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O Papel de Liderana no Processo de Reposicionamento Estratgico:Caso da Empresa GAMA

Autoria:Dusan Schreiber, Ivan Antonio Pinheiro

ResumoO acirramento da competio entre os agentes no mercado exige reviso de posiesestratgicas das organizaes. A concorrncia faz emergir novas situaes e mudanas setornam necessrias. As formas de atuao que no produzem mais resultados devem serrepensadas, redesenhadas ou, simplesmente, abandonadas. Novos arranjos organizacionaisso constitudos, a quantidade de nveis hierrquicos reduzida e as pessoas so desafiadas adesenvolver novas competncias, capacidades e adotar atitudes baseadas em iniciativa,criatividade e pr-atividade. Verdades outrora sagradas so descartadas e novas verdades

passam a ocupar diferentes dimenses dentro das organizaes. Trata-se de um contextomarcado por incerteza, volatilidade e mudana, que forosamente se reflete no ambienteorganizacional, exigindo no apenas o reposicionamento estratgico como tambm um novotipo de liderana capaz de influenciar a construo de novos valores organizacionais. A

pesquisa que foi realizada por meio do mtodo de anlise de narrativas apresenta o caso deuma empresa gacha onde, aps a sada do fundador, o sucessor liderou um processo demudana organizacional com foco na introduo de uma cultura de inovao e nfase em

pesquisa e desenvolvimento.

1. INTRODUO

No final da dcada de oitenta e durante os anos noventa, do sculo passado, foiverificado o acirramento da competio no ambiente corporativo e a conseqente reduo dasmargens operacionais, em virtude da globalizao dos mercados. Da produo de altos

volumes as organizaes passaram a focar a produo de itens de valor unitrio agregadomais alto, impactando na necessidade de reviso de conceitos de organizao industrial.Novos processos organizacionais foram desenhados, enfatizando caractersticas comoflexibilidade, criatividade e descentralizao. O novo tipo de organizao destacou aimportncia do conhecimento especializado como diferencial competitivo, e passou a adotarestratgias que privilegiam a adaptao contextual e situacional, de acordo com aestratificao de consumidores em nichos globalmente distribudos (ORTIZ, 2003).

Esta realidade complexa e multifacetada se reflete no processo decisrio organizacional.Ao mesmo tempo em que so considerados elementos objetivos emergem variveis subjetivasque podem alterar a percepo da realidade interpretada com base em fatos e evidnciasaparentemente destitudos de subjetividade. Afinal de contas a cultura organizacional

representada por conjunto de normas, valores, regras, rotinas e processos organizacionais,explcitos e implcitos, vinculados, combinados e permeados em um conjunto de expressesativas e afetivas dos indivduos da organizao, suas percepes, tanto de natureza objetivacomo subjetiva, individual ou grupalmente (SCHEIN, 1988).

Cada um dos indivduos, baseado na sua prpria experincia pessoal e profissional quemoldam a sua construo individual de perceber o mundo e a interpretar a realidadecontextual, encontra dentro do ambiente organizacional um conjunto de significados que

passam a compartilhar com outras pessoas, alterando o seu modo de ver a realidade. SegundoCook e Brown (1999) os ambientes de convivncia entre pessoas representam espaos deconstruo de novos conhecimentos, a partir da interao conceitual e da comparao devalores cognitivos individuais. Durante o processo de interao oportunizado s pessoas

testar seus conceitos e modos de pensar, sendo que ao final do processo a pessoa retm apenasos modelos mentais validados a partir da interao social (PULASKI, 1986).

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No entanto, a diversidade e o choque de diferentes modos de ver o mundo, de conceitose percepes tambm provocam conflitos, questionamentos, exigindo do gestor, na qualidadede lder, a compreenso da realidade organizacional. Cabe a ele identificar e interpretar asdimenses subjetivas da organizao, os mitos, smbolos, narrativas, histria, prticas e rituais

da organizao, com o objetivo de encontrar a forma eficaz de construir a realidadeorganizacional onde as aspiraes e expectativas individuais e coletivas estejam alinhadascom a misso da organizao.

A relevncia desta competncia especfica emerge em momentos de mudanas de rumoda organizao. Repensar processos e prticas organizacionais implica diretamente nanecessidade de introduzir novos significados na cultura da organizao, com vistas a permitira tomada de decises que favoream o reposicionamento estratgico e institucional. O papeldo lder para a organizao atraiu ateno de pesquisadores e executivos, resultando emslidas bases conceituais do tema. No entanto o mesmo no se verifica em contextos dereposicionamento estratgico baseado em gesto da inovao e, em especial, da rea de

pesquisa e desenvolvimento.

Evidencia-se a importncia do P&D industrial, onde a inovao pode ser definida comoa transformao do conhecimento incorporado pela empresa na sua linha de produtos quesatisfazem necessidades de seus clientes atuais ou criam novas necessidades (MORT, 2001).Integrada ao ambiente organizacional, a rea de P&D passou a fazer parte do sistema designificados organizacionais, constituindo um de seus elementos simblicos e normativos,reforados por processos regulatrios (SCOTT, 1994). Como uma das fontes mais destacadasde gerao do conhecimento, a rea de P&D representa o repositrio do recurso competitivode valor agregado mais relevante e oferece a condio mpar de diferenciao (MADHOK,1996; LANGLOIS, 2003).

Pela relevncia do tema o presente artigo apresentar o caso de uma empresa gacha dosetor qumico, que obteve sucesso na mudana de estratgia instituindo como diferencialcompetitivo a inovao, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, com o objetivo desuperar as dificuldades peculiares daquele segmento econmico. Alm disso pretende-se tecercomentrios adicionais baseadas em reflexes sobre alternativas facultadas ao gestor no

processo de criar e recriar a realidade organizacional e, consequentemente, possibilitar aintroduo de novos valores organizacionais, com vistas consolidao de novo perfilestratgico.

