seus Níveis• Para se defrontar com os desafios externos e internos, as

organizações diferenciam-se em três níveis:

- Nível institucional ou estratégico: trata-se do nível mais elevado, sendo composto por diretores, altos executivos ou proprietários. É onde as decisões mais importantes são tomadas.

- Nível intermediário ou tático: composto por gerentes, de forma geral. Responsável pela adequação entre as decisões tomadas no nível estratégico e a operacionalização destas decisões.

- Nível operacional ou técnico: é o nível ligado à execução das atividades e tarefas cotidianas da organização.



A Organização e seus Níveis

AMBIENTENível

Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

Entradas para o

Sistema

Saídas para o

Ambiente



A Organização e seus Níveis

Nível Estratégico Nível Intermediário Nível Operacional

• Formulação das estratégias organizacionais

• Tradução das estratégias em planos de ação

• Execução das atividades previstas nos planos de ação

• Definição de objetivos • Assimilação e adequação de objetivos

• Operacionalização de objetivos

• Característica de imposição • Características de mediação e adequação

• Característica de acatamento

• Relacionamento com o nível intermediário

• Relacionamento com os níveis estratégico e operacional

• Relacionamento com o nível intermediário

• Extra-orientado • Extra e intra-orientado • Intra-orientado

• Lida com variáveis mais imprevisíveis

• Lida com variáveis com médio grau de previsibilidade

• Lida com variáveis mais previsíveis

• Formulação de políticas gerais

• Elaboração de planos específicos

• Execução de procedimentos e rotinas


Teoria da ContingênciaEstratégias Organizacionais decorrentes da

Teoria da Contingência• Com a abordagem contingencial, a estratégia deixa de

ser um processo rígido e seqüencial que segue etapas preestabelecidas.

• A estratégia passa a ser um comportamento global da organização e contingente em relação aos eventos ambientais.

• Abordaremos três dos mais importantes modelos estratégicos contingenciais:

- O modelo S.W.O.T- O modelo B.C.G- O modelo de Porter



O modelo S.W.O.T

• A sigla S.W.O.T, significa Strenghts, Weakness Opportunities and Threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).

• Trata-se de um modelo de formulação de estratégia organizacional que objetiva compatibilizar aspectos internos da Organização com aspectos externos do ambiente.

• Por este motivo, o modelo S.W.O.T é também chamado de abordagem estratégica de adequação.



O modelo S.W.O.TPremissas Básicas (1):

• Mapeamento ambiental: o modelo começa com um diagnóstico externo para verificar as oportunidades (que devem ser exploradas) e as ameaças ambientais (que devem ser neutralizadas). Em suma, trata-se da análise do ambiente.

• Avaliação interna da organização: a seguir faz-se um diagnóstico interno para verificar os pontos fortes (que devem ser otimizados) e os pontos fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados). Em suma trata-se da análise da organização.



O modelo S.W.O.T

Premissas Básicas (2):

• Compatibilização: feito esse duplo diagnóstico, passa-se ao estudo da melhor maneira de se compatibilizar os aspectos externos com os aspectos internos.

• Definição da estratégia organizacional: finalmente a ação, ou seja, a mudança estratégica. A estrutura organizacional, seus processos internos, produtos e serviços, etc. passam a seguir a nova estratégia, que torna-se a viga mestra da organização.



O modelo S.W.O.T

Análise ExternaMapeamento Ambiental:

Verificação das oportunidades e ameaças

ambientais

Objetivos Organiza-

cionais

Definição da Estratégia

Organizacional

Análise InternaDiagnóstico da Organização:

Verificação das potencialidades e fragilidades

organizacionais

Compatibilização

O que há no ambiente

O que temos na organização

O quefazer?


