Gestão de Pessoas COMPLETO

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CURSOS ON-LINE – GESTÃO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLÁVIO PONPÊO E MARCELA TIMOTEO

Índice

Apresentação _____________________________________________________________ 1

1. Conceito e tipologia de competências _________________________________ 5

2. Conceito de complexidade da atividade e de espaço ocupacional __ 12

3. Gestão de pessoas por competências _________________________________ 15

4. Exercícios _______________________________________________________________ 23

5. Gabarito: ________________________________________________________________ 27

6. Questão discursiva: ____________________________________________________ 30

Apresentação

Olá, pessoal! Estamos aqui para ajudá-los a enfrentar um grande desafio, que é a preparação para a prova específica do concurso do TCU referente à disciplina Gestão de Pessoas. Em primeiro lugar vamos às apresentações.

Eu, Marcela, sou formada em Administração Pública pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro, do Estado de Minas Gerais. Desde que optei por esse curso (antes cursei dois anos de comunicação social na UFMG) optei pelo setor público. A gestão pública me atraiu e é nesse setor que busquei desenvolver minha carreira profissional.

Minha história de concursos públicos começou em 2005, quando eu ainda estava em Belo Horizonte, cursando o 7º período da faculdade. Como sabia que queria ser servidora pública, no último ano da faculdade eu vivia pesquisando sobre concursos, remuneração e carreiras. Em uma dessas navegadas pela internet me deparei com o concurso para Analista de Finanças e Controle da Secretaria do Tesouro Nacional (STN) e realmente me encantei pelo cargo da área de desenvolvimento institucional. As atribuições do cargo estavam ligadas à área de Gestão, incluindo Recursos Humanos, Gestão da Informação e Planejamento e Modernização. Essa última área era minha preferência nos estudos acadêmicos e meu tema de monografia.

Decidi então fazer o concurso da STN com a base que tinha adquirido durante os anos de faculdade de administração pública, já que eu já havia estudado grande parte do edital nas aulas. Fui aprovada em 5º lugar e a partir daí minha vida mudou completamente. Minha última atuação profissional antes de virar analista da STN tinha sido como estagiária...

Mudei para Brasília e encarei o desafio do primeiro emprego em uma instituição estratégica no âmbito governamental.

Ainda em 2005 fui aprovada em 12º lugar no concurso de Especialista em políticas públicas e gestão governamental (área de políticas públicas) do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG). Optei por não

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assumir o cargo, pois achei meu perfil profissional mais adequado às atividades que eu iria exercer na STN.

No Tesouro Nacional trabalhei por dois anos na área de Planejamento, Organização e Modernização, que tinha uma interface significativa com a área de Recursos Humanos. Lá desenvolvi trabalhos relacionados a planejamento estratégico, gestão de projetos, gestão de processos, estrutura e desenvolvimento organizacional.

Quando eu estava no Tesouro há mais ou menos um ano, percebi que o setor público poderia me oferecer oportunidades de trabalho ainda melhores e decidi me preparar para o concurso do Tribunal de Contas da União. Comecei pelas matérias mais gerais, pois havia grandes rumores de que haveria vagas para a área de Gestão de Pessoas, em que eu me considerava uma candidata bem mais forte do que em Auditoria Governamental. As previsões se concretizaram em parte, pois surgiram dez vagas para a área de Educação Corporativa, cujo edital incluía a matéria de Gestão de Pessoas de uma maneira bastante ampla e profunda.

Depois do edital a preparação se intensificou de modo significativo. Estudar passou a ser prioridade e mesmo trabalhando oito horas por dia consegui estabelecer uma boa rotina de estudos, apesar da dificuldade de encontrar material e questões de provas anteriores para todos os itens daquele edital interminável... Dediquei-me ao máximo para essa prova que era meu grande objetivo e acabei sendo aprovada em 1º lugar.

Hoje sou Analista de Controle Externo do Tribunal de Contas da União e tenho certeza de que todo o esforço valeu muito a pena. Atualmente trabalho no Instituto Serzedello Corrêa na área de seleção, integração e gestão por competências.

Percebi que desde que fui aprovada nesse concurso muitas pessoas me procuraram pedindo orientação, dicas e materiais de estudo. E percebi também que as orientações que eu dava estavam sendo úteis para essas pessoas. Pensei então: Agora é um bom momento para ministrar aulas. E que lugar poderia ser melhor que o Ponto dos Concursos para compartilhar com gente de todo o Brasil a experiência e o conteúdo adquirido? Agora vou passar a bola para o meu amigo Flávio. Espero não ter sido muito detalhista, mas estou percebendo que até escrevendo eu falo muito...rsrsrrs

Bom, pessoal... Depois dessa apresentação da Marcela, fiquei até sem graça de fazer a minha, mas vamos lá, né?

Sou o Flávio. Minha relação com os concursos começou em 2003. Na época, eu estava com 21 anos. Cursava Ciência Política na UnB e minha vida profissional era uma grande incerteza. Nunca tinha feito estágio, nem tido bolsa de pesquisa, nem trabalhado com nada. Meu grande sonho de vida era arrumar um emprego que pagasse mais de mil reais! Um dia, de repente, ―caiu a ficha‖ e eu me inscrevi em um concurso público (técnico judiciário do TJDFT). Fui



fazer a prova com a cara e a coragem, sem ter sequer aberto qualquer tipo de livro. Eu não sabia nem a diferença entre Direito Constitucional e Direito Administrativo, e o resultado foi óbvio: não passei.

Saí achando que a prova foi ―fácil pra quem estudou‖. Até hoje dou risada quando vejo gente dizendo isso. Ora, só passa quem estuda! Pra quem não estuda, tanto faz se a prova é fácil ou difícil.

No fim de 2003 e no início de 2004, fiz mais uns dois ou três concursos de técnico judiciário. Eu estudava de maneira errática: não tinha nenhum método de estudo, não tinha materiais adequados e, acima de tudo, não tinha motivação real pra estudar. É claro que não passei em nenhum...

Aí apareceu o concurso de Técnico de Controle Externo para o TCU. Resolvi estudar com mais seriedade e consegui passar. No TCU, tive a felicidade de ser lotado na Secretaria de Planejamento e Gestão, que certamente foi uma grande escola para mim. Nos três anos que trabalhei lá, aprendi muito a respeito do Tribunal, tive contato direto e indireto com dezenas de assuntos que caem neste nosso concurso de analista, aprendi a ter visão corporativa e, acima de tudo, aprendi a valorizar o meu trabalho.

Em 2006, concluí a minha graduação, mas estava numa situação de completa acomodação. Estava em um excelente órgão, ganhava mais do que precisava e tinha um pouco de preguiça de retomar os meus estudos pra concursos. Continuei acomodado até 2007, quando percebi que, se com o emprego que eu tinha eu podia fazer muita coisa da minha vida, como analista eu poderia fazer mais ainda, poderia ganhar um pouco mais e, acima de tudo, teria mais oportunidades profissionais. Decidi: eu queria ser Analista de Controle Externo!

Comecei pelos materiais. Juntei o máximo de conteúdo possível: livros, apostilas etc. Estudei bastante a parte geral (principalmente Direito Constitucional, Direito Administrativo e Controle Externo) e, quando saiu o edital, montei minha estratégia: dominar 100% do conteúdo específico até uma semana antes da prova. Como eu trabalhava e o tempo até a prova era escasso, optei por não fazer cursinho, mas fiz vários cursos no Ponto dos Concursos que me valeram tanto quanto ou mais do que qualquer aula presencial.

Pela primeira vez na vida, estudei com a máxima seriedade possível. Montei cronogramas, estabeleci metas de horas diárias de estudo, metas de acerto de questões do Cespe, metas de marcações na prova etc. Na reta final, tirei três semanas de férias para estudar de maneira mais intensiva.

Optei por fazer o concurso para a área de Educação Corporativa porque eu sempre tive afinidade com as áreas estratégicas e de apoio e porque eu já tinha tido contato, direto ou indireto, com boa parte dos conteúdos de gestão de pessoas e educação corporativa.

Tive a imprescindível ajuda de meus amigos, de minha namorada, da minha



família, de colegas de trabalho e de muita gente que gostava de mim, e as expectativas de todas essas pessoas certamente foram um grande motivador pra mim. Obviamente, abri mão de muita coisa para estudar.

Valeu a pena: fui aprovado! Fui o segundo colocado do concurso e agora tenho motivos para comemorar pelo resto da vida!

Atualmente, estou lotado no Instituto Serzedello Corrêa, no Serviço de Planejamento e Projetos Educacionais. Gosto muito tanto do trabalho do TCU em geral quanto dos trabalhos feitos pela equipe do ISC.

Feitas as devidas apresentações, gostaríamos de compartilhar com vocês o nosso planejamento para o curso. Vamos abordar todos os tópicos do edital da disciplina de Gestão de Pessoas em sete encontros (aulas semanais). Para que as aulas e o estudo de vocês sejam facilitados, reorganizamos a ordem dos itens do edital, de forma que os assuntos correlatos sejam tratados conjuntamente, para que vocês possam ter uma visão integrada, lógica e estruturada da matéria. Dessa forma, os assuntos a serem tratados em cada aula são os seguintes:

Aula zero – Conceito e tipologia de competências. Conceitos de complexidade da atividade e de espaço ocupacional. Gestão de Pessoas por Competências. Competência como elo entre indivíduo e organização.

Aula 1 – Mudanças no mundo do trabalho desde o século XX. Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo. Gestão Estratégica de Pessoas. Evolução da função de Recursos Humanos nas organizações. RH estratégico. Papéis do profissional de RH. Competência técnica e política do profissional de RH. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público.

Aula 2 – Revisão da aula zero. Identificação e priorização de competências importantes para o negócio. Mapeamento de perfis profissionais por competências. Avaliação de perfil comportamental (MBTI, PI, DISC, OPQ). Reunião devolutiva de resultados. Recrutamento e Seleção. Seleção por competências. Critérios de reconhecimento e recompensa. Remuneração por Competências. Gestão do desempenho. Avaliação 360º. Modelo Integrado de Gestão por Competências.

Aula 3 – Teorias da motivação. Motivação e recompensas intrínsecas e extrínsecas. Motivação e contrato psicológico. Percepção, atitudes e diferenças individuais. Comunicação interpessoal. Barreiras à comunicação. Comunicação formal e informal na organização. Comportamento grupal e intergrupal. Processo de desenvolvimento de grupos. Administração de conflitos.

Aula 4 – Liderança e poder. Teorias da liderança. Gestão de equipes. Gestão participativa. Desempenho e suporte organizacional. Desenvolvimento Organizacional. Qualidade de Vida no trabalho. Clima organizacional. Cultura



organizacional. Gestão de clima e cultura organizacional. Métodos e técnicas de pesquisa organizacional.

Aula 5 – Planejamento de Carreira. Orientação profissional. Coaching. Planejamento da sucessão. Educação Corporativa. Planejamento de RH. Uso do Balanced Scorecard. Consultoria interna.

Aula 6 – Conceito de mudança. Mudança e inovação organizacional. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. Diagnóstico organizacional. Ambientes interno e externo. Stakeholders. Gestão de processos de mudança organizacional. Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança. O papel da alta administração. Formação de agentes de mudança. Comunicação ativa. Formas de lidar com as configurações de poder.

Outro ponto importante é que, além da teoria, apresentaremos em todas as aulas exercícios do Cespe relativos às matérias tratadas. Os exercícios comentados serão de grande utilidade para que vocês percebam a linha de pensamento da banca, os autores utilizados e as matérias preferidas do Cespe quando se trata de Gestão de Pessoas. Ao final de cada aula faremos sugestões de temas para questões discursivas relacionadas aos itens abordados na aula. Infelizmente, o modelo e tempo do curso não nos permitem corrigir as questões respondidas por vocês. Mas, como isso é uma pergunta recorrente de vários candidatos, acreditamos que sugestões de possíveis temas sejam interessantes para que vocês possam treinar a articulação dos conteúdos aprendidos em situações práticas de provas.

Além disso, estaremos à disposição de vocês no fórum para responder a quaisquer perguntas a respeito do conteúdo do nosso edital.

Para a aula demonstrativa abordaremos o tema ―Gestão de Pessoas por competências‖. Escolhemos esse assunto porque acreditamos que é questão certa na prova. Inclusive, recentemente, na prova de Analista de Finanças e Controle da CGU, esse foi o tema da prova discursiva. A gestão por competências, além de ser considerado atualmente o modelo mais moderno de gestão de pessoas, é o modelo oficialmente adotado pelo TCU. Como o tema é amplo, daremos nesta aula zero uma visão geral do tema, e na aula 2 discutiremos questões mais específicas relacionadas às competências. Outro fato que nos alerta para a relevância do assunto é que na prova do TCU/ ACE/Educação corporativa de 2007 a gestão por competências foi o tema de uma das questões discursivas. Na aula 2 disponibilizaremos e comentaremos a redação da Marcela, com o respectivo espelho de correção apresentado pelo Cespe.

1. Conceito e tipologia de competências

Certamente você já ouviu a palavra competência e já a usou, pois ela faz parte do vocabulário do senso comum. Expressões como ―ela é uma médica muito competente‖ ou ―ele é incompetente como motorista‖ nos soariam naturais.



Nesta acepção, competente é a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a ―competência‖ tem um outro significado.

Em Gestão de Pessoas, ―competência‖ tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso comum ou em outras disciplinas. “Competência” é um conceito central, fundamental, estruturante, em Gestão de Pessoas. Temos que dominá-lo em profundidade, pois este tema com certeza será objeto de questões da nossa prova.

Pois é. Ao ler isso, o concursando pensa: ―poxa, então vai ser fácil. Basta eu decorar este conceito que eu vou me garantir numa quantidade grande de questões‖. Esse raciocínio tem dois problemas fundamentais:

1) em questões do Cespe, principalmente em concursos para cargos de nível superior, não basta decorarmos os conceitos. Precisamos relacioná-los com outros conteúdos e entender situações hipotéticas;

2) não existe um único conceito de competência. O TCU usa um conceito, outros órgãos e empresas usam outros, e existem dezenas de autores que tratam do assunto, cada um com um conceito diferente!

Mas não se desespere, amigo concursando. Neste curso vamos ver os principais conceitos que podem cair na nossa prova.

Um bom ponto para começarmos a discussão é com o conceito do decreto presidencial no 5.707, de 20061, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Nele, lemos que gestão por competência é a

―gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição‖.

Nessa definição, aparecem três palavras que são centrais pra nós: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta tríade, muitas vezes referida como ―CHAs‖ (as iniciais das palavras), remete a um dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituição. Vejamos, então, o que significa cada um destes três componentes da competência.

Conhecimento é o saber do indivíduo. É o ―conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa‖2.

Habilidade é saber fazer. É ―agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos‖3.

Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos determinado

1 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm 2 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p.

18. 3 Idem, p. 19.



trabalho. Não basta termos conhecimento e sabermos fazer: é preciso que nossos valores e crenças sejam tais que tenhamos disposição para agir.

Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica, enquanto as atitudes estão ligadas a questões comportamentais, conforme ilustra a tabela4

abaixo:

Conhecimento Saber

Habilidade Saber fazer

Competência técnica

Atitude Querer fazer Competência Comportamental

Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? Não necessariamente, pois, além do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer são suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É necessário também que a organização ou empresa ofereça as condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário coerente, ambiente motivador etc) para a realização da atividade. Isto é o poder fazer. Temos, portanto uma nova tríade necessária para a realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder fazer.