O mtodo utilizado, em virtude da necessidade de compreender a realidadeorganizacional e entender o modus operandi do processo de construo da nova realidadealinhada com o novo direcionamento estratgico, foi o de anlise de narrativas, de naturezaessencialmente qualitativa e interpretativa. A escolha do mtodo encontra amparo em

vertentes tericas que embasam a sua constituio e evidenciam a sua validade (RIESSMAN,1993; CZARNIAWSKA, 2000; BOJE, 1995; MOEN, 2006).O presente artigo representa recorte parcial da tese de doutorado de um dos autores e

pretende contribuir com reflexes acerca de alternativas de gesto na questo de estratgia einovao. No tocante estrutura do trabalho sero apresentados, na sequncia, afundamentao terica concernente a autores mais destacados nos temas revisados; o mtodoe caracterizao da empresa estudada, anlise de evidncias encontradas e consideraesfinais.

2. FUNDAMENTAO TERICA

Visando facultar a compreenso do caso apresentado sero destacadas, a seguir, as basesconceituais referentes evoluo do pensamento estratgico at a estratgia baseada eminovao, processo decisrio e o papel da liderana em momentos de mudana, que engloba

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conceitos relativos a formas de liderana e, tambm, de cultura organizacional. Alm derevisar as abordagens e vertentes tericas pretende-se demonstrar as vinculaes entre os trstemas citados.

2.1. ESTRATGIA

As maiores contribuies para a anlise de atividade de segmentos industriais tiveram asua origem em teorias econmicas. Apesar de diminuta importncia que os economistastradicionalmente atribuam ao papel de estratgia na gesto de negcios, decorrente da teoriade competio perfeita, onde o empreendedor tinha apenas a opo de produzir a custo baixo

para permanecer no mercado, vrias correntes de pensamento comearam a explorar novosposicionamentos tericos. O primeiro deles tratou de monoplios e suas caractersticas,publicado j em 1838.

Em 1930 um grupo de economistas vinculados a Harvard Business School percebeu quealgumas empresas conseguem manter ganhos significativos durante perodos temporais mais

longos. Esta descoberta permitiu correlacionar a performance empresarial com asdimenses de lucratividade, eficincia e inovao. Esta correlao foi comprovada pelo JoeBain (1968), atravs de duas aplicaes empricas, cujos resultados foram publicados em1950 e que identificaram trs principais barreiras de entrada: a) a vantagem absoluta de custosdas empresas j instaladas; b) o grau significativo de diferenciao de produtos; c) economiasde escala. A pesquisa deu origem a linha de pesquisa sobre a organizao industrial que seseguiu at a dcada de setenta.

No entanto a viso da teoria econmica baseada em anlise externa, deixando aorganizao interna da firma para o segundo plano foi colocada em cheque por Andrews(1980), que por meio de uma pesquisa emprica demonstrou que os fatores internos daorganizao, idiossincrticos por natureza, so fundamentais para o sucesso da estratgia

empresarial. Alguns anos depois Wernerfelt (1984), Peteraf (1993), Dosi (1998) descrevem aorganizao como um conjunto de recursos tangveis e intangveis, destacam a aprendizagem,as rotinas dinmicas e apontam para as dificuldades de imitar competncias construdasdentro das organizaes. A experincia organizacional passa a ser percebida como importantee se reconhece que ela influi na determinao da estratgia da firma.

Em 1974 e 1980, com base em resultados dos estudos de pesquisas sobre a organizaoindustrial, Michael Porter, Phd de Harvard, publicou dois trabalhos focando a aplicaoemprica dos preceitos cristalizados pela teoria da OI. O modelo de cinco foras competitivas,objeto da segunda publicao, se tornou novo paradigma terico. Mais tarde, j na dcada deoitenta, vrios trabalhos empricos comprovaram que o modelo no se aplicava a todas assituaes e nem explicava todos os fenmenos a que se propunha.

No entanto, no incio do pensamento estratgico aplicado as organizaes de modo maisincisivo, principalmente nas dcadas de 60 e 70, as decises estavam bastante atreladas ao

planejamento oramentrio, pois este sempre foi considerado um mecanismo-chave dequalquer empresa. Todavia esse planejamento apresentava basicamente dois problemas

principais: 1) estava muito focado em projees e no em um plano de fato; 2) planejamento eestratgia so coisas diferentes. A partir de resultados insatisfatrios atingidos, foi

percebido que o planejamento ia alm das projees e deveria se tornar a base para asescolhas estratgicas definidas pela empresa. Alm disso, procurou-se estabelecer meios demonitorar o ambiente, de modo que este pudesse oferecer subsdios para o desenvolvimentode um modelo de ambiente de negcios para a empresa (KAY, 1996).

Regnr (2001) corrobora a afirma que a viso tradicional da estratgia sempre estevevinculada com o controle consciente de sua formulao e implementao. perceptvel anecessidade de um misto de uma viso tradicional/racional com a viso que permita

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considerar a complexidade do meio ambiente, proporcionando uma viso mais holstica. Estaperspectiva enfatiza o desenvolvimento da estratgia como um elemento incremental,complexo e um processo intencional, que envolve diversas racionalidades e simultneasestratgias, particularmente as racionalidades individuais e os diversos estgios no processo

estratgico.Mintzberg (1973) prope que a produo de estratgia ocorre de trs modos/formas: omodo empreendedor, ou seja, o lder com decises fortes e arriscadas organizao; o modode planejamento, com foco na anlise formal, planejamento explcito e integrado deestratgias; o modo adaptativo, com adaptaes em pequenos passos, incrementalmente, emum ambiente complicado. Os modos, para Mintzberg, constituem uma descrio realstica etil do processo de produo de estratgia e prope combinaes, ou nfases entre os modos,

por funo. Assim, na rea de operaes predominaria o modo de planejamento, no demarketing o modo empreendedor e na gesto de pessoas o adaptativo. Indica que o

planejamento no sinnimo de definio de estratgias. O modo de estratgia deve,portanto, adequar-se situao, o que est ligado mais a uma perspectiva contingencial.