Teoria da ContingênciaExemplo de Análise S.W.O.T

Pontos Fortes(Strenghts)

• Competências distintivas• Recursos financeiros• Liderança no mercado• Tecnologia avançada• Inovação nos produtos• Administração eficaz

Prontos Fracos(Weakness)

• Problemas operacionais• Posição deteriorada• Baixa lucratividade• Tecnologia obsoleta• Falta de talentos• Desvantagem competitiva

Oportunidades(Opportunities)

• Novas linhas de produtos• Diversificação de produtos• Poucos concorrentes no mercado• Novas tecnologias• Novos clientes potenciais• Novas estratégias

Ameaças(Threats)

• Produtos substitutivos no mercado• Poucos fornecedores• Pressões competitivas• Concorrência desleal• Novas necessidades dos clientes• Redução de mercados



Modelo B.C.G• O modelo B.C.G, ou matriz B.C.G, leva este nome em

função de seus desenvolvedores, o Boston Consulting Group, uma empresa americana de consultoria estratégica.

• Trata-se de um modelo que parte da premissa de que a empresa ou seus produtos podem ter diferentes taxas de crescimento e participação de mercado.

• O modelo está baseado em quatro tipos de empresas (ou produtos): vira-latas, crianças-problema, estrelas e vacas-leiteiras.

• Cada uma destas classificações varia de acordo com a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa de mercado.



Modelo B.C.G• Vacas-leiteiras: são empreendimentos ou produtos com alta participação

em mercados com baixa taxa de crescimento. Produzem grandes retornos, acima do investimento necessário para manter a participação.

• Estrelas: são empreendimentos ou produtos com alta participação em mercados com alta taxa de crescimento. A empresa deve gastar grande volume de recursos para acompanhar o crescimento do mercado e repelir os ataques dos concorrentes.

• Crianças-problema: são empreendimentos ou produtos com baixa participação em mercados com alta taxa de crescimento. Quase sempre exigem maiores investimentos do que o retorno que podem gerar. Podem ser convertidos em estrelas, porém é necessário muito investimento.

• Vira-latas: são empreendimentos ou produtos com baixa participação em mercados com baixa taxa de crescimento. Quase sempre geram prejuízos ou lucros mínimos.


Teoria da ContingênciaO Modelo B.C.G

Participação de Mercado

Cre

scim

ento

do

Mer

cad

o

Alto

Baixo

Alta Baixa

Estrelas

Vacas-leiteiras

Crianças-problema

Vira-latas


Teoria da ContingênciaModelo B.C.G

Ações:• Construir: o objetivo é aumentar a participação de mercado, mesmo que

isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Esta ação é adequada para “crianças-problema” com boa perspectiva, cuja participação de mercado precisa crescer para se tornar “estrelas”. Pode ser utilizada também para as próprias “estrelas”, até que tornem-se “vacas-leiteiras”.

• Manter: o objetivo é preservar a participação de mercado. Ação adequada para “vacas-leiteiras” caso se deseje que elas continuem rendendo grande volume de caixa.

• Colher: o objetivo é aumentar o lucro no curto prazo, independentemente do efeito a longo prazo. “Suga-se” o máximo do negócio, eliminando custos e reduzindo os investimentos. Ação mais adequada para “crianças-problema” sem perspectiva de sucesso.

• Abandonar: o objetivo é vender ou abandonar o negócio, pois os recursos podem ser melhor aplicados em outros empreendimentos. Ação adequada para vira-latas.



Modelo de Porter• Michael Porter é um dos maiores nomes do mundo em

estratégia organizacional.

• O foco de seu modelo está no mercado (ambiente) em que a organização atua, e na busca por relações entre condições externas e estratégias internas adotadas pela organização.

• Ou seja, para Porter, a estratégia de atuação de determinada empresa deve estar baseada na estrutura do mercado (ambiente) no qual ela atua.

• O modelo de Porter identifica cinco forças ambientais que influenciam a organização de forma decisiva.


Teoria da ContingênciaAs Cinco Forças Ambientais do Modelo de Porter

• Ameaça de novos entrantes: é necessário analisar as barreiras para entrada no mercado. Barreiras elevadas desencorajam a entrada de novos concorrentes. Barreiras baixas conduzem a elevada competição.

• Poder de barganha dos fornecedores: a vantagem pende para o lado de quem tem menos a perder com o fim da relação.

• Poder de barganha dos clientes: seu poder depende do quanto compram, de seu nível de informação e de sua possibilidade ou disposição para experimentar outras alternativas.