E isso cai em prova? Claro que cai! Vejamos um exemplo:

Item 1. As competências podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e, também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer.

O gabarito é Certo. Este item foi parte de uma prova do Cespe para psicólogo da Agência Nacional de Águas, em 2006. Esse item era muito fácil, né? Ela evocou as duas tríades que vimos: os CHAs e o poder fazer, querer fazer e saber fazer. Temos que começar pelos itens fáceis para chegarmos aos difíceis.

E de onde surge esse debate a respeito das competências nas organizações? Bom, a maior parte da literatura especializada identifica que ele surge em

1973, quando um norte-americano chamado McClelland publica um artigo intitulado ―Testing for competence rather than intelligence‖ (em tradução livre, seria algo como ―testando a competência e não a inteligência‖). Este artigo é o pontapé inicial para uma série de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-americana do estudo de competências. De acordo com ela, competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho.

Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitação desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivíduo e

4 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro,

Qualitymark, 2005, p. 18.



nas ―tarefas prescritas de um cargo‖. Assim, de certa maneira, ‖nessa linha, a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo- fordismo‖5 (na aula 1, que tratará das transformações no mundo do trabalho, veremos o que foram o taylorismo e o fordismo e o que eles representaram para a administração de pessoal).

Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitações da concepção norte americana. Apesar de seus trabalhos não serem homogêneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente européia. A contribuição do francês LeBortef, que enriqueceu bastante o conceito, centra- se na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho.

Há menos de um mês isso foi cobrado em prova da seguinte maneira:

Item 2. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. (Cespe/INSS 2008)

O item está correto. Ele é uma das maneiras atuais de se definir competência: um misto entre a concepção americana (referência ao desempenho profissional superior) e a francesa/européia (referência ao contexto organizacional). O item faz referência ainda aos CHAs.

Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definição:

―Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo‖6.

Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a organização quanto para o indivíduo.

Na última prova de Analista de Controle Externo do TCU, o Cespe cobrou a seguinte questão:

Item 3. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econômico à organização.

Item altamente polêmico! Compare o item com a definição de Fleury e Fleury, que apresentamos acima. O item é errado porque também deve haver

5 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização.

São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53. 6 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas,

2004, p. 30.



agregação de valor social ao indivíduo. Valor social significa crescimento pessoal e profissional da pessoa. Já foi o tempo em que a boa gestão de empresas recomendava que a organização sugasse ao máximo o indivíduo em troca única e exclusivamente de recompensa financeira. A tendência dos modernos modelos de gestão de pessoas é buscar compatibilizar interesses pessoais e organizacionais.

E por que o item é polêmico? Bom... No gabarito preliminar ele foi considerado certo pelo Cespe, mas, depois dos recursos, o Cespe mudou o gabarito para errado. Nossa banca apresentou a seguinte justificativa:

―O indivíduo competente é aquele que sabe agir não somente de forma a agregar valor econômico à organização, como também valor social e outros valores‖.

Você, na condição de concursando, certamente não quer saber de ambigüidades ou polêmicas na hora da prova. O que temos que guardar aqui então é que, conforme expresso na justificativa acima, a competência, além de agregar valor econômico à organização, agrega também valor social e outros valores. Ainda mais quando falamos de organizações públicas, em que muitas vezes o trabalho acrescenta benefícios que não são necessariamente de caráter econômico.

Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de pessoas por competências é a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em função dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformações do mundo do trabalho e o surgimento da gestão por competências tornam necessário que a organização situe o indivíduo em função das entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele.

No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o autor que contribuiu para que a noção de entrega fosse incorporada ao conceito de competência. Para Dutra, ―ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas‖7.

Uma das formas de entender as entregas é saber que elas são feitas na forma de produtos ou serviços. Em uma questão recente (TST 2008), o Cespe afirmou que ―alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços‖. O item é correto. Veja como ele apresenta o conceito de competência como algo que o indivíduo faz e entrega à organização.

É importante sabermos todos estes princípios porque, na prova, o examinador pode combiná-los, misturá-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para

7 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.



avaliarmos se ele é certo ou errado.

Vamos ver, agora um exemplo concreto de definição do conceito de competência. É a utilizada pelo Tribunal de Contas da União. Ela está expressa na resolução nº 187, de 2006, que dispõe sobre a política de gestão de pessoas do TCU8. Nela, lemos que competência profissional é a

―capacidade do servidor de mobilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes e de demonstrar um saber agir responsável que o leve a obter desempenho compatível com as expectativas de seu espaço ocupacional‖.

Você consegue reconhecer nesta definição os elementos que vimos até agora na aula? Não é difícil. Em primeiro lugar, ela menciona a mobilização dos CHAs. Em segundo lugar, ela faz referência ao saber agir responsável, idéia presente na definição utilizada por Fleury e Fleury. Só nos falta entender o que é o desempenho compatível com as expectativas do espaço ocupacional. Isso veremos mais à frente.

Vale ressaltar, aqui, que, nesta resolução do TCU, a definição de competência acima refere-se a competência individual. Aqui, apresentamos uma distinção importante feita por muitos autores e que pode cair na prova. As definições que vimos até agora estão nos indivíduos, e podem ser denominadas competência individual, competência profissional etc. Existem, para estes autores, as competências organizacionais, que estão presentes na organização. A resolução TCU citada acima apresenta, também, um conceito de competência organizacional, que é o ―conjunto de práticas necessárias ao cumprimento da missão e à construção da visão de futuro do Tribunal‖. Portanto, segundo estas acepções, toda a discussão que vimos até agora refere-se apenas às competências individuais.

Outro conceito de competência que temos que conhecer, pois a chance de cair em provas é grande, deriva da contribuição apresentada por Hamel e Prahalad. Estes autores são dois ―gurus‖ da administração que, em artigo publicado em

1990, criaram um conceito amplamente divulgado, e com grandes chances de cair no nosso concurso: as competências essenciais.

Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências organizacionais. Estas são semelhantes aos conceitos de competências que vimos até agora. Algumas delas, porém, destacam-se: são o ―coração da empresa‖, as ―core competences‖, as competências essenciais. Elas se caracterizam por três fatores:

• oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores;

• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações

concorrentes; • dão acesso a nichos do mercado.

8

http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/NORMAS_JURISPRUDENCIA/ATOS_NORMATIVOS/

RESOLUCOES_VERSAO3/RES2006-187_0_0.DOC



Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a idéia de competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competência essencial é o diferencial da empresa, é a sua vantagem competitiva.

Vamos ver um item de prova?

Item 4: autores modernos do tema gestão de competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competência ou o desempenho individual exercem influência na competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados pelo desempenho organizacional. (Cespe/Anvisa 2004)

O item é errado por causa do último trecho: ―não sendo influenciados...‖. Na verdade, como vimos nos conceitos modernos de competência, o desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o indivíduo está inserido, influencia de maneira importante o desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de competências é que os indivíduos e as organizações se influenciam mutuamente. Além disso, quando vocês forem resolver itens de prova, prestem bastante atenção ao ―não‖. Muitas questões, como a que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma idéia falsa.

Mais um item de prova que evoca o conceito de competência essencial:

Item 5: As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização. (Cespe/INSS 2008)

Como vimos, o item está correto. As competências essenciais são o diferencial da organização.

Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competência. Este é um item do edital, mas temos que entender o edital antes de nos aprofundarmos no conteúdo. Quanto o edital fala em tipologia, refere-se aos tipos de competências existentes. Como cada autor e cada empresa/organização utilizam uma tipologia diferente, e como o examinador não nos diz de antemão qual tipologia ele irá cobrar, temos que conhecer os principais tipos de competências e as idéias que subjazem a eles.

Comecemos por Idalberto Chiavenato, autor bastante popular, que nos ensina9

que há quatro grandes categorias, ou tipos, de competências: • Competências essenciais: ―correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor‖. Esta idéia remete à criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competências essenciais são o diferencial da organização; • Competências de gestão: ―são as competências relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc‖. Gestão é a

9 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.



capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competência, é alocá-los de maneira ótima;

• Competências organizacionais: ―Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura

[...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar‖. Ou seja, é a maneira como a organização funciona.

• Competências pessoais: ―são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização‖.

Maria Rita Gramigna10, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competências: diferenciais, que são as que ―estabelecem a vantagem competitiva da empresa‖; essenciais, ―identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes‖; básicas, pertencentes ao ambiente interno, que são as ―necessárias para manter a organização funcionando‖; e terceirizáveis, que podem ser realizadas por empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as competências essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competências diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna.

A tipologia de competências profissionais utilizada atualmente pelo TCU, definida em resolução citada anteriormente, classifica em três grupos as competências:

• competência pessoal: requerida dos servidores como meio de sustentação de níveis de desempenho adequados aos diferentes espaços ocupacionais;

• competência técnica: requerida dos servidores de acordo com a área funcional ou com os processos de trabalho relacionados a determinado espaço ocupacional; e

• competência de liderança e gestão: necessária ao exercício de função gerencial.

Ou seja, neste exemplo as competências pessoais são exigidas de todo o corpo funcional, enquanto as competências técnicas são ligadas aos espaços ocupacionais, à estrutura construída por especialização funcional, e as competências de liderança e gestão são requeridas dos que ocupam ou podem vir a ocupar função gerencial.

2. Conceito de complexidade da atividade e de espaço ocupacional Sabemos que as organizações públicas, ao realizarem um processo seletivo,

buscam organizar os editais de concurso de maneira lógica, seguindo alguma seqüência. No nosso caso, quando o examinador nos pede que saibamos o que

são espaços ocupacionais e o que é a complexidade da atividade, temos que saber o que é que estas coisas significam em um modelo de gestão por

10 Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.



competências.

As competências de uma determinada organização são classificadas conforme padrões de complexidade. Normalmente, os cargos de maior hierarquia funcional, com maiores salários, estão vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nível de relação com idéias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecução etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor.

Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gestão de pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a descrição de um conjunto de atividades, e a remuneração era feita em função do cargo ocupado. ―Hoje, há uma preocupação em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em consideração uma escala crescente de complexidade‖11. Ou seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela irá agregar à organização, porque poderá assumir tarefas mais complexas.

Vamos ver um item de prova?

Item 6: As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas. (Cespe/INSS 2008)

Item fácil. Ele é correto. Conforme vimos, as competências são classificadas conforme níveis de complexidade. A complexidade é o nível de sofisticação da contribuição do indivíduo à organização.

Veremos mais à frente, quando falarmos do modelo de gestão de pessoas por competências, que uma das características da competência na organização é o fato de ela poder ser mensurada. Se ela é mensurável, também é mensurável o nível de complexidade da entrega feita pela pessoa.

Apresentamos abaixo um exemplo12 de competência, com cinco níveis de complexidade. Trata-se da competência gerencial ―Organização‖.

Organização: Busca aprimorar o modo como o trabalho é organizado e dividido na empresa. Mantém organizado seu ambiente de trabalho, possibilitando respostas mais eficientes.

Nível Atribuições e responsabilidades 5 A. Estabelece as diretrizes sobre padrões de atuação e de

organização para toda a empresa;

B. Estabelece políticas de gestão, explicitando as expectativas da companhia para com os colaboradores.

4 A. Estabelece as diretrizes sobre padrões de atuação e de

11 Dutra, Joel. Gestão por Competências. São Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29. 12 Idem, p. 40.


.


organização para a unidade sob sua responsabilidade, garantindo seu alinhamento às diretrizes organizacionais;

B. Participa da formulação de políticas de gestão para a companhia.

3 A. Sugere mudanças nos padrões de organização e de atuação da área, considerando o impacto em outras áreas da empresa.

2 A. Sugere mudanças nos padrões de organização e de atuação da área, tendo em vista seu aprimoramento.

B. Estabelece e dissemina padrões de organização e de atuação para a área de atuação.

1 A. Determina o melhor arranjo logístico capaz de oferecer agilidade de resposta às necessidades operacionais;

B. Verifica a adoção, pelos níveis inferiores de carreira, das políticas e práticas definidas pela organização;

C. Informa e orienta sobre a necessidade de manter a área de trabalho e equipamentos limpos e organizados;

D. Define padrões de atuação e organização para as atividades que coordena.

No exemplo acima, vemos que, primeiramente, aparece a definição da competência ―Organização‖. A definição expressa a entrega que o indivíduo faz à organização. Em seguida, há a tabela com os níveis de complexidade. Podemos ver que o nível 1 refere-se ao menor grau de complexidade, enquanto o nível 5 representa o maior.

Sabemos que as competências não existem no vácuo, isoladas de contextos de trabalho. É aí que entra mais um conceito importante para nós: o de espaço ocupacional.

A resolução TCU no 187, de 2006, que disciplina a política de gestão de pessoas no TCU nos dá a seguinte definição:

Espaço ocupacional: contexto de atuação profissional caracterizado por objetivo específico, conjunto de responsabilidades e de perfis profissionais a ele inerentes, e requisitos de acesso, que tem por finalidade orientar o desenvolvimento e o desempenho dos servidores.

Nesta acepção, portanto, o espaço ocupacional é um contexto de atuação profissional. Vimos que a competência profissional se realiza em determinado contexto. Este contexto inclui o espaço ocupacional, que tem uma série de características. Elas são:

- Objetivo específico: é a razão de ser do espaço ocupacional, é

aquilo que se busca alcançar com sua existência;

- Conjunto de responsabilidades a ele inerentes: são as obrigações, normas e padrões que devem ser seguidas pelos indivíduos que fazem parte do espaço ocupacional;

- Perfis profissionais a ele inerentes: são os perfis que os indivíduos que dele fazem parte devem ser detentores;



- Requisitos de acesso: são as características prévias, pressupostas, que devem ser possuídas pelos indivíduos que dele vão fazer parte.

Veja que tudo isso tem a função de orientar o trabalhador em seu processo de desenvolvimento.

Joel Dutra fala da ampliação do espaço ocupacional. Para ele, o conceito de espaço ocupacional deve ser entendido na correlação entre complexidade da atividade e entrega (lembram que competência é também entendida como uma forma de entrega?). O trabalhador poderia agregar mais valor à empresa mesmo sem trocar de cargo: isso seria a ampliação do nível de complexidade das atribuições e responsabilidades, ou ampliação do espaço ocupacional.

3. Gestão de pessoas por competências

Após o estudo de conceitos e tipologias relativos à competências vamos abordar o assunto com uma visão um pouco mais ampla, entendendo como a competência tornou-se o eixo central dos mais modernos modelos de gestão de pessoas.

3.1. Histórico, conceito e objetivos

Em aula futura, quando tratarmos da evolução dos modelos de gestão de pessoas, veremos que nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funções e na hierarquia formal da empresa e o que importava eram unicamente as habilidades técnicas de execução das tarefas por parte dos empregados.

Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigências da sociedade, as organizações tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionários de contribuir efetivamente para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa lógica que surgem os modelos de gestão de pessoas por competências: Vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!

Dessa forma, ―muitas organizações têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos‖13.

13 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV,

2005.



Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de administrar todos os processos de gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, carreira, avaliação de desempenho, remuneração etc.) com base nas competências organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organização.

Podemos afirmar então que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão por competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as competências humanas possam sustentar competências organizacionais e, conseqüentemente, o alcance de objetivos e metas estratégicos.