Lewin e Volberda (1999) apresentam a retrospectiva histrica das teoriasorganizacionais e econmicas, com foco seleo e adaptao, traduzindo-se em duasvertentes tericas: a) Ecologia populacional pequeno impacto na adaptao; b) TeoriaInstitucional anlise de similaridade de caractersticas similares com a populao; c)Organizao Industrial seleo da indstria e a posio das firmas com a vantagemcompetitiva sustentvel; d) Teoria dos Custos de Transao nvel timo da internalizao datransao versus a contratao no mercado; e) Teoria do comportamento da firma e teoriaevolucionria know how e gesto do conhecimento organizacional; f) RBV pacote derecursos tangveis e intangveis e know how tcito podem ser identificados, selecionados,desenvolvidos para gerar uma performance superior; g) Core competence influncia doambiente na competncia essencial torna a competncia mais profunda; h) Teoriacontingencial condies como causa direta da variao nas formas organizacionais e i) A

perspectiva da escolha administrativa ou estratgica - as organizaes no so semprepassivas ao ambiente mas o influenciam e aproveitam as oportunidades sendo capazes deinfluenciar o ambiente.

Rajagolapan e Spreitze (1996) propem um arcabouo integrativo de trs diferentesperspectivas relacionadas mudana estratgias: a escola do contedo/racional, a escola daaprendizagem e a escola cognitiva. Argumentam que a mudana estratgica diferente naforma, qualidade ou no tempo, na questo do alinhamento da organizao com o ambienteexterno, com o padro de emprego de recursos (presentes e planejados) e interaes com oambiente que indicam como a organizao alcanar seus objetivos.

Coriat e Weinstein (2002) definem que os padres organizacionais variam de acordocom os modos de coordenao das atividades e da difuso das informaes condicionando aimportncia relativa das invenes e ofeedbackat que a inveno chegue ao mercado e coma importncia dada pesquisas favorecendo a criao do conhecimento, fortalecendo asatividades de inovao. O processo de inovao, dentro da firma, se posiciona entre duasdimenses, a coordenao cognitiva e a coordenao poltica. A coordenao cognitiva

preocupa-se com as competncias, o aprendizado, o desenvolvimento de novas rotinas ecapacidades dinmicas para ser capaz de inovar. A coordenao poltica analisa incentivos eresultados na gerao de vantagens competitivas a partir da inovao.

Conforme Whittington (2002), todo estrategista deveria analisar seu sistema socialespecfico, a fim de captar a variedade de recursos e regras de conduta social disponveis. Os

estrategistas podem executar jogos diferentes, conforme as regras plurais de suassociedades. A formao da estratgia deve ser pensada por meio de uma composio de trsforas bsicas: o ambiente e suas mudanas, a burocracia e a influncia da liderana entre

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essas foras. Assim, a estratgia pode ser vista como um conjunto de comportamentosconsistentes estabelecidos pela organizao durante um certo tempo e mudanas estratgicascomo respostas a mudanas do ambiente limitadas pela burocracia e ao da liderana(MINTZBERG, 1978).

Miller e Morris (1998) aprofundam a reflexo sobre o modelo de negcios baseados eminovao e identificaram trs dimenses tericas nas quais os mesmos se estruturam, a saber:economia, aprendizagem e gesto. A dimenso econmica caracteriza-se pela mudana daeconomia industrial para a economia do conhecimento. A aprendizagem, por sua vez, o

processo central para a criao de conhecimento e gerao de inovaes. Por fim, a gestodefine as estruturas organizacionais e os meios pelos quais a inovao e as demais atividadesde uma organizao so realizadas.

Chaharbaghi e Newman (1996) verificam que o termo inovao tambm empregadopara descrever o processo de mudana que a adoo de novos procedimentos ou produtosprovoca no indivduo. Desta forma a inovao passa a fazer parte do repertrio cognitivo ecomportamental do mesmo. Mas pode, tambm, consistir de uma idia, prtica ou artefato

material que foi inventado ou visto (interpretado) como novo, independente de sua adoo.Autores classificam a inovao com base em foco, em quatro tipos distintos: a) no produto ouno servio; b) no processo de produo; c) na estrutura organizacional e d) nas pessoas.

Emerge, destarte, a relevncia da liderana organizacional no processo de mudana decenrios no ambiente externo e de reposicionamento estratgico. Diferentemente do perfil delder clssico exigido do gestor atual um conjunto de atributos e competncias que possamhabilit-lo a lidar com incertezas, compreender contextos cada vez mais complexos, com altoteor de subjetividade e profundo conhecimento de pessoas. As suas decises devemcontemplar maior nmero de variveis e no podem mais seguir modelos lineares conforme

preconizado por tericos de processos de deciso no sculo passado. Por esse motivo serapresentada, na sequncia, a reviso de bases conceituais relativas ao processo decisrio.

2.2. PROCESSO DECISRIO

Concebido originalmente como um processo de etapas seqenciais que visa construir asoluo mais adequada para um determinado problema, o conceito do processo decisrioevoluiu gradativamente em termos de complexidade e abrangncia em conseqncia doreconhecimento da influncia das variveis subjetivas sobre o decisor no ambienteorganizacional. Do esforo empreendido pelos pesquisadores, no incio do sculo passado,

para mapear, identificar e padronizar as variveis objetivas e fatores percebidos como centraisno processo de tomada de deciso, por meio de ferramentas tecnolgicas mais ou menosavanadas, em cada perodo temporal, a subjetividade manifestada no processo decisrioexigiu um redirecionamento de foco de pesquisa e mudana do processo de anlise.

