100GTI Planejamento Estrátegico de TI Erik Guttmann

7/26/2019 100GTI Planejamento Estrtegico de TI Erik Guttmann

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MBA em Gesto e Governana de Tecnologia da InformaoProf. Erik Guttmann

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MBA em Gesto e Governana de Tecnologia da Informao

Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao

Prof. Erik Guttmann

PSPSPSPS----GRADUAOGRADUAOGRADUAOGRADUAO

MBA em Gesto e Governana deMBA em Gesto e Governana deMBA em Gesto e Governana deMBA em Gesto e Governana deTecnologia da InformaoTecnologia da InformaoTecnologia da InformaoTecnologia da Informao

2222 Planejamento Estratgico dePlanejamento Estratgico dePlanejamento Estratgico dePlanejamento Estratgico deTecnologia da InformaoTecnologia da InformaoTecnologia da InformaoTecnologia da Informao

ESTRATGIA

CONCEITOS E DEFINIES Formulao Bsica das Misses, Propsitos e Objetivos da

Organizao; Polticas e Aes Estratgicas para Atingi-los e osMtodos necessrios para Assegurar que as Estratgias seroImplementadas para se atingir os Objetivos Finais da Organizao.

Steiner e MinerSteiner e MinerSteiner e MinerSteiner e Miner 1977197719771977

Uma Estratgia ser bem sucedida quando encontrar para os pontosfortes da corporao e as necessidades dos Clientes um equilbrio

superior quele que a concorrncia tenha alcanado, ou mais vigorosoque ele.Kenichi OhmaeKenichi OhmaeKenichi OhmaeKenichi Ohmae 1982198219821982

Um Padro em uma srie de Aes e Decises.MintzbergMintzbergMintzbergMintzberg ---- 1985198519851985


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MBA em Gesto e Governana deMBA em Gesto e Governana deMBA em Gesto e Governana deMBA em Gesto e Governana deTecnologia da InformaoTecnologia da InformaoTecnologia da InformaoTecnologia da Informao 3333

Planejamento Estratgico dePlanejamento Estratgico dePlanejamento Estratgico dePlanejamento Estratgico deTecnologia da InformaoTecnologia da InformaoTecnologia da InformaoTecnologia da Informao

ESTRATGIAVetores da UnicidadeDiferenciaode Produto e/

ou Servio

EXCLUSIVIDADEDO VALOR

Diferenciaode Preo

DiferenciaoPromocional

Diferenciaode Distribuio



Girafa


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ESTRATGIAO MODELO

Misso/ Viso/Valores/ Contorno

Posicionamento deExcelnciaEstratgica

Ambiente/

Setor/ Mercado

Diferenciao

Fatores Crticos de

Sucesso

Pontos Fortes e Fracos da

Organizao

Pontos Fortes e

Fracos daConcorrncia

Oportunidades/

Ameaas



ESTRATGIA Qual o nosso entendimento sobre:

A realidade e tendncias no Ambiente, Os possveis interessados (stakeholders), O Setor de Atividade, O Mercado onde atua.

Ambiente (atualidade e Tendncias):

Stakeholder Demanda

Setor (atualidade e Tendncias):

Mercado (atualidade e Tendncias):


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ESTRATGIAOportunidadesFatores Externos Organizao que devero ser reforados

para impactar positivamente nos resultados.Ameaas

Fatores Externos Organizao que devero ser minimizados e/ou contornados para impedir impactos negativos nos

resultados.

Oportunidades Ameaas



ESTRATGIA

Pontos Fortes e Fracos da ConcorrnciaPontos Fortes e Fracos da ConcorrnciaPontos Fortes e Fracos da ConcorrnciaPontos Fortes e Fracos da Concorrncia

essencial compreender a personalidade do oponente, para descobrir ondeesto as suas foras e fraquezas.

