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Agenda
• Ciclo de vida do Projeto
• Boas práticas em Gestão de Projetos
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• Debate
• A segurança e a Gestão de Projetos
Motivos para o evento
• Porque ainda não atingimos o ZEROacidente?
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• O que mais podemos fazer?
Sistemas de Gestão SSOPolítica de Saúde e
segurança Identificação, evolução e controle de riscos
Requisitos legais e outros requisitos
Registros
Auditoria do SGSSO
Revisão
Melhoria contínuaPlan
ejamentoA
valiação PA
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Objetivos e metas
Programa de gestão de saúde e segurança
Estrutura e responsabilidade
Formação e sensiblização
Consulta e comunicação
Documentação de SGSSO
Controle de documentação
Controle operacional
Gestão de emergências
Controle e medição
Acidentes, incidentes, não-conformidades, ações corretivas e
preventivas
Plan
ejamento
Execução
Avaliação
DC
Controle tem limite!!!
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Na medida que fortalecemos, ainda mais, os processos de fiscalização e controle,
interferimos na produtividade
É necessário uma visão mais ampliada!
Sistemas de Gestão SSO
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Ciclo de Vida de um projeto
Planejamento Estratégico Desenvolvimento Implantação Operação
Demanda Identificada
Análise / vantagem competitiva
Validação Estratégica
FEL 1 FEL 2 FEL 3Engenharia detalhada
ConstruçãoStart-upOperação
Validação do negócio
Validação da alternativa
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Cria Valor Adiciona Valor Mantém Valor Produz Valor
EstudoConceitual
Análise de Pré-
viabilidade
Plano de implantação
do empreed.
alternativa selecionada
Validação do empreendimentoAutorização para implantação
Gestão SSO
Tipo de Solução
Tecnologia Empregada
Sequência Executiva
Cronograma
Sistemas de Gestão SSO
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Desenvolvimento Implantação Operação
FEL 1 FEL 2 FEL 3Engenharia detalhada
ConstruçãoStart-upOperação
Logística
Proteções coletivas
Medidas de controle
SinalizaçãoEPI Treinamento
Planejamento é o Segredo
As indefinições e omissões de projeto
e planejamento
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e planejamento contribuem para improvisações e
conflitos no campo.
– Decisões são tomadas de improviso no campo, prejudicando a qualidade das mesmas;
– Paralisação de frentes de trabalho;
Impacto do Atual Sistema
– Falta de visão sistêmica;
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– Falta de visão sistêmica;
– Prejuízo à produtividade;
– Falta de identificação de riscos;
– Constantes conflitos no campo.
Sistemas de Gestão SSO
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O que mais podemos fazer?
Definição de loucuraFazer as coisas sempre da
mesma forma e esperar
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mesma forma e esperar resultados diferentes.
Precisamos de um novo
O que mais podemos fazer?
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de um novo modelo!!!
Novo Paradigma
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Boas Práticas de GP
Gestão de Projetos, arte ou gestão?
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• PRINCE2;
• CII;
Modelos de Gestão de Projetos
Boas Práticas de GP
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• IPMA;
• IPA;
• PMBOK;
• Entre outros.
PMBOK
• Editado pelo PMI – Project Management Institute;
• 4º edição em 2009;
• Grande afinidade com as normas ISO;
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• Grande afinidade com as normas ISO;
• Construído sobre o ciclo PDCA;
• Se define como um guia de boas práticas e não uma metodologia.
PMBOK
“Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar
Definição de Projeto
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empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”;
PMBOK – 2008
PMBOK
Em Gerenciamento de Projetos: “Sucesso” significa
alguma coisa que foi desejada, planejada e que foi
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desejada, planejada e que foi realizada dentro do prazo, do
orçamento, ajustados à missão, aos objetivos e as metas do empreendimento.