Trull (1966) constata que o processo decisrio tratado na literatura tradicional comouma sequncia de etapas multifatoriais que visa solucionar um determinado problemacondicionado a um conjunto de restries. Dentro deste conceito se presume que asorganizaes se fundamentam em comportamento racional para conceber as soluesespecficas e que o conhecimento dos fatores intervenientes (tanto internos como externos) conhecido ou passvel de ser assimilado. Esta abordagem permite o entendimento de que

possvel estruturar o processo decisrio com auxlio de ferramentas de informticadispensando-lhe tratamento de cunho estatstico e matemtico.

Para Dean e Sharfman (1996) as restries ambientais desempenham uma funo

relevante na definio de escolhas em processo decisrio, reduzindo, desta forma, aimportncia do processo de escolha. Os processos de deciso influenciam a efetividadedecisria por meio de influncia das escolhas feitas em meio a um conjunto de restries. Para

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que o processo decisrio resulte numa escolha efetiva o mesmo dever (i) estar orientado parao atingimento dos objetivos organizacionais; (ii) baseado sobre informaes precisas e quevinculam vrias alternativas aos objetivos organizacionais e (iii) estar baseado em anlise ecompreenso das restries ambientais.

O primeiro elemento do modelo de deciso proposto por Dean e Sharfman (1996) aracionalidade procedimental, definida como a extenso pela qual o processo decisrio envolveo conjunto de informaes relevantes deciso e confiabilidade da anlise realizada com basenestas informaes para a tomada de deciso em si. Dean e Sharfman (1996) destacamtambm o comportamento poltico como um aspecto do processo de deciso organizacional eque se apia em duas premissas: (i) indivduos nas organizaes apresentam diferentesinteresses tanto no mbito funcional, hierrquico, profissional, como pessoal; (ii) indivduosdentro das organizaes tentam influenciar os resultados das decises com o objetivo deatender seus prprios interesses e para isso se utilizam de um amplo leque de tcnicas decunho poltico.

Milburn e Billings (1976) define o processo decisrio como um processo constitudo de

mltiplos estgios, nos quais devem ser inicialmente identificados os problemas e vinculadoss dimenses individuais ou coletivas com consequente busca e identificao de alternativas econsequncias das escolhas, finalizado com a implementao das referidas escolhas eavaliao de seus resultados com o objetivo de verificar se o problema foi eliminado. Destaforma a definio do problema o resultado do processo social, psicolgico e poltico.Constata-se que a tomada de deciso envolve tipos diferentes de incertezas e de riscos sendoque as diferenas de percepo tanto de incertezas como de riscos levam a diferentes

processos de busca de alternativas de escolhas.Howard (1984) classifica decises em trs nveis: de rotina, ttico e estratgico e destaca

que as decises rotineiras se diferenciam das decises estratgicas em complexidade, maioresimplicaes polticas dentro da organizao, alm de amplitude espacial e temporal.Realizando pesquisa quantitativa com 69 executivos norte-americanos Hitt e Tyler (1998)concluram que o processo decisrio , simultaneamente, racional e intuitivo. De forma maiscompleta Eisenhardt e Zbaracki (1992) retratam as organizaes como sistemas polticosdentro dos quais os tomadores de decises possuem objetivos parcialmente conflitantes, acapacidade cognitiva limitada e se fundamentam tanto em variveis racionais como polticas.A dimenso poltica no processo decisrio se manifesta pelo fato de que os gestores mais

poderosos tomam a deciso, ao passo que a dimenso racional se evidencia pelas etapasracionais de coleta de informaes para a tomada de deciso.

A percepo de incerteza e a necessidade de certeza podem encorajar tanto a busca porinformaes como, tambm, o desenvolvimento ou concepo de projetos alternativos como

solues para um problema especfico. As variveis contextuais e situacionais desempenhamum papel importante na percepo tanto de incerteza como de risco e influenciam a tomada dedeciso. No entanto esta constatao contradiz, de certa forma, o modelo tradicional detomada de deciso que se baseia em utilidade esperada, de carter mais subjetivo, onde oindivduo escolhe a alternativa que apresenta (na percepo dele) maior utilidade esperada.Ao vincular as duas abordagens tericas pode-se dizer que a deciso tima procura encontrarum equilbrio entre o valor esperado de utilidade ao mesmo tempo em que minimiza o risco eincerteza. O fator de tempo tambm exerce influncia sobre a tomada de deciso, a partir doseu vnculo com a incerteza e com o risco, no tocante a perodo temporal no qual tanto aincerteza como o risco tendem a se realizar (MILBURN e BILLINGS ,1976).

ODell (1992) estudou o processo de tomada de deciso por consenso e identificou

fatores que devem ser considerados e tratados no referido processo decisrio. O primeirodeles se refere experincia profissional e ao nvel de maturidade das pessoas que fazemparte do grupo. Normalmente as opinies e percepes de pessoas com mais experincia e

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mais alta faixa etria apresentam maior influncia na escolha das alternativas deciso.A dimenso poltica se destaca no processo decisrio apoiada em relaes de poder com

o objetivo de obter resultados favorveis em situaes que implicam em escolhas em meio incerteza, falta de consenso e tambm se encontra refletida em esforos de grupos

interessados para influenciar decises que afetam ou podem vir a afetar suas posies nasorganizaes. Estudando o mesmo enfoque Dean e Sharfman (1996) destacam que aefetividade nas decises organizacionais est alinhada com atendimento dos objetivosorganizacionais e constatam que o comportamento poltico possui o potencial para reduzir aefetividade das decises porque implica em distoro e restrio do fluxo de informaesdentro da organizao.