M. Musashi

Na Guerra no existem condies que permaneam constantes.Sun Tsu

A invencibilidade depende da defesa, mas a vitria depende do ataque.Sun Tsu

O General capaz de conseguir a vitria modificando suas tticas de acordocom a situao do inimigo pode ser considerado divino.Sun Tsu

Nunca Interrompa um inimigo quando ele estiver cometendo um erro.Napoleo Bonaparte


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ESTRATGIACapacidades Principais

Fraquezas Crticas

Habilidade para crescer

Capacidade de Resposta Rpida

Habilidade de Adaptao Mudana

Poder de Permanncia

Analisando a Concorrncia

Pontos Fortes da Concorrncia Pontos Fracos da Concorrncia



ESTRATGIA

Pontos FortesPontos FortesPontos FortesPontos FortesUma varivel controlada pela Organizao, que cria

uma diferenciao e conseqentemente umavantagem operacional em seu ambiente

competitivo.

Pontos FracosPontos FracosPontos FracosPontos Fracos

Uma situao controlvel pela empresa, inadequada eque lhe proporciona uma desvantagem operacional

no seu ambiente competitivo.


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ESTRATGIAQuais so nossos verdadeiros Pontos Fortes?

Melhor que aMdia daConcorrncia?

Dificuldadede Copiar

Nvel dePercepopelosClientes?

Total (*)

Sim/ No 1, 3, 9 1, 3, 9Legenda

Principais Pontos Fortes da Empresa



ESTRATGIA

Quais so nossos verdadeiros Pontos Fracos?Pior que aMdia daConcorrncia?

PossibilidadedeExplorao?

Nvel dePercepopelosClientes?

Total (*)

Sim/ No 1, 3, 9 1, 3, 9Legenda

Principais Pontos Fracos da Empresa


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ESTRATGIAFatores Crticos de SucessoFatores Crticos de SucessoFatores Crticos de SucessoFatores Crticos de SucessoUm nmero limitado de reas, nas quais os seus resultados,

caso satisfatrios, iro assegurar o sucesso competitivo daOrganizao.

So aqueles poucos fatores que devem acontecer e bem, paraque a Organizao tenha sucesso.

ImpactoProvvel noResultado

Impacto naSatisfaodos Clientes

Nvel deControle Total

(*)

1, 3, 9 1, 3, 9 1, 3, 9Legenda

Fatores Crticos de Sucesso



ESTRATGIA

DiferenciaoDiferenciaoDiferenciaoDiferenciaoSer percebido como especial, nico, diferente, em

relao aos seus maiores e melhorescompetidores.

Suporte aosPontosFortes

Importnciana Tomadade Deciso

Dificuldade deImitao Total

(*)

1, 3, 9 1, 3, 9 1, 3, 9Legenda

Diferenciais Estratgicos


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ESTRATGIAPosio de Excelncia EstratgicaPosio de Excelncia EstratgicaPosio de Excelncia EstratgicaPosio de Excelncia EstratgicaConjunto de Capacitaes ou habilidades superiores

(Competncias Fundamentais), que tenham valorespecial para um grupo de clientes ou segmentos

de mercado.

P.E.X.

Vendas

Organizao

Produo

Estrutura

Logstica

Sistemas

Administrao

Cultura



ESTRATGIA

Posio de Excelncia EstratgicaPosio de Excelncia EstratgicaPosio de Excelncia EstratgicaPosio de Excelncia EstratgicaConjunto de Capacitaes ou habilidades superiores

(Competncias Fundamentais), que tenham valorespecial para um grupo de clientes ou segmentos

de mercado.

Suporte aosFatores Crticosde Sucesso

ImportnciaPara oCliente

Aproveitamento dasOportunidades

Total(*)

1, 3, 9 1, 3, 9 1, 3, 9Legenda

Posies de Excelncia Estratgica


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Relaes do Mercado...

Cliente

No Diferencial,Commodity

Alvo em movimento

Oportunidades deMercado

FornecedorA

Desperdcio

DiferencialA

FornecedorB

DesperdcioDiferencial

B



O

OrganizaoSucesso da

Qualidade

CustomerRelationships

Eficcia

Inovao

As Bases do Sucesso Organizacional


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Uma mente brilhante



ESTRATGIA - Analisando a Consistncia

20

PontosFortes

PontosFracos

DiferenciaisCompetitivos

FatoresCrticos deSucesso

Posies deExcelnciaEstratgica

PontosFracos

daConc.