IniciaçãoPlanejamento
ExecuçãoMonitoramento e Controle
Encerramento
Grupos de ProcessosGrupos de Processos
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Áreas deConhecimento
Define e autoriza o projeto
Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária
para alcançar
Integra pessoas e outros
recursos para realizar o
Mede e monitora
regularmente o progresso
para identificar
Formaliza a aceitação do produto e conduz o
projeto a um
PMBOK
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Custo
Qualidade
RH
Comunicações
Riscos
Aquisições
Segurança
Meio Ambiente
Financeiro
para alcançar os objetivos
realizar o plano de
gerenciamento
para identificar variações em relação ao plano do
empreendimento, de forma que sejam
tomadas ações corretivas
projeto a um final ordenado
Claim
PMBOK
Limites do Empreendimento
Processo de monitoramento e controle
Processo de Planejamento
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Proc. IniciaçãoProc.
Encerramento
Processo de Execução
PMBOK
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PMBOK
• Interação entre processos
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PMBOKVisão de Processo
Responsável
ProcedimentosContexto
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Processo 1Entrada Saída Processo 2
PRODUTO
FornecedorPessoasEquipamentosMateriaisInformações
Partes InteressadasClienteColaboradoresSociedadeLegislação AcionistasFornecedores
Requisitos
• Tipos de Processos
– Processos de Gerência deProjeto: preocupados emdescrever e organizar o trabalhodo projeto;
PMBOK
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– Processos Orientados aProduto: preocupados com acriação do produto. Tipicamentedefinidos pelo ciclo de vida doproduto e variando de acordocom a área de aplicação.
•Inicia o processo•Considerada a •Saídas são os
•São Ações ou métodos usados para transformar
Ferramentas e técnicas
PMBOK
Estrutura do PMBOK
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•Considerada a “matéria prima” do processo
•Saídas são os entregáveis do
processo
usados para transformar as entradas em saídas
•Ferramentas podem ser softwares e técnicas podem ser ,métodos
utilizados para solucionar problemas Saídas
Entradas
PMBOK
1.Ativo de processos organizacionais2.Declaração do escopo do
Desenvolvimento do Cronograma
Entradas
1.Análise de rede do cronograma2.Método do caminho crítico
FerramentasE Técnicas
1.Cronograma do projeto2.Dados do modelo de cronograma
Saídas
Exemplo:
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2.Declaração do escopo do projeto3.Lista de atividades4.Atributos da atividade5.Diagrama de rede do cronograma do projeto6.Recursos necessário para a atividade7.Calendário de recursos8.Estimativa de duração das atividades9.Plano de gerenciamento do projeto10.Registro de riscos
2.Método do caminho crítico3.Compressão do cronograma4.Análise do tipo “ e se?”5.Nivelamento de recursos6.Método da cadeia crítica7.Software de gerenciamento de projetos8.Aplicação de calendários9.Ajuste de antecipações e atrasos10.Modelo de cronograma
cronograma3.Linha de base do cronograma4.Recursos necessários (atualizações)5.Atributos das atividades (atualizações)6.Calendário do projeto (atualizações)7.Mudanças solicitadas8.Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)9.Plano de gerenciamento do cronograma (atualizações)
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Principais Conceitos
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Iniciação
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StakeholdersParte interessada – É alguém cujos interessespodem ser impactados de forma positiva ounegativa pelo projeto ou que possa impactar ouexercer influência sobre o resultado do projeto.
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Stakeholders
Gerente
Funcionários
ClienteUsuários
ONGs
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ProjetoUsuários
Governos / legislação
VizinhosSociedade
Fornecedores
Sindicatos
Stakeholders• Com relação aos Stakeholders devemos:
– Identificar sistematicamente todas elas (novosstakeholders e novos requisitos aparecem a cadafase do projeto)
– Determinar todos seus requisitos
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– Comunicar-se com elas
– Gerenciar sua influência
– Deve ficar bem claro no plano do empreendimentosquais requisitos serão atendido, quais não serão.
