1. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 1 Gesto de Projetos Crditos: Washington Rodrigues Lima TC BMDF Jodir Cezar Menezes TC BMDF

2. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 2 Apresentao Paula (1995) afirma, planejamento um "processo consciente e metdico de construo do futuro". Num mundo de constantes mudanas em todas as dimenses, escolher um futuro e trabalhar para que ele acontea no uma opo trata-se de um exerccio de vontade, de perseverana, de viso e de planejamento "consciente e metdico". Matus, em entrevista a Huertas (1996), afirmava que "a alternativa ao planejamento a improvisao ou a resignao e ambas so uma renncia conquista de novos graus de liberdade". Sem um plano coerente, ningum consegue ser bem-sucedido em coisa alguma. No entanto, nem s de plano vive o homem. A ponte que liga o plano ao seu objetivo o projeto! Aps planejar a estratgia de mudana orientada viso de futuro, preciso gerenciar essa mudana e o projeto a ferramenta que faz acontecer a transformao desejada. Desde a vontade de se realizar uma viagem de frias ou de se organizar um almoo com os amigos, at a execuo das viagens espaciais e a produo de alimentos em nveis nacionais e internacionais, tudo passa por projetos. Na verdade, o mundo movido por projetos. Para no desperdiar recursos em aes improvisadas, para no perder oportunidades importantes de novas realizaes, para alcanar mais eficincia e eficcia na execuo dos planos, o gerenciamento de projetos se transformou em cincia estudada, debatida, padronizada, metodizada e apoiada por ferramentas especializadas de tecnologia da informao. Voc ter a oportunidade de ver, ao longo do curso, muitos aspectos importantes dessa nova cincia, desde seu nascimento no mundo moderno at seu estgio contemporneo. A partir da, voc poder escolher fazer parte do seu futuro, desde o ambiente interno de sua corporao at o restante do mundo. Com este curso, voc ampliar seus conhecimentos sobre gerenciamento de projetos GP, tanto em termos gerais como em relao ao modelo de projetos do Ministrio da Justia MJ, atualmente referenciado pelo Manual de Procedimentos de Elaborao, Execuo e Prestao de Contas de Convnios aprovado pela Portaria n 5 SENASP/MJ, de 30 de julho de 2005. 3. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 3 Ao final do curso, voc dever ser capaz de: Analisar a evoluo histrica do gerenciamento de projetos e compreender os conceitos bsicos relacionados ao tema; Reconhecer a importncia do alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico de uma organizao; Identificar as diferentes estruturas funcionais e como se enquadram os perfis de gerenciamento de projetos em cada uma delas; Distinguir os tipos mais usuais de escritrios de projetos e de modelos de maturidade organizacional; Identificar algumas das metodologias de Planejamento e Gesto mais utilizadas atualmente; Conhecer o Instituto de Gerenciamento de Projetos PMI; Perceber a importncia dos sistemas de informao no GP; e Identificar as dimenses de projeto para o Ministrio da Justia e analisar o modelo de gerenciamento de projetos do MJ, atualmente referenciado pelo Manual de Procedimentos de Elaborao, Execuo e Prestao de Contas de Convnios, aprovado pela Portaria n 5 SENASP/MJ, de 30 de julho de 2005. O contedo deste curso est divido em 4 mdulos: Mdulo 1 Princpios e estruturas do gerenciamento de projetos Mdulo 2 Metodologias do gerenciamento de projetos Mdulo 3 Sistemas de informao (SI) de gesto de projetos Mdulo 4 Gerenciamento de projetos do Ministrio 4. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 4 Antes de comear a leitura dos mdulos, reflita sobre o dilogo: - Mestre, como fao para me tornar um sbio? - Boas escolhas. - E, como fazer boas escolhas? - Experincia. - E como adquirir experincia? - Ms escolhas. Agora, veja o que Gates (1999) afirmou: Grandes vitrias demandam grandes riscos. Mdulo 1 Princpios e estruturas do gerenciamento de projetos Apresentao Antes de iniciar o estudo do mdulo 1, assista ao filme Need a Partner e reflita: O que projeto para voc? O filme mostra o alcance de resultados positivos na vida pessoal, mas resultados assim, tambm podem ser alcanados em nvel organizacional, e projetos so ferramentas gerenciais utilizadas para alcan-los. 5. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 5 Neste primeiro mdulo, voc estudar os principais aspectos e conceitos relacionados a gerenciamento de projetos. A partir do estudo deste mdulo, voc dever ser capaz de: Reconhecer a evoluo histrica do gerenciamento de projetos, alguns conceitos bsicos e os processos do ciclo de vida do projeto; Identificar as habilidades mais usuais dos gerentes de projeto e os fatores crticos ao projeto; Compreender a importncia de se alinhar os projetos ao planejamento estratgico das organizaes; Reconhecer os benefcios de se gerenciar os projetos por meio das melhores prticas reconhecidas e as causas mais comuns de fracasso nos projetos; Identificar as diferenas bsicas entre o gerenciamento de projetos em organizaes pblicas e em organizaes privadas; Identificar quem atua como os stakeholders de um projeto; e Compreender o que um PMO, quais so suas funes, qual o processo de implementao de um PMO, o que so modelos de maturidade organizacional e quais so os tipos de PMO. O contedo deste mdulo est dividido em 4 aulas: Aula 1 Aspectos iniciais Aula 2 Gerenciamento de projetos Aula 3 O gerenciamento de projetos nas organizaes Aula 4 Escritrio de projetos (PMO) 6. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 6 Aula 1 Aspectos iniciais Evoluo do gerenciamento de projetos "Projeto" um esforo planejado e executado com a finalidade de criar novos servios, produtos e/ou para introduzir mudanas e inovaes em processos organizacionais. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBoK) Para se executar um projeto, preciso ter objetivos claros, parmetros que facilitem a medio do progresso de sua execuo e datas de incio e de trmino que atendam os requisitos das partes interessadas. Projetos so realizados desde o incio da histria da civilizao. Pense nas construes das pirmides do Egito, da grande muralha da China e do Taj Mahal na ndia, assim como nas viagens dos navegadores portugueses, etc No mundo ocidental, desde o advento da Revoluo Industrial, em meados do sculo XVIII, a complexidade dos negcios em grande escala alterou profundamente a estrutura econmica dos pases e acabou forando o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relaes de produo foram modificadas, as quais desencadearam transformaes que exigiram novas formas de sistematizar e gerenciar as organizaes. A partir de ento, os princpios da moderna gerncia de projetos foram se consolidando. (SISK, 1998) Segundo Sisk (1998), os projetos governamentais de grande complexidade foram precursores no uso dessas prticas gerenciais, a exemplo da construo da primeira ferrovia transcontinental norte-americana, concluda em 1869, que uniu as linhas da Central Pacific Railroad com as da Union Pacific Railroad, em que houve a organizao de atividades de milhares de trabalhadores em produo, transporte e montagem de quantidades nunca previstas de matria-prima. 7. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 7 A administrao comeou ento a ser estudada e tratada como uma cincia. Dois dos principais precursores desse movimento foram Frederick Taylor (http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor) que aplicou o raciocnio cientfico para demonstrar como o trabalho poderia ser analisado e aprimorado ao se estudar suas partes elementares, e seu scio Henry Gantt, que construiu diagramas (Conhecidos como diagramas de Gantt) com barras de tarefas e marcos que serviam para demonstrar a sequncia e a durao de todas as tarefas em um dado processo, os quais provaram ser ferramentas analticas precisas para gerenciamento e so usadas at hoje com poucas modificaes. Diagramas: Conhecidos como diagramas de Gantt. Aps a Segunda Guerra Mundial, ao gerenciamento foram integradas as estratgias de marketing, a psicologia industrial e as relaes humanas, o que demandou novas estruturas organizacionais. Para melhor controle dos complexos projetos resultantes dessas transformaes, introduziram-se os grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso) e o mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method CPM), que foram rapidamente difundidos entre gerentes que procuravam novas estratgias e ferramentas para gerenciamento. Mtodo do Caminho Crtico Usado para melhor visualizar o tempo de execuo das tarefas e identificar a tarefa cujo tempo de execuo o mais longo e sem folga para possveis atrasos. A partir da dcada de 50, a teoria geral dos sistemas comeou a ser aplicada s organizaes, as quais foram percebidas como sistemas abertos, relacionando-se com sistemas internos e externos e inseridos em sistemas maiores. Novos modelos organizacionais surgiram a partir dessa perspectiva sistmica e so estudadas at os dias atuais. Peter Drucker lanou, em 1954, "The practice of management" ("A prtica da administrao de empresas"), em que buscou unir as principais ideias das correntes gerenciais anteriores. As ideias de Drucker so tidas como marco da administrao e verdadeira disciplina acadmica. Drucker popularizou entre as grandes corporaes o termo gerenciamento por objetivos, um processo de gesto no qual o corpo diretivo e os funcionrios concordam em objetivos comuns e passam a estabelecer prazos, 8. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 8 mtricas e modo de atingi-los. considerado, por isso, o pai do gerenciamento (management) e descobridor da corporao como corao da sociedade industrial e do gerenciamento como vital para a sobrevivncia e longevidade da mesma. Na dcada de 60, houve a formalizao do gerenciamento de projetos como cincia (PRADO, 2000). Diversas organizaes perceberam o benefcio do trabalho organizado em torno dos projetos, da comunicao e da integrao do trabalho por meio de departamentalizao e de profissionalizao. (SISK, 1998) Em 1967, o Departamento de Defesa norte-americano publicou o chamado Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC), constitudo de mais de 35 padres de gesto e controle de projetos, o qual influenciou bastante a formulao de boas prticas de gerenciamento de projetos em publicaes que se seguiram. Veja quais foram os outros fatores que incentivaram a adoo de gerenciamento de projetos. Fatores que incentivaram a adoo de gerenciamento de projetos - A reengenharia, mtodo que busca eficincia e eliminao de atividades por meio de um novo desenho de processos de negcios, visando uma melhor integrao entre as diversas reas de uma organizao; - A globalizao em escala nunca antes vista, com crescente interdependncia econmica de pases, profuso de empresas transnacionais, aumento de integrao e interao entre pessoas e equipes em diversos pases, que causou padronizao do modo de gerenciar projetos; - A automao de processos, que encurtou os ciclos de negcios e tornou a inteligncia, a informao e a capacidade de inovao fontes fundamentais de progresso econmico; - A popularizao dos computadores, que permitiu que mtodos, como o PERT/COM, estivessem disponveis para a maioria dos gerentes de projeto; e A internet, com sua capacidade de comunicao e troca de arquivos instantaneamente, integrando um grande nmero de pessoas dispersas geograficamente, potencializando a administrao de projetos. 9. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 9 Em 1969, foi fundado o Project Management Institute PMI (Instituto de Gesto de Projetos), que , atualmente, a maior organizao de mbito internacional dedicada a criar padres, desenvolver a cincia, disseminar o conhecimento e promover a responsabilidade dos profissionais de projetos. Conta com mais de 265 mil membros em mais de 170 pases. Em 1984, o PMI lanou a certificao PMP (Project Management Professional Profissional em Gesto de Projetos), que hoje a mais reconhecida internacionalmente, e em 1987 publicou o primeiro livro que reunia as melhores prticas de gesto de projetos difundidas, o PMBoK Guide (Project Management Body of Knowledge Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), tido por muitos como a "bblia" do gerente de projetos, j na quarta edio (dezembro de 2008). Para saber mais, acesse www.pmi.org e o site do Captulo de So Paulo www.pmisp.org.br . Concorrendo com o PMI h o International Project Management Association IPMA (Associao Internacional de Gerenciamento de Projetos), fundada entre 1965 e 1967, registrada na Sua. Enquanto o PMI tipicamente norte-americano, o IPMA , de certa maneira, o instituto europeu de gerenciamento de projetos: trata-se de uma congregao de associaes nacionais de gerenciamento de projetos, que considera as idiossincrasias de cada pas ao gerenciar projetos, diferentemente do PMI, que pretende padronizar em escala global as orientaes por meio do PMBoK. O IPMA pretende representar internacionalmente as associaes nacionais e criar ambientes para troca de conhecimento. Ele publica o IPMA Competence Baseline (referencial de competncias) e conta com mais de 40 mil membros em cerca de 40 pases. Como referncia de associaes destaca-se tambm o Australian Institute of Project Management AIPM (Instituto Australiano de Gerenciamento de Projetos), cujo as razes datam de 1976. Saiba Mais H ainda as metodologias consideradas referncias, como: 10. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 10 Projects IN Controlled Environments PRINCE2 (Projetos em ambientes controlados) do governo britnico e que comeou a ser desenvolvido em 1989; Project Cycle Management Guidelines (Diretrizes do gerenciamento do ciclo do projeto), referencial de gesto de projetos recomendada pela Comisso Europeia aos membros da Unio Europeia e que comeou a ser produzido em 1993; Logical Framework Approach LFA (Enfoque Quadro Lgico) surgido em meados dos anos 1960, patrocinado pela Agncia Americana para o Desenvolvimento Internacional (USAID); Zielorientierte Projektplanung ZOPP (Planejamento de projeto orientado para objetivos), que uniu, a partir e 1975, o Enfoque Quadro Lgico s metodologias que criavam um ambiente de participao dos interessados em projetos da Agncia Alem de Cooperao Tcnica (GTZ); Results Based Management RBM (Gerenciamento com base em resultados), mtodo criado pelo governo canadense desde 1993, visando racionalizao e modernizao de muitos aspectos da administrao pblica; e Planejamento Estratgico Situacional PES, cujo mentor intelectual foi o ex-ministro chileno da economia, do governo de Salvador Allende, Carlos Matus, considerado o maior estudioso da Amrica Latina e um dos maiores do mundo das temticas relativas ao planejamento estratgico governamental, governabilidade, aos estilos estratgicos de governo, dentre outras. OBS: Sobre o LFA, o ZOPP, o RBM e o PES, voc ver mais no contedo da aula 2, do mdulo 2. H uma estrutura comum de suporte dos vrios modelos desenvolvidos: projetos liderados por um gerente, que agrupa um time de profissionais e assegura a integrao e a comunicao de fluxos de trabalho por diferentes departamentos de uma organizao. Como curiosidade, o PMI estima que os gastos atuais em projetos cheguem a 25% do PIB mundial e que mais de 16 milhes de profissionais estejam envolvidos, diretamente, com a gerncia de projetos em todo o mundo. Conceitos bsicos 11. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 11 Projeto No primeiro pargrafo da aula, voc viu a definio de projeto pelo PMBoK. Ele um esforo planejado e executado com a finalidade de criar novos servios, produtos e/ou para introduzir mudanas e inovaes em processos organizacionais, com datas de incio e de trmino definidas. Assim, a simples realizao de uma viagem pode ser considerada um projeto, bem como a publicao de um livro ou o desenvolvimento de um software. Preste ateno! No confunda projeto com processos! Processos so atividades contnuas realizadas em base peridica, como o ato de comer, de ir para o trabalho, de despachar documentos, de pagar fornecedores, de comprar materiais, de estudar. J no caso de um projeto, h um tempo determinado para iniciar e terminar algo que se pretende trazer inovao, mudanas, aprimoramento. Pode haver, ento, um projeto para aprimorar processos. Normalmente existem muito mais solicitaes de projetos do que recursos para trabalhar neles. Alm dessas restries, h as intrnsecas aos prprios projetos: tempo, custo e qualidade. possvel trabalhar em um projeto que tenha um oramento folgado e tempo limitado ou ter todo o dinheiro e pessoal necessrios para execut-lo, mas ter que conclu-lo em 18 meses. Em organismos pblicos h comumente restrio dos trs juntos, onde h instruo para se utilizar os recursos preexistentes para se alcanar as novas metas. Como gerente de projeto, voc deve se preocupar com esse equilbrio de restries, alm de atender ou at exceder as expectativas dos interessados no projeto, os stakeholders. (Esse tema ser tratado na aula 3 ) Programa Um programa um conjunto de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira articulada, a fim de obter benefcios mais abrangentes, os quais no seriam possveis, caso fossem geridos isoladamente. A gesto e o controle centralizados do conjunto de projetos facilitam a execuo de cada um e a manuteno da viso sistmica dos seus objetivos. Um programa de qualidade total 12. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 12 um exemplo, j que natureza e o resultado de diferentes projetos podem ser bem distintos. Diferentemente dos projetos, os programas no incluem aspectos operacionais e a descrio detalhada de atividades, e podem envolver atividades cclicas, repetitivas e a finalizao pode no prever datas precisas. No entanto, os programas dependem dos projetos a eles subordinados, pois so formalmente finalizados quando todos os projetos que os compem so completados. Portflio Portflio uma coleo de programas e/ou projetos agrupados para facilitar a sua integrao e o seu gerenciamento em torno de objetivos estratgicos comuns. O seu controle se d de modo sistmico e com o foco na viso de futuro organizacional. Como nos programas, a parte operacional no realizada nesse nvel, mas se d por meio dos projetos que os integram. Diferentemente dos programas, distintos portflios no precisam ser relacionados ou dependentes entre si. Eles so entidades organizacionais, ao modo das diretorias e departamentos, fazem parte do patrimnio da organizao e no necessitam ter incio e fim definidos. Um plano de comando de uma corporao pode ser considerado um portflio. Veja uma tabela comparativa referente aos atributos dos projetos, programas e portflios, baseado no "The Standard for Portfolio Management - 2nd Edition", do PMI (Ver anexo1) Ciclo de vida de projetos Os projetos so nicos, no repetitivos, desenvolvidos de forma temporria e progressiva. O PMBoK descreve que essa progressividade dividida em cinco fases distintas, as quais favorecem o controle gerencial por meio de ligaes adequadas s operaes em andamento. Esse conjunto de fases de um projeto denominado "ciclo de vida": iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. 13. Figura 1 - Processos do ciclo de vida de um projeto Fase de iniciao A fase de iniciao a de deciso de se iniciar um projeto, a fase de escolhas estratgicas. Pressupondo que as necessidades sejam infinitas e que os recursos no o sejam, durante essa fase que se toma a deciso de priorizar um projeto em detrimento a outro. A organizao deve estabelecer critrios para apoiar essa deciso, como o retorno sobre investimento (ROI) que o projeto trar, o alinhamento estratgia organizacional, os riscos envolvidos, etc. uma fase difcil, pois demanda rapidez, depende de qualidade e quantidade de informaes e da constante mudana do ambiente externo. Fase do planejamento Aps tomar a deciso de iniciar um projeto, vem a fase do planejamento, em que sero coletados mais dados e produzidas mais informaes e conhecimentos sobre o projeto. Durante essa fase, pode-se chegar a concluso de que o projeto invivel, segundo as premissas iniciais assumidas, e que dever ser cancelado. Ainda nessa fase, ser criada a base para as decises futuras: maior detalhamento do seu escopo, melhor detalhamento dos requisitos do produto/servio a ser criado ou do processo a ser melhorado, e quais os benefcios que devem ser alcanados ao seu trmino. Aps esse detalhamento, sero definidas as atividades necessrias para o desenvolvimento do produto a ser entregue e quais os recursos (materiais, humanos e intelectuais) sero precisos. Sero levadas em conta as reas do conhecimento de escopo, tempo, custo, qualidade, comunicao, riscos, pessoas e a integrao desses elementos. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 13 14. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 14 Com a integrao do trabalho, voc ter o plano do projeto elaborado. Ento ser a vez da segunda deciso: a aprovao do plano. importante que sejam realizadas reunies com os participantes do projeto quem o solicitou, quem o executar, alm dos demais interessados (stakeholders), a fim de que seja apresentado o plano e ratificados os acordos quanto s responsabilidades de cada parte e aos prazos estabelecidos. Fase de execuo Com as definies estabelecidas no planejamento, inicia-se a fase de execuo, momento em que se pe em prtica o que foi planejado. Aqui, o gerente de projeto deve se preocupar com a integrao das aes e com a formao da equipe, exercendo seu papel de lder e de comunicador, a fim de que se resolvam de forma rpida, os problemas que surjam ao longo do desenvolvimento do projeto e para manter a equipe alinhada aos seus objetivos. A fase de controle serve para a identificao de possveis desvios do plano inicial, por meio de um monitoramento peridico. O gerente do projeto pode ser obrigado a revisar o planejamento para ajustar os recursos com o foco nos objetivos. comum o uso de ferramentas como a avaliao de desempenho do projeto e da prpria situao do projeto. Com o desenvolvimento do projeto, o gerente pode ser obrigado, aps verificar desvios por meio do monitoramento peridico (controle), a revisar o planejamento e modificar a execuo, com foco nos objetivos e se preocupando sempre com a qualidade, o tempo, o escopo e com os custos. Fase do encerramento A fase do encerramento envolve duas etapas: Encerramento administrativo Quando h o fechamento da solicitao que originou o projeto, por meio da verificao do cumprimento dos seus objetivos e o devido encerramento das questes que envolvam oramento, realocao da equipe do projeto e entrega do produto/servio para as equipes que faro uso dele; e 15. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 15 Avaliao do projeto Pretende identificar e difundir suas lies e suas melhores prticas, importante para o aprendizado organizacional. Essa avaliao ocorre desde a execuo do projeto, principalmente nos pontos de controle, e registrada para posterior difuso. Cada processo composto de trs dimenses: Entradas - So documentos ou itens documentveis que influenciaro o processo; Ferramentas e tcnicas - Mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas; e Sadas - Documentos ou itens documentveis resultantes do processo. Os processos se ligam por suas entradas e sadas; Os processos no so separados ou descontnuos, nem acontecem somente uma nica vez, durante todo o projeto. Eles so formados por atividades que se sobrepem, ocorrendo em intensidades variveis ao longo de cada fase do projeto. Gerenciar projeto envolve planejamento e monitoramento sistemticos ao longo de seu desenvolvimento, alm de habilidades de integrao e de comunicao. Aula 2 Gerenciamento de projetos De acordo com o PMBoK, "gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, de habilidades, de ferramentas e de tcnicas s atividades do projeto, para atender aos seus requisitos" (PMI, 2008). O gerente de projetos o responsvel por assegurar que essas tcnicas sejam aplicadas e seguidas adequadamente. Um gerente de projetos um profissional generalista, com muitas habilidades em seu repertrio. Pode at ter aptides tcnicas especializadas, mas basicamente um solucionador de problemas multidimensionais. J sua equipe deve ser formada de tcnicos especialistas em determinadas reas. 16. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 16 O gerente de projetos pode ser comparado a um pequeno empresrio, pois deve dominar um conjunto de ferramentas gerenciais.(Ver em anexo 2) O gerente de projeto deve conhecer um pouco de tudo e ser um excelente comunicador. Devido aos desafios inerentes a algum projeto, principalmente os grandes projetos de mudanas organizacionais, gerentes de projeto so admitidos por contratos, para no "queimar" seus prprios funcionrios. Assim, um gerente de projetos deve estar preparado para informar, solucionar problemas, liderar e negociar modos de agir. Fatores crticos de sucesso do gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos utiliza muitos conceitos da administrao geral e est incorporando, gradualmente, conceitos e ferramentas da rea de tecnologia da informao. Como voc viu anteriormente, o GP envolve reas do conhecimento, como a integrao, que garante que os vrios elementos de um projeto sejam adequadamente coordenados; o escopo, que define que todo o trabalho requerido esteja includo no projeto; a gerncia do tempo, que assegura que os prazos sejam cumpridos; a gerncia de custos, que garante que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado; a gerncia da qualidade, que busca satisfazer as necessidades para as quais o projeto foi desenhado; a gerncia de recursos humanos, que procura fazer o melhor uso das pessoas envolvidas no projeto; a gerncia de risco, que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto; e a gerncia de compras, que adquire produtos e servios de outras organizaes que sero necessrios para a concluso do projeto. Os projetos devem seguir uma metodologia de planejamento, execuo e controle que seja consagrada, a fim de atender s necessidades das organizaes de maior eficincia e de rapidez na entrega de seus produtos/servios. Tomando por base a metodologia definida pelo PMI e os estudos de Pinto & Slevin (1983), agruparam- se 10 fatores crticos de sucesso ao adequado gerenciamento de projetos. 17. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 17 Misso do projeto fundamental definir os objetivos, os requisitos e os resultados esperados com a concluso do projeto. Para isso, as pessoas afetadas pelos resultados esperados do projeto devem ser consultadas, para saber delas o que esperado. Numa corporao de Segurana Pblica, o principal cliente o cidado, logo, deve-se saber do cidado do que ele realmente necessita e como espera que seja atendido. Sem essa informao, os esforos corporativos podem no ser efetivos, pois podem no atender a demanda social, ainda que os servios sejam executados com eficincia e eficcia. Voc deve ter em mente que os servios que sua corporao presta devem sempre estar focados no cliente e na sua demanda e que sem saber de que o cliente necessita e a forma como ele gostaria de ser atendido, todo esforo pode ser em vo: a base da legitimidade de um servio pblico est resumida na satisfao do cidado. Na prtica... Com base nessas informaes, voc poder elaborar um plano de implantao que descreva com clareza o escopo do projeto e os seus produtos. Todos os envolvidos devem entender o que est para ser iniciado, para que possam planejar adequadamente e evitar retrabalhos, atrasos, elevao de custos e abandono do projeto por inviabilidade. Nessa fase tambm se definem os critrios de aceitao qualitativa, o cronograma e os recursos necessrios. Apoio da alta gerncia O PMI preconiza a emisso de um documento pela alta gerncia chamado de project charter ou termo de abertura do projeto TAP (Ver em anexo 3), que, dentre outras coisas, d autoridade ao gerente de projeto para utilizar os recursos organizacionais, descreve as necessidades a serem atendidas pelo projeto e o produto/servio a ser fornecido. O gerente passa a ser lder de uma organizao temporria, mas reconhecido como condutor das aes que levaro aos resultados esperados, com suficiente autonomia para tomar decises que envolvam contratao de pessoas, produtos e servios, gerenciamento de mudanas, de conflitos, de custos, de riscos, de qualidade, de tempo e de relacionamento com o cliente. 18. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 18 Na prtica... A alta gerncia deve acompanhar o desenvolvimento do projeto por meio de reunies de anlise de cronograma, custos, qualidade, recursos e riscos, bem como da participao em reunies de controle de mudanas que se fizerem necessrias no projeto (comit de mudanas) e em sees de oportunidades de reconhecimento e de lies aprendidas. Plano e cronograma do projeto O plano um documento formal e devidamente aprovado, o qual serve para orientar a sua execuo e o seu controle de desenvolvimento. No plano devem estar contidas as decises e premissas, o escopo, o custo e o cronograma aprovado, assim como deve definir o organograma, os papis e responsabilidades, os critrios de aceitao qualitativos, etc. Na prtica... Usualmente se constri um diagrama chamado de estrutura analtica do projeto EAP (ou work breakdown structure WBS), em que h um detalhamento do escopo, definindo os produtos a serem entregues agrupados por elementos do projeto e descrevendo detalhes do que ser executado. (Veja o exemplo no anexo 4). Envolvimento do cliente Quanto maior o envolvimento do cliente no planejamento e na implantao do projeto, melhor tende a ser o seu resultado, pois pode facilitar o foco e a adeso aos seus objetivos. Na prtica... importante tambm discutir mudanas com o cliente, a fim de avaliar e minimizar riscos e impactos no cronograma e nos custos. Pessoal Esse o mais valioso capital do projeto. No basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. A gerncia desse recurso o maior 19. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 19 desafio, pois o gerente de projeto deve garantir que as pessoas alocadas sejam capazes de executar as tarefas conforme planejado, alm de ser eficaz na gerncia da comunicao entre elas para que as informaes tenham fluxo adequado e os objetivos sejam atingidos. Na prtica... So tarefas comuns ao gerente de projetos, gerncia de conflitos e de mudanas na equipe, a conduo objetiva de reunies, o reconhecimento do esforo dos membros da equipe, o aconselhamento e a negociao. Tarefas tcnicas A alocao e a disponibilidade de recursos humanos especializados e de tecnologias, e conhecimentos necessrios para a concluso de tarefas tcnicas especficas demandam coordenao e sincronizao precisas, para que no fiquem ociosos e mal utilizados, tendo em vista os seus altos custos e a possibilidade de atraso no cronograma. Na prtica... fundamental cuidar continuamente da relao existente entre recursos e tarefas. Mantendo assim a motivao das pessoas envolvidas. Aceite do cliente Para minimizar conflitos com o usurio final o cliente o planejamento deve envolv-lo diretamente, desde a especificao do projeto, o desenvolvimento do cronograma e a elaborao dos critrios de aceite qualitativos. No entanto, mudanas de necessidades, de pessoas e de organizaes envolvidas e interessadas podem complicar o aceite final. Na prtica... importante monitorar essas condies externas para que o projeto possa ser efetivo. Acompanhamento e feedback Antecipar problemas, avaliar riscos e tomar decises corretivas s podem ocorrer se houver um sistemtico fornecimento de informaes completas de controle em cada estgio do processo de implantao. 20. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 20 Na prtica... O gerente de projeto deve promover reunies de acompanhamento entre os membros da equipe de implantao, os fornecedores de produtos e servios, o cliente e a alta gerncia da organizao. Comunicao Deve haver um plano de comunicao em que estejam estabelecidas as responsabilidades de envio e recebimento de informaes, bem como das datas para essas execues. Na prtica... O fluxo atualizado e completo de informaes deve ser preocupao constante do gerente de projetos, pois a disponibilidade da estrutura e dos dados necessrios a todos os principais envolvidos com a implantao do projeto fator diferencial entre o sucesso e o fracasso. Conselho do general norte-americano Pagonis, em seu livro "Moving Mountains" (1994): "No assuma nada como verdadeiro: verifique as informaes!". Soluo de problemas O gerente de projeto deve ter habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios dos planos. Na prtica... Assessorado por sua equipe, deve tomar decises rpidas, avaliar a relao de custo/benefcio de possveis decises e entender os riscos envolvidos nesse processo de mudanas. Para saber mais... Leia o texto GP (Ver anexo 5), gesto de competncias, gesto do conhecimento e o processo de inovao organizacional (P&D). Esse texto explora a relao da gesto de projetos com a gesto do conhecimento organizacional. 21. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 21 Aula 3 O gerenciamento de projetos nas organizaes Alinhamento do GP ao planejamento estratgico organizacional No contexto atual altamente competitivo e instvel, a agilidade, a facilidade de adaptao e de implementao de estratgias e a capacidade de oferecer novos produtos e servios tornam-se vantagens importantes e at requisitos para a sobrevivncia das organizaes. As aes de implementao da estratgia sempre podem ser traduzidas em projetos e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. O projeto para implementao de uma ou mais estratgias organizacionais tem sempre o objetivo de levar a empresa de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro. O ciclo de elaborao de estratgias, ao, anlise de viabilidade, projeto e implementao repetido para cada nova oportunidade de mudana organizacional, o que, se analisado como um todo, acarreta um aumento expressivo da complexidade do gerenciamento. Esse aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos leva a um controle mais formal e centralizado que permite empresa atual transformar-se em uma organizao do futuro de maneira ordenada, administrada e no catica. Fica evidente que necessrio coordenar os diversos projetos de iniciativas estratgicas da empresa, para tornar a ao mais prxima possvel da inteno, obtendo, assim, os melhores resultados. Para isso, preciso promover o alinhamento entre as iniciativas, bem como o alinhamento das mesmas com a estratgia da empresa e garantir que o produto obtido esteja prximo ao esperado. A instncia organizacional denominada de Escritrio de Projetos (PMO Project Management Office) pode atuar como elemento de coordenao dessas iniciativas estratgicas organizacionais. Alm disso, importante destacar que, como qualquer outro aspecto da administrao, o gerenciamento de projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente s 22. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 22 necessidades cada vez mais dinmicas das organizaes, atravs do uso de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Benefcios do GP, causas de insucesso e diferenas bsicas entre GP em organizaes pblicas e privadas As organizaes, para colherem os benefcios esperados em seus planos estratgicos, devem adotar o gerenciamento de projetos no somente como uma profisso, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor s experincias individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. A cultura de projetos nas organizaes deve ser criada, a sua implantao deve ser sistemtica e os seus princpios colocados em prtica da maneira mais adequada s necessidades das organizaes. Segundo Prado (2000), a boa prtica de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizaes, como: Reduo no custo e no prazo de desenvolvimento de novos produtos ou servios; Aumento no tempo de vida dos novos produtos; Aumento de vendas e receita; Aumento do nmero de clientes e de sua satisfao; e Aumento da chance de sucesso nos projetos. No caso de organizaes pblicas, quando atuam com melhores prticas de gerenciamento de projeto fazem o uso mais eficaz do dinheiro pblico, produzindo mais com menos, permitindo controles e dando transparncia s aes governamentais. A boa gesto de projetos governamentais e sociais de interesse de todo cidado. No entanto, as caractersticas mais comuns do cenrio existente no gerenciamento de organizaes pblicas so: De descontinuidade administrativa, com a interrupo de projetos e a mudana de prioridades; 23. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 23 A ausncia de hbito de planejamento e de seu desdobramento em projetos; e A falta de mecanismos de gesto de projetos (metodologias, ferramentas de gesto baseadas em tecnologia da informao, indicadores de desempenho e de resultados). Segundo o PMI, as nove principais causas de insucesso nos projetos so, em ordem decrescente Comunicao ineficaz; Planejamento insuficiente de recursos; Cronogramas "irreais; Insuficincia na definio de requisitos do projeto; Falta de comprometimento dos stakeholders; Indefinio dos critrios de sucesso/encerramento; Oramentos "irreais; Insuficincia no planejamento dos riscos; e Insuficincia no gerenciamento de mudanas. Em termos gerais, as diferenas entre projetos em organizaes pblicas e em organizaes privadas so: Complexidade Projetos governamentais possuem abrangncia, multidisciplinaridade e transversalidade superiores, cujo impacto pode ser sentido por toda a sociedade; Durao Alguns projetos governamentais levam muito tempo para serem concludos, devido complexidade e abrangncia; Governana Muitos projetos governamentais possuem vrios stakeholders independentes e dependem de altos nveis funcionais para coordenao; Benefcios Poucas vezes so benefcios monetrios que se esperam, o maior interesse est nos benefcios qualitativos, de difcil mensurao, como indicadores de sustentabilidade, de desenvolvimento humano, de segurana pblica. Enfim, o 24. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 24 objetivo de uso dos recursos pblicos no alto retorno sobre investimento (ROI), mas o bem social; Restries legais A esfera da administrao pblica regulada por diversos ordenamentos legais que, com a finalidade de atender aos princpios constitucionais pertinentes, restringem diversas prticas comuns s empresas privadas, como o caso da Lei de Licitaes e outras, alm dos oramentos pblicos funcionarem, em sua maioria, de forma contbil (com devoluo de valores no gastos ao final do ano fiscal) e de polticas pblicas, como o caso de contingenciamento de recursos; e Prestao de contas As organizaes pblicas devem sociedade e aos organismos pblicos de controle e auditoria, rigorosas prestaes de contas, com sanes administrativas e polticas que podem ser bem severas, diferentemente do que ocorre em uma empresa privada. Gerenciamento de stakeholders Toda organizao est inserida em dimenses ambientais maiores do que ela, referentes aos negcios com os quais opera. Tambm h dimenses ambientais em sua composio relacionadas aos grupos sociais e aos indivduos que a compem. Existem relaes de interdependncia entre esses diversos componentes ambientais e a prpria organizao, as quais so marcadas por influncias recprocas que resultam em um maior ou menor poder da organizao perante cada componente. Em cada dimenso ambiental da organizao, quer seja externa (ambiente institucional) ou interna (ambiente organizacional), h atores que influenciam ou so influenciados, direta ou indiretamente, os quais so denominados de stakeholders. (GOODPASTOR, 1991; FREEMAN, 1994; CAMPBELL, 1997; ROWLEY, 1998; FROOMAN, 1999) Conhecer e entender essa relao de interdependncia entre organizao e seus stakeholders muito importante, tanto que existem estudos cientficos que utilizam mecanismos de anlise da teoria geral dos sistemas para explicar as inter- 25. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 25 relaes e desenvolver fundamentao terica pertinente responsabilidade social da organizao perante os ambientes em que se inserem. (CAMPBELL, 1997) Ambiente institucional Nesse trabalho, usada a Teoria Institucional em North para definir instituio como conjunto de regras ou normas formais ou informais que rege a interao entre indivduos, de forma restritiva ou construtiva. (NORTH, 1990; DEQUECH, 2001). Enquanto as organizaes so os principais agentes de uma sociedade, que surgem a partir dos estmulos criados por sua matriz institucional, e responsveis pela dinmica desse modelo: corpos polticos partidos polticos, Congresso Nacional, agncias reguladoras, etc.), corpos econmicos (empresas, propriedades rurais produtivas, cooperativas, etc.), corpos sociais (igrejas, clubes, associaes atlticas, etc.) e corpos educacionais (escolas, universidades, etc.) se as instituies so as regras do jogo, as organizaes representam os diversos times que disputam o campeonato da sociedade (NORTH, 1990). Quanto ao nmero de stakeholders que atua sobre as organizaes, normalmente em artigos e teses se encontra entre oito e dez. No entanto, Argenti (1997) enfatiza que o nmero potencial seja infinito, dependendo das peculiaridades e das atividades organizacionais. Campbell (1997) ressalta a dificuldade de identificao correta dos stakeholders e prope que, para isso, haja definio dos objetivos da organizao e de sua atuao no mercado, a fim de apurao das foras que interagem de forma direta e indireta, bem como para formular estratgias organizacionais que busquem satisfazer os stakeholders da melhor maneira possvel. A capacidade organizacional de obter vantagem competitiva nos relacionamentos com seus stakeholders pode ser a chave do seu sucesso. Dito isso com foco organizacional, possvel transpor esses conceitos para o gerenciamento de projetos: todo projeto est inserido em um ambiente maior e se compe de ambiente menores, como um sistema aberto. H atores externos e internos que devem ser bem identificados, conhecidos e satisfeitos em suas necessidades, para que o projeto seja considerado bem-sucedido. Os stakeholders de um projeto so pessoas fsicas ou jurdicas que tm interesse no resultado do projeto, que tm algo a ganhar ou a perder com o seu resultado. 26. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 26 O gerente de projeto deve conhecer bem os grupos de presso que atuaro sobre seu projeto e procurar no apenas reagir s presses, mas tambm desencadear mudanas inter-relacionais julgadas necessrias ao sucesso dos objetivos do projeto. Voc deve pensar nos stakeholders como uma orquestra altamente sofisticada, em que alguns tocam mais que outros, ou melhor, que outros. Segundo o PMBoK, os stakeholders so oficialmente identificados no processo de planejamento, mas na prtica, os principais devem ser contatados desde o incio do projeto para se obter as informaes necessrias para gerar uma viso geral, alm de metas e resultados prticos do projeto. No processo de iniciao do projeto, os stakeholders tm a maior capacidade de influenciar seus resultados, porque ainda nada foi definitivamente determinado e h tempo de negociar requisitos e resultados prticos. Nessa fase, h a identificao e a conversa inicial com eles a fim de obter detalhes mais especficos sobre as metas e os resultados prticos pretendidos. A identificao dos principais stakeholders na etapa de iniciao do projeto simples: eles abrangem o sponsor, o cliente, o prprio gerente do projeto, os integrantes da equipe do projeto, o pessoal administrativo, os fornecedores, etc. Voc pode questionar aos stakeholders conhecidos se eles tm conhecimento de outras pessoas que podem ser afetadas pelo projeto, a fim de identificar os que sequer havia imaginado. Tambm ocorre que, ao divulgar algumas metas e alguns resultados prticos do projeto, outros stakeholders apaream. importante que o gerente de projeto conhea bem a funo e os interesses de cada um deles no projeto e na organizao, assim como as estruturas de relacionamento entre eles. prudente cultivar parcerias com essas pessoas desde o incio, o que ser benfico no decorrer do projeto. Ao se conhecer as preocupaes e necessidades deles, ficar mais fcil negociar ou mesmo motiv-los, posteriormente, frente a questes tensas que exijam ao. O gerente de projeto deve se colocar no lugar do stakeholder para tentar entender sob o ponto de vista dele os benefcios que gostaria de obter com o projeto e o que no gostaria que acontecesse no desenvolvimento do mesmo. Procure entender como eles pensam e como decidem e converse com cada um para 27. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 27 confirmar as concluses a que chegou nesse processo de observao ou para complementar as informaes necessrias para a definio de seus requisitos ao produto ou servio resultante do projeto. Por vezes, os stakeholders tm interesses contraditrios e cabe ao gerente do projeto conhecer esses conflitos e tentar solucion-los. No caso de dvida, esses conflitos devem ser sempre solucionados a favor dos clientes, visto que sobre eles fundamentam-se as estratgias de desenvolvimento das atividades e negcios da organizao. (CAMPBELL, 1997) Eles so a razo de ser de qualquer negcio e o atendimento s suas necessidades potenciais e efetivas devem ser a linha mestra da estratgia organizacional, sem perder de vista tambm a criao de valor para os acionistas, que em uma organizao pblica seriam os interessados da esfera poltica. (NASSER, 2000) Interpretando Porter (2000), o gerente de projeto deve obter o mximo de informaes sobre os clientes, sem perder o foco nos que interessam efetivamente organizao, afinal, a gesto financeira do projeto ser diretamente afetada pelos gastos despendidos para atender os gostos e preferncias dos clientes, mas no possvel atender a todos, devendo ser trabalhados aqueles que agregam valor organizao. (RIESENBECK, 2000) bom entender tambm que, antes de massificar investimentos em novos produtos e servios, a organizao deve conhecer bem seus clientes, a fim de entender suas caractersticas, expectativas e comportamentos, alm dos mecanismos que os leva a escolher uma determinada organizao e ignorar outras. (DRUCKER, 2000) Reforando essa ideia, Wiersema (2000) revela que a maioria das empresas bem- sucedidas forma laos de intimidade com o cliente e com fornecedores, despertando uma relao de confiana tal que a distino tende a desaparecer, como se pertencessem todos a setores de uma mesma organizao: a sinergia organizacional sublimando e transpondo suas prprias fronteiras. O gerente de projetos deve atentar para esses laos e fortalec-los em prol do projeto e da organizao, inclusive entendendo que o servio prestado com qualidade conserva os clientes, atrai outros, desenvolve a imagem organizacional e induz novos negcios. (TSCHOHL & FRANZMEIER, 1996) 28. O sponsor ou patrocinador do projeto, que geralmente um executivo da organizao que tenha autoridade para delegar recursos e impor decises relacionadas ao projeto, um importante stakeholder. Dependendo da estrutura organizacional, haver maior ou menor autoridade delegada ao gerente de projetos. Em uma organizao funcional, ele ter pouca ou nenhuma autoridade oficial e seu cargo talvez nem seja de gerente, mas de lder, coordenador ou executor de projetos. Dependendo da estrutura organizacional, outros stakeholders se configuram com maior importncia, como os gerentes de departamento, os diretores e os gerentes executivos. Compensa conhecer e entender a estrutura e a cultura organizacional, para que voc, como gerente de projetos, possa traar suas estratgias para o desenvolvimento do projeto. Drucker (2000a) prope s empresas, que o gerente de projeto deve fazer com que seus colaboradores sintam-se associados ao projeto, motivando-os e levando-os adeso e ao compromisso, alinhando seus interesses pessoais aos objetivos organizacionais e aos do projeto. Campbell (1997) revela que os colaboradores vo ser motivados a trabalhar em um ambiente que procure desenvolver seu potencial e propicie-lhes benefcios, sendo que a no satisfao dessas expectativas resulta em frustrao e em desmotivao, o que pode impactar significativa e negativamente no desenvolvimento do projeto. Segundo Pfeffer (1999), os colaboradores devem ser tratados como ativos organizacionais e como pessoas dotadas de conhecimentos, de experincias, de aptides e que interagem nos relacionamentos com os clientes. O autor distingue as organizaes pela capacidade, pelo conhecimento e pelo comprometimento das pessoas e afirma que o gerenciamento adequado das pessoas (respeito, tratamento digno, valorizao do trabalho em equipe, valorizao do conhecimento) eleva de 30% a 40% o desempenho organizacional. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 28 29. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 29 Campbell (1997) lembra da importncia das relaes entre fornecedores, assim como Ury (1999): Faz-los integrantes ativos do desenvolvimento do projeto reduz custos e riscos, em um negcio que atenda aos objetivos de ambos. A escolha dos fornecedores requisito fundamental para o contexto da responsabilidade social da organizao, uma vez que eles afetam diretamente o processo produtivo e a gesto financeira, logo deve ser preocupao tambm do gerente do projeto. Para gerenciar os fornecedores, aspectos primrios devem ser observados, tais como a seleo por melhores preos e prazos de atendimento e a recompensa criatividade desses na contribuio reduo de custos adicionais. Alm disso, essa escolha no se pode basear somente no produto em si, devendo ser comparados aspectos ligados assistncia tcnica, marca, logstica, ao servio de entrega, reputao da empresa, colaborao, troca de informaes e qualidade da comunicao. Basicamente, em relao aos stakeholders, o gerente de projetos deve: Elaborar um mapa de stakeholders e de suas conexes; Definir a tipologia de interesses e de poder de influncia dos stakeholders sobre o projeto; Construir uma matriz de prioridades em relao a cada um dos stakeholders, com a qual se compara os nveis de interesse e o poder de influncia de cada um sobre o projeto; Definir as necessidades e objetivos especficos dos stakeholders em relao ao projeto; Formular planos de ao para sustentao do processo de dilogo; e Consolidar o processo de dilogo com foco na gesto do relacionamento com os stakeholders prioritrios (key-players), controlando a existncia de mudanas nos circuitos de influncia. 30. Matriz de prioridades: Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 30 Nvel de interesse AltoBaixo Pouco A Esforo mnimo B Manter informado Poder C Manter satisfeito D Key-playersMuito O gerenciamento de stakeholders assunto significativo no mbito de projetos, bem como no campo estratgico das organizaes, devendo ser sistematizado e tratado com o profissionalismo que merece. Aula 4 Escritrio de gerenciamento de projetos (PMO) O que um PMO? Cada vez mais as organizaes buscam formas adequadas para gerenciamento dos seus portflios de projetos, se preocupando com a centralizao e com o controle das informaes pertinentes. O conceito de escritrio de gerenciamento de projetos (PMO) surgiu dessa necessidade, o qual se popularizou tanto que se tornou uma das formas mais utilizadas no mundo para aumentar o nvel de maturidade organizacional em gerncia de projetos. Segundo Rabechini (2003), "os escritrios de projetos so organizaes que dominam as tcnicas e ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando projetos". Considerando a afirmao de Kerzner (2002) que estabelecer o escritrio de projetos na empresa, o quanto antes, pode acelerar a curva de aprendizado, voc pode concluir que o PMO serve como realimentador da cultura de gesto de projetos, o que permite organizao um processo contnuo de aperfeioamento das boas prticas em gesto de projetos. 31. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 31 De acordo com o nvel de maturidade organizacional, no que se refere ao gerenciamento de projetos, pode-se implementar um PMO para apoiar projetos e programas nicos, como tambm ao portflio organizacional de uma forma sistmica, dando suporte sua estratgia global. A prpria alocao do PMO na estrutura organizacional condicionada ao tipo de valor agregado que se espera dele, de forma que seu efetivo funcionamento demanda uma mudana cultural e de fundamental apoio da alta administrao da organizao. H um consenso entre a maioria dos autores sobre a maneira progressiva que sua implementao deve acontecer, atentando para o fato de esse processo ser considerado e conduzido como um projeto estratgico da organizao. Isso o torna um marco recursivo no processo de melhoria contnua da organizao que busca um alto nvel de maturidade gerencial. Especificamente, o PMO um escritrio central para: Assessoramento alta administrao na priorizao dos projetos organizacionais; Auxlio no planejamento, na organizao, no controle e na finalizao das atividades dos projetos organizacionais; Gerenciamento de recursos humanos e materiais compartilhados entre os projetos; Coordenao do controle de execuo e da auditoria dos projetos organizacionais, onde se pode obter viso global e panormica de todos os projetos por meio da consolidao de relatrios sobre o andamento e o resultado dos projetos organizacionais, sem se perder em detalhes; Coordenao de gerenciamento das comunicaes entre os projetos organizacionais, onde h disponibilidade de informaes e de conhecimento estratgicos; Manuteno de biblioteca de arquivos referentes a projetos passados, para que sirvam de comparao e modelo de projetos futuros; 32. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 32 Treinamento, consultoria, identificao e implementao de metodologia, melhores prticas e normas de padronizao de processos e de gerenciamento de projetos; e Apoio equipe do projeto. O motivo mais comum pelo qual uma organizao inicia um PMO " o de estabelecer e manter padres para as metodologias de gerenciamentos de projetos a serem utilizadas em toda a organizao" (HELDMAN, 2003) e o papel mais comum de um PMO o de estabelecer a responsabilidade pelo apoio contnuo dos padres, prticas e sistemas de informao que definem a gesto de projeto da organizao (VERZUH, 2000). Em geral, quando a organizao reconhece que o adequado gerenciamento de seus projetos uma competncia crtica para o sucesso de seu planejamento estratgico, h maturidade suficiente que justifique a implementao de um PMO. Isso s acontece quando ela percebe que o nvel de complexidade de seus projetos est alm das capacidades de seus gerentes de projeto, que sofrem com a presso nos prazos de entrega, com o aumento do nmero de projetos, com problemas de gerenciamento da qualidade das entregas, fazendo com que o mercado pressione para que haja um aprimoramento de seus produtos e servios. Ou seja, a maioria das organizaes s busca a implementao de um PMO quando no suporta mais perder recursos financeiros e desperdiar talentos humanos e subutilizar equipamentos com os projetos malfeitos ou no terminados. Ao decidir pela implementao de um PMO, a organizao almeja o aumento da transparncia do processo de gerenciamento de projetos, a melhoria contnua de seus processos, um acrscimo no controle da execuo dos projetos, uma melhoria no processo de comunicao e disponibilidade de informaes dos projetos e a sonhada elevao de sua capacidade empreendedora. No entanto, h fatores-chave para um adequado processo progressivo de implementao de um PMO: o processo deve ser sustentvel e contnuo, plenamente apoiado pela alta administrao e pela estrutura organizacional, suportado por metodologia consagrada e por ferramentas de tecnologia da informao para gerenciamento de projetos, as quais devem ser de amplo domnio de sua equipe. 33. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 33 Funes de um PMO No h um consenso sobre um conjunto nico de funes a serem executadas por um PMO. O espectro de papis a ser cumprido por um PMO bastante extenso e varia de organizao para organizao, em funo, predominantemente, de caractersticas internas e especficas de cada uma. Nele est contido a estratgia, os processos, a estrutura e a cultura. Tais consideraes so baseadas num estudo, encomendado pelo PMI e realizado por Hobbs em 2007, realizado em 500 PMOs ao redor do mundo, principalmente dos EUA, do Canad e da Europa. O resultado desse estudo foi o relatrio "The multi-project PMO: a global analysis of the current state of practice". Veja algumas concluses presentes no relatrio. Anexo 6 Considerando as mudanas que um PMO causa em uma organizao, essencial se ter uma implementao com apoio e incentivo da alta administrao. O primeiro passo vender a ideia para a alta gerncia. importante faz-lo, no entanto, com sensibilidade poltica e planejamento cuidadoso, pois, em muitos casos, isso pode implicar em mudana estrutural da organizao. Aps a venda do projeto alta administrao, voc deve conseguir um sponsor (patrocinador), ou seja, algum da mesma alta gerncia que defenda seu projeto de implementao de um PMO no nvel estratgico e que consiga os recursos para o que for necessrio. Nesse ponto, importante que se tenha em mos o prprio plano do projeto de implementao do PMO com a devida designao de seu gerente de projeto. importante fazer uma avaliao organizacional para um melhor entendimento sobre o atual nvel de maturidade de gerenciamento de projetos e a situao esperada com o desenvolvimento do projeto, o que deve ser discutido com o sponsor e com a organizao. A definio sobre as funes que sero executadas pelo PMO de vital importncia, assim como sobre seu quadro efetivo de membros e sobre as medidas que sero tomadas administrativamente para estrutura-lo de recursos humanos e materiais. Aps a obteno desses recursos, dever ser feita uma comunicao formal para toda a organizao sobre o momento em que se encontra o projeto e que o PMO recm-implementado conduzir um "projeto-piloto" em uma rea definida anteriormente com o aval do sponsor e da alta gerncia organizacional. 34. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 34 Enquanto o piloto funciona por um determinado tempo e se atua em outras questes pontuais em projetos em andamento na organizao, o PMO planeja detalhadamente o processo de aplicao das mudanas estruturais necessrias a sua efetiva implementao na organizao, o que pode levar um ano ou mais, para se tornar totalmente efetiva. No entanto, deve-se mant-la simples sempre. Pode-se criar um portflio de projetos e continuar a ajudar a aprimorar os projetos mais problemticos. Se a alta administrao realmente quiser, o PMO ser estruturado com competncias suficientes e de demais recursos para que se torne o seu "brao direito", colhendo melhores resultados para a organizao, para seus projetos e para os gerentes envolvidos. Em geral, o processo de implementao composto por quatro estgios: 1. Criao de um PMO O chefe do PMO e sua equipe estaro concentrados em padronizao de metodologia, de procedimentos operacionais, do uso de ferramentas de tecnologia de informao como suporte ao gerenciamento dos projetos organizacionais, mas isso tudo dever obedecer ao escopo de sua atuao, a qual ser definida em comum acordo do chefe com o sponsor e com a alta administrao. Assim, com o escopo definido, o PMO pode comear a funcionar como um novo setor dentro da estrutura organizacional, devidamente nela alocado e com mandato e autoridade suficientes para realizar suas funes. O projeto aqui a criao da sua prpria infraestrutura, a regulamentao interna dos papis e responsabilidades de cada um dos seus membros e a alocao de seus recursos humanos e materiais. Mas a real motivao em cri-lo a doutrinao dos gerentes de projeto em reconhecer o PMO como seu legtimo suporte em busca do sucesso nos resultados dos projetos organizacionais. 2. Entrada em operao Aps a criao do PMO, o foco torna-se o acompanhamento e o controle dos projetos organizacionais. Os gerentes de projetos, j devidamente doutrinados sobre o papel de suporte do PMO, comeam agora a realmente usar a estrutura com esse fim. O PMO cria e mantm uma base de dados sobre os projetos, revisa a documentao j existente sobre os mesmos, corrige os desvios encontrados, produz e distribui relatrios pertinentes aos stakeholders, identifica e d suporte aos projetos em problema e atualiza a documentao sobre os projetos. 35. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 35 3. Realimentao Com a efetiva entrada em operao, o PMO trabalha em um ciclo virtuoso, com foco em processo de melhoria contnua, refinando os processos existentes, mantendo base de dados sobre a performance dos projetos anteriores, sobre seus recursos humanos e materiais e processando essas informaes para produzir conhecimento organizacional sobre gerenciamento de projetos e recomendar treinamentos especficos em funo da performance passada e das necessidades futuras, alinhadas s estratgias organizacionais. 4. Alinhamento com o negcio da organizao O PMO buscar, em seu processo de melhoria contnua, sempre se alinhar s estratgias organizacionais, assessorando a alta administrao na definio de critrios de seleo e de priorizao de projetos estratgicos, no gerenciamento do portflio de recursos e de projetos, na previso de demanda de recursos e na divulgao de prticas de gerncia de projetos por toda a organizao. Por fim, voc deve entender que cada implementao nica, como todo projeto, que a identificao clara do escopo do PMO favorece o alcance dos resultados esperados e que o nvel de maturidade organizacional quanto ao gerenciamento de projetos fator crtico de sucesso. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos Para entender o que um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, voc deve recorrer ao conceito de gerenciamento de projetos aplicao de conhecimentos, habilidades, tcnicas e ferramentas para atividades organizacionais e de projetos para alcanar os objetivos estratgicos de uma organizao por meio de projetos. O grau que esse tipo de gerenciamento est sendo aplicado em uma organizao denominado maturidade organizacional de gerenciamento de projetos. O conceito de maturidade foi estabelecido por Argyris (apud CARVALHO & RABECHINI, 2005) e por Hersey & Blanchard (1986) em relao ao indivduo. Esse conceito foi transportado para as organizaes: Uma empresa imatura caracteriza-se pela 36. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 36 improvisao do gerenciamento; no estabelece, portanto, as conexes devidas entre as diversas reas de conhecimento (CARVALHO & RABECHINI, 2005). Segundo Carvalho et al. (2003), diversos modelos de maturidade em mbito organizacional esto disponveis na literatura. Um dos pioneiros foi o modelo das reas de desenvolvimento e engenharia de software, conhecido como CMM (Capability Maturity Model) e CMM-I (Capability Maturity Model Integration). Dentre os modelos de maturidade mais utilizados atualmente esto: o Project Management Maturity Model PMMM, proposto por Kerzner (2001) e, mais recentemente, o Organizational Project Management Maturity Model OPM3, proposto pelo PMI (2003). Utilizando como referncia as principais reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos abordados pelo PMBoK (PMI, 2000), alm do conceito de nveis de maturidade do modelo CMM e do modelo CMM-I estagiado, Kerzner (2001) criou o modelo PMMM para o gerenciamento de projetos. De acordo com Carvalho et al. (2003), o PMMM introduz ferramentas de benchmarking para mensurar o progresso de uma organizao, ao longo de um modelo de maturidade, detalhando cinco nveis de desenvolvimento para o alcance da plena maturidade em gerenciamento de projetos: Benchmarking O termo benchmarking tem origem na expresso inglesa benchmark, a qual se refere s cotas de nvel utilizadas nas medies topogrficas e foi introduzido na linguagem corporativa pela Xerox, que o definiu como "o processo contnuo de medirmos e compararmos os nossos produtos, servios e prticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como lderes da indstria". Desta forma, o benchmarking no mais do que um processo ou tcnica de gesto atravs do qual as empresas ou organizaes avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gesto comparando-o com os melhores desempenhos encontrados noutras organizaes) 37. Nvel 1 Linguagem comum; Nvel 2 Processos comuns; Nvel 3 Metodologia singular; Nvel 4 Benchmarking; e Nvel 5 Melhoria contnua. Figura 4 Demonstrativo do modelo de maturidade de gerenciamento de projetos de Kerzner (PMMM) O modelo PMMM combina as nove reas de conhecimento do PMBoK com a estrutura de nveis de maturidade do modelo CMM. Kerzner (2001) prope um esquema de avaliao particular para cada um dos nveis de maturidade do modelo PMMM. Para o nvel 1 Linguagem comum, aplica-se um questionrio com 80 questes que cobre todas as principais reas de conhecimento do PMBoK. Os resultados finais da aplicao do questionrio permitem a organizao obter um retrato do seu nvel de maturidade no tocante linguagem comum para o gerenciamento de projetos. Para o nvel 2 Processos comuns, identifica-se o ciclo de vida do gerenciamento de projetos que pode ser desdobrado em cinco fases, a saber: embrionria, aceitao pela alta administrao, aceitao pela gerncia, crescimento e maturidade. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 37 38. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 38 A fase embrionria significa que a organizao comea a perceber e reconhecer os benefcios do gerenciamento de projetos, principalmente nos nveis operacionais e de superviso da organizao. As duas fases seguintes, aceitao pela alta administrao e pela gerncia, so alcanadas quando os conceitos e prticas do gerenciamento de projetos so amplamente aceitos e tornam-se visveis o suporte e o comprometimento da liderana da organizao no patrocnio e conduo dos projetos. A fase de crescimento a mais crtica, pois marca o incio da criao de um processo de gerenciamento de projetos, em que se deve buscar uma padronizao nas metodologias para o planejamento, execuo e controle dos projetos. A fase de maturidade difcil de alcanar em funo de vrios fatores, como a resistncia da organizao em efetuar um rgido controle de prazos e custos com relatrios peridicos dos desvios, o desenvolvimento de uma grade de competncia e habilidades em gesto de projetos e a profissionalizao da funo de gesto de projetos. Um questionrio composto de 20 perguntas fornece uma viso do perfil do ciclo de vida do gerenciamento de projetos. No nvel 3, do modelo PMMM, "Metodologia singular", Kerzner (2001) prope um protocolo de questionrio para avaliar seis caractersticas do chamado hexgono da excelncia: Processos integrados; Cultura; Apoio e suporte da liderana; Treinamento e educao; "Reduo da burocracia" no gerenciamento de projetos em funo da prtica de uma metodologia singular pela organizao; e O reconhecimento da diferena entre os profissionais de linha e gesto de projetos. 39. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 39 O nvel 4, do modelo PMMM, "Benchmarking", busca avaliar at que ponto uma organizao faz uso do processo e das prticas caractersticas do benchmarking para aperfeioar o seu gerenciamento de projetos. J o nvel 5, da maturidade do PMMM, "Melhoria contnua", Kerzner (2001) aborda os processos e prticas adotados pela organizao para resguardar, consolidar, aprimorar e disseminar as lies e o aprendizado acumulado com a execuo do gerenciamento de projetos na organizao. O alcance dos nveis 3, 4 e 5 de maturidade, do modelo PMMM, representa um grande desafio a ser perseguido pelas organizaes. Por sua vez, o PMI (2003) explica que, em seu modelo OPM3, h as seguintes perspectivas: Organizational Implica em uma ampliao do escopo, que ultrapassa o contexto especfico do projeto em si mesmo, objeto principal de foco do PMBoK; e Maturity Implica que a capacidade de gerenciamento deve evoluir, ao longo do tempo, com o objetivo de produzir, de forma sistemtica e contnua, resultados de sucesso no gerenciamento de projetos. Procura fornecer visibilidade de como o sucesso ocorre e quais as abordagens para a correo ou preveno de problemas comuns. Os pontos a seguir destacam e reforam o contexto estratgico do OPM3 (PMI, 2003). O gerenciamento de projetos em uma organizao no simplesmente uma metodologia para gerenciar projetos, mas inclui outras perspectivas e sistemas para assegurar a entrega de mltiplos projetos dentro da organizao; O modelo deve proporcionar a adequada vinculao das atividades de alinhamento das prioridades estratgicas e da infraestrutura que prepara o ambiente para a gesto de projetos; 40. O modelo deve fortalecer o vnculo entre a estratgia organizacional e a execuo, contribuindo para aumentar a taxa de sucesso na realizao dos projetos; Ele tambm deve incluir capacidades que diferenciam as organizaes, que so capazes de traduzir a estratgia organizacional e execut-la com resultados de projetos bem-sucedidos; e Rotinas organizacionais podem tornar os projetos mais alinhados estratgia organizacional, incluindo a priorizao, o gerenciamento do portflio e do ambiente organizacional mais apropriado gesto de projetos. O modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida do projeto, j existente no PMBoK, enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: inicializao, planejamento, execuo, controle e fechamento. Alm disso, o modelo identifica quatro estgios de melhoria: padronizao, mensurao, controle e melhoria contnua. Finalmente, o modelo considera trs domnios relevantes: projeto, programa e portflio. Abaixo, voc pode observar a estrutura do modelo OPM3 (PMI, 2003). Fonte: Adaptado da PMI, 2003 Figura 5 Diagrama do modelo de maturidade OPM3, do PMI Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 40 41. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 41 Tipos de PMO Segundo Dinsmore (2005), existe, evidentemente, uma variedade enorme de tipos de PMO, desde um simples grupo de apoio para planejamento e controle, at o conceito poderoso de Chief Project Officer, colocado no nvel da diretoria. Dinsmore (1998) prope cinco modelos de PMO: 1. Equipe autnoma de projeto Estrutura de gerenciamento de projeto prpria para cada projeto, ou seja, depende da organizao e das experincias das pessoas e, principalmente, dos lderes do projeto. Todo o custo de gerenciamento alocado dentro do prprio projeto. 2. Escritrio de apoio ao projeto (Project support office - PSO) Estrutura de apoio tcnico e administrativo, ferramentas e servios a vrios projetos simultneos. O apoio inclui atividades como o planejamento, o controle de escopo, gerenciamento de custos etc. Os custos das pessoas que participam do PSO so alocados nos projetos, dependendo de quanto tempo cada pessoa dedica a cada projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto inteiramente do gerente do projeto. 3. Centro de Excelncia em Gerenciamento de Projeto (Project Management Center of Excellence - PMCOE) Estrutura de natureza missionria no que tange o gerenciamento de projetos: deve disseminar ideias, converter os incrdulos e transformar os adeptos em profissionais. O PMCOE o responsvel pela elaborao e manuteno da metodologia e de melhores prticas de gerenciamento de projetos na organizao. Deve manter tambm canais de comunicao e prover treinamentos e ferramentas adequadas execuo das prticas. Essa estrutura no se responsabiliza pelos resultados dos projetos e , tipicamente, uma estrutura de overhead (os custos no so alocados nos projetos). 4. Escritrio de gerenciamento de programa (Program Management Office - PrgMO) Gerencia os gerentes de projeto, ou seja, em ltima instncia, o responsvel pelos resultados dos projetos. Usualmente mantm seu foco nos projetos estratgicos da 42. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 42 organizao. Os outros projetos so conduzidos pelas unidades de negcio e recebem apoio do PgrMO, se necessrio. O PgrMO compreende as funes do PMCOE e, em alguns casos, do PSO. uma estrutura que demanda poder e autoridade corporativa para funcionar adequadamente. 5. Central de Gerenciamento de Projeto (Chief Project Officer - CPO) Tem um nvel mais estratgico, com a responsabilidade de gerenciar o portflio de projetos da organizao, desde a formulao estratgica at o seu desdobramento em projetos. Os membros do CPO tambm possuem autoridade para tomadas de decises estratgicas durante o andamento dos projetos, podendo at descontinuar algum. a estrutura responsvel pela negociao de recursos, avaliao dos projetos, estabelecimento de prioridades entre projetos, e acumula as funes do PgrMO. Um PMO deve beneficiar os gerentes de projeto de diversas formas, afinal, eles so os principais stakeholders dessa estrutura: Por meio das revises de projeto, o PMO pode auxili-los a alcanar seus objetivos; O PMO pode fazer interface com a alta administrao a fim de ajud-los a resolver dificuldades; Pode trein-los e orient-los nas metodologias e nas ferramentas de gerenciamento de projeto; e E ajud-los diretamente no crescimento de suas carreiras, implementando programas de desenvolvimento de competncias especializadas em gerenciamento de projetos, como a incluso da certificao de PMP do PMI, como parte de seus critrios promocionais. No restam dvidas sobre a importncia de se coordenar os esforos e as competncias gerenciais de uma organizao. Os diversos tipos de PMO pretendem ser as instncias em que se agrupariam esses esforos e essas competncias, de acordo com o nvel de maturidade da organizao em relao ao gerenciamento de projetos. Por isso, considere a possibilidade de propor tais medidas em sua corporao, caso isso ainda no tenha sido implementado. 43. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 43 Concluso Alm da evoluo do gerenciamento de projetos e dos principais conceitos relacionados a projetos (processos, projetos, programas e portflio), voc teve a oportunidade de analisar o ciclo de vida dos projetos, as habilidades do gerente e sobre os fatores crticos ao sucesso de um projeto. Verificou as vantagens de se adotar as metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos, alm de identificar as causas mais comuns de insucesso deles. Estudou as diferenas bsicas entre o gerenciamento de projetos em organizaes pblicas e nas privadas, a importncia de se gerenciar os stakeholders e de se implementar um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO), caso haja maturidade organizacional para isso. Neste mdulo so apresentados exerccios de fixao para auxiliar a compreenso do contedo. O objetivo destes exerccios complementar as informaes apresentadas nas pginas anteriores. Exerccios de fixao 1. Quanto aos conceitos de processo, projeto, programa e portflio, correto afirmar que: ( ) Projeto uma atividade rotineira com o fim de aprimorar o desempenho de uma organizao. ( ) Programa o agrupamento de processos e de projetos com vistas ao melhor gerenciamento em torno de objetivos estratgicos comuns, com o foco na viso de futuro organizacional. ( ) A execuo de projetos no faz parte do gerenciamento de portflio. 44. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 44 2. Quanto aos processos do ciclo de vida dos projetos, no correto afirmar: ( ) As ferramentas e tcnicas usadas nos processos servem para criar documentos. ( ) As atividades de planejamento no se sobrepem s atividades de execuo. ( ) Assim como na iniciao do projeto, no planejamento so coletados muitos dados para produzir informaes que vo assessorar o processo decisrio. 3. Quanto s habilidades usuais do gerente de projetos, correto afirmar: ( ) Organizao e planejamento em conjunto com a boa qualidade de comunicao so praticamente garantias de sucesso em gerenciamento de projetos. ( ) vital que o gerente de projetos seja um tcnico especializado, j que ele um solucionador de problemas multidimensionais. ( ) Liderar e gerenciar so sinnimos no mbito do gerenciamento de projetos. 4. Quanto aos fatores crticos de sucesso dos projetos, falso afirmar que: ( ) No mbito de uma corporao de Segurana Pblica, os projetos voltados misso-fim devem ter foco na necessidade do cidado e na forma como ele espera ser atendido. ( ) O termo de abertura do projeto - TAP o documento em que a alta administrao da organizao designa o responsvel pelo projeto, o qual, a partir de sua aprovao, ser lder de uma organizao temporria. ( ) Depois da aprovao do TAP, no h mais necessidade de se envolver o cliente do projeto, tendo em vista que no planejamento prvio j se tomou conhecimento de suas necessidades. 45. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 45 5. Quanto ao alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico organizacional, correto afirmar que: ( ) A estratgia de uma organizao deve sempre ser traduzida e gerenciada em processos com prazo e escopo definidos. ( ) Um PMO pode servir como elemento de gerenciamento dos projetos voltados para a estratgia organizacional. ( ) A elaborao sistemtica de projetos estratgicos torna a atividade de gerenciamento, em termos absolutos, menos complexo. 6. Quanto aos benefcios da adoo de boas prticas de gerenciamento de projetos, falso afirmar que: ( ) Em empresas em geral, busca-se a satisfao do cidado usurio de seus servios ou produtos. ( ) A transparncia no uso dos recursos pblicos seja um mal necessrio. ( ) H organismos pblicos que no usam sistematicamente tecnologias da informao especficas ao gerenciamento de projetos. 7. Um PMO no : ( ) Um organismo centralizador. ( ) Um organismo que auxilia no aprendizado organizacional. ( ) Um organismo salvador da ptria. 