PontosFortes

daConc.

Oportun.e

AmeaasAmbiente

Valores

Viso

Def.do

Negcio

Misso daOrganizao

Objetivos,Metas, Planose Padres deAtendimento

Ambiente

Externo

Ambiente

Interno


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Perspectivas Genricas sobre EstratgiaResultados

Maximizao dos lucros

Processos

deliberados Processosemergentes

CLSSICA EVOLUCIONRIA

SISTMICA PROCESSUAL

PluralOutros resultados so possveis, alm do lucro





Processosdeliberados

Processosemergentes

SISTMICA

Clssicaest relacionada ao

processo racional deanlises deliberadas como objetivo de maximizar

vantagens de longo prazo EVOLUCIONRIA

PROCESSUAL



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Perspectivas Genricas sobre Estratgia

Evolucionriao que os gerentes fazem

buscar adaptar a sua empresas exigncias e demandasdo ambiente em que atuam

ResultadosMaximizao dos lucros

Processos

deliberadosProcessosemergentes

SISTMICA

CLSSICA

PROCESSUAL







Processosemergentes

SISTMICA

Processualconsidera-se que tanto

os processos organizacionaiscomo os de mercado soimperfeitos para permitir

o planejamento estratgicoda teoria clssica

EVOLUCIONRIACLSSICA



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Perspectivas Genricas sobre Estratgia

Sistmicavaloriza a estratgiae acredita que objetivose prticas da estratgiadependem do sistema

social especfico no qual oprocesso de desenvolvimentode estratgia est Inserido

ResultadosMaximizao dos lucros



Processosemergentes

CLSSICA EVOLUCIONRIA

PROCESSUAL



Alice no Pas das Maravilhas - Walt Disney Studios


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Viso

Viso a arte de ver as

coisas invisveisJonathan Swift



Viso

Acordo entre osexecutivos e osgerentes sobre a visobsica na qual aempresa persegue paraalcanar, no longo

prazo, criticamenteimportante.


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Viso

A Declarao de viso responde aquesto:

OOOO quequequeque nsnsnsns queremosqueremosqueremosqueremos nosnosnosnos tornartornartornartornar????



Viso

Viso Clara

Prov o fundamentopara umaMisso Compreensvel


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Viso

Simples preferencialmente uma sentena Necessita amplo envolvimento gerencial



Declarao de Viso

A NaturaNaturaNaturaNatura, por seu comportamentoempresarial, pela qualidade dasrelaes que estabelece e por seusprodutos e servios, ser uma marcade expresso mundial, identificada coma comunidade das pessoas que se

comprometem com a construo de ummundo melhor atravs da melhorrelao consigo mesmas, com o outro,com a natureza da qual fazem parte ecom o todo.


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Declarao de Viso

Viso

Em Todos os Lugares... Em Todosos Lares, com Orgulho, Paixo e

Performance.



Valores

O que soO que soO que soO que so

So idias fundamentais em torno das quais se constri aorganizao.

Representam as convices dominantes, as crenas bsicas,aquilo em que a maioria das pessoas da organizaoacredita.

Para que servemPara que servemPara que servemPara que servem

Os valores constituem uma fonte de orientao e inspiraono local de trabalho. So elementos motivadores que direcionam as aes das

pessoas na organizao.


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Valores compartilhadosValores compartilhadosValores compartilhadosValores compartilhados so valores relevantesque se tornam importantes para as pessoas e quedefinem as razes pelas quais elas fazem o quefazem.

Valores



Valores da EmpresaoPessoas em 1 lugar;

oEstreito Relacionamento de Nossas Marcas;

com o Consumidor;

oliderana de Mercado e de Atitude;

oQualidade Superior;

oPerformance;oComprometimento;

oRespeito;

otica;

oTransparncia.