REQUISITOS DE STAKEHOLDERS PODEM SER CONFLITANTES!
Stakeholders
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Desenvolvimento Implantação Operação
FEL 1 FEL 2 FEL 3Engenharia detalhada
ConstruçãoStart-upOperação
Stakeholders
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Planejamento
A espinha dorsal da boa gestão de projetos!
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Restrições
• Restrição tripla: As restrições de umprojeto são prazo, custo, qualidade,escopo e qualquer outro fator que limite asopções.
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Custo
Qualidade
Escopo
Tempo
Restrições
• É importante observar queuma mudança em umarestrição deve ser avaliadaquanto um efeito nas outrasrestrições.
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restrições.
• Em outras palavras, éimprovável que você possareduzir o cronograma semcausar impacto negativo nocusto, riscos, etc.
Escopo
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Escopo
Escopo de um projeto:Trabalho que deve serrealizado para entregarum produto ou serviço
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um produto ou serviçocom as características efunções especificadas.
Escopo
A declaração do escopo incluias principais entregas,requisitos, premissas erestrições do projeto e umadescrição do trabalho , que
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descrição do trabalho , quefornece uma base documentadapara futuras decisões do projetoe para confirmar ou desenvolverum entendimento comum doescopo do projeto entre aspartes interessadas.
Escopo
Escopo Explicitamente Excluído:
•Pode ser necessário para limitar o escopo do empreendimento.
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empreendimento. •Tornar claras estas questões de escopo previne problemas
futuros, e até mesmo litígios.
EAPDecomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho aser executado pelo empreendimento, para atingir os objetivosdo projeto e criar as entregas necessárias . Ela define eorganiza o escopo total do projeto .
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Tempo
Nesta área de conhecimento, as atividades são definidas,
seqüenciadas, tem seus recursos e duração estimados;
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recursos e duração estimados; tem seus pesos definidos e
curva de progresso desenvolvida, dando origem
ao cronograma.
Tempo
Plano de gerenciamento dotempo fornece os critérios aserem utilizados nogerenciamento do cronograma,metodologia para construção do
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metodologia para construção docronograma e seus impactos,priorização de prazos naalteração do cronograma,freqüência e critério dealteração.
Custo
Esta área de conhecimentoé responsável por estimaros custos das atividades e
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os custos das atividades eelaborar o orçamento queservirá de linha de basepara o posterior controle decustos.
Custo
O plano de gerenciamento docusto fornece uma descriçãodos critérios a serem utilizadosno gerenciamento dos custos
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no gerenciamento dos custosdo empreendimento ,freqüência de avaliação e osignificado das reservasfinanceiras.
Qualidade
Os processos de gerenciamento da qualidade incluem todas as atividades de desenvolvimento organizacional que determina
políticas de qualidade, objetivos
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políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades de forma
que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi
executado.
Qualidade
• Consiste primeiramente em garantir que as condições de contrato, inclusive especificações técnicas são executadas de acordo com
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executadas de acordo com o cronograma e orçamento.
• A qualidade foca em ambos: gerenciamento do projeto e do produto.
Recursos HumanosGestão de Recursos Humanos não é
organograma!
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Recursos Humanos
A área de conhecimento de Recursos humanos é responsável por mobilizar, desenvolver, gerenciar e encerrar a equipe de projeto, conforme definidos no plano de RH.
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RH.
O CII constrói e desenvolve metas compartilhadas, interdependência, comprometimento e confiança.
Recursos Humanos
O plano de gerenciamento de RH aborda a estruturaorganizacional do empreendimento, autoridades, responsabilidades, interfaces e desenvolvimento da equipe.
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Pode conter também critério de premiações e gratificações que motivem para o atendimento dos objetivos do projeto
RESPONSÁVEL
Definição dos Papéis
Recursos Humanos
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Executa Participa Valida COMUNICA
Todos devem estar alinhados para objetivos comuns!