8. Considerando as mudanas que a implementao de um PMO pode causar em uma organizao, prudente que haja: ( ) Maior rapidez possvel na concluso de sua implementao, ainda que seja progressivo. ( ) Uma criteriosa avaliao do nvel de maturidade organizacional, de preferncia realizada em certo sigilo junto ao sponsor, devido justamente s reaes contrrias possveis. ( ) Um modelo de sucesso a ser seguido. 46. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 46 Este o final do mdulo 1 Princpios e estruturas do gerenciamento de projeto Gabarito 1. A execuo de projetos no faz parte do gerenciamento de portflio. 2. As atividades de planejamento no se sobrepem s atividades de execuo. 3. Organizao e planejamento em conjunto com a boa qualidade de comunicao so praticamente garantias de sucesso em gerenciamento de projetos. 4. Depois da aprovao do TAP, no h mais necessidade de se envolver o cliente do projeto, tendo em vista que no planejamento prvio j se tomou conhecimento de suas necessidades. 5. Um PMO pode servir como elemento de gerenciamento dos projetos voltados para a estratgia organizacional. 6. transparncia no uso dos recursos pblicos seja um mal necessrio. 7. Um organismo salvador da ptria. 8. Maior rapidez possvel na concluso de sua implementao, ainda que seja progressivo. Anexos 47. Anexo 1 - Comparao entre os atributos dos projetos, programas e portflios, baseado no "The Standard for Portfolio Management - 2nd Edition", do PMI Atributos Projeto Programa Portflio Escopo Escopo restrito com entregas especficas. Escopo abrangente, que pode ter mudanas com foco na expectativa de benefcios organizao. Escopo voltado para o negcio central, que muda junto com as metas estratgicas da organizao. Mudana O gerente de projetos procura manter as mudanas ao mnimo. Gerentes de programa esperam as mudanas e podem at as abraar. Gerentes de portflio monitoram continuamente as mudanas do ambiente externo. Sucesso Medido pelo oramento, pelo tempo e pelos produtos entregues. Medido em termos de retorno sobre o investimento (ROI), novas capacidades e benefcios entregues. Medido em termos de desempenho agregado dos componentes do portflio. Estilo de liderana Focado na entrega e nos requisitos das tarefas. Focado em gerenciamento dos relacionamentos e na resoluo de conflitos: os aspectos polticos do gerenciamento de stakeholders. Focado em agregar valor ao processo decisrio do portflio. Gerenciamento Gerentes de projeto coordenam tcnicos, especialistas, etc. Gerentes de programa coordenam gerentes de projeto. Gerentes de portflio podem coordenar seu staff de gerenciamento de portflio. Competncias- chave Gerentes de projeto so atores da equipe de projetos que motivam os demais com o uso de suas habilidades e de seus conhecimentos. Gerentes de programa so lderes que proveem viso e liderana. Gerentes de portflio so lderes que proveem insight e sntese. Planejamento Gerentes de projeto conduzem detalhados planejamentos a fim de coordenar a entrega dos produtos do projeto. Gerentes de programa criam planos de alto nvel os quais do direo aos projetos. Gerentes de portfolio criam e mantm processos necessrios e comunicao relativos ao portflio. Monitoramento Gerentes de projeto monitoram e controlam tarefas e o trabalho de produo. Gerentes de programa monitoram projetos e demais trabalhos em nveis estratgicos da organizao. Gerentes de portflio monitoram indicadores de desempenho e de valores. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 47 48. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 48 Anexo 2 - Conjunto de ferramentas gerenciais 1. Habilidades de comunicao As comunicaes escrita e oral so o alicerce de todo projeto bem-sucedido: documentos do projeto, atualizaes em reunies, relatrios de status, etc. As informaes devem ser explcitas, claras e completas; 2. Aptides organizacionais A organizao e o planejamento esto por todo o projeto: no rastreamento da documentao do projeto, requisitos, memorandos, relatrios, registros pessoais, cotaes junto aos fornecedores, contratos, etc. Essa informao deve estar disponvel e organizada. Alm disso, o gerente organizar reunies de mbito interno com as equipes e de mbito externo com os interessados, e talvez com a mdia. O adequado gerenciamento do tempo ser necessrio para o desenvolvimento do projeto, preciso saber atribuir prioridades para resoluo de problemas enquanto coordena a execuo das atividades programadas. Por fim, o planejamento, funo primria do gerenciamento, est sempre em paralelo s aptides organizacionais. A combinao desse dois elementos com excelentes habilidades de comunicao, quase uma garantia de sucesso em gerenciamento de projetos. 3. Habilidades para elaborao de oramentos Ter conhecimentos bsicos de finanas e de contabilidade se faz necessrio, para realizar estimativas de custos para a elaborao do oramento do projeto. Alm disso, aps o clculo do oramento e a liberao do financeiro, o gerente deve entender as cotaes dos fornecedores, preparar ou supervisionar ordens de compra e reconciliar faturas. 4. Habilidades para solucionar problemas Definir o problema, no s sua sintomatologia, mas seu cerne, analis-lo, decidir o melhor curso de ao a ser tomado e implementar a deciso. O gerente pode se valer de algum Sistema de Apoio Deciso SAD (ou Decision Support System DSS) baseado em tecnologia da informao, que oferece dados e modelos para o suporte discusso e soluo de problemas semiestruturados. Conforme Oliveira (2003, p. 198), "os componentes de SAD incluem um banco de dados usado para consulta e anlise, um sistema de software com modelos, data mining* e outras ferramentas analticas e uma interface com o usurio. 49. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 49 5. Habilidades para negociar e influenciar Ter condies de trabalhar com os interessados em busca de solues e consensos, desde a definio do escopo at os oramentos, contratos, alocao de recursos, etc. Ter possibilidade de convencer as pessoas a tomarem atitudes que, de outra forma, no tomariam, como tambm de mudar de ideia e alterar o rumo dos acontecimentos, influenciando os resultados. 6. Liderana Ter habilidades de expressar sua viso, de obter consenso para a realizao das metas estratgicas, de estabelecer diretrizes e de inspirar e motivar os interessados, sempre focados nos resultados e na qualidade requisitada. Liderar e gerenciar, ao mesmo tempo, so talentos harmoniosos e necessrios. 7. Habilidades de formao de equipe e de gerenciamento de recursos humanos Podem existir oportunidades de o gerente de projeto formar sua equipe, e ele dever definir o seu esprito e a ajudar a tornar totalmente funcionais as diversas etapas dessa formao, inclusive no caso de ter que motivar integrantes que no sejam seus subordinados diretos. Por vezes ter que negociar com o gerente funcional desses subordinados a participao nas suas avaliaes de desempenho. * Ferramenta de tecnologia da informao baseada em algoritmos que formam blocos de inteligncia artificial, redes neurais, regras de induo e lgica de predicados que permite a "minerao" de dados, ou seja, a explorao de dados e a combinao dos mesmos de forma a se descobrir padres de comportamento ou a falta deles, a fim de se obter informaes importantes que auxiliem ao processo decisrio. 50. Gesto de Projetos Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 14/09/2009 Pgina 50 Anexo 3 PROJETO DE IMPLEMENTAO DE PMO TERMO DE ABERTURA DE PROJETO (PROJECT CHARTER) Preparado por Voc Verso 1 Aprovado por Comandante-Geral 01/10/2009 I - Resumo das condies do projeto A Corporao realizou um esforo grande de formulao do Plano Estratgico de 2009 a 2019, em que mobilizou seus quadros funcionais e parcelas organizadas da sociedade civil interessadas, em um processo compartilhado e participativo de concepo da Viso de Futuro. Como prximo passo, sua instncia de planejamento em nvel estratgico deve tornar-se capaz de orientar os novos esforos corporativos em direo execuo dos projetos constantes no Plano Estratgico, que so frutos da estratgia organizacional para realizao daquela Viso concebida e desejada por todos. Esse passo se faz necessrio por haver necessidade de transpor barreiras culturais que vm impondo obstculos tcnicos e polticos plena realizao dos projetos estratgicos. Assim sendo, como resposta a essa necessidade, decidiu-se pela implementao de um Escritrio de Projetos, conhecido como PMO (Project Management Office), estrutura que ser criada como assessoria direta ao Comandante-Geral. II - Nome do gerente de projeto, suas responsabilidades e sua autoridade Bernardinho o gerente de projeto. Sua autoridade total na esfera de planejamento organizacional, podendo contratar, realizar compras e gerenciar o pessoal de acordo com seus prprios critrios, respeitando os marcos legais para o servio pblico e para a Corporao. Dessa forma, no campo financeiro, a autoridade do gerente de projeto estar limitada a determinadas autonomias, a serem definidas no plano de gerenciamento de custos do projeto. No caso de necessidade de relacionamento externo esfera de planejamento organizacional, sua autoridade a autoridade funcional inerente ao seu cargo. III - Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado Sero realizadas as compras de software e de hardware, a criao de metodologia, projeto-piloto e padronizao de projetos, bem como o treinamento do pessoal da esfera de planejamento organizacional. IV - Descrio do projeto 1. Produto do projeto Metodologia implementada e documentada com a devida aprovao do Comandante-Geral (sponsor do projeto), bem como um projeto-piloto [b1] Comentrio: Cabealh o - identificao do projeto acompanhado da identificao do autor do Termo e da autoridade que o aprovou. A identificao da verso aparece por ser possvel alterar o documento, como vemos na observao ao final do mesmo. [b2] Comentrio: Resumo das condies do projeto - breve justificativa da proposta, em que so enumerados os problemas que o projeto pretende sanar, quer sejam atuais ou potenciais. importante orientar a soluo idealizada contribuio para a realizao de algum dos objetivos estratgicos e, conseqentemente, da Viso de Futuro constantes no Plano Estratgico da organizao, pois d maior legitimidade mesma. [b3] Comentrio: Nome do gerente de projeto, suas responsabilidades e sua autoridade - identificao do gerente, de sua esfera de responsabilidades no mbito do projeto e do nvel de autoridade outorgado pela autoridade competente. No caso do servio pblico, bom lembrar-se do framework regulatrio especfico, o qual deve ser devidamente respeitado, bem como da estrita ou nula autonomia financeira que um gerente de projeto pode ter. Por fim, recomenda-se que o gerente de projeto tenha autoridade funcional suficiente para rpida [b4] Comentrio: Necessid ades bsicas do trabalho a ser realizado - identificao preliminar das aquisies materiais e cognitivas julgadas necessrias para a plena execuo, monitoramento e controle do projeto. [b5] Comentrio: Descrio do projeto 1.Produto do projeto - descrio dos resultados esperados com a implementao d