Valores


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http://www2.natura.net/Web/

Br/Inst/About/src/index.asp?about=crencas

Natura

Valores



Valores

Respeito;

Integridade;Diversidade eIncluso;

Trabalho em Equipe;Esprito de Vitria.

Valores


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Habilidades

Valorescompartilhados

Equipe

Estilo

Estratgia

Estrutura

Sistemas

A Estrutura da McKinseyA Estrutura da McKinsey



Estratgia

Estrutura

Sistemas

Essncia do Modelo

Hard SHard SHard SHard S aspectos racionais e factuais: foco na stratgia, nos Sistemasaspectos racionais e factuais: foco na stratgia, nos Sistemasaspectos racionais e factuais: foco na stratgia, nos Sistemasaspectos racionais e factuais: foco na stratgia, nos Sistemas eeeena esna esna esna estruturatruturatruturatrutura

EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia um plano de ao para a manuteno da vantagemum plano de ao para a manuteno da vantagemum plano de ao para a manuteno da vantagemum plano de ao para a manuteno da vantagemcom

petitiva sobre a competiocompetitiva sobre a competiocompetitiva sobre a competiocompetitiva sobre a competio

SistemasSistemasSistemasSistemas as medidas e as aes que acomodam a execuo dasas medidas e as aes que acomodam a execuo dasas medidas e as aes que acomodam a execuo dasas medidas e as aes que acomodam a execuo dasatividades diriasatividades diriasatividades diriasatividades dirias

EstruturaEstruturaEstruturaEstrutura o modo pelo qual a organizao estruturada, quem seo modo pelo qual a organizao estruturada, quem seo modo pelo qual a organizao estruturada, quem seo modo pelo qual a organizao estruturada, quem sereporta a quemreporta a quemreporta a quemreporta a quem


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Habilidades

Valorescompartilhados

Equipe

Estilo

Soft SSoft SSoft SSoft S ---- comportamento social e interpessoal, foco no estilo, valorescomportamento social e interpessoal, foco no estilo, valorescomportamento social e interpessoal, foco no estilo, valorescomportamento social e interpessoal, foco no estilo, valorescompartilhados, equipe e habilidadescompartilhados, equipe e habilidadescompartilhados, equipe e habilidadescompartilhados, equipe e habilidades

EstiloEstiloEstiloEstilo estilo de lideranaestilo de lideranaestilo de lideranaestilo de liderana

Valores CompartilhadosValores CompartilhadosValores CompartilhadosValores Compartilhados cultura da empresa, cultura, tica no trabalhocultura da empresa, cultura, tica no trabalhocultura da empresa, cultura, tica no trabalhocultura da empresa, cultura, tica no trabalhoetc.etc.etc.etc.

EquipeEquipeEquipeEquipe os funcionrios da empresa e sua capacidadesos funcionrios da empresa e sua capacidadesos funcionrios da empresa e sua capacidadesos funcionrios da empresa e sua capacidades

HabilidadesHabilidadesHabilidadesHabilidades core competencies da empresa bem como da equipecore competencies da empresa bem como da equipecore competencies da empresa bem como da equipecore competencies da empresa bem como da equipe

Essncia do Modelo



Definio do negcio ????

Responde a qual questo????


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Declarao de Misso

Dados recentes indicam que:

90% das empresas que tiveram90% das empresas que tiveram90% das empresas que tiveram90% das empresas que tiveramsua misso definida, a usaramsua misso definida, a usaramsua misso definida, a usaramsua misso definida, a usaramnos ltimos cinco anos.nos ltimos cinco anos.nos ltimos cinco anos.nos ltimos cinco anos.



Declarao de Misso

A Misso responde a questo:A Misso responde a questo:A Misso responde a questo:A Misso responde a questo:

Qual o nosso negcio?