Recursos Humanos
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Recursos Humanos
É responsabilidade do GP o desenvolvimento da equipe!
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Comunicação
A comunicação
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comunicação não é
Unidirecional!
Comunicação
Envolve identificar as necessidades deinformação das partes interessadas,determinar o que precisa ser comunicado,para quem, quando, qual o método, e afreqüência.
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freqüência.
É uma abordagem muito proativa!
Comunicação
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Comunicação
Relatórios de desempenho devem resultar: divulgação,
feedback, lições aprendidas, solicitações de
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aprendidas, solicitações de mudança, relatórios,
previsões, documentação sobre ações corretivas,etc.
Comunicação e RH são mesmos importantes???
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Risco
Risco: Um evento ou condição incertaque, se ocorrer, provocará um efeitopositivo ou negativo nos objetivos de umprojeto.
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ATENÇÃOEfeito de potencializaçãode riscos: Riscos pequenos,quando reunidos, podempontencializar seus efeitos
RiscosÉ necessário estar preparado para os riscos
existentes!
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•Experiência dos
parceiros
•Legislação•Definição de Escopo•Equipe do projeto
•Fornecedores
•Termos e condições
contratuais
•Garantias
Risco
Riscos
Comercial TécnicoGerencial Externo
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•Câmbio
•Concorrência
•Clima
•Ambiente político
•Sociedade
•Órgãos públicos
•Sindicatos
•Motivos de força
maior
•Definição de
requisitos
•Nova tecnologia
•Interfaces diversas
•Testes de aceitação
•Desempenho
requerido
•Fornecedores
únicos
•Comunicação
•Falta de experiência
no tipo do serviço
•Critérios de medição
•Rescisão
/prorrogação
contratual
•Estabilidade do
cliente
•Experiência do
cliente
•Subcontratações
Riscos técnicos
Riscoscomerciais
Risco
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Principais riscos a ser gerenciados
Riscos de
gerenciamentoCritérios de seleção
e priorização
Alto
Probabilidade: Chance
RISCO = Probabilidade x Impacto
Risco
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Baixo Alto
Probabilidade: Chance de ocorrência
Impacto: Extensão da perda, Gravidade
Risco
3
2
9 9 6
66
6 3
4 4 2
Pro
babili
dade
Pro
babilid
ade
2 2
33
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2 66
33
4 4
2 2
2
1 1Pro
babili
dade
Pro
babilid
ade
ImpactoNegativo
ImpactoPositivo
1 1
11
2
2 2
2
3 3
Risco
ConstrutibilidadeÉ a integração dos conhecimentos,
efetivamente e a tempo, no planejamento conceitual, projeto, construção e campo de operação,
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construção e campo de operação, de forma a atingir todos os
objetivos no melhor tempo e precisão possível no melhor nível
de custo benefício.CII – Implementation Resource 166-2 2nd edition
Aquisições
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Nunca inicie uma atividade sem que possua todos os recursos necessários!
Aquisições
A logística dos recursos deve ser planejada antecipadamente
para garantir a manufatura, transporte e armazenamento
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transporte e armazenamento sejam realizados de forma
eficiente em termos de custo, segurança, prazo.
Aquisições
O principal objetivo e reduzir o risco de impacto no
cronograma do empreendimento e assegurar
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empreendimento e assegurar uma negociação eficiente,
eficaz em termos de qualidade e custo.
Aquisições
Criticidade
Estratégicos
Fatores Exemplos
•Fornecedor exclusivo de insumo importante para o empreendimento
•Insumo essencial ao processo produtivo
•Inserts•Equipamentos definidos pelo cliente
•Cimento
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Pouco Críticos
Críticos•Insumo essencial ao processo produtivo•Alto volume de compras (impacto financeiro)•Possibilidade de alto impacto em SMS
•Baixo volume de compras•Baixo impacto em SMS•Aquisição eventual
•Cimento•Aço•Agregados•Estrutura metálica
•Material de consumo•Serviços de consultoria
Meio Ambiente
O processo de gerenciamento ambiental inclui todas as atividades
de determinar responsabilidades,
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responsabilidades, objetivos e política
ambiental, com o propósito de minimizar os impactos no ambiente e recursos
naturais.