• Ameaça de produtos substitutos: analisar até que ponto seu produto é substituível. Quando surge uma grande inovação, empresas podem decair ou, até mesmo, desaparecer.

• Nível de rivalidade entre concorrentes: as forças anteriores convergem para a rivalidade. As empresas de um determinado mercado podem atuar utilizando desde a diplomacia pacífica até a guerra aberta. Ou seja, elas podem concordar tacitamente ou atacar-se umas às outras.


Teoria da ContingênciaAs Cinco Forças Ambientais do Modelo de Porter

Nível de Rivalidade

entre Concorrentes

Poder de barganha dos Fornecedores

Ameaça de Novos

Entrantes

Poder de barganha de

Compradores

Ameaça de Substitutos


Teoria da ContingênciaAs Estratégias Genéricas de Porter

De acordo com Porter, em função de cada uma dessas cinco forças ambientais, as empresas precisam fazer uma opção entre três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e foco.

• Liderança em custo: visa a produção de baixo custo. A principal preocupação é reduzir gastos operacionais para ganhar competitividade em preço.

• Diferenciação: a empresa oferece um diferencial único, que pode ser qualidade mais alta, melhor desempenho do produto, ou características únicas. A preocupação é garantir a lealdade do cliente.

• Foco: a empresa busca atender segmentos de mercado definidos e estreitos. A estratégia pode ser foco em custo ou foco na diferenciação.


Teoria da ContingênciaTeoria Contingencial de Motivação

Os autores da contingência rejeitam idéias preconcebidas sobre a motivação humana para o trabalho. Eles afirmam que os objetivos individuais e as diferentes situações em que as pessoas estão envolvidas motivam de forma distinta cada indivíduo.

O Modelo de Vroom

O modelo contingencial de motivação proposto por Vroom mostra que o nível de produtividade depende de três forças básicas em cada indivíduo:

• Expectativas: são os objetivos individuais (ex: dinheiro, estabilidade).

• Recompensas: é o retorno em função da produtividade e do alcance dos objetivos.

• Relação entre expectativas e recompensas: é a capacidade de aumentar a produtividade para satisfazer as expectativas com as recompensas.



O Modelo de Vroom

A Motivação para produzir ocorre em função de:

Expectativas

Recompensas

Relação entre Expectativas e Recompensas

Objetivos e desejos individuais das pessoas

retorno em relação à produtividade e ao alcance dos objetivos

Capacidade de influenciar o próprio nível de produtividade



Clima Organizacional

• Clima organizacional é a qualidade do ambiente interno da organização que é percebida pelos seus participantes e que influencia o seu comportamento.

• O ambiente organizacional (ambiente interno da organização) apresenta certas dimensões que podem provocar motivação para determinados comportamentos.

• Estas dimensões são:

- Estrutura organizacional- Responsabilidade- Riscos- Recompensas- Calor e apoio- Conflito



Dimensões do Clima Organizacional

• Estrutura organizacional: pode incentivar liberdade de ação ou impor limites para as pessoas, por meio de restrições, regras, autoridade, especialização, etc. Quanto mais liberdade (dentro do bom senso), tanto melhor o clima.

• Responsabilidade: pode incentivar ou coibir o comportamento das pessoas por meio de dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, restrição quanto a decisões pessoais, etc. Quanto mais se delega responsabilidade, mais motivado sente-se o funcionário.

• Riscos: o trabalho pode ser essencialmente protetor para evitar riscos ou pode ser impulsionador no sentido de assumir novos desafios. Quanto mais desafiador o trabalho, tanto melhor o clima, e conseqüentemente mais motivado o funcionário.




• Recompensas: a organização pode enfatizar críticas e punições como pode estimular recompensas e incentivos pelo alcance de resultados. Quanto mais reconhecer o esforço dos funcionários, tanto melhor o clima.

• Calor e apoio: a organização pode manter um clima frio e negativo de trabalho como pode criar calor humano e camaradagem. Quanto mais calorosa a organização, melhor o clima.

• Conflito: a organização pode estabelecer regras para evitar choques de opiniões diferentes ou pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos por meio da mediação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, maior a motivação e melhor o clima.