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Declarao daraison dtreda organizao

Declarao de Misso

Declarao

daMisso:

Declaraoduradoura doseu prposito

Diferenciauma

organizaoda outra em

negciossimilares



Declarao de Misso

Declaraodo

Propsito

Declaraoda

Filosofia

Declaraodos Princpios

de Negcios

A Misso tambmse refere :

A Misso tambmse refere :

Declaraodas

Crenas


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Declarao de Misso

Revela o que aorganizao

quer ser e a quem eladeseja atender

A Misso



A MissoA MissoA MissoA Misso

Declarao de Misso

Essencial para estabelecerobjetivos e formular estratgiasoperacionais e tticas de ao


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Viso & Misso

Muitas organizaesdesenvolvem ambas, a

Viso e a Misso

Lucro e Viso sonecessrias para

motivar eficazmentea fora de trabalho

Visocompartilhadacria interesses

comuns



Desenvolvendo Misso

Misso clara Misso clara Misso clara Misso clara necessria antesnecessria antesnecessria antesnecessria antes

que asque asque asque asalternativasalternativasalternativasalternativasestratgicasestratgicasestratgicasestratgicas

sejamsejamsejamsejamformuladas eformuladas eformuladas eformuladas eimplementadasimplementadasimplementadasimplementadas

importante quese tenha uma

ampla participaogerencial

para o

desenvolvimentoda misso

Misso


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Declarao de Misso

NaturaNaturaNaturaNatura

Nossa razo de ser criar e comercializar produtos eNossa razo de ser criar e comercializar produtos eNossa razo de ser criar e comercializar produtos eNossa razo de ser criar e comercializar produtos eservios que promovam o Bemservios que promovam o Bemservios que promovam o Bemservios que promovam o Bem----Estar/Estar BemEstar/Estar BemEstar/Estar BemEstar/Estar Bem

BemBemBemBem----EstarEstarEstarEstar a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigomesmo, com seu corpo.mesmo, com seu corpo.mesmo, com seu corpo.mesmo, com seu corpo.

Estar BemEstar BemEstar BemEstar Bem a relao emptica, bem a relao emptica, bem a relao emptica, bem a relao emptica, bem----sucedida, prazerosa, dosucedida, prazerosa, dosucedida, prazerosa, dosucedida, prazerosa, doindivduo com o outro, com a natureza da qual faz parte eindivduo com o outro, com a natureza da qual faz parte eindivduo com o outro, com a natureza da qual faz parte eindivduo com o outro, com a natureza da qual faz parte ecom o todo.com o todo.com o todo.com o todo.



Declarao de Misso

NestlNestlNestlNestl

Oferecer ao consumidor brasileiroOferecer ao consumidor brasileiroOferecer ao consumidor brasileiroOferecer ao consumidor brasileiroprodutos reconhecidamente lderes emprodutos reconhecidamente lderes emprodutos reconhecidamente lderes emprodutos reconhecidamente lderes emqualidade e valor nutritivo, quequalidade e valor nutritivo, quequalidade e valor nutritivo, quequalidade e valor nutritivo, quecontribuam para uma alimentao maiscontribuam para uma alimentao maiscontribuam para uma alimentao maiscontribuam para uma alimentao mais

saudvel e agradvel, gerando sempresaudvel e agradvel, gerando sempresaudvel e agradvel, gerando sempresaudvel e agradvel, gerando sempreoportunidades de negcio para aoportunidades de negcio para aoportunidades de negcio para aoportunidades de negcio para aCompanhia e valor compartilhado comCompanhia e valor compartilhado comCompanhia e valor compartilhado comCompanhia e valor compartilhado coma sociedade brasileira.a sociedade brasileira.a sociedade brasileira.a sociedade brasileira.


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Declarao de Misso

Wirlpool

Todos Ns, Apaixonadamente, CriandoConsumidores Leais Por Toda a Vida.

A Whirlpool trabalha para alcanar alealdade e a paixo dos consumidorespor suas marcas e produtos. A Viso, aMisso e os Valores traduzem o modode pensar e agir da Empresa.