Meio Ambiente
IniciaçãoPlanejamento
ExecuçãoMonitoramento e Controle
Encerramento
Grupos de ProcessosGrupos de Processos
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Controle
14.1 –Planejar o meio
ambiente
14.2 –Realizar a garantia do
meio ambiente
14.3 –Realizar o controle do
meio ambiente
Em projetos urbanos, a comunidade vizinha é o
principal stakeholder e deve ser dada atenção especial
às necessidades,
Meio Ambiente
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às necessidades, expectativas e
preocupações, pois pode causar grande impacto no
projeto.
Financeiro
IniciaçãoPlanejamento
ExecuçãoMonitoramento e Controle
Encerramento
Grupos de ProcessosGrupos de Processos
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Controle
15.1 –Planejar o financeiro
15.3 – Realizar a
administração e controles financeiros
15.2 –Realizar o controle financeiro
Financeiro
O controle financeiro envolve o gerenciamento de fluxo de caixa,
contabilidade de custos, avaliação de produtividade de custos, etc
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Financeiro
O planejamento de fluxo de caixa visa garantir
que os recursos estejam disponíveis
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estejam disponíveis conforme necessário e de forma a maximizar o
retorno ao capital investido do acionista.
Claims
Descreve o processo necessário para eliminar ou
prevenir claims do contratante,preparar-se para
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contratante,preparar-se para executar claims e para
solucioná-los com rapidez quando ocorrerem.
Claim
IniciaçãoPlanejamento
ExecuçãoMonitoramento e Controle
Encerramento
Grupos de ProcessosGrupos de Processos
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Controle
16.1 –Identificar Claims
16.2 –Quantificar Claims
16.4 –Solucionar Claims
16.3 –Prevenir Claims
• Pode ser visto de duas perspectivas: do contratado e o contratante;
• Claim ≠ mudanças aprovadas;
• É necessário muito conhecimento do
Claim
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• É necessário muito conhecimento do escopo;
• A maioria dos claims resultam de equisições de mudança e diferenças de interpretação dos requisitos do contrato
• A enfase deve ser dada em prevenir claims;
• A documentação de suporte é um importante fator;
Claim
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• Claims podem ser de custo e de tempo;
• Os Claims podem ser evitados com uma clara e cuidadosa descrição do escopo;
Segurança
IniciaçãoPlanejamento
ExecuçãoMonitoramento e Controle
Encerramento
Grupos de ProcessosGrupos de Processos
13.1 –Planejar a segurança
13.2 –Realizar a garantia da segurança
13.3 –Realizar o controle da segurança
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4.6 – Análise pela
administração
segurança segurança
OHSAS 18001:2007
4.1 –Requisitos Gerais
4.2 –Política de SSO
4.3 –Planejamento
4.4 –Implantação e operação
4.5 –Verificação
Segurança
IniciaçãoPlanejamento
ExecuçãoMonitoramento e Controle
Encerramento
Grupos de ProcessosGrupos de Processos
13.1 –Planejar a segurança
13.2 –Realizar a garantia da segurança
13.3 –Realizar o controle da segurança
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segurança segurança
4.6 – Análise pela
administração
OHSAS 18001:2007
4.1 –Requisitos Gerais
4.2 –Política de SSO
4.3 –Planejamento
4.4 –Implantação e operação
4.5 –Verificação
Segurança
4.6 – Análise pela
administração
OHSAS 18001:2007
4.1 –Requisitos Gerais
4.2 –Política de SSO
4.3 –Planejamento
4.4 –Implantação e operação
4.5 –Verificação
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4.3.1 – Identificação de perigos,
avaliação de riscos e definição de controles
4.3.2 – Requisitos legais e outros
4.3.3 – Objetivos e programas
4.4.1 – Recursos, funções,
responsabilidades e autoridades
4.4.2 – Competência, Treinamento e conscientização
4.4.3 – Comunicação
4.4.4 – Document.