Harrison e Pelletier (2000) destacam tambm o poder como elemento inerente doprocesso decisrio, mas afirmam que a intensidade de sua manifestao est condicionado aocontexto e situao. A deciso interpretada como um momento dentro do processo deavaliao de alternativas para atingir um objetivo especfico, sendo que as expectativas sobreum particular curso de ao impelem o tomador de decises selecionar o curso de ao mais

alinhado com os resultados esperados. Desta forma maior parte do comportamento de quemdecide pode ser explicado no contexto das decises a serem tomadas.

Bateman e Zeithaml (1989) verificam que a forma e o tipo de linguagem utilizada (ostermos e palavras especficas) na apresentao das informaes que subsidiam o processodecisrio influencia o tomador de decises na escolha das alternativas e na prpria deciso.Constatam, tambm, que a interpretao e forma de percepo das experincias passadas dequem decide influencia tanto a sua percepo dos eventos no presente como as tendnciasfuturas. Destacam, tambm, a relevncia da influncia do sentido negativo ou positivo das

palavras utilizadas na apresentao de dados e informaes.

2.3. O PAPEL DA LIDERANA EM CONTEXTO DE MUDANANa medida em que os mercados apresentam cada vez maior grau de incerteza, destaca-se

o tema de liderana e de mudana de cultura organizacional tanto em meio empresarial comoacadmico (KOVACH e PARISH, 1998). A entrada de novos concorrentes e acirramento dacompetio em termos globais foram os gestores a rever as polticas organizacionais. Ahn,Adamson e Dornbusch (2004) e Nixon (1992) percebem que as mudanas em comunicao,tecnologias disruptivas, fluxo de capitais transnacionais, novos modos de organizar e atuar(redes e alianas), demanda de clientes por produtos de melhor qualidade e de menor preofinal, tambm tem contribudo para alterar o cenrio do mercado mundial.

No entanto importante destacar que a transformao cultural no ocorre de formaimediata. Verifica-se, na maioria dos casos, que a resistncia maior mudana decolaboradores com mais tempo na organizao, uma reao natural face migrao de umasituao de certeza para a uma situao desconhecida e incerta. Com base em pesquisarealizada sobre casos de mudana de cultura organizacional Kovach e Parish (1998)

perceberam que as pessoas nas organizaes podem reagir proposta de mudana de trsformas diferentes: (i) aquelas se convencem pela idia do novo; (ii) pessoas que precisamanalisar o planejamento cuidadoso do processo de mudana e (iii) os demais que scompram a proposta aps apresentadas evidncias concretas do sucesso obtido. No entantoconstata-se que o texto de Kovach e Parish (1998) apresenta a fragilidade importante aodeixar de averiguar a situao de pessoas que no compram a idia da mudana.

Lakomski (2001) observa que as prticas culturais so apreendidas como estruturas

cognitivas, sendo que este processo de aprendizagem inquietante, gera ansiedade e propenso ao acionamento dos mecanismos de defesa. Se o lder desconhecer o funcionamento

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dos processos de mecanismos de defesa a cultura assumir o controle e ele ser gerenciadopela cultura vigente ao invs de realizar a sua gesto.

A centralidade do papel do lder destacada por Nixon (1992) que entende que osucesso da mudana cultural ser obtido apenas se ele: (i) criar a sua prpria viso da

organizao, da sua parte e dele mesmo; (ii) definir e planejar poucas mas significativasintervenes na organizao, com potncia para gerar repercusso dentro da organizao; (iii)desenvolver relaes de amizade com o corpo gerencial; (iv) construir sua prpria rede decontatos dentro da organizao, com pessoas dispostas a apoi-lo; (v) contar com apoioexterno organizao como famlia e amigos prximos. Neste sentido o lder devedesenvolver a capacidade de aprender a acolher com tranqilidade a mudana e incerteza,

procurar enxergar toda a situao, se perceber como lder que forma lderes e como algumque sempre precisa aprender. O lder deve, tambm, criar um ambiente de celebrao,encorajamento e de apoio, possuir alta auto-estima, saber questionar, ouvir e receber crticas.

O lder dever estar ciente de que a cultura organizacional um fenmeno sistmico eque ao englobar todas as pessoas que participam da organizao ser exercida a influncia

mtua pelas relaes construdas. Desta forma lder dever ser capaz de inspirar a confiana erespeito, tanto do corpo gerencial como de todos os demais colaboradores, com o objetivo dereduzir a resistncia sua viso da nova cultura organizacional. Shearer, Hames e Runge(2001) identificaram tambm que a nova cultura organizacional obtm maiores chances desucesso se o lder apresentar traos comportamentais semelhantes ao do corpo gerencial,

principalmente em termos de valores e crenas. Mas o item mais importante para o processode mudana organizacional foi considerado o processo de comunicao por representar omeio de compartilhamento de idias do lder.

De forma similar Schein (1988) recomenda um modelo de gesto de mudana de culturaorganizacional. Argumenta que a organizao dever inicialmente passar pela experincia dedescongelamento de crenas e pressupostos tradicionais. Esta fase seguida pelo segundodesenvolvimento caracterizado pelo processo de reestruturao cognitiva. Esta etapa , em

parte, definida pela aprendizagem no mtodo de tentativa e erro ou pela imitao do modelocom o qual os demais participantes organizacionais se identificam. O resultado deste processo a redefinio cognitiva da parte essencial dos pressupostos organizacionais bsicos.Finalmente, uma vez que a reestruturao cognitiva completada, realiza-se o processo dere-congelamento da mudana.

Em termos de processo de mudana Kovach e Parish (1998) recomendam que aliderana proceda com base em trs grandes objetivos: a) deixar claro o que de fatoimportante, b) fazendo o que de fato importa e c) fazer a diferena. Para atingir os trs macroobjetivos so consideradas essenciais cinco funes: 1) desenvolvimento de conscincia (de

si, dos outros e da realidade circundante); 2) se dar conta do que se conhece; 3) comunicaoconstante (falar e ouvir todos os envolvidos, compartilhar idias e gerar idias); 4) planejar e5) agir.