O conceito e as principais características da gestão por competências vêm sendo cobrados reiteradamente nos concursos na área de gestão de pessoas. Vejamos uma questão:

Item 7: A gestão por competências é um programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de elevar a produtividade e a adequação ao negócio. A gestão por competências, em última instância, possui os mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de treinamento. (Cespe/ANA 2006)

A primeira oração da questão está correta. Percebam que existem inúmeros conceitos, então não adianta decorar um conceito e achar que está resolvido na hora da prova. Temos que ver se o conceito trazido pela banca está de acordo com a essência das idéias trabalhadas aqui na aula, ok? Nessa questão, por exemplo, podemos relacionar ―programa sistematizado‖ como as ―práticas de gestão de pessoas‖ ou com o próprio ―modelo de gestão de pessoas‖. Já os perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e características pessoais que a pessoa apresenta. E quando o examinador diz ―elevar a produtividade e a adequação ao negócio‖ não fica fácil reconhecer a idéia de se alcançar os objetivos organizacionais?

Mas atenção com as pegadinhas! A segunda parte dessa questão contraria o que dissemos sobre o histórico do modelo de gestão por competências, pois esse modelo é inovador, e não tradicional. O levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnóstico de modelos tradicionais de gestão de pessoas, com foco no que cada cargo precisava em termos de treinamento para ser desempenhado de uma maneira melhor. Não havia correlação direta com os objetivos organizacionais nem com as competências requeridas. No máximo buscava-se, por meio de treinamentos formais, aperfeiçoar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

Vejam que para acertar essa questão bastava uma percepção aguçada de que os objetivos e as abordagens do modelo de gestão por competências não são os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento!

Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências vistos até agora?



• os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental é um grande diferencial em relação aos modelos tradicionais), para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à organização;

• foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão por competências deve estar fortemente alinhado às estratégias organizacionais)

Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agência Nacional de Águas em 2006:

Item 8: Os alinhamento da área de gestão de pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é preceito fundamental para a gestão por competências.

A questão é correta. Conforme destacamos, na gestão por competências é imprescindível que as práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratégicos organizacionais. Esse é um dos grandes diferenciais do modelo em relação às formas tradicionais de se pensar a gestão de pessoas. É essa característica de alinhamento do modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio que confere ao modelo de gestão por competências a característica de ser um modelo estratégico de gestão de pessoas.

Pessoal, muita atenção! Esse é um ponto simples do nosso estudo, mas é muito cobrado em prova!

As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram concretizadas no setor privado, mas, nos últimos anos, várias organizações governamentais vêm desenvolvendo e formalizando seus próprios modelos de gestão por competências. Podemos dar o exemplo do Banco Central, do STJ e do TCU. Já vimos também que a gestão por competências é um instrumento da política nacional de desenvolvimento de pessoal (decreto 5707/06). Relembrando, nesse decreto o conceito de gestão por competência é a ―gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição‖. Não podemos deixar de comentar que a implantação completa de um modelo de gestão por competências no setor público ainda é um grande desafio. Veremos em maiores detalhes essa questão na aula que tratará de

―possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público‖.

Agora, gostaríamos que vocês relembrassem dos conceitos de ―entrega‖ e ―níveis de complexidade‖ vistos anteriormente. Eles são utilizados por muitos autores para definir a gestão por competências. É o caso da seguinte definição, que resume as idéias centrais apresentadas até agora:

―A gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos critérios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivíduo e administrar sua



atuação na organização segundo critérios de estratificação hierárquica, atividades e funções esperadas, faz-se isso segundo critérios de expectativas de entrega, isto é, o indivíduo seria avaliado, e sua atuação administrada, segundo critérios de complexidade de suas responsabilidades e contribuições

ao contínuo desenvolvimento organizacional‖ 14

Para fecharmos esse tópico, vejamos uma questão de um concurso recente: Item 9 A gestão por competências consiste em atividades sistematizadas que

permitem definir e desenvolver competências profissionais desejáveis à organização. (CESPE/INMETRO 2007)

Questão correta. O conceito trazido por essa questão vai ao encontro do que vimos até agora, concordam? As ―atividades sistematizadas‖ podem ser entendidas como as práticas de gestão de pessoas e as ―competências profissionais desejáveis à organização‖ são exatamente aquelas que permitirão o alcance de seus objetivos.

3.2. Características da Gestão por competências

Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que um modelo de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus objetivos é necessário que tenha as seguintes características:

¾ Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado às diretrizes estratégicas da organização. O modelo de gestão de pessoas é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a missão, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva;

¾ Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto específico da organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que não funciona na prática?;

¾ Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionários percebam seus benefícios e contribuam para sua implementação e consolidação;

¾ Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma competência que o indivíduo contribui para o efetivo desempenho organizacional;

¾ Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de

14 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizações em aprendizagem.São Paulo. Thompson Learning, 2007.



pessoas na organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação, remuneração...);

¾ Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competência deve agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo?).

Vamos ver agora como essas características vêm sendo cobradas em concurso: Item 10 A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas

que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento

operacional dado pelo corpo de funcionários da organização. (CESPE/TST

2008)

A afirmativa está errada. Identificaram onde está o erro?É o tipo de questão que até começa bem, mas traz um erro grave no final. A primeira frase não apresenta nenhum erro, apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gestão por competências. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das principais premissas do modelo de Gestão por Competências: a necessidade de ter sua elaboração norteada pelas estratégias organizacionais, pela alta administração! Relembrando, nesse modelo o foco é na capacidade efetiva de contribuição do indivíduo para o desempenho organizacional. Como o indivíduo vai contribuir para o desempenho organizacional se as competências que ele deve desenvolver não estiverem vinculadas aos objetivos da organização?

Dessa forma é um erro fatal dizer que a elaboração do modelo de gestão por competências é guiada pelo direcionamento operacional do corpo de funcionários, que é exatamente o oposto de direcionamento estratégico da alta administração!!!

Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve participar do modelo. Os funcionários devem sim compreender e apoiar o modelo, já que serão geridos a partir de suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua elaboração, isso é tarefa do corpo estratégico da organização.

Esperamos que esse ponto tenha ficado bastante claro, esse é o tipo de questão que não podemos errar jamais (nem deixar em branco!) na hora da prova!

Dando continuidade ao nosso estudo sobre as características da gestão por competências, vamos refletir um pouco: O grande objetivo da gestão por competências é viabilizar que os indivíduos, por meio da mobilização de seus conhecimento, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.... Mas como saber se isso está ocorrendo? ‖Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais‖ pode ser algo bastante subjetivo, concordam?



Pois é, com base nesse questionamento encontramos outro requisito extremamente importante para a gestão por competências: as entregas dos funcionários devem ser mensuráveis! Ou seja, devem existir critérios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou não uma competência e em qual nível de complexidade. Em geral esses critérios são dados a partir da descrição de comportamentos observáveis para cada nível de complexidade de uma competência, conforme vimos no tópico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existência da competência.

Quando falamos nessa questão sempre vem a pergunta: mas é possível medir comportamentos, já que a competências só se concretiza quando algo é colocado em prática e entregue à organização?

Rogério Leme nos ensina que: ―ora, se o comportamento pode ser observado, então conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo adequado ou não, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alteração no ambiente,é possível sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanças‖ 15.

Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna16 em relação à competência gerencial de liderança. Ela divide a proficiência na competência em quatro níveis e descreve comportamentos observáveis para cada um deles:

Liderança – níveis de proficiência

Nível Comportamentos 1 Atua entre a execução e coordenação de trabalhos, apresentado

dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendência a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ação do grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica, favorecendo assim a relação entre as partes e o todo.

2 Atua assumindo a liderança e aproveitando os espaços. Interessado, mostra-se disponível e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, já que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades.

3 Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca resultados por meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter atenção das pessoas.

4 Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta auto-motivação, capacidade para energizar grupos, obter a adesão das pessoas e facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovação e respeito das equipes.

Percebem que com uma referência desse tipo a mensuração da competência

15 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e

mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 16 Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em

24 e 25 de março de 2008.



torna-se mais prática? A partir dos comportamentos descritos poderíamos classificar alguém em um dos níveis de proficiência e verificar se houve uma evolução para outro nível após uma ação de desenvolvimento, por exemplo.

3.3. Estruturação de um modelo de gestão por competências

Agora que já vimos os principais conceitos, tipologias e características da gestão de pessoas por competências, vamos nos aprofundar um pouco mais e entender como é o processo de implantação do modelo em uma organização.

É necessário ressaltar que não existe uma única forma de estruturação de um modelo de gestão por competências, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominação diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas é entender os objetivos de cada uma e sua integração com os outros passos da estruturação do modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de competências essenciais (organizacionais), definição das competências individuais, mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de desenvolvimento de competências e avaliação. Vamos entender cada uma dessas fases.

Fase 1. Sensibilização e conscientização

Essa primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto. Se essa fase não for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta administração para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantação da gestão por competências na instituição.

É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta administração na implantação do modelo. Nesse momento ―é preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e que irão participar da construção‖17.

As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse momento é necessária uma comunicação interna profissional e efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas, folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados.

17 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e

mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16



Fase 2. Definição das competências organizacionais essenciais.

Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de pessoas, vai definir quais são as competências essenciais da organização, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias da organização. Por isso, antes de definir as competências essenciais é interessante realizar uma revisão ou validação desses referenciais estratégicos. De acordo com a organização essas competências podem ser chamadas simplesmente de competências organizacionais. É importante ressaltar que muitos autores denominam a definição das competências (organizacionais e individuais) como mapeamento de competências. Já outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionário é avaliado nas competências definidas.

Fase 3. Desdobramento das competências organizacionais até o nível das competências individuais.

Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais competências técnicas e comportamentais nossos funcionários devem possuir para sustentar as nossas competências essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários devem apresentar?

Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na área de produção?

Essa fase representa a definição do que a organização espera de cada funcionário em termos de competências (técnicas e comportamentais). Em geral é realizada por meio de reuniões ou entrevistas com o corpo gerencial da instituição.

Fase 4. Identificação das competências dos colaboradores.

Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns autores chamam essa fase de diagnóstico de competências, outros consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos empregados em relação às competências requeridas em cada função.

Esse diagnóstico é feito em geral por meio do de um questionário, que pode ser preenchido pelo funcionário , pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a política da instituição.

Fase 5. Programas de desenvolvimento de competências

Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações para



reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs).

Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no próprio posto de trabalho), auto-instrução (ou autodesenvolvimento), coaching (tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por exemplo.

Vejam como essa questão foi abordada em concurso:

Item 11 No modelo de gestão por competências, percebe-se uma tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (CESPE/Anvisa 2004)

Depois do que vimos acima fica fácil concluir que a questão está certa, não é?

Fase 6. Avaliação

Um período após a execução de ações de desenvolvimento é necessário avaliar novamente as competências dos colaboradores para perceber o impacto de tais ações. Houve evolução nas competências trabalhadas?Ainda há lacunas?Nesse momento recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências definidas para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não é estático, e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações periódicas.

4. Exercícios

Vamos agora resolver alguns exercícios para avaliar o nosso aprendizado nesta aula? Prestem bastante atenção, pois misturamos os exercícios vistos ao longo da aula com outros, novos.

Lembre-se: errar e entender o porquê do erro faz parte do processo de aprendizado. Resolva os exercícios, verifique seu percentual de acertos e erros e entenda cada um dos itens. Se for o caso, espere uns dias e resolva novamente os exercícios. Invariavelmente, as idéias se repetem nas questões de diferentes provas, portanto dedicar tempo aos exercícios é fundamental para passar em concursos.

Observação: ao final deste documento damos uma sugestão de questão discursiva que você pode resolver como forma de treinamento.

Com relação à gestão por competências, julgue os itens que se seguem (Cespe/TST 2008).



Item 1. Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

Item 2. A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da organização.

Item 3. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por competências está nos cargos existentes na organização, uma vez que neles se concentram as atribuições dos empregados.

Julgue os itens subseqüentes, acerca de noções de administração de recursos humanos. (Cespe/TJDFT 2008)

Item 4. Considere-se que uma organização pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigirá maiores habilidades e competências. Nessa situação, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento para se capacitar para o novo desafio.

Acerca de gestão de competências, julgue os itens seguintes. (Cespe/INSS 2008) Item 5. As competências humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.

Item 6. A identificação das competências já existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho.

Item 7. As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competências requeridas.

Item 8. As competências traduzem a forma de contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu ambiente.

Item 9. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.

Item 10. A transferência e a consolidação de competências ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas.



Item 11. As core competences, ou competências essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.

Item 12. A definição das competências essenciais da organização garante que a empresa se torne mais competitiva.

A respeito do capital intelectual, julgue os itens seguintes. (Cespe/INMETRO 2007)

Item 13. O mapeamento de competências possibilita a identificação das competências institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definição das competências pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas corporativas.

Julgue os itens subseqüentes, que versam sobre a gestão de pessoas e sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União. (Cespe/INMETRO 2007)

Item 14. Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor público.

Item 15. A gestão por competências consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.

Item 16. A gestão de competências nas organizações pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. (Cespe/Anvisa 2004)

Item 17. Autores modernos do tema gestão de competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competência ou o desempenho individual exercem influência na competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados pelo desempenho organizacional. (Cespe/Anvisa 2004)

Item 18. O alinhamento da área de gestão de pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização é preceito fundamental para a gestão por competências. (Cespe/ANA 2006)

Item 19. O desenvolvimento de competências e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. (CESPE/TJ-AP 2004)

Na década passada começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada



na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.

Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptações).

Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqüentes. (CESPE/Anvisa 2004)

Item 20. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o significado de competência está associado a características individuais observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.

Item 21. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job).

Item 22. A implantação de um modelo de gestão por competências tem características botton-up, pois é pela emersão das competências individuais que se formam as competências organizacionais e, conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.

Item 23. No que se refere às competências humanas, o conceito deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes).

Considerando que as organizações têm focado importante atenção no gerenciamento das competências dos funcionários, julgue os próximos itens.

(Cespe/TCU 2007)

Item 24. Um indivíduo competente é aquele que sabe agir de forma responsável, que mobiliza, integra, transfere conhecimentos, recursos e habilidades, para agregar valor econômico à organização.

A respeito de aprendizagem e desempenho humano em organizações, julgue os itens seguintes. (Cespe/Terracap 2004)

Item 25. O desempenho competente no trabalho depende de complexas relações entre características do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes — saber fazer e saber ser —, motivação — querer fazer — e de condições ambientais externas de suporte organizacional — poder fazer.

Em relação à gestão por competências, julgue os próximos itens. (Cespe/ANA 2006) Item 26. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.

Item 27. A gestão por competências, por ser considerada ultrapassada pelas



modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por objetivos e processos.

Item 28. É consensual entre os diversos autores a noção de que as competências individuais não formam a base das competências organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o desenvolvimento das mesmas.

Item 29. Gestão por competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traçados.

ANS 2005 – cargo 19 – especialidade pedagogia (desenvolvimento de RH). A respeito de gestão por competência, julgue os itens que se seguem.

Item 30. Para uma das correntes teóricas da administração, a gestão por competências, no nível macro, é um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.

5. Gabarito:

1. C. Questão vista em aula.

2. E. Questão vista em aula.

3. E. A questão está errada, pois, conforme vimos na aula, o ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por competências são as diretrizes estratégicas da organização (negócio, missão, visão, valores etc). Nos modelos mais tradicionais de gestão de pessoas é que o ponto de partida eram os cargos existentes na organização.

4. C. Percebemos que no caso havia uma lacuna entre as competências atuais do funcionário e as competências do cargo para o qual está sendo considerada a sua promoção. Como vimos na aula, para sanar uma lacuna de competências é necessário que a pessoa seja submetida a um programa de desenvolvimento.