4.4.5 – Controle de documentos
4.4.6 – Controle operacional
4.4.7 - Preparação e resp. a emergência
4.5.1 – Medição e monitoramento do
desempenho
4.5.2 – Avaliação da conformidade legal
4.5.3 – Investigação de incidentes, não-conformidades, ação corretiva e ação preventiva
4.5.4 – Controle de registros
4.5.4 – Auditoria interna
Segurança
• Planejar segurança envolve:– Determinar como abordar, planejar e executar
os requisitos para gerenciamento de
Planejar Segurança
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os requisitos para gerenciamento de segurança do projeto;
– Determinar o requisitos aplicáveis (normas, regulamentações, especificações, etc), e determinar a adequação do sistema de gestão;
Segurança
– Avaliar como melhor aplicar os critérios, suas características e riscos associados e determinar como satisfazê-los;
Planejar Segurança
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– Determinar como a adequação e efetividade do gerenciamento serão avaliados e demonstrados.
1.Fatores ambientais da empresa2.Ativos de processo
Planejar Segurança
Entradas
1.Análise de custo benefício2.Benchmarking3.Simulações e ensaios
FerramentasE Técnicas
1.Plano de ger. segurança2.Métricas de segurança3.Checklists de segurança
Saídas
Segurança
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2.Ativos de processo organizacionais3.Declaração de escopo4.Requisitos de contrato5.Legislação de segurança6.Requisitos dos stakeholders7.Política de segurança8.Medição do desempenho9.Características da vizinhança e restrições
3.Simulações e ensaios4.Custo da segurança5.Ferramentas de planejamento adicional da segurança6.Mapeamento de processos7.Fluxograma8.Revisão de exigência de segurança do projeto9.Ferramentas e técnicas de gerenciamento de riscos
3.Checklists de segurança4.Plano de melhoria de processos (segurança)5.Linha de base segurança6.Plano de gerenciamento do projeto (revisão)7. zoneamento de segurança e sinalização8.Exigência de treinamento e conscientização9.Plano de resposta ao riscos 10.Plano de gerenciamento de permissões de trabalho
Realizar a Garantia da Segurança
Segurança
• Realizar a garantia da segurança envolve:– Aplicar o planejado de forma a garantir que o
projeto empregue todos os processos necessários para atender os requisitos;
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necessários para atender os requisitos;
– Determinar se estes processos (e suas integrações) são efetivos em garantir que o sistema de gerenciamento do projeto preencherá os requisitos do projeto e do produto;
Realizar a Garantia da Segurança
Segurança
– Avaliar os resultados do gerenciamento da segurança em fornecer confiança para o atendimento das normas pertinentes
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1.Plano de ger. segurança2.Métricas de segurança3.Plano melhoria processos
Entradas
1.Técnicas e ferramentas de planejamento de segurança2.Auditorias de segurança
FerramentasE Técnicas
1.Mudanças requeridas2.Ações corretivas recomendadas
Saídas
SegurançaRealizar a Garantia da Segurança
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3.Plano melhoria processos4.Informações do desempenho do trabalho5.Requisições de mudança aprovadas6.Medições do controle de segurança7.Requis. Mudanças implem.8.Ações corretivas implem.9.Reparo de defeitos implem.10.Ativos processos organizacionais11.Exigências contratuais
2.Auditorias de segurança3.Análise de perigos e riscos de segurança4.Análise de processo5.Técnicas e ferramentas de controle do desempenho da segurança6.Processo de gerenciamento da segurança7.Técnicas e ferramentas do processo de gerenciamento de riscos