CONCLUSÕES

• Diferentes climas organizacionais podem ser criados e manipulados por meio de variações em qualquer uma destas seis dimensões.

• Cabe aos administradores identificarem quais dimensões precisam ser melhor trabalhadas de forma a contribuir para o alcance de um clima ao mesmo tempo amistoso e propenso à produtividade.

• É fundamental que a alta administração tenha consciência de que o clima organizacional exerce uma poderosa influência na motivação das pessoas e, consequentemente, no desempenho e na satisfação no trabalho.


Teoria da ContingênciaTeoria Contingencial da Liderança

O Modelo de Fiedler

• O principal modelo contingencial de liderança, que foi proposto por Fiedler, baseia-se no fato de que não existe um estilo único e melhor de liderança para toda e qualquer situação.

• Ou seja, os estilos eficazes de liderança são contingenciais ou dependentes de certas situações.

• Assim, Fiedler explica que há três dimensões situacionais que influenciam a liderança eficaz:

- Relações líder-membros- Estrutura da tarefa- Poder da posição do líder



O Modelo de Fiedler

Dimensões situacionais que influenciam a liderança eficaz

• Relações líder-membros: refere-se ao sentimento de aceitação do líder pelos membros do grupo e vice-versa. As relações podem ser boas ou pobres.

• Estrutura da tarefa: refere-se ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro (estruturado) ou vago (não-estruturado).

• Poder da posição do líder: refere-se à autoridade formal atribuída ao líder pela organização. Pode ser forte ou pode ser fraca.



O Modelo de Fiedler

Orientações do líder:

A partir das combinações entre as três dimensões apresentadas, o líder poderá apresentar duas orientações para alcançar seus resultados:

• Orientação para relações humanas: quando tende a uma abordagem democrática, não-diretiva e participativa com seus subordinados.

• Orientação para a tarefa: quando tende a uma abordagem diretiva e controladora, focalizada na atividade e no resultado da tarefa.



O Modelo de Fiedler

Boas Pobres

Estruturada Não-estruturada Estruturada Não-estruturada

Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco

1 2 3 4 5 6 7 8

Aumento da eficácia do líder

Aumento da eficácia do líder

Relações líder-membros

Estrutura da tarefa

Poder formal do líder

Situação

Estilos orientados para a tarefa

Estilos orientados para as relações

Estilos orientados p/ tarefa


Teoria da ContingênciaO Homem Complexo

Para a Teoria da Contingência as concepções anteriores a respeito da natureza humana contam apenas uma parte da história, de forma isolada, não considerando toda a complexidade do homem.

Na visão contingencialista, o homem é um sistema complexo de características, valores, percepções e necessidades. Portanto, o Homem Complexo engloba todas as demais concepções da natureza humana das demais Teorias da Administração.

Administração Científica

Relações Humanas

Teoria Estruturalista

Teoria Comportamental

Teoria dos Sistemas

Homo Economicus

Homo Social

Homem Organizaciona

lHomem

Administrativo

Homem Funcional

Homem Complexo


Teoria da ContingênciaApreciação Crítica da Teoria da Contingência (1)• Relativismo em Administração:

- A prática administrativa é situacional e circunstancial. Em outros termos, ela é contingente, pois depende de situações e circunstâncias diferentes e variadas.

• Bipolaridade Contínua:

- Os contingencialistas não utilizam conceitos únicos e estáticos em termos absolutos e definitivos. Seus conceitos são dinâmicos, que podem ter diferentes graus de variação.

• Ênfase no Ambiente

- A abordagem contingencial enfatiza a influência ambiental na estrutura e no comportamento das organizações como um todo.



Apreciação Crítica da Teoria da Contingência (2)

• Compatibilidade entre sistema fechado e aberto:

- Uma mesma organização possui simultaneamente características mecanicistas e orgânicas. Enquanto os níveis inferiores trabalham dentro da lógica de sistema fechado, os níveis mais elevados possuem clara interface com o ambiente, trabalhando na lógica de sistema aberto.

• Caráter eclético e integrativo:

- A abordagem contingencial absorve conceitos das diversas teorias administrativas no sentido de mostrar que nada é absoluto. A tese central é que não há um método que seja ideal para todas as situações.

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