6. E. A afirmativa está errada porque a identificação das competências já existentes na organização não é necessariamente um processo sofisticado. Pelo contrário, o ideal é que seja um processo simples e prático. Além disso, pode sim ser utilizada a avaliação de desempenho para medir qual é o domínio de determinadas competências pelos servidores.





9. E. Como estudamos durante a aula o desenvolvimento de competências é uma vertente inovadora que visa à melhoria do desempenho organizacional e ao alcance dos objetivos estratégicos da instituição, e não à manutenção do modelo organizacional vigente.

10. E. O indivíduo, em uma organização, necessariamente faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. Vimos que as competências não existem isoladamente, e sim em contextos específicos. Portanto, o item é errado porque as competências dependem também dos relacionamentos interpessoais.


12. E. Vimos, na aula, que as competências essenciais são o diferencial da empresa, são fonte de vantagem competitiva. O item é errado porque não basta a mera definição de tais competências para que a empresa se torne mais competitiva. Preste atenção à palavra ―garantir‖, do item. Será que se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um papel, uma lista de competências essenciais, isso automaticamente garantirá que a empresa se torne mais competitiva? É claro que não. Será preciso que a empresa tome uma série de outras medidas para implantar o modelo de gestão por competências.

13. C. Estudamos as fases descritas na afirmativa no tópico ―Estruturação de um modelo de gestão por competências‖. Além disso, reparem que mais uma vez a banca aborda a questão da necessidade das competências pessoais contribuírem para o alcance os objetivos organizacionais (estratégias e metas corporativas).

14. E. Esse item era fácil, né, gente? Estamos estudando o modelo de gestão por competências para um concurso público, e, na aula, vimos o exemplo do modelo utilizado pelo TCU. Citamos ainda que órgãos públicos como o STJ e o Banco Central têm seus próprios modelos de gestão por competências. Então obviamente é incorreto afirmar que este modelo não se aplica ao setor público.


16. C.Vimos que na implantação do modelo de gestão por competências a fase de mapeamento (identificação) das competências é fundamental. Em um primeiro momento serão identificadas as competências organizacionais e depois as individuais, que lhe darão sustentação. Vejam que na questão a banca não cita ―mapeamento de competências‖ e sim mapeamento ― de conhecimentos, habilidades e atitudes‖. Como já estudamos que o conceito mais básico de competência abrange exatamente essa tríade (CHA) não teríamos dificuldades em perceber que o examinador está referindo-se



exatamente ao mapeamento de competências.



19.C. Essa questão vai ao encontro de um ponto fundamental que tratamos ao falar do conceito de gestão por competências. Nesse modelo, o desenvolvimento de competências visa exatamente à melhoria do desempenho organizacional, com o alcance dos objetivos institucionais.

20. C. Questão correta. Vimos, na aula, que competências são conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer desempenho superior em determinado contexto.


22. E. A questão está errada, pois vimos que o que ocorre no modelo de gestão por competências não corresponde a um modelo botton-up (construído de baixo para cima). Na gestão por competências primeiramente definem-se as competências organizacionais a partir dos referenciais estratégicos e, depois, derivam-se as competências individuais, ao contrário do que foi afirmado na questão.

23. E. Vimos na aula que a tríade CHA representa os componentes da competência. CHAs são conhecimentos, habilidades e atitudes, e não o que afirma o item.


25. C. Item correto. Vejam, aqui, como é extremamente importante estudar os itens de provas anteriores. Compare este item com a questão 1, que vimos e comentamos logo no comecinho da aula. As questões se repetem, não de forma idêntica, mas com elementos análogos, com raciocínios iguais etc. Conhecê-las é fundamental para responder provas de alto nível, mesmo que todas as questões sejam inéditas.

26. C. Questão correta. Veja como ela nos faz lembrar a definição de Fleury e Fleury, em que a competência agrega valor tanto à organização como ao indivíduo. Veja também os comentários à questão 3, apresentada no início da aula.

27.E.Conforme destacamos durante a aula o modelo de gestão por competências é um modelo atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais de gestão de pessoas. Além disso, é um modelo que está sendo implantado nos mais diversos tipos de organizações, públicas e privadas. É um erro gravíssimo dizer que a gestão por competências está ultrapassada.



28. E. Item mal-formulado. Vimos na aula que existe uma distinção entre as competências dos indivíduos e as competências organizacionais. Não é consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base das segundas. Também é incorreto afirmar que a aprendizagem é incapaz de promover o desenvolvimento das competências.

29. C.Essa questão traz um conceito mais amplo e arrojado de gestão por competências. Mas reparem que o conceito é totalmente convergente com o que estudamos, já que traz a essência do modelo: o desenvolvimento de competências visando ao alcance dos objetivos organizacionais.

30. C. Questão correta. A definição apresentada é uma das maneiras possíveis de se definir as competências organizacionais.

6. Questão discursiva:

Sugerimos, como tema para a discursiva, o tema da questão do concurso de Analista de Controle Externo, Orientação Educação Corporativa, do TCU do ano passado. Responda-a em vinte linhas que, na aula 2, iremos mostrar uma questão corrigida pelo Cespe, com o espelho de correção, como sugestão de gabarito.

A gestão por competência tem sido apontada como uma opção contemporânea para dar base à atuação efetiva das organizações. Nesse sentido, indique e descreva as etapas que deve conter uma proposta de implantação de gestão por competência em uma organização pública.

A proposta elaborada deve ter como base uma gestão integrada, capaz de lidar com as pressões ambientais, e ser estruturada a partir do conceito que considera que competência é a capacidade do indivíduo de gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos da organização (Dutra et al., 2000).

***

Nossa aula zero é era essa, pessoal. Estaremos à disposição de vocês, no fórum, para tirar dúvidas. Encontramos vocês no fórum e nas próximas aulas

(e, no futuro, esperamos encontrar vocês no TCU!).


Ponto dos Concursos


Atenção.







matrícula.




infrator.

Em razão da presença da marca d‘ água, identificadora do nome e



CURSOS ON-LINE – GESTÃO DE PESSOAS PARA TCU

PROFESSORES FLÁVIO POMPÊO E MARCELA TIMOTEO

Índice

1. Mudanças no mundo do trabalho desde o século XX. ........ 2 1.1. Era da industrialização clássica ................................ 3

1.1.1. Taylorismo ....................................................... 4

1.1.2. Fordismo ......................................................... 5

1.1.3. Fayolismo ........................................................ 5

1.2. Era da industrialização neoclássica ........................... 8 1.3. Era da informação .................................................. 9

2. Evolução da função de Recursos Humanos nas organizações.

Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Modelos de

gestão de pessoas. ....................................... 12

2.1. Administração científica ...................................... 13 2.2. Relações Industriais ........................................... 13

2.3. Escola de Relações Humanas............................... 14

2.4. Administração de Recursos Humanos (ARH) .......... 14

2.5. Gestão de pessoas.................................................. 15 2.6. Modelo de gestão de pessoas como departamento de pessoal ..................................................................... 18

2.6. Modelo de gestão de pessoas como gestão do

comportamento humano ............................................. 18

2.7. Modelo estratégico de gestão de pessoas ................ 18 2.8. Modelo de gestão de pessoas como fonte de vantagem competitiva ............................................................... 20

3. Fatores condicionantes de cada modelo........................ 21

4. Evolução da Função Recursos Humanos no Brasil .......... 22

5. Papéis do profissional de RH. ...................................... 25

6. Competência técnica e política do profissional de RH ...... 30 7. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como

diferencial competitivo para o negócio ............................. 33

8. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor

público. ....................................................................... 36

9. Sugestão de redação ................................................. 44

10. Exercícios ............................................................... 45

11. Gabaritos ............................................................... 52

12. Bibliografia ............................................................. 57




Olá, pessoal, tudo bem? Estão conseguindo estudar? O tempo passa... E

precisamos correr pra vencer este desafio enorme, né?

Seguimos hoje com o nosso curso. A aula de hoje certamente tratará de tópicos bastante difíceis do nosso conteúdo. Abordaremos alguns temas mais gerais, que envolvem um alto grau de fluidez e de idéias abstratas.

Assim, pedimos que vocês façam um esforço para manter o foco no que está sendo apresentado. Quando necessário, apresentamos a vocês os autores e debates teóricos que devem ser conhecidos. Em outros

pontos, ao invés de entrarmos no debate teórico, destacaremos apenas questões específicas que, na nossa opinião, podem ser objeto de nossa prova.

1. Mudanças no mundo do trabalho desde o século XX.

Vocês estão estudando para este concurso porque querem trabalhar no TCU. Mas você sabe a etimologia (origem) da palavra ―trabalho‖? Na Roma antiga, havia um instrumento de tortura denominado ―tripalium‖.

Ele era usado para castigar os escravos. Foi do nome deste instrumento que derivou a palavra ―trabalho‖. Bom, esperamos que estudar as nossas aulas não esteja sendo nenhuma tortura para ninguém! E, se for,

vocês terão que superá-la, pois garantimos que trabalhar no TCU não é tortura!

Nosso edital fala em ―mundo do trabalho‖. Esta expressão remete a

idéias amplas. Para efeitos de estudo para o nosso concurso, podemos entender ―mundo do trabalho‖ como as formas com que uma determinada sociedade, em determinado período histórico, organiza o

trabalho ou os mecanismos sociais de produção de valor.

Antes do século XX, você saberia dizer qual foi o evento que provocou

as mudanças mais radicais na forma com que a humanidade organiza o trabalho? Vamos lá, pessoal, relembrem as aulas de história do segundo grau/ensino médio...

Um dos períodos históricos com mudanças mais radicais foi o que se costuma chamar de ―Revolução industrial‖. O que se identifica como revolução industrial foi, na verdade, um conjunto de eventos (rápidas

mudanças tecnológicas, novas formas de enxergar o mundo, crise do modo de produção anterior etc), ocorridos principalmente na Europa, que resultaram no processo de industrialização. Associam-se à

revolução industrial a migração do campo para a cidade, a urbanização, o surgimento de grandes fábricas, a substituição do trabalho humano pelo trabalho de máquinas e o aumento do comércio entre os países.




Você deve estar se perguntando: que raios eu tenho a ver com tudo isso? Afinal, a revolução industrial é identificada principalmente com os séculos XVIII e XIX, e no nosso concurso só caem as mudanças desde o

século XX. A resposta é simples: esta recapitulação é importante porque foi com a consolidação da revolução industrial que começou a haver uma preocupação mais consistente com a administração de recursos

humanos (mais pra frente, nesta aula, veremos a diferença entre

―gestão de pessoas‖ e ―recursos humanos‖). Foi ao final da revolução industrial que se iniciou uma sistematização do conhecimento disponível

a respeito dos recursos humanos. Além disso, as mudanças no mundo do trabalho ocorridas no século XX são relacionadas a questões da revolução industrial.

No século XX, houve diversas mudanças na organização do trabalho. Estas mudanças podem ser agrupadas em etapas ou fases. Alguns

autores, tais como Idalberto Chiavenato, apontam1 três grandes etapas: a Era da industrialização clássica, a Era da industrialização neoclássica e a Era da Informação.

1.1. Era da industrialização clássica

A Era da industrialização clássica, também chamada por outros

autores de ―Era industrial‖, pode ser identificada ―com o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950 [...]. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da

industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países

desenvolvidos e industrializados. Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e

centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o

comportamento das pessoas‖2.

A figura3 abaixo representa a organização de uma empresa nesta era.

1 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campos, 1999, p. 27-33. 2 Idem, p. 27. 3 Idem, p. 28.




Para muitas correntes de pensamento, esta Era está associada a um

grau maior de exploração dos trabalhadores. Muitos trabalhadores resistiram a trabalhos repetitivos e mal-pagos. Foi nesta época que se desenvolveu o pensamento socialista, que resultou na revolução russa e

chinesa. Desenvolveram-se também outras formas de resistência contra as mudanças, como o ludismo. O movimento ludista foi um movimento inglês que acreditava que as mudanças negativas trazidas pela

revolução industrial eram culpa das máquinas. Assim, como forma de expressão da revolta, eles entravam nas fábricas e quebravam os maquinários.

Foi também durante esta era que se desenvolveram contribuições importantes para o nosso concurso: o taylorismo, o fordismo e o

fayolismo.

1.1.1. Taylorismo

Frederick Taylor (1856-1915) deu origem ao que se costuma chamar ―Administração científica‖. Sua obra foi elaborada com base na




observação minuciosa e científica de operários durante o trabalho. Taylor acreditava que as empresas deveriam encarar as funções de trabalho de maneira científica: o tempo de cada ação deveria ser

previamente determinado, e o trabalhador deveria ser controlado por um supervisor hierárquico para verificar se as ações estavam sendo desenvolvidas da maneira correta. Este é o controle de ―tempos e

movimentos‖: se cada movimento for executado no tempo correto, a produtividade da empresa irá subir significativamente. O operário não precisava pensar nem refletir, bastava executar os movimentos no

tempo certo. Esta concepção é conhecida também como taylorismo.

1.1.2. Fordismo

Henry Ford (1863-1947) deu origem ao fenômeno conhecido como

fordismo. Ford era um empresário da indústria automobilística americana. Basicamente, aplicando princípios de racionalização da

produção, Ford acreditava que, com a produção em massa e padronizada, conseguiria produzir automóveis mais baratos. Ele ―acreditava também que o trabalho deveria ser altamente especializado,

realizando cada operário uma única tarefa. Além disso, propunha boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a

produtividade dos operários‖4. O fordismo é, portanto, identificada com a produção em massa ou em larga escala.

1.1.3. Fayolismo

Henri Fayol (1841-1925) é considerado o pai da Teoria Clássica da

Administração. Fayol, que trabalhou em diversas empresas ao longo de sua vida, ―contribuiu para o movimento da Administração Científica, formulando a doutrina administrativa conhecida como fayolismo. Essa

doutrina atribui aos subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar‖5. Em sua teoria, estes atributos eram as funções

do administrador.

Fayol enunciou também quatorze princípios de administração, que são complementares às idéias de Taylor. São eles:

• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até o chão de fábrica, visando a uma maior

eficiência e produtividade.

4 Gil, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19. 5 Idem, p. 18.




• Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devem ser obedecidas pelos subordinados.

• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de

trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe.

• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a

aplicação de um plano para grupo de atividades em que todos os funcionários devem seguir um mesmo objetivo. • Subordinação do interesse individual (ao interesse geral) -

Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os

interesses individuais. • Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos

funcionários e da própria organização.

• Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

• Linha de Comando (Hierarquia) – Defesa da estrutura

hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. • Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um

lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

• Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem

conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer

um plano e cumpri-lo. • Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus

propósitos.

O taylorismo, o fayolismo e o fordismo são fenômenos fortemente relacionados: enquanto os dois primeiros são essencialmente produções

teóricas, o terceiro é uma experiência real, em larga escala, que utilizou princípios extraídos dos primeiros.

Você se lembra daquele filme ―Tempos modernos‖, do Charles Chaplin?




O filme retrata a rotina de uma linha de montagem industrial. Os trabalhos são altamente especializados, rotineiros, mecânicos. Existe a

analogia com um relógio, com o controle dos tempos de duração dos movimentos humanos. Em parte, este filme pode ser entendido como uma metáfora da Era Industrial.

Estas diferentes configurações no mundo do trabalho refletiram-se na forma com que as organizações e empresas administraram seus recursos humanos. Durante a Era da industrialização clássica, a atuação

era burocratizada, centralizada, hierarquizada, altamente especializada. Foi a época da ―Administração Científica‖ e das ―Relações industriais‖, que entenderemos mais à frente.