recomendadas3.Ativos de processos organizacionais (atualização)4.Plano de gerenciamento do projeto (atualização)5.Medição da garantia do desempenho da segurança6.Plano de gerenciamento da segurança (atualização)7.Plano de melhoria de processos (atualização)8.Plano de monitoramento e controle da segurança
SegurançaRealizar o Controle da Segurança
• Realizar o controle da segurança envolve:– Determinar e aplicar medidas para monitorar
o atingimento de resultados específico por todo o projeto para determinar se eles
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todo o projeto para determinar se eles atendem aos requisitos
– Determinar desempenho insatisfatório e identificar caminhos para eliminar suas causas. Isto inclui falhas na parte de planejamento e garantia da segurança
1.Plano de ger. segurança2.Métricas de segurança3.Cheklists de segurança4.Ativos de processos organizacionais
Realizar o Controle da Segurança
Entradas
1.Análise de perigos/riscos2.Investigação de acidentes3.Análise estatística de processos métodos de relatório
FerramentasE Técnicas
1.Medição do controle da segurança2.Reparo de defeitos validados3.Linha de base da segurança (atualização)4.Ações corretivas recomendadas
Saídas
Segurança
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organizacionais5.Informações de desempenho do trabalho6.Requisições de mudança aprovados7.Entregas (atualização)
4.Técn./ ferram. Planej. da realização da segurança5.Técn./ ferram. de garantia de realização da segurança6.Testes e amostragem estatística7.Inspeções8.Ver. e reparo de defeitos9.Fluxogramas10.Técnicas e ferramentas de gerenciamento do risco
4.Ações corretivas recomendadas5.Ações preventivas recomendadas6.Mudanças requisitadas7.Ativos de processos organizacionais (atualização)8.Entregas validadas9.Plano de gerenciamento do projeto (atualização)10.Plano de gerenciamento da segurança (atualização)11.Plano de monitoramento e controle da segurança (atualização)12.Retrabalho e relatório s de não-conformidades.
Interface com as demais áreas de conhecimento
Segurança
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Segurança
Segurança do
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
•Escolha do processo construtivo (tipo de forma,) •Definição da solução construtiva (concreto, aço, deslizado, pré-moldado)•Adequação do detalhamento: definição de pontos de ancoragem, projeto de proteções coletivas)
•Cronograma das atividades•Ordem executiva
•Custos envolvidos com as atividades de segurança•Recursos necessários – Proteções coletivas, etc
•Impacto na qualidade dos produtos •Impactos na satisfação do cliente
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do trabalho
Qualidade
RH
Comunicação
Riscos
•Impactos na satisfação do cliente•Impactos no sistema de gestão
•Definição das competências necessárias, capacitação•Remuneração / premiação•Indicadores de performance
•Divulgação•Conscientização•motivação
•Gestão de riscos relacionados com os objetivos do projeto (tempo, custo, qualidade, escopo)
Suprimentos•Seleção de fornecedores•Definição de logística interna•Definição de materiais
Integração
O gerenciamento de integração do projeto inclui os
processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar , unificar e
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definir, combinar , unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro dos grupos
de processo de gerenciamento de projeto.
Integração
Lições aprendidas: a aprendizagem obtida no processo de realização do projeto. As lições
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projeto. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento.