Sims (2000) sugere que o primeiro passo do lder que pretende promover a mudana dacultura organizacional consiste na compreenso da cultura organizacional propriamente dita esuas diferentes subculturas. A comunicao do propsito da mudana dever seracompanhada do alinhamento organizacional com ateno especial para o desenho dasestruturas organizacionais e sistemas como liderana e superviso, processo admissional,

promoes, avaliao de desempenho e recompensa, plano de carreira e treinamento,planejamento e estabelecimento de metas e objetivos, processo de oramentao e de alocaode recursos, processo de comunicao e acesso a informaes, auditoria e controle. Evidencia-

se a fundamental importncia da liderana pelo exemplo para criar e manter a culturaorganizacional.

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A abordagem luz de antropologia e sociologia que foi realizada por Motta e Caldas(1997) oferece vrias definies de cultura: (i) a forma pela qual uma comunidade satisfaz asuas necessidades materiais e psicossociais, sendo implcita a noo de ambiente como fontede sobrevivncia e crescimento, (ii) a adaptao em si, ou seja, a forma pela qual uma

comunidade define seu perfil em funo da necessidade de adaptao ao meio ambiente. Aconstruo do significado social e normativo possibilita que um grupo se fortalea ou sedesintegre. Este tipo de ao ocorre, normalmente, pela presso sobre os membros daorganizao para compeli-los a obedecer ao cdigo compartilhado e, desta forma, moldar oscomportamentos individuais (PIRES e MACEDO, 2006; SUGATO, 1994). Resultadossemelhantes despontam das pesquisas de Pires e Macedo (2006) e Sugato (1994) queanalisaram a dimenso do comportamento individual e relaes de poder, reconhecendo noapenas a sua existncia como tambm analisaram o funcionamento de seu mecanismo naconstruo de valores comuns para um determinado grupo social organizacional.

O reconhecimento da importncia das variveis culturais levou Sugato (1994) a afirmarque a organizao dever avaliar e compreender os atributos culturais antes de promover

qualquer tipo de ajuste organizacional. Blanchard, Hersey e Johnson (1982) afirmam que acultura influencia como as decises so tomadas, o estilo de gesto, as relaes e padrescomportamentais da organizao. Esta constatao confirma a percepo de Chin-Loy eHuizenga (2003) para quem um grande nmero de falhas organizacionais pode resultar defalta de alinhamento da cultura organizacional e estratgia. O mesmo verificado na pesquisade Berthon, Pitt e Ewing (2001), ou seja, medida que as organizaes se tornam maduras orepertrio de esquemas cognitivos se torna mais desenvolvido e a cultura organizacionalexerce maior influncia sobre o processo decisrio gerencial em termos de modelos mentaisdos gestores organizacionais.

Com base nos resultados da pesquisa de tese de doutorado, Miller (2001) afirma que acultura impregnada na organizao pode ser considerada, em elevado grau, sinnimo domodelo de liderana e resulta na forma da organizao perceber, sentir e interpretaradequadamente os problemas e temas que desafiam a organizao no dia a dia. Isso ocorre

porque a liderana est em posio de definir a identidade organizacional com base em suasidias e atitudes (MACHADO, 2005), alm de possibilitar moldar as relaes sociais dentroda organizao e influenciar o processo de concepo de valores organizacionais.

No mbito organizacional de empresas brasileiras autores encontram evidncias deorganizaes que so marcadas por decises que tendem a ser caracterizadas por umainterao social intensa, o que, na percepo de Machado e Hernandes (2003) implica em

paternalismo nas relaes e dependncia moral para com o outro. O estudo de Stevenson eBartunek (1996) tambm evidencia que poder e interao social afetam valores culturais da

organizao.

3. A CONTEXTUALIZAO E CARACTERIZAO DO MTODO

O mtodo de pesquisa escolhido foi o estudo de caso, por se entender que apresentamelhor aderncia ao objetivo e s questes que nortearam o estudo. Tull e Hawkins (1976, p.323) afirmam que "um estudo de caso refere-se a uma anlise intensiva de uma situao

particular". De acordo com Yin (2005), a preferncia pelo uso do estudo de caso deve ser noestudo de eventos contemporneos, em situaes onde os comportamentos relevantes no

podem ser manipulados, mas onde possvel se fazer observaes diretas e entrevistassistemticas. O estudo foi realizado com uma viso externa dos pesquisadores, sem

envolvimento nem manipulao de quaisquer informaes e os fatos levantados pelo estudoso contemporneos. Dentre as aplicaes para o estudo de caso citado por Yin (2005), nessetrabalho procurou-se descrever o contexto da vida real e realizar uma avaliao descritiva.

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O estudo de caso til, segundo Bonoma (1985, p. 207), "... quando um fenmeno amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente insuficiente para permitir a

proposio de questes causais e quando um fenmeno no pode ser estudado fora docontexto no qual ele naturalmente ocorre". Os objetivos do Mtodo do Estudo de Caso no

so a quantificao ou a enumerao, "... mas, ao invs disto: (1) descrio; (2) classificao(desenvolvimento de tipologia); (3) desenvolvimento terico; e (4) o teste limitado da teoria.Em uma palavra, o objetivo compreenso" (p. 206). Na parte emprica deste estudodescrevem-se situaes que ocorreram, confrontando-as com a teoria de forma restrita sorganizaes pesquisadas.

Esta descrio baseia-se na anlise de narrativas, construdas a partir das entrevistasno estruturadas realizadas na organizao pesquisada, com as pessoas que trabalham na reade P&D. Aps a sua transcrio, a entrevista, que, devido ao seu formato, resulta,normalmente, num texto no linear e at confuso, interpretado e reescrito na forma de umtexto coeso, fluido, na primeira pessoa, em formato de narrativa. Na sequncia ele submetido apreciao das pessoas entrevistadas, para conferncia, ajustes ou contribuies.