Vamos ver agora uma questão para verificar como as mudanças no mundo do trabalho podem ser cobradas em uma prova do Cespe?

Item 1. (Cespe - TJDFT 2008) O modelo taylorista de organização do trabalho, em oposição ao fordista, valoriza a eficiência da atividade de trabalho, o que minimiza a subjetividade do trabalhador.

Com base no que vimos na aula, você consegue responder a este item?

Vimos que tanto o taylorismo como o fordismo valorizam a eficiência e a racionalização das atividades de trabalho. O taylorismo, ou administração científica, é uma contribuição teórica. O fordismo é uma

experiência prática na indústria automobilísica. Item, portanto, errado.

Item 2. (Cespe - IPC 2007) A realização do trabalho operário em equipe é uma característica fundamental do processo de organização fordista.




Ford acreditava que a organização ideal do trabalho era aquela em que cada operário realiza apenas uma tarefa, altamente específica. Esta tarefa seria individual. Item errado.

1.2. Era da industrialização neoclássica

A Era da industrialização neoclássica surge após a Segunda Guerra

Mundial. Houve, na época, grandes crescimentos da economia mundial. Foi a época da construção do chamado ―Estado de Bem-Estar Social‖, principalmente na Europa. O Estado de Bem-Estar Social é um modelo

moderno de organização social em que se entende que os entes estatais são responsáveis pela promoção e universalização da saúde, da educação e por um grau maior de intervenção na economia. Assim,

houve um período de baixos índices de desemprego e grande organização dos trabalhadores em sindicatos. Com isso, os trabalhadores, principalmente nos países centrais e industrializados,

alcançaram mais direitos trabalhistas, tais como férias, redução da jornada de trabalho, repouso semanal remunerado etc.

Chiavenato identifica este período como o que vai de 1950 a 1990. Esta

era teve início ―quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensivamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitute local para a regional, e

de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas‖6.

6 Chiavenato, op. cit., p. 28.




A figura mostra7 as principais características da organização na Era da Industrialização neoclássica. Repare que este é um modelo mais

adaptado a mudanças, já que estamos falando de um período de aceleração da globalização (ou início da globalização, dependendo do autor). As transformações que produzem impacto nas empresas

começam a ocorrer de maneira mais rápida, e isso torna obsoletos os antigos paradigmas da administração e de gestão de pessoas, que eram excessivamente burocráticos e hierarquizados. Os departamentos de

Relações Industriais começam a ser substituídos por modelos mais ágeis de gestão de pessoas, tal como a Administração de Recursos Humanos.

1.3. Era da informação

A Era da informação é o período que vivemos hoje. Esta era recebe diferentes denominações, dependendo do autor e da disciplina que

estudarmos: era da acumulação flexível do capital, pós-modernidade, pós-industrialismo, pós-fordismo etc.

7 Idem, p. 29.




Associa-se à era da informação uma alteração no valor do conhecimento. Esta era ―introduz movimentos interessantes, como a mudança do eixo de poder dos músculos para a mente e a identificação

do conhecimento como recurso primeiro, em detrimento da terra, capital e trabalho braçal, que assumem papel secundário‖8. Como o conhecimento torna-se obsoleto com uma velocidade cada vez mais

rápida, faz-se necessário que as pessoas se aperfeiçoem de forma contínua, e as organizações incentivem este aperfeiçoamento.

A reestruturação do mundo do trabalho é tão marcante nesta era que

alguns autores identificam esta era com a ―desestruturação‖ de categorias tradicionais do mundo do trabalho. Ocorre o enfraquecimento das organizações dos trabalhadores, o crescimento dos índices de

desemprego e a crise do estado de bem-estar social. Há ainda o enfraquecimento de sindicatos. Um fenômeno marcante é a chamada flexibilização trabalhista, que significa que o estado acaba com antigas

normas e regulamentações a respeito de como as empresas devem se comportar em relação a seus empregados.

Alguns autores, principalmente europeus, discutem inclusive o fim do trabalho, ou utopias em que as máquinas fazem todo o trabalho pelos

homens. Esta discussão se dá no bojo de grandes revoluções tecnológicas, que alteram radicalmente as formas de estruturação das fábricas nos países centrais. Obviamente, esta utopia ainda não se

realizou, do contrário talvez todos vocês não precisassem estudar para concursos, né?

Neste período, diversos autores fazem previsões impactantes a respeito

da crise ou decadência de categorias tradicionais da humanidade até então. Com a crise e desagregação dos estados que adotavam o chamado ―socialismo real‖ (fim da União Soviética, adoção da economia

de mercado pela China), Francis Fukuyama, um autor dos EUA, fala no ―fim da história‖, já que, para ele, teríamos chegado à forma definitiva

de organização do estado (democrático, liberal e capitalista). Outros autores discutem o fim do estado e por aí vai...

No Japão do pós-guerra, surge um fenômeno que pode ser identificado

com a Era da informação. É o toyotismo, que se opõe ao taylorismo e ao fordismo. Enquanto os dois primeiros eram vinculados à oferta (lembram que Ford queria massificar a produção utilizando a

padronização?), os japoneses investem em uma produção menor,

8 Vergara, Sylvia. Gestão de Pessoas. Atlas, 2006, p. 18.




heterogênea e fortemente vinculada à demanda (às necessidades dos que vão comprar).

Outras características marcantes do toyotismo são: estrutura mais

horizontalizada de tomada de decisões, trabalho em equipe e identificação entre os objetivos do trabalhador e os da empresa. No geral, várias destas características podem ser identificadas com o atual

estágio do mundo do trabalho.

A figura abaixo9 retrata a Era da Informação. Veja que a hierarquia não é identificável, o que representa a elevada autonomia das equipes.

Vamos ver alguns itens de prova?

Item 3. (Cespe – TST 2003) Um caso típico de mudanças hoje verificadas no mundo do trabalho, graças aos avanços tecnológicos, é o

9 Chiavenato, op. cit, p. 31.




fortalecimento da figura do trabalhador que atua em todas as etapas da produção.

Item errado. Com os avanços tecnológicos, muitas etapas do processo

produtivo passaram a ser realizadas por máquinas, e não pelo trabalhador. Além disso, na era da informação não houve um fortalecimento do trabalhador. Houve uma valorização do conhecimento,

que requer que o trabalhador se atualize de maneira contínua.

Item 4. (Cespe - Anvisa 2004) Historicamente, as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apêndice da máquina foram recebidas com

forte resistência dos trabalhadores.

Item correto. Você gostaria de ser apêndice de uma máquina? Vimos que houve fortes resistência dos trabalhadores em relação a inovações tecnológicas radicais. Como exemplo extremo citamos o movimento

ludista, que pregava a destruição das máquinas.

Item 5. (Cespe – TST 2003) Os padrões da economia contemporânea demonstram que os avanços tecnológicos quase sempre levam à ampliação dos postos de trabalho.

Vimos que uma das características da Era da Informação foi o

crescimento do desemprego. É possível, em muitos casos, estabelecer uma relação entre a introdução de novas tecnologias e a diminuição de postos de trabalho. Item, portanto, errado.

2. Evolução da função de Recursos Humanos nas organizações.

Evolução dos modelos de gestão de pessoas. Modelos de gestão de pessoas.

Agrupamos aqui três itens do edital que se referem às mesmas coisas. Agora você pode perguntar: ―Mas peraí, tem um que fala de Recursos

Humanos (RH) e tem dois que falam de Gestão de Pessoas!‖. Chegou a hora de entendermos esta diferença.

A diferença é simples: no modelo de RH, as pessoas são vistas apenas como um recurso, num contexto em que a organização dispõe de

múltiplos recursos, tais como o financeiro, o tecnológico, as máquinas etc. No modelo de gestão de pessoas, elas são vistas como indivíduos que fazem uma troca, uma parceria, com a organização. Ambos falam,

essencialmente, da mesma coisa: a maneira com que as organizações




se relacionam com aqueles que nela trabalham. A diferença é que o modelo de gestão de pessoas é mais moderno que o de RH (paradigma antigo).

São cinco as principais fases da evolução da função RH nas

organizações. Vamos estudá-las agora. São elas: ―Administração científica‖, ―Relações industriais‖, ―Escola das relações humanas‖,

―Administração de Recursos Humanos‖ e ―Gestão de Pessoas‖.

2.1. Administração científica

Vimos, anteriormente, as contribuições de Taylor, Fayol e Ford para a organização do trabalho. Pode-se identificar nas contribuições teóricas de Taylor e Fayol e na experiência prática de Ford a origem do

movimento da Administração científica. Pode-se dizer que ―o objetivo fundamental desse movimento era proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a improvisação e o

empirismo‖10.

2.2. Relações Industriais

A fase chamada ―Relações industriais‖ tem uma ligação forte com o fortalecimento dos sindicatos dos trabalhadores, principalmente nos Estados Unidos. Esta fase consolidou-se no pós-segunda guerra

mundial. Chiavenato considera que ―os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel [que o departamento de pessoal] acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização

com os sindicatos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório‖11.

Em sua essência, os departamentos de relações industriais não são tão diferentes dos modelos anteriormente existentes, já que ―se restringem a atividades operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula

sobre como proceder‖12.

Mais pra frente, na aula, veremos a evolução da Função RH no Brasil. Desde já, destacamos, porém, que, no Brasil, a adoção do nome

10 Gil, op. cit, p. 18. 11 Chiavenato, op. cit, p. 34. 12 Idem, p. 34.




―Relações Industriais‖ em um departamento da empresa ―significou pouco mais do que a mudança do nome da unidade de pessoal, pois na época a pressão dos sindicatos não era muito significativa‖13.

2.3. Escola de Relações Humanas

Também chamada de Teoria das Relações Humanas. Antonio Gil nos ensina que ―o movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação da necessidade de considerar a

relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949)‖14.

Os estudos de Mayo tiveram profundo impacto na compreensão do

comportamento humano nas organizações. Estes estudos ficaram conhecidos como ―Experimentos de Hawthorne‖. Hawthorne era uma localidade dos EUA onde havia uma fábrica da Western Electric. Mayo

tinha como objetivo inicial realizar um estudo ―das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influência de fatores

psicológicos e sociais no produto final do trabalho‖15. Descobriu-se que, mais do que fatores físicos, o que influenciava a produtividade dos trabalhadores eram as suas relações sociais, fatores psicológicos e as

suas expectativas em relação ao que aconteceria.

2.4. Administração de Recursos Humanos (ARH)

A Administração de Recursos Humanos é um modelo mais recente, que

suplanta os anteriores. Ela surge e se consolida principalmente a partir dos anos 60.

Antonio Gil identifica que ―o aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral

dos Sistemas à gestão de pessoal‖16. Esta teoria é comumente identificada com a contribuição do biólogo Ludwig von Bertalanffy

(1901-1972). Assim, essa teoria representa a aplicação do conceito de

―sistemas‖ à administração. ―Qualquer conjunto de partes unidas entre

13 Gil, op. cit, p. 20. 14 Idem, p. 19. 15 Idem, p. 19. 16 Idem, p. 20.




si pode [...] ser considerado um sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do todo seja o foco da atenção‖17.

Antonio Gil (2001, p. 21-23) lista as principais características de um

enfoque sistêmico de RH (ARH):

• Interdependência das partes. Por exemplo, ligação entre os sistemas de seleção, remuneração e treinamento; interdependência do RH com outras áreas da organização (produção, finanças,

marketing); • Ênfase no processo. A organização é vista como um processo em

contínua mudança;

• Probabilismo. Os sistemas da organização são estruturados não com base em certezas absolutas, e sim com base em probabilidades;

• Multidisciplinaridade: a ARH busca contribuições da psicologia, da

sociologia, da medicina, da economia etc;

• Concepção multicausal, ou seja, necessidade de olhar os múltiplos fatores que influenciam determinado fenômeno;

• Caráter descritivo. ―Enquanto as organizações tradicionais estão

mais preocupadas em definir o que deve ser feito, as organizações sistêmicas procuram antes compreender os fenômenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivíduos que as

compõem‖;

• Caráter multimotivacional, que considera as variadas fontes

(internas e externas) de motivação do funcionário; • Participação, que é o incentivo à participação de trabalhadores que atuam em posições hierárquicas menores;

• Abertura, pois é necessário um ajuste adequado entre a organização e o ambiente;

• Ênfase nos papéis: os membros das organizações sistêmicas ―precisam estar permanentemente informados acerca do que deles se

espera em relação à organização, a seus colegas de trabalho e ao público externo‖.

2.5. Gestão de pessoas

O que se quer dizer, exatamente, com gestão de pessoas? Você escolheu fazer o concurso para Analista de Controle Externo, Orientação

gestão de pessoas, então com certeza você tem alguma idéia do que quer dizer esta expressão. Você, se for aprovado no concurso, vai trabalhar na Secretaria de Gestão de Pessoas (Segep) do TCU. Mas

vamos ver, agora, como alguns autores a conceituam.

17 Idem, p. 21.




Joel Dutra nos ensina que gestão de pessoas é ―um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo

do tempo‖18. Antonio Gil conceitua gestão de pessoas como ―a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais como

individuais‖19. Fischer afirma que modelo de gestão de pessoas é ―a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho‖20.

E, de acordo com a resolução TCU no 187, de 200621, que dispõe sobre

a política de gestão de pessoas do TCU, gestão de pessoas é o ―conjunto de práticas gerenciais e institucionais que visam a estimular o desenvolvimento de competências, a melhoria do desempenho, a

motivação e o comprometimento dos servidores com a instituição, bem como a favorecer o alcance dos resultados institucionais‖.

Prestem muita atenção, pessoal!! Apresentamos a definição de três

autores. Apresentamos também a definição de gestão de pessoas utilizada pelo TCU, com o único intuito de exemplificá-la. Mas não precisam se descabelar pra decorar nada disso! Lembram que na

primeira aula vimos que não adiantava simplesmente decorar os conceitos de competência, já que a banca examinadora pode simplesmente inventar um novo conceito? O mesmo vale para ―gestão

de pessoas‖. Temos que entender as idéias para poder relacioná-las com diferentes conteúdos na hora da prova.

Lembre-se: gestão de pessoas é uma forma mais moderna de relacionamento entre a organização e seus colaboradores.

Para revisarmos dois modelos que vimos em tópicos anteriores, e entendermos algumas características do modelo de gestão de pessoas,

prestem atenção na tabela abaixo. Chiavenato22 diferencia assim as etapas Relações Industriais, ARH e Gestão de Pessoas:

18 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 17. 19 Gil, op. cit., p. 17. 20 Fischer, André. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 12. 21

http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/NORMAS_JURISPRUDENCIA/ATOS_NORM

ATIVOS/RESOLUCOES_VERSAO3/RES2006-187_0_0.DOC 22 Chiavenato, op. cit., p. 35.




Características Relações Industriais Administração de

Recursos Humanos

Gestão de Pessoas

Formato do

trabalho

Centralização total das

operações no órgão de

RH.

Responsabilidade de

linha e função de staff

(assessoria)

Descentralização rumo aos

gerentes e a suas equipes

Nível de atuação Burocratizada e

operacional. Rotina.

Departamentalizada e

tática.

Focalização global e

estratégica no negócio

Comando da

ação

Tipo de

atividade

Principais

atividades

Decisões vindas da

cúpula da organização

e ações centralizadas

nos órgãos de RH.