Importncia da Misso

Unanimidade de propsito dentro daorganizao

Base para alocao de recursos

Estabelece o clima organizacional

Ponto focal de direcionamento

Traduz objetivos em estrutura de trabalho Custo, tempo e parmetros de desempenho

avaliados e controlados


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Boas Declaraes de Misso

Enfatizam as principaispolticas e valores

Definem os escoposcompetitivos

Nmero limitado de metas

Caractersticas da Misso




Bem equilibradaentre

especificidade &generalidade

Reconcilia osinteresses entre osdiversos

Stakeholders

Gera alternativasestratgicasviavis

Noexcessivamente

especfica

Amplas noescopo

BoasDeclaraes

Misso:


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Levantam emoese sentimentos

positivos

Motiva os leitores ao

Do a impresso que aempresa bemsucedida, tem direo eque vale no tempo, nosuporte e investimento

BoasDeclaraes de

Misso:





Boas Declaraesde Misso:

Reflete julgamento:crescimento futuro

Prov critrio para

seleo de estratgias

Base para gerao &

triagem de opesestratgicas

So dinmicas naorientao


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Definir o que aorganizao

Definir o que aorganizao

aspira ser

Limitar ou excluiralguns riscos

Ser ampla osuficiente

para permitircrescimento

criativo

Distinguir aempresa das

demais

Servir comoum quadro para

avaliar as atividadesatuais

Ser clara para quepossa ser entendida

por todos

MissoA Misso deve:



Componentes da Misso

Declarao de Misso varia em

Cumprimento Contedo Formato Especificidade

Precisa incluir os 9 elementos, uma vez que a declarao

da misso a parte mais visvel e pblica do processo deadministrao estratgica.


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Auto-conceito Clientes Filosofia Interesse pela imagem pblica Interesse pelos empregados

Mercados Productos ou servios Sobrevivncia, crescimento, e rentabilidade Tecnologia




Componentes da misso e as questes correspondentes aserem respondidas:

Consumidores:

Quem so os consumidores da empresa?

Productos ou servios:

Quais so os principais produtos e servios daempresa?


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Mercados:

Geograficamente, onde a empresacompete?

Tecnologia:

A empresa tecnologicamente atualizada?




Interesse pela sobrevivncia, crescimento e lucratividade: A empresa est comprometida com o crescimento e sade

financeiros?

Filosofia:

Quais so as crenas bsicas, valores, aspiraese prioridades ticas da empresa?


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Componentes da Misso Auto- conceito:

Qual a competncia distinta da empresa ou suamaior vantagem competitiva?

Interesse com a imagem pblica:

A empresa sensvel aos interesses sociais, da

comunidade e do meioambiente?

Intreresse com os empregados:

Os empregados so ativos valiosos da empresa?



COMPONENTES

Organizao ConsumidoresProductosServios Mercados

Interesse nasobrevivncia,crescimento

e nalucratividade Tecnologia

Natura ? ? ? ? ?

Wirlpool (?) ? ? ? ? ?

Avaliao da Matriz da Misso


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Avaliao da Matriz da Misso

COMPONENTES

Organization Filosofia Auto-

ConceitoInteresse com aimagem pblica

Interesse pelosemprgados

Natura ? ? ? ?

Wirlpool (?) ? ? ? ?

Fazer com exemplos das Misses citadas



Misso & Poltica Social

Filosofia Gerencial e pensamento nos altos escalesda organizao refletem a poltica social

Managerial philosophy and thinking at the highestlevels in the organization reflect social policy.

Afeta o desenvolvimento da viso & misso Responsbilidades perante os consumidores,

ambientalistas, minorias, comunidade & demaisgrupos Responsibilities to consumers, environmentalists,

minorities, communities, & other groups


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Misso & Poltica Social

A poltica social dever estar integradaem todas as atividades da administraoestratgica

A misso um instrumento efetivo paraconduzir a responsabilidade social daempresa.



Comportamento tico nos Negcios

tico? Legal?


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Tomada de Deciso tica

Defina aclaramente a

questoIdentifica os valores

relevantes dasituao

Implemente adeciso

TomadaDeciso

tica

Weigh conflictingvalues and choose

option thatbalances them



Responsibilidade Social Corporativa

ticaFaa o que correto

FilantropiaSeja um bom cidado

LegalObedea a lei

EconmicoD Lucro


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