Apesar do mtodo no ser considerado recente, ainda tratado como inovador.A narrativa pode ser interpretada como uma fala organizada acerca de um determinado

evento, situao, assunto ou tema. Detalhando, trata-se da forma pela qual as pessoas contamsuas experincias, o que elas enfatizam ou omitem, se elas se posicionam como protagonistasou como vtimas. importante destacar que o relacionamento que o narrador estabelece como ouvinte faz com que a narrativa deixe de ser apenas o ato de contar algo, mas passa a ser umato de construo de uma identidade pessoal.

De certa forma, possvel afirmar que a pesquisa por meio de narrativas escritasconsiste de estudo de estrias. As estrias so onipresentes, encontradas em recorteshistricos, novelas de fico, contos, autobiografias, alm de outros gneros literrios. Asestrias se originam de depoimentos das pessoas sobre suas prprias histrias e sobre outras

pessoas, fazendo parte de conversas cotidianas. Somados a estes depoimentos espontneos sefaz necessrio que os pesquisadores de narrativas fomentem estrias orais sobre temasespecficos com o objetivo de serem transcritas e analisadas. A pesquisa das narrativas considerada como uma das abordagens de pesquisa social (POLKINGHORNE, 2007).

A narrativa faz parte do processo cultural onde os sistemas simblicos criam e socriados atravs do discurso e empregada em contextos diferentes para comunicar diferentes

pontos de vista. Fragmentos de narrativas maiores e verses diferentes de narrativas fazemparte do discurso cotidiano das pessoas, que so, afinal de contas, seres constitudos nalinguagem baseada em significados construdos para dar sentido ao mundo em que vivem.So estes significados que fazem parte da rede de conversaes, constituindo conjunto de

valores, smbolos, representaes, enfim, a cultura qual acabam se integrando (BOJE, 1995;MOEN, 2006).Os textos so interpretados e criados em cada palavra e frase. Por esse motivo a

contextualizao da narrativa torna-se obrigatria, pois o discurso construdo a partir deelementos objetivos e subjetivos que ele encontra no ambiente dentro do qual ele est inseridoe os interpreta com base nos seus prprios pressupostos, formados a partir de sua prpriaexperincia pessoal e profissional. Estes pressupostos formam filtros, padres decomportamento, atitudes e verdades ou inverdades, que so utilizados pelo sujeito paracaracterizar as determinadas situaes, ou seja, servir de parmetro de classificao danatureza da ocorrncia (RIESSMAN, 1993).

Segundo Czarniawska (2000) o mtodo de anlise de narrativas julga-se adequada

para desvelar ao pesquisador os processos adotados pelo narrador para interpretar coisas,particularmente indicada para avaliar a interpretao do indivduo de temas subjetivos, como,por exemplo, a cultura organizacional. Cabe ao pesquisador interpretar as interpretaes do

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narrador. No entanto importante lembrar que o pesquisador no tem acesso direto experincia do outro e por esse motivo o pesquisador lida e sempre vai lidar com formasdiferentes e ambguas de representao da experincia que o outro relatar por meio de fala,texto, interao e, claro, a interpretao. Por essa razo torna-se impossvel ao pesquisador

manter se neutro ou objetivo na representao da realidade.

4. CARACTERIZAO DO CASO ESTUDADO

A terceira empresa, que ser tratada pela denominao GAMA, uma indstria qumicacom quarenta e sete anos de atuao no mercado brasileiro e na Amrica Latina, voltada aodesenvolvimento de produtos e servios em pintura e colagem, destacando-se pela concepode solues inovadoras e customizadas para o setor caladista, moveleiro, construo civil,coureiro e metal-mecnico. O seu quadro de colaboradores passa de quinhentas pessoas, nasunidades localizadas em trs estados brasileiros e seu faturamento anual ultrapassou no ano

passado a marca de cento e vinte milhes de dlares, baseado na comercializao de quase

dois mil e quinhentos itens, entre tintas, vernizes, massas, texturas, adesivos, solventes,aditivos, entre outros.

De origem familiar, o fundador iniciou o empreendimento aos vinte e trs anos de idade.Trabalhando na poca, desde os treze anos de idade, como pintor de casas, decorao,letreiros e ornamentao, principalmente em bailes coloniais, o empresrio sempre buscavarealizar o servio solicitado com qualidade e diferenciado, principalmente no tocante s coresutilizadas, que ele mesmo passou a elaborar. A capacidade e competncia na profissoasseguraram-lhe o sucesso, clientes e independncia financeira. Trabalhando como autnomo,realizado, nem pensava na possibilidade de abrir uma empresa. Mas o vizinho dele, em viasde fechamento de uma pequena fbrica de tintas procurou-lhe e ofereceu o negcio.

Com muita coragem, o jovem apostou na atividade, inovando sempre, seguindo a

intuio e tendncias do mercado, transformando ao longo de anos e dcadas, a fabriquetaconstituda de processo muito artesanal de produo, em organizao moderna etecnologicamente alinhada com as lderes do setor, nos dias atuais. Trinta e cinco anos aps oincio a empresa instalou a primeira filial no estado de Cear, no ano seguinte implanta deforma pioneira o sistema do comrcio eletrnico e dois anos aps obtm a certificao dequalidade pela norma internacional ISO 9001.

Depois de quarenta anos de dedicao empresa, no ano dois mil e dois o fundadordecide pelo seu afastamento da empresa, passando a se dedicar s atividades sociais, devoluntariado e lazer. Deixa a gesto aos cuidados de seus dois filhos que prosseguem natrajetria de sucesso empresarial, confirmada pela abertura de mais uma filial na regionordeste no pas, desta vez no estado da Bahia, dois anos atrs.