Execução de serviços

especializados.

Centralização e

isolamento da área.

Admissão, demissão,

controle de freqüência,

legislação do trabalho,

disciplina, relações

sindicais, ordem.

Decisões vindas da

cúpula da área e ações

centralizadas no órgão

de RH.

Consultoria interna e

prestação de serviços

especializados.

Recrutamento, seleção,

treinamento,

administração de

salários, benefícios,

higiene e segurança,

relações sindicais.

Decisões e ações do

gerente e de sua equipe de

trabalho.

Consultoria interna.

Descentralização e

compartilhamento.

Como os gerentes e suas

equipes podem escolher,

treinar, liderar, motivar,

avaliar e recompensar os

seus participantes.

Missão da área Vigilância, coerção,

punições. Confinamento

social das pessoas.

Atrair e manter os

melhores funcionários.

Criar a melhor empresa e a

melhor qualidade de

trabalho.

Ou seja, o modelo gestão de pessoas é a mais moderna visão a respeito de como a empresa deve se relacionar com os funcionários. É um modelo que busca a descentralização e as pessoas são vistas

essencialmente como parceiros do negócio. É possível considerar até que as pessoas são o que de mais valioso uma empresa tem.

Vamos ver agora a classificação de André Fischer para os modelos de gestão de pessoas. Para ele, há ―quatro categorias principais, que correspondem a períodos históricos distintos [...]. São elas: modelo de

gestão de pessoas articulado como departamento de pessoal, como gestão do comportamento, como gestão estratégica e, finalmente, como vantagem competitiva‖23. Preste muita atenção, pois esta

divisão é apenas uma maneira diferente de compreender os itens 2.1 a

23 Fischer, op. cit., p. 19.




2.5, vistos anteriormente! As categorias usadas por Fischer abrangem etapas da evolução da função RH que vimos anteriormente.

2.6. Modelo de gestão de pessoas como departamento de pessoal O Departamento de Pessoal é a forma inicial da relação entre a

organização e os trabalhadores. As empresas, que buscavam racionalizar suas formas de trabalho, criaram um departamento específico para racionalizar as relações com os empregados, de forma a

tentar diminuir custos.

Destacam-se os departamentos de pessoal criados nas empresas dos EUA no início do século XX. Neste caso, ―o modelo de gestão deveria preocupar-se com as transações, os procedimentos e os processos que

fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível‖24.

O período deste modelo abrange de gestão de pessoas abrange a

―Administração científica‖ e as ―Relações industriais‖.

2.6. Modelo de gestão de pessoas como gestão do

comportamento humano

Vimos alguns modelos de RH que eram centrados na tarefa, na especialização, em movimentos repetitivos. Mas sabemos que as pessoas são diferentes. Que precisam ser motivadas. Que precisam de

incentivos e de condições adequadas para apresentar o comportamento desejado. Assim começa a surgir o modelo de gestão de pessoas centrado na gestão do comportamento humano. Este modelo utiliza o

conhecimento advindo da psicologia organizacional, que começou a se desenvolver a partir dos anos 1930. Este modelo ―predominou como matriz de conhecimento em gestão de pessoas‖25 nas décadas de 1960

e 1970. O modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano é normalmente conhecido como Escola de Relações Humanas.

2.7. Modelo estratégico de gestão de pessoas

O conteúdo deste item corresponde aos pontos ―Gestão Estratégica de

Pessoas‖ e ―RH estratégico‖ do nosso edital.

24 Idem, p. 20. 25 Idem, p. 21.




Imaginamos que vocês já tenham alguma noção do assunto ―Estratégia‖, pois esta parte de estratégia faz parte do tópico 1 da

disciplina Administração. Conceituar estratégia não é fácil. Existem diferentes autores, correntes e escolas que discutem a estratégia no

âmbito organizacional. Poderíamos entender estratégia como o caminho adotado para se chegar onde se quer chegar. Lindolfo de Albuquerque lista26 cinco pontos de contato entre as definições de estratégia

adotadas pelas principais escolas, que reproduzimos abaixo:

• A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e provê consistência;

• A estratégia resulta de um processo de decisão;

• As decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organização e buscam eficácia a longo prazo;

• A estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;

• A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis.

Por muito tempo, os sistemas de recursos humanos das empresas foram

desvinculados da estratégia. Eram sistemas burocráticos, fechados em si mesmos. Porém, a partir dos anos 70, isto mudou. Seguindo a lição de André Fischer: ―Nas décadas de 1970 e 80, um novo critério de

efetividade foi introduzido na modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos: seu caráter estratégico. [...] A gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas

empresariais e os fatores ambientais. Para isso, os planos estratégicos dos vários processos de gestão de recursos humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa‖27. Esta contribuição do melhor

encaixe possível é identificada com um grupo de pesquisadores da Universidade de Michigan.

Prestem muita atenção nisso, pessoal! Vocês entenderam qual foi a grande contribuição introduzida pelo modelo estratégico à administração

de recursos humanos? Foi o estabelecimento do vínculo entre as ações de RH e os objetivos mais gerais da empresa. Na Escola de Relações Humanas, muito se falava em motivar as pessoas, satisfazê-las etc.

Agora estes fatores só são relevantes na medida em que estão alinhados com objetivos mais gerais da empresa!

Nos anos 80, a Harvard Business School introduziu grandes contribuições à gestão estratégica de pessoas. Ainda segundo Fischer, a

26 Albuquerque, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, op. cit., p.

37 27 Fischer, op. cit., p. 24.




abordagem desta escola mostrou-se mais ampla e integradora que as abordagens anteriores. Citando Staehle, Fischer lista28 as áreas de políticas de recursos humanos segundo as quais o MBA organizado pela

Harvard Business School estava estruturado:

• Influência sobre os funcionários (filosofia da participação);

• Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demissão); • Sistemas de recompensa (incentivos, compensação e

participação);

• Sistemas de trabalho (organização do trabalho).

―A abordagem de Harvard aponta a necessidade de o modelo de gestão de pessoas corresponder a fatores internos e externos à organização. As áreas de políticas mencionadas seriam afetadas pelos interesses dos

stakeholders (acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo) de um lado e por pressões situacionais de outro. As decisões de ARH deveriam estar pautadas pela gestão desses dois

conjuntos de fatores, conciliado os interesses envolvidos. Como afirma Staehle, na visão de Harvard a principal responsabilidade da gestão de recursos humanos é integrar harmoniosamente as quatro áreas entre si

e com a estratégia corporativa da empresa‖29.

Vamos ver um item da prova de ACE/TCU do ano passado?

Item 6. (Cespe – ACE/TCU 2007) A abordagem do Harvard Concept ressalta o papel da área não só de adaptador, mas de interventor no

planejamento estratégico. As quatro áreas-chaves para a determinação de políticas de recursos humanos (RH) são: grau de influência do empregado (participação); fluxo de RH (recrutamento, utilização e

demissão); sistema de recompensas e sistemas de trabalho

(organização do trabalho).

Item correto. É o que acabamos de ver em aula. Veja que ele listou as quatro disciplinas do MBA da Harvard Business School. Repare que a

estruturação do item é muito parecida com o texto do André Fischer, que usamos para embasar este trecho da aula.

2.8. Modelo de gestão de pessoas como fonte de vantagem competitiva

28 Idem, p. 24. 29 Fischer, op. cit., p. 24.




Para André Fischer, o modelo de gestão como fonte de vantagem competitiva é o modelo de pessoas por competências é um dos modelos mais modernos de gestão de pessoas. Nós o estudamos em

profundidade na aula zero, e retomaremos este modelo na aula 2. Além disso, mais à frente, nesta aula 1, veremos as possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio.

3. Fatores condicionantes de cada modelo.

Os modelos de gestão de pessoas não existem no vácuo. Eles existem em contextos específicos, em que as pessoas pensam e agem de

determinadas maneiras, em que a sociedade faz diferenciadas cobranças da empresa, em que a tecnologia existente tem diferentes possibilidades e limites. Estes fatores podem ser internos ou externos à organização.

André Fischer nos ensina30 que são cinco os principais fatores condicionantes dos modelos de gestão de pessoas.

• Tecnologia adotada. Lembram que começamos a aula falando da revolução industrial? Uma das características dela foi uma transformação radical da tecnologia adotada pelas empresas.

Tecnologia é um dos fatores condicionantes dos modelos de gestão de pessoas. Na administração científica, por exemplo, a tecnologia estava estruturada em função da especialização e de movimentos

mecânicos. Nos modelos mais modernos de gestão de pessoas, a tecnologia permite que o indivíduo tenha maior autonomia e que entenda o processo como um todo;

• Estratégias de organização do trabalho: São práticas de

trabalho, padrões de trabalho e formas de estruturar a empresa. São

―diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-se dizer que

trazem o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gestão‖31;

• Cultura organizacional: em aula futura, nos aprofundaremos nos conceitos de cultura organizacional que podem cair em nossa prova. Por agora, fiquemos com o seguinte conceito provisório:

cultura organizacional são valores e pressupostos coletivos compartilhados pelos membros de uma organização. Obviamente este fator tem alta influência no modelo de RH adotado. Por exemplo,

modelos mais descentralizados e autônomos de gestão de pessoas não funcionarão em uma empresa em que a cultura organizacional inclui valores de controle rígido das equipes. Da mesma maneira, em

30 Idem, p. 13. 31 Idem, p. 14.




uma empresa em que há cultura que valoriza a autonomia, um modelo rígido de RH não funcionaria;

• Estrutura organizacional: Vocês terão que estudar estruturas

organizacionais em profundidade para a disciplina Administração. Aqui em gestão de pessoas, o que nos interessa é saber que o modelo de gestão de pessoas e a estrutura organizacional têm que

estar alinhadas. ―Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. [...] Por outro lado, uma

estrutura matricial, por unidades de negócios ou em rede, demanda práticas de recursos humanos através das quais se perceba a empresa como uma totalidade‖32;

• Fatores externos: Para estruturar um modelo de gestão de pessoas, é necessário realizar uma análise de ambiente interno e externo. A empresa não existe no vácuo, e os fatores externos, tais como legislação trabalhista, necessidades ecológicas, exigências do

mercado, padrões de salário nacionais etc são fundamentais para o estabelecimento de um modelo de gestão de pessoas.

4. Evolução da Função Recursos Humanos no Brasil

Na prova de ACE/TCU de 2007, a Evolução da Função RH foi cobrada

explicitamente em três itens. Vamos ver, então, quais são as principais fases da evolução das relações de trabalho e da gestão de pessoas no Brasil. Utilizaremos a divisão proposta por Joel Dutra33:

• Até 1930 (Primeira República): Neste período, a economia

brasileira era pouco industrializada. Era centrada na produção de produtos agrícolas para exportação (em um momento inicial, cana- de-açúcar, e em um momento posterior, café). Fortaleceu-se a

economia cafeeira, e o antigo modelo de trabalho, baseado na mão- de-obra escrava, foi substituído principalmente pelos imigrantes vindos da Europa. Este período é caracterizado pela ausência de

legislação trabalhista. Conforme nos ensina Dutra: ―Nesse período, verificamos a inexistência de qualquer estruturação da gestão de pessoas, uma vez que elas eram recursos abundantes, pouco

organizados [...], não havia nenhuma legislação que disciplinasse as relações capital e trabalho e não havia preocupação com uma gestão estruturada‖34. Antonio Gil destaca, ainda, que, ―as atividades de

recursos humanos nesse período restringiam-se às tarefas

32 Idem, p. 15. 33 Dutra, Joel, op. cit., p. 31-34. 34 Idem, p. 32.




correspondentes aos cálculos da retribuição a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado‖35.

• De 1930 a 1945 (Estado Novo): Neste período, começam a

surgir leis para mediar a relação entre os trabalhadores e as empresas. Em 1943, muitas destas leis são agrupadas na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), por meio de decreto

presidencial emitido por Getúlio Vargas. As empresas tentam estruturar sistemas de pessoal para se adequarem a estas leis. Segundo Dutra, ―esse período ficou marcado pela gestão burocrática

e legalista de pessoas, que perdura até os dias atuais em uma grande parte das empresas brasileiras, em que a atividade de gestão de pessoas resume-se a atender às exigências legais‖36. Neste

período, destaca-se também um grande fortalecimento das indústrias. São criados sindicatos, mas eles são fortemente atrelados à estrutura estatal;

• De 1945 a 1964 (Segunda República): período marcado por grandes estímulos à industrialização e incentivos à substituição de importações. Com o crescimento da quantidade de indústrias, surge a necessidade de ―um novo profissional para gerenciar os problemas de

pessoal. Com base na experiência americana, as grandes empresas começaram a criar departamentos de Relações Industriais‖37. Porém, havia pouquíssimos profissionais qualificados para trabalhar nesta

área. Dutra assinala que ―esse momento marca o início de uma gestão mais profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada do referencial taylorista‖38;

• Após 1964: No início deste período, o Brasil vive o governo

militar. No final dos anos 60 e início dos anos 70, o país passa por uma forte expansão econômica, ―em que o paradigma taylorista/fordista de gestão encontra terreno fértil para sua

expansão e consolidação‖39. Joel Dutra aponta esta expansão como um paradoxo, já que, na mesma época em se fortalecia no Brasil, este paradigma sofria fortes críticas nos EUA e na Europa. Com o

crescimento econômico, ocorre forte profissionalização dos quadros relacionados à administração de pessoal. Surgem também os primeiros cursos de Administração de Empresas, que, quase sempre,

reforçam o foco nas questões jurídico-legais.

Conclui-se, portanto, que ―o processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por características legais e pelo referencial

35 Gil, op. cit., p. 53. 36 Dutra, op. cit., p. 32. 37 Gil, op. cit., p. 54. 38 Dutra, op. cit., p. 33. 39 Idem, p. 33.




taylorista. É com esse pano de fundo que os dirigentes empresariais e profissionais especializados foram formados‖40. Somente a partir dos anos 80/90 que este paradigma entra em crise, e novos modelos

começam a ser discutidos e implementados.

Pronto. Esta parte foi cansativa, né? Vocês notaram que a gente se embasou fortemente no livro do Joel Dutra pra elaborar esta parte? Isto

não foi à toa. Na prova do TCU do ano passado, os três itens que caíram e tratavam desse assunto foram extraídos, praticamente literalmente, do livro do Dutra! Isto pode indicar uma preferência da banca pelo livro

dele, razão pela qual nós o citamos aqui. Vamos ver dois destes itens agora, e o terceiro está na lista de exercícios do final da aula.

Item 7. (Cespe - TCU/ACE 2007) O processo de gestão de pessoas no

Brasil é marcado por aspectos legais e pelo referencial humanista.

Para responder este item, temos que avaliar se o processo é marcado por aspectos legais e se é marcado pelo referencial humanista. A

primeira parte é correta. Conforme destacamos na aula, os aspectos jurídicos dominaram a relação entre os trabalhadores e os empresários. O problema é a segunda parte. Conforme vimos na aula, o processo de

gestão de pessoas é marcado pelo referencial taylorista, e não pelo referencial humanista. Portanto, o item é Errado.

Veja como está escrito: Na prova: "O processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por aspectos legais e pelo referencial humanista".

No livro do Dutra: "o processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por características legais e pelo referencial taylorista".