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Controle Integrado de Mudança
• Solicitação– Descrição da mudança
– Justificativa
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– Justificativa
– Prioridade / urgência
• Análise– Impactos nos objetivos / Escopo
– Impacto nas entregas já realizadas
– Impacto nas partes interessadas
– Impacto no cronograma
– Impacto no orçamento
Controle Integrado de Mudança
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– Impacto no orçamento
– Impacto na qualidade das entregas
– Impacto na equipe do empreendimento
– Impacto nos risco
– Impacto na comunicação
– Impacto nos terceirizados
– Efeito em não se aprovar a mudança
Disciplinado
PadronizadoConsistente
PrevisívelControlado
Continuamente Melhorado
Indicadores consistentes e bonsMetas e planos baseados em dadosProcessos integrados e alinhados
Todos engajados na melhoria contínua e refinamento dosprocessos
MODELO DE MATURIDADEDA GESTÃO
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IndefinidoImprevisível
Disciplinado
Conceito de processos ausenteRefúgio de bombeiros e heróis
Processos Principais definidosCompromisso e recursos balanceados
Procedimentos padronizadosAlgum graus de controleInício do uso de indicadores
Inexistente
Falta absoluta de elementos reconhecíveis do processo
Benefícios desta nova visão– Redução de improdutividade
– Redução de custo
– Redução de atritos e discussões
– Soluções integradas e mais eficientes
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eficientes
– Maior satisfação dos empregados
– Redução de atrasos na execução.
Obstáculos à implantação
–Status quo
– Resistência à mudança
– Resistência para
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– Resistência para investimento de recursos em estágios prematuros do empreendimento
– Nível de conhecimento dos profissionais de segurança e planejamento
Obstáculos à implantação
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– Integração dos vários planos e ações
– Gestão da comunicação
Valore Comportamentais
Organização
FerramentasMétodos
70%
20%
10%
Obstáculos encontrados na prática
Sobre 100% dos problemas encontrados em Projetos, 70%
são de ordem relacional (comportamento,Cultura), 20% são de ordem organizacional
(processos, Metodologia) e 10%
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Valores
Comportamento
Organização
FerramentasMétodos
70%
20%
10%
Esforço das empresas
(processos, Metodologia) e 10% correspondem a problemas com
ferramentas.
Gestão de mudança é mais arte do que ciência!
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Ciclo da mudança
Reconhecen
do a
mudança
Sustentando
a mudança
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Desenv.
direção
compartilhada
Implement
ando a
mudança
Consolidan
do a
mudança
Competências necessárias
Competências Contextuais
(Saber –Ser)
Competências
Pessoais
(Ser)
•Liderança•Engajamento e motivação•Auto-controle•Assertividade•Abertura•Descontração•Criatividade•Orientação para resultados•Eficiência
•Orientação para projetos•Orientação para programas•Permanenteorientação para negócios•GerenciamentoPessoal da saúde, segurança, ambiente
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IPMA – Tradução livre
Competências Técnicas
(Saber)
•Eficiência•Negociação•Conflito e crise•Confiabilidade•Ética•Valores
segurança, ambiente financeiro
•Sucesso em gerenciamento de empreendimentos•Partes interessadas•Objetivos e requisitos do empreendimento•Oportunidade e risco•Qualidade•Orientação para projetos
•Trabalho em equipe•Solução de problemas•Estrutura de projetos•Entregas e escopo•Tempo e fases de projetos•Recursos•Custo e finanças•Compras e contratos
• Gestão Mudanças•Monitoramento e controles•Documentação e informação•Comunicação•Abertura de projetos•Fechamento de projetos
Conclusões
• A efetiva implantação das boas práticas de gestão de projetos requer:– Conscientização e gestão de mudança;
– Grande investimento no desenvolvimento dos profissionais de segurança, planejamento e
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profissionais de segurança, planejamento e gestão;
– Envolvimento de cliente de fornecedores;
– Investimento no desenvolvimento de metodologias adaptadas a realidade e cultura da empresa.
Conclusões
• São necessárias mudanças por parte dos clientes, dos profissionais
• Os engenheiros de segurança precisam buscar capacitação em gestão de projetos, conhecimentos técnicos de
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projetos, conhecimentos técnicos de execução a fim de agregar valor nas análises
• As empresas precisam envolver os profissionais de segurança o mais cedo possível no projeto.
Mensagem Final
“...Não é a espécie mais forte quesobrevive, nem a mais inteligente, éaquela que melhor se adapta àmudança....”
Charles Darwin
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Charles Darwin
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Apresentação disponível para download no site
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