5. ANLISE DE RESULTADOS

Durante o processo de pesquisa foram entrevistados onze profissionais. Presidente daempresa, filho do fundador da organizao, diretor industrial, um gerente e oitocoordenadores de linhas de produtos, estes lotados na rea de P&D. Com exceo do

presidente da empresa, todos os demais entrevistados apresentaram um trao em comum aformao acadmica tcnica em engenharia (qumica, de produo, mecnica). J o presidenteda empresa possui formao em administrao de empresas, tanto em nvel de graduaocomo ps-graduao.

Faixa etria dos profissionais, entre vinte e cinco e quarenta anos de idade, incluindo opresidente, tambm chamou ateno, pelo fato de a empresa j existir no mercado quasecinqenta anos e ser reconhecida pela estabilidade e baixo ndice de turnover, o que poderiasugerir a composio do quadro de colaboradores com idade mais avanada. Da mesma forma

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como o tempo de empresa, onde maioria dos profissionais entrevistados (com exceo dopresidente claro) situou-se na faixa de cinco a dez anos.

A anlise que foi realizada, por meio de narrativas individuais dos profissionaisentrevistados, tinha como o objetivo central compreender o processo de reposicionamento

estratgico, que ocorreu a partir da troca do comando da empresa, do fundador para seu filho,seis anos antes. Ao assumir o comando da organizao, considerada de porte grande emtermos regionais, e mdia, em nvel nacional, no setor econmico de alta dinamicidade tintas e adesivos, o jovem presidente foi desafiado em diversos aspectos.

Um deles, talvez o mais importante, referia-se a mudana de conceito da empresa nomercado, atravs da concepo e manuteno de um diferencial competitivo que pudesseassegurar organizao, em primeiro momento, a permanncia no mercado, e em segundomomento, a sua expanso, via ampliao de base de produtos, receita gerada e lucratividade.Em virtude do seu porte, as alternativas disponveis para criar este diferencial ficaram restritasao enfoque. Dentre as opes disponveis foi escolhida a estratgia com foco em inovao.

A partir desta deciso, tomada pelo diretor presidente da empresa, aps a fase de

convencimento dos membros do conselho de administrao, composto pelo fundador (seu pai)e outros familiares, scios com participaes acionrias variadas, uma srie de ajustesestruturais foram realizados dentro da organizao. Os referidos ajustes visavam criarcondies necessrias para facultar a implementao da nova orientao estratgica. O termoestrutural refere-se, essencialmente, modelagem organizacional, ou seja, formas de

pensar, proceder, atuar e decidir, tanto em processos internos como na interao com omercado (fornecedores, clientes, agentes financeiros e demaisstakeholders).

Neste contexto destaca-se a importncia do processo de liderana organizacional,relevante na questo de reconstruo da realidade organizacional, de forma a viabilizar osreferidos ajustes junto ao corpo de colaboradores. Esta reconstruo visa demonstrar anecessidade de rever valores, conceitos, atitudes e processos, com base em nova viso domundo. Trata-se, de fato, de atuar na dimenso subjetiva da organizao, atravs da qual osindivduos e grupos percebem o simblico, interpretam e internalizam novas formasorganizacionais (NIXON, 1992; LAKOMSKI, 2001).

As aes promovidas pelo diretor presidente neste sentido iniciaram pela substituiode pessoas-chave, dentro da estrutura organizacional formal a diretoria industrial eadministrativa. Um novo discurso, fundamentado na necessidade de mudanas da organizao

para criar um novo perfil, com caractersticas de modernidade, inovao, flexibilidade, pr-atividade e iniciativa, passou a pautar o dia a dia, por meio de conversas formais e atinformais. Reunies, palestras, seminrios, sobre o tema de inovao, foram sendo

promovidas internamente, buscando a participao de todos os colaboradores. Revistas e

livros sobre o tema de inovao foram adquiridos e disponibilizados para emprstimo aosfuncionrios, de todos os departamentos (BLANCHARD, HERSEY e JOHNSON, 1982;CHIN-LOY e HUIZENGA, 2003).

Ao longo do segundo ano na direo da organizao, o diretor presidente direcionou ofoco no segundo escalo, a gerncia e coordenao de setores, em especial na rea de pesquisae desenvolvimento. Pessoas que demonstravam resistncia adoo de novas prticas,conceitos ou reviso de processos solicitados pela direo, foram substitudas e as novascontrataes eram realizadas seguindo um perfil especificado pela direo (SCHEIN, 1988;BATEMAN e ZEITHAML, 1989). Eram, normalmente, pessoas jovens, com formaoacadmica nas reas tcnicas ou em vias de concluso, sem experincia profissional relevante(quando para cargos em incio de carreira) ou com vivncia intensa e passagem por

organizaes notadamente reconhecidas pelo perfil inovador (para cargos de coordenao ougerncia).

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Tcnicos de alto nvel, formao acadmica impecvel e vasta experincia profissional eles setornaram referncias no ambiente organizacional, sendo referenciados por demais colegas,

pares e subordinados, assumindo o papel de formadores de opinio.Como terceiro ponto relevante salienta-se a adoo de uma estrutura de comando com

menos nveis hierrquicos, permitindo o acesso direto, tanto no sentido vertical comohorizontal, facilitando o contato entre diversos departamentos e com diferentes nveis degesto. Desta forma, com base em estrutura organizacional mais porosa e flexvel, o ambientese tornou propcio para a gerao de idias inovadoras e compartilhamento do conhecimento.

Acredita-se que o estudo apresenta, apesar de suas limitaes de mtodo e escopo,importantes avanos para a compreenso do processo de gesto voltado para reorientaoestratgica, facultando novos estudos sobre o referido tema.

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