Muita gente deve estar pensando: ―agora ficou difícil. Eles tiraram um

trecho literal do livro, então só quem decorou o livro consegue responder‖. Não é bem assim, pessoal. Utilizando conceitos gerais e relacionando diferentes conteúdos, conseguiríamos responder a este

item, mesmo que não tivéssemos lido o livro do Dutra. Bastava imaginarmos que a história das relações de trabalho no Brasil não é marcada pelo referencial humanista. Neste caso, ―referencial humanista‖

seria um referencial focado no comportamento humano, enquanto ―referencial taylorista‖ é uma perspectiva centrada nas tarefas e nos

resultados.

40 Idem, p. 34.




Vamos ver mais um item?

Item 8 (Cespe - TCU/ACE 2007) Foi na Segunda República que se

iniciou uma gestão mais qualificada de pessoas, impregnada pelo referencial taylorista.

Item correto. Conforme vimos em aula, a Segunda República foi marcada por fortes incentivos à industrialização, e, nestes esforços,

iniciou-se também uma profissionalização da gestão de pessoas, marcada pelo referencial taylorista. Veja que, se você não conhecesse o conceito de taylorismo, que apresentamos no início da aula, você não

teria como responder ao item. É assim que o Cespe relaciona conteúdos de diferentes matérias.

Mais uma vez, ressaltamos de onde foi extraído este item. Veja como está escrito:

Na prova: "Foi na Segunda República que se iniciou uma gestão mais qualificada de pessoas, impregnada pelo referencial taylorista". No livro do Dutra: "Esse momento [Segunda República] marca o início

de uma gestão mais profissionalizada de pessoas, extremamente

impregnada do referencial taylorista‖.

5. Papéis do profissional de RH.

Vimos nessa aula a evolução da gestão de pessoa ao longo das últimas décadas e como o papel dessa área ampliou-se. Entretanto, essa ampliação da função de Recursos Humanos não quer dizer que as

atividade operacionais primárias foram deixadas de lado. A grande maioria das empresas ainda necessita de folha de pagamento e de controle de freqüência, por exemplo.

A evolução ocorre de maneira paulatina e podemos dizer que ainda estamos em um momento de transição, tanto que muitos autores

utilizam a expressão profissional de Recursos Humanos e não profissional de gestão de pessoas. Essa foi também a opção da nossa banca na elaboração do edital.

A necessidade de assumir papéis múltiplos faz com que o profissional de

RH atue simultaneamente com atividades operacionais e estratégicas. E, além de entender de pessoas, deve entender também de processos de trabalho. ‖Para tanto, os novos profissionais de RH necessitam

desenvolver competências/exigências essenciais relativas ao conhecimento dos negócios, ao domínio das práticas de RH, ao gerenciamento do processo de mudança, à criação de culturas locais de




trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa e à demonstração de credibilidade pessoal. Necessitam ter ‗atitude‘, transformando o conhecimento científico em ações, em

decisões acertadas referentes aos investimentos em práticas de gestão que geram resultados41.‖

Ulrich42 definiu quatro papéis principais de RH: administração da estratégica de RH, administração da infra-estrutura da empresa,

administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. Para cada um desses papéis são definidos os resultados a serem atingidos, a metáfora característica que

acompanha cada papel e as atividades que o profissional de RH deve executar para desempenhá-los.

Vamos então compreender melhor cada um dos papéis do profissional de RH na visão de Ulrich:

z Administração de estratégias de recursos humanos

Para Ulrich43, traduzir estratégias empresariais em práticas de RH

ajuda a empresa em três sentidos. "Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à execução da estratégia. Em segundo, pode atender melhor às

exigências do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua

estratégia."

Nessa primeiro papel a metáfora do profissional de RH é a do

parceiro estratégico, participando do processo de definição da estratégia empresarial e traduzindo-a em práticas de RH que agregam valor ao negócio e auxiliam a organização na consecução de seus objetivos. O

profissional deve ser capaz de identificar forças e fraquezas da empresa, que impulsionam a estratégia ou a limitam, compondo o que chamamos de diagnóstico organizacional.

Nas empresas em que esse papel do profissional de RH se

concretiza, a área de gestão de pessoas está ligada diretamente à alta administração e possui forte influência sobre as outras unidades

organizacionais.

41 Ulrich, 1998, p.27-28 42 Ulrich, 1998. 43 Idem, p.42.




z Administração da infra-estrutura da empresa

Esse papel está voltado para as atividades mais processuais da área de gestão de pessoas. A idéia é que os processos sejam

continuamente aperfeiçoados para que se alcance a eficiência administrativa. O profissional de RH aqui desempenha o papel de especialista administrativo.

Pessoal, esses trabalhos de rotina de RH são aqueles que quando

saem perfeitos ninguém nota, mas qualquer pequeno erro faz com que a área seja ―crucificada‖. Por exemplo, ninguém dá os parabéns para a área de RH todos os meses quando recebe seu salário no dia certo. Mas

se houver um erro na folha de pagamento e o salário dos funcionários atrasar... É uma revolta geral!

Além da garantia da eficiência dos processos de RH, os

profissionais dessa área podem garantir a sustentação da infra-estrutura

da empresa de outra forma. Esse outro caminho é o auxílio ao desempenho excelente dos profissionais da organização, por meio de contratação, treinamento e premiação de funcionários que aumentem a

produtividade e reduzam as perdas. Dessa forma, esses funcionários tornam-se também especialistas administrativos, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar suas atividades. O objetivo é que

promovam a reengenharia (reestruturação) contínua dos processos de trabalho que administram.

• Administração da contribuição dos funcionários

Nesse papel o profissional de RH está sempre buscando entender

como promover o envolvimento e compromisso dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.

O profissional de RH sai de uma postura mais ―fria‖ para tentar

compreender as angústias, necessidades e contribuições dos funcionários, representando-os frente à alta administração. Como metáfora, Ulrich44 caracteriza o profissional de RH como defensor dos

funcionários, pois "...dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo...Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e

encontrar maneiras de dotar os funcionários dos recursos que atendam suas demandas.‖

44 Ulrich, 1998, p.46.




z Administração da transformação e da mudança

Essa é uma função muito atual do profissional de RH, que deve ter

a capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. A área de gestão de pessoas atua em parceria com os altos executivos, auxiliando os

funcionários a se adaptarem às alterações na cultura organizacional.

A metáfora do profissional de RH aqui é a do agente de mudança. Suas atividades se referem a "...identificação e estruturação de

problemas, construção de relações de confiança, solução de problemas e criação - e execução - de planos de ação45".

Vamos agora comparar os quatro papéis estudados? O quadro abaixo46 nos ajuda a perceber como o profissional de RH transita entre o

operacional e o estratégico, entre a gestão dos processos e a gestão das pessoas:

Papel de RH Resultado Profissional de

RH

Atividades Competências

requeridas Administração Execução da Parceiro Ajustes da Conhecimento da de estratégias estratégia estratégico para estratégia de RH à empresa

de RH

Administração da infra- estrutura da

Construção de uma infra- estrutura

ajudar a alcançar objetivos organizacionais

Especialista administrativo para reduzir

estratégia empresarial: diagnóstico organizacional para detectar forças e fraquezas da organização

Reengenharia dos processos da organização

Formulação e estratégias de RH Habilidades para influenciar

Conhecimento de melhoria de processos e informatização

empresa eficiente custos e aumentar visando à melhoriaRelações com o

Administração

Aumento do

valor

Defensor dos

contínua

Ouvir e responder

cliente Avaliação das necessidades do serviço

Avaliação do ambiente

da contribuição envolvimento e funcionários paraaos funcionários: de trabalho

dos funcionários capacidade dos treinar e incentivarprover recursos Desenvolvimento da

funcionários

as pessoas

para incentivar contribuições

relação entre administração e funcionários gestão do desempenho

Administração Criação de uma Agente de Gerir a

45 Ulrich, 1998, p48 46 Chiavenato, 2004, p.47 e p.56




da organização mudança e

transformação e a Habilidades para a

transformação e da mudança

renovada

inovação para melhorar a capacidade de mudar

mudança: assegurar a capacidade para mudança e identificação e solução de problemas.

gestão da mudança

Consultoria/facilitação

Gil vai ao encontro das idéias de Ulrich dizendo que ―De fato, os

novos papéis da função RH sugerem tanto o suporte estratégico, como o de prestador de serviços. Cabe ao profissional de RH manusear informações e novas tecnologias de informação, fornecendo serviços

estratégicos e agregando valor aos negócios. Supõe-se, portanto, que RH, enquanto suporte estratégico, pode prover informações e atendimento aos tomadores de decisões. Como provedor de

aconselhamento e serviço à organização, o RH pode assumir o papel de parceiro e apoiador do negócio. Enfim, a gestão de RH pode preparar as pessoas para a mudança.‖ 47

Caros alunos, vamos ver agora a visão de Gil sobre os papéis do

profissional de RH. Afinal de contas, não sabemos qual será o autor escolhido pela nossa banca, então é interessante conhecer uma outra visão sobre o mesmo assunto. Para Gil48, os papéis do profissional de

RH são os seguintes:

z comunicador:comunicar-se de maneira eficaz com a administração superior, com as gerências intermediárias, com os empregados, com os fornecedores, clientes, agentes públicos, líderes

sindicais etc.

z Selecionador: propor critérios e elaborar instrumentos para recrutamento, seleção e adaptação das pessoas na empresa.

z Treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas

z Analista de cargos: avaliar os cargos e as funções da empresa,

com vistas a identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes e definir seus níveis de remuneração

47 Gil, 1994. 48 Gil, 2001, p. 66




z Motivador:utilizar estratégias adequadas para aumentar os níveis de interesse, de satisfação e realização das pessoas.

z Líder:conduzir equipes e liderar reuniões de trabalho.

z Negociador: negociar diretamente e assessorar nas negociações

com funcionários, clientes e organizações sindicais.

z Gestor de qualidade: desempenhar papel atuante na implantação, implementação e acompanhamento de programas de qualidade.

z Coach:apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

6. Competência técnica e política do profissional de RH

Pessoal, fiquem atentos a esse tópico! Afinal de contas, vocês almejam exatamente trabalhar na Secretaria de Gestão de Pessoas do TCU, não é

verdade? Pois agora vamos aprender quais as competências requeridas de um profissional dessa área.

Estudamos no último tópico os múltiplos papéis dos profissionais de RH.

Pela diversidade de atividades que podem ser realizadas, já podemos inferir que as competências necessárias também são muito diversas, concordam?

Borges-Andrade49 nos ensina que nas funções de cargos e salários e controle, cadastramento e pagamento de pessoal, por exemplo, predominam as tarefas cartoriais, as rotinas padronizadas e o estrito

cumprimento de normas e leis. Essas funções exigem conhecimentos ligados à administração de pessoal e à legislação trabalhista.

Já na função de seleção, há necessidade de outras habilidades, tais como descrição e análise de atividades, definição de domínios de

conteúdo e de aptidões , elaboração e aplicação de procedimentos e instrumentos de medida e análise de dados, que têm sua origem nas áreas de mensuração do comportamento e psicometria.

Há, no entanto, outras funções de gestão de pessoas em que não existe predominância de um tipo de profissional, devido a complexidade e a

heterogeneidade dos conhecimentos e habilidades que elas exigem.

49 Borges-Andrade, 2006, p.177




Uma delas é a função Treinamento, Desenvolvimento e Educação que toma emprestados conhecimentos da psicologia, da educação, da administração e outras ciências sociais.

Mas sabemos que muitas vezes o profissional de RH está em contato

com todas essas áreas. Para atender a esta nova realidade de múltiplos papéis, ele deve possuir um novo perfil. ―Esse inclui, sobretudo, uma visão generalista, preocupação com os resultados finais da empresa,

disposição para atuar em parceria com outros setores, ação estratégica ao invés de somente trabalho rotineiro e burocrático, auto-qualificação e atualização constante, atenção especial para a qualificação e motivação

do pessoal, capacidade integradora do gerenciamento de RH,uma vez que este se dilui entre todos os gerentes da organização, e habilidade para negociar com os atores internos e externos à empresa50‖

As principais competências técnicas dos profissionais de RH incluem a

capacidade de:

z Elaborar critérios e instrumentos para seleção do pessoal

requerido pela empresa;

z Definir padrões e construir e instrumentos para a avaliação dos empregados;

z Avaliar cargos e funções da empresa, buscando identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes; z Avaliar o valor de cada cargo, para subsidiar as políticas de

salários e benefícios;

z Elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal; z Fornecer assessoria à direção da empresa e às gerências nos mais diferentes assuntos relacionados à área de recursos humanos;

z Realizar análise organizacional e de tarefas; z Construir e aplicar instrumentos de identificação de problemas ou

oportunidades, avaliação de necessidades e resultados;

z Analisar e interpretar dados; z Conhecer e aplicar a legislação pertinente;

Destacamos agora as principais competências políticas

(comportamentais, de relacionamento) dos profissionais de RH:

z Boa capacidade de comunicação e negociação;

z Visão sistêmica da organização;

z Comportamento ético e socialmente responsável;

50 Gil, 1994, p.29-30




z Disposição para inovar e assumir riscos;

z Orientação para resultados; z Capacidade de identificar ameaças e oportunidades no contexto externo das organizações; z Capacidade de identificar pontos fracos e pontos fortes no

contexto interno das organizações;

z Interpretação das metas institucionais, utilizando-as para

determinar prioridades e transformando-as em objetivos de programas de desenvolvimento de pessoas. z compreensão da natureza das relações sociais existentes na

organização e o papel da Gestão de Pessoas para fortalecê-las ou

para mudá-las.

z Capacidade de promoção de mudanças e habilidade para lidar com as resistências

Para finalizarmos esse tópico vamos apresentar uma importante

observação feita por Borges-andrade em relação ao profissional de treinamento, desenvolvimento e educação(TD&E) que, por analogia, podemos estender para o profissional de RH em geral: ―Não é possível,

em sendo um profissional de TD&E, ser politicamente competente sem atuar com competência técnica. O contrário é até viável, embora seja difícil imaginarmos um técnico competente que consiga eficácia

duradoura em seu trabalho, sem utilizar suas competências políticas51‖

Vejamos agora duas questões sobre os papéis e competências do profissional de gestão de pessoas:

Item 9. (Cespe - Terracap 2004) A atuação do profissional em gestão

de pessoas nas organizações deve ser pautada mais pelo bom senso e pelo improviso que por procedimentos criteriosos e de natureza científica, pois cada caso deve ser tratado diferentemente de outro.

Questão errada. Estudamos vários papéis e competências exigidos do profissional de gestão de pessoas. Jamais podemos dizer que sua atuação deve ser pautada pelo bom senso e pelo improviso, não é,

pessoal? As ferramentas, metodologias e processos de gestão de pessoas devem ser criteriosos e objetivos.

Item 10. (Cespe – TCU 2007) No atual cenário, o papel estratégico a ser desempenhado pela área de gestão de pessoas passou a ser o de

repensar as atividades próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes para gerenciar pessoas.

51 Borges-Andrade, 2006. p.179




Questão correta. O examinador descreve muito bem a função estratégica do profissional de gestão de pessoas, que deve possuir uma visão sistêmica para traduzir as diretrizes organizacionais em

estratégias de RH, fazendo um diagnóstico ambiental e buscando conciliar as necessidades da organização e das pessoas.

7. Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio

Bem, pessoal, esse não é um tópico muito objetivo do nosso edital. É

uma temática ampla, muito boa para ser tratada em uma prova discursiva. Inclusive, é bastante comum as provas discursivas pedirem uma abordagem de ―possibilidades e limites‖ sobre algum assunto. Ano

passado, na redação de 50 linhas da prova de Educação Corporativa do TCU, o enunciado era o seguinte:

―Elabore um texto dissertativo acerca de educação de jovens e adultos (EJA) e da possibilidade de utilização da educação a distância(EAD)

como mediadora do processo de construção do conhecimento. Em seu

texto, desenvolva, necessariamente, os seguintes pontos:

< a EJA no Brasil atualmente;

< a disseminação dos programas de EAD;

< limites da relação entre EAD e EJA; < possibilidades da relação entre EAD e EJA.‖

Sabemos que os conteúdos dessa questão não estão no nosso edital, mas trouxemos esse exemplo para que vocês vejam como são

estruturados os comandos das dissertações. Passemos então ao nosso tópico.

Para abordamos a gestão de pessoas como diferencial competitivo, é interessante nos remetermos às idéias de Porter sobre estratégia e vantagem competitiva.

Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e

ações desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes.52 Para Porter, apud Fischer53, ― A vantagem

competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus

52 Filho, Alceu Alves. Disponível em

http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/estrategia_competitiva.htm

53 Fischer, 2002, p. 26.




compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa‖.A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável.

O valor representa o que os compradores estão dispostos a pagar. O valor superior provém da oferta de preços mais baixos que os da

concorrência por benefícios equivalentes ou da oferta de benefícios diferenciais que compensem um preço maior que o da concorrência.

A partir da ampla disseminação das idéias de Porter, os estudos sobre gestão de pessoas passaram a fazer uma forte referência à capacidade

dessa área de sustentar a competitividade e agregar valor ao negócio. Embora não se alongue no tema, Porter, apud Fisher, diz que ― a gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva de

qualquer empresa‖ chegando ―em algumas indústrias a ser a chave para a vantagem competitiva‖54

Com a emergência da era da informação e o surgimento dos princípios da gestão por competências, muitos autores passaram a afirmar que o

adequado gerenciamento das pessoas e do seu conhecimento seriam a maior fonte de diferencial competitivo das empresas modernas.

Nossa banca, o Cespe, dá sinais de que compartilha dessa teoria, pois

na prova da Petrobrás de 2007, trouxe no enunciado de uma questão a seguinte afirmativa: ―As pessoas que fazem parte de uma organização representam sua fonte primária de vantagem competitiva. Nesse

contexto, a administração de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organização, os quais deverão trabalhar da forma mais eficiente e eficaz possível, para o

alcance das metas organizacionais‖

Essa visão da capacidade da gestão de pessoas de tornar-se um

diferencial competitivo mostra uma evolução dessa área da administração. ―A gestão de pessoas não pode se resumir a ações planejadas e integradas, por meio das quais são direcionados os

comportamentos das pessoas à consecução das estratégias deliberadas da empresa. É necessário ir além, fazer com que as pessoas sejam consideradas recursos estratégicos, capazes de dinamizar as

organizações e garantir a sustentabilidade da sua competitividade.‖55

Para entendermos essas idéias é preciso analisar o contexto global em que estamos inseridos, onde a mudança tornou-se uma certeza e as

54 Fisher, 2002, p. 26. 55 Vasconcelos, 2007, p.53.




organizações precisam se adaptar constantemente aos novos padrões, às novas tendências de responsabilidade sócio-ambiental e, especialmente, às novas demandas dos consumidores e cidadãos, cada

vez mais complexas e exigentes. Esse contexto tem como conseqüência um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seus esforços em suas competências essenciais,

naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado.

E como desenvolver suas competências essenciais se não por meio de investimento pesado nas competências individuais de seus funcionários?

Dessa forma, são as pessoas que proporcionarão a tão exaltada vantagem competitiva sustentável: difícil de ser imitada, capaz de ser mantida e continuamente aprimorada. Esse é um ponto defendido por

muitos teóricos da gestão por competências. Prahalad e Hamel referem- se às competência como um atributo da organização, o qual confere vantagem competitiva a ela e gera valor distintivo percebido pelos

clientes56.

O investimento no desenvolvimento das competências individuais permite uma troca bastante rica entre organizações e pessoas. ― Pode- se chamar isso de ―processo contínuo‖, onde a empresa possibilita que o

conhecimento seja compartilhado entre as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para o enfrentamento de novos desafios, e essas pessoas, por sua vez, enriquecem a empresa por meio de sua atuação e

transferência de conhecimento,preparando-a para os novos desafios e tornando-a mais competitiva.57

Percebam, colegas, a essência do conceito da gestão de pessoas como

diferencial competitivo para o negócio. A idéia é que na era em que vivemos, marcada por uma comunicação e tecnologia intensas, onde o conhecimento é o ativo mais importante de uma empresa, o que vai

diferenciar uma organização de outras e garantir a sua sustentabilidade no longo prazo é exatamente a forma como ela atrai, administra e desenvolve o seu pessoal. A literatura moderna prega que o modelo de

gestão por competências é o mais adequado para atingir esses objetivos, pois tem foco no desenvolvimento contínuo das pessoas vinculado às estratégias organizacionais.

56 Freitas e Brandão in Borges-Andrade, 2006. p.98 57

ABREU,Aline França( Et .al )Tecnologia da Informação e Educação Corporativa: contribuições e desafios

da modalidade de ensino-aprendizagem a distância no desenvolvimento de pessoas.Rev. PEC, Curitiba, v.3, n.1,

p.47-58, jul. 2002-jul. 2003




Podemos concluir então que ―o modelo de gestão de pessoas como vantagem competitiva tem como objetivo mobilizar a energia humana na organização, de forma a permitir o desenvolvimento de competências

e a manutenção de sua competitividade por meio da aprendizagem constante, da mudança e da dinamização‖.58

Voltando ao item do nosso edital, reparem que ele aborda

possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Já vimos as possibilidades, que são muito significativas. Vamos refletir agora sobre os possíveis limites.

Porter59 dizia que ‖a vantagem competitiva tem origem nas inúmeras

atividades distintas que uma empresa executa no projeto, produção, marketing, entrega e suporte do produto. Cada uma dessas distintas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma

empresa, além de criar uma base para a diferenciação‖

Podemos inferir então que a construção do diferencial competitivo de uma organização depende de suas várias áreas. Por mais que uma empresa possua um moderno modelo de gestão por competências, seus

funcionários precisarão de infra-estrutura e tecnologia adequadas à aplicação de suas competências.

Portanto, para que a área de gestão de pessoas represente realmente um diferencial competitivo para o negócio , é necessário que esteja fortemente integrada à todas as outras unidades da organização. Afinal

de contas a gestão de pessoas não é auto-suficiente, não garante por si só o produto ou serviço que será melhor aceito pelo mercado ou pela sociedade.

Outro fato importante é a dificuldade que muitas organizações ainda

encontram na aplicação das modernas práticas de gestão de pessoas, especialmente no setor público, como veremos no próximo item. A legislação, a resistência e a cultura organizacional são fatores que

limitadores para que a gestão de pessoas promova a vantagem competitiva da forma como vimos no início de nossa abordagem.

8. Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público.

Pessoal, esse tópico é um daqueles do edital que lemos e pensamos

―nesse item pode entrar milhões de coisas! O que vou estudar?‖ É um

58 Vasconcelos, p.55. 59 Porter, 1990 p.51




tema realmente muito amplo, cujo assunto é abordado de forma esparsa em outros tópicos do curso. Por isso é importante fazer relações com as outras matérias e abrir a mente para reflexões mais profundas.

Não é um tema muito cobrado em questões objetivas, mas é uma boa opção para uma prova discursiva, assim como o nosso último item.

Vamos dar um panorama geral e apontar os tópicos mais relevantes de

possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público em cada um dos principais processos de recursos humanos (recrutamento e seleção, carreira e remuneração, gestão do desempenho etc). Feita essa

pequena introdução, mãos à obra!

Ao longo dessa aula vimos como os modelos de gestão de pessoas vêm evoluindo ao longo das últimas décadas. O papel de controle dá espaço

à parceria e o profissional de Recursos Humanos deve estar cada vez mais qualificado para desenvolver as novas funções da área.

O mesmo ocorre no setor público, que nas últimas décadas vem rompendo um modelo fortemente tradicional, ancorado em práticas burocráticas de administração de pessoal, para tentar ingressar em um

modelo estratégico de gestão de pessoas baseado em competências.

Entretanto, atualmente convivemos no serviço público com os dois extremos em gestão de pessoas. Em uma mesma organização

governamental é possível encontrar processos ultrapassados e práticas modernas de gestão de pessoas. Isso ocorre porque ―a história das políticas de gestão de recursos humanos na administração pública

brasileira é marcada por uma série de descontinuidades e por dificuldades significativas referentes à estruturação dos seus principais sistemas60‖. Ou seja, a transição de um modelo para outro é feita de

forma incompleta e os resquícios da gestão de pessoas de décadas atrás continuam presentes ainda hoje.

Como vocês sabem, o princípio da legalidade é fundamental para a administração pública brasileira. No setor público só se pode fazer o que a lei permite. Essa forte vinculação à legislação torna a modernização

das práticas de gestão um processo mais lento que no setor privado.

A publicação da lei 8112, de 1990, representou um avanço em termos de segurança jurídica para os servidores públicos federais. Por outro

lado, essa mesma lei traz alguns institutos que dificultam sobremaneira a aplicação de técnicas mais arrojadas de gestão de pessoas. Já em

60 Gestão por competências em organizações de governo , p.9




1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado apontava o problema em trabalhar com a ―aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores públicos civis submetidos a

regime de cargo público e de critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência61.‖

Atualmente, a gestão de pessoas no setor público enfrenta dois desafios

centrais62:

z a construção de mecanismos efetivos de motivação dos servidores; e z o alinhamento das atividades de gestão de pessoas às estratégias

das organizações e às diretrizes gerais estabelecidas pelos governos.

Os alunos que são servidores públicos já devem ter percebido (e os que

não são provavelmente já ouviram falar) como a motivação é um grande problema na maioria dos órgãos governamentais. Isso ocorre por diversos motivos, desde a diferença salarial entre as diversas

carreiras até a dificuldade de crescimento profissional e pessoal em algumas instituições. A dificuldade nos processos de avaliação de desempenho também é um fator desmotivador. Raramente as pessoas

com desempenho superior são devidamente reconhecidas e recompensadas no setor público. Da mesma forma, a exoneração por insuficiência de desempenho, apesar de prevista em lei, ainda não é

uma prática comum no setor público.

Nesse sentido, muitos órgãos públicos vêm desenvolvendo projetos que visam a estimular a motivação de seus servidores. É cada vez mais comum investimentos em pesquisa de clima organizacional, ações de

qualidade de vida e programas de desenvolvimento profissional.

O segundo desafio apontado é de extrema importância. Há realmente uma grande dificuldade no alinhamento das atividades de gestão de

pessoas às estratégias das organizações e às diretrizes gerais estabelecidas pelos governos.

Em alguns casos isso ocorre porque a área de gestão de pessoas não está em contato direto com o nível estratégico da organização (alta

administração). Em outras situações, há uma dificuldade de visualização do impacto dos planos governamentais mais amplos, como o Plano Plurianual de Ação Governamental (PPA), no dia-a-dia da área de gestão

61 Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p.27





de pessoas. Ocorre ainda que muitas organizações não realizam um processo de planejamento estratégico estruturado, não deixam claro quais as prioridades e diretrizes do órgão, o que dificulta a atuação da

área de gestão de pessoas, que não sabe ―para onde estamos indo‖.

No intuito de enfrentar tal desafio, muitas organizações públicas vêm implantando um modelo de gestão de pessoas por competências, cuja

principal premissa é a vinculação das práticas de gestão de pessoas aos objetivos e estratégias organizacionais.

A possibilidade de práticas de gestão de pessoas por competências, com a valorização do aspecto atitudinal do servidor, o mapeamento e identificação de lacunas de competências organizacionais e individuais e

o alinhamento estratégico são tendências promissoras na administração pública.

‖Essas ações fornecem importantes subsídios para as atividades de

gestão de recursos humanos em organizações públicas. Além de auxiliar na formatação de concursos, agilizar ações de recrutamento e seleção interna e otimizar os processos de lotação e de movimentação de

pessoal, esse exercício permite a definição de critérios claros para as iniciativas de avaliação de servidores, de estruturação de planos de desenvolvimento pessoal e profissional e de remuneração, promovendo

maior integração dos subsistemas de gestão de pessoas63.‖

Para tornarmos nosso estudo mais objetivo vamos ver agora as possibilidades e limites em alguns processos específicos da gestão de pessoas no setor público. Ressaltamos que esses processos serão

abordados com maior profundidade durante todo o curso. O foco agora é perceber as configurações no âmbito da administração pública.

Recrutamento e seleção

Sabemos que a principal forma de seleção de profissionais no governo é

a realização de concursos públicos, afinal de contas a preparação para um concurso é o motivo de vocês estarem nesse momento lendo essa aula.

Temos que reconhecer também que o concurso público, apesar de ser

atualmente a opção mais isonômica, é um processo seletivo restrito,





pois é capaz de medir apenas conhecimento e, em alguns casos, habilidades (provas práticas de digitação e taquigrafia, por exemplo).

Entretanto, os concursos não permitem observar comportamentos e

atitudes, devido à possível subjetividade nessa avaliação. ‖os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos quanto a aspectos relacionados à sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja, suas

atitudes e valores, suas posturas,a imagem que projetam ou a percepção que têm de si mesmos, sua motivação e outros traços de personalidade. A conseqüência imediata é que a seleção pública, tal

como é realizada hoje, escolhe candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo ou numa função. Problemas de adaptação no

trabalho, a baixa produtividade e os altos índices de doenças profissionais são os corolários (conseqüências) freqüentes desse complexo processo.‖64

Para minimizar essas restrições da seleção por concurso público, muitas organizações públicas têm realizado processos de mapeamento de perfis

profissionais e realização de inventários de personalidade na segunda etapa do certame, durante o curso de formação. A intenção é ―viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais

cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação65‖.

Com esse tipo de avaliação, o processo de alocação dos servidores fica

mais objetivo e é possível aproveitar melhor as competências dos selecionados, alocando-os nos setores em que terão maior possibilidade de adaptação e contribuição para os objetivos organizacionais.

Não podemos esquecer que os cursos de formação cumprem também com outro objetivo mais tradicional e não menos importante, que é a

diminuição da lacuna entre os conhecimentos desejados e os apresentados na primeira fase do concurso, por meio de aulas específicas.

Outra estratégia interessante é a adoção de áreas mais específicas nos

concursos, para atrair candidatos vocacionados para áreas que já possuem maior familiariedade e/ou interesse. É o que está ocorrendo agora no concurso que vocês irão prestar, pessoal! A existência de áreas

específicas como gestão de pessoas, tecnologia da informação e


65 Idem, p.24.




planejamento e gestão visa exatamente a selecionar candidatos que tenham maior afeição com tais áreas. Anteriormente havia apenas a realização de um concurso geral, com foco na área-fim do órgão (no

caso do TCU, controle externo). E o que acontecia no momento de alocação dos novos servidores era uma grande dificuldade para indicar pessoas para trabalhar nas áreas meio, seja por falta de interesse ou de

perfil. A realização de concurso por áreas específicas minimiza bastante tal problema.

Além das seleções realizadas por concurso temos também as seleções para cargos de confiança, que podem ocorrer com servidores do próprio

órgão ou não. Nesse tipo de seleção, em especial as internas, temos uma gama maior de possibilidades, já que os cargos são de livre nomeação e exoneração.

Nesses casos é possível a utilização de técnicas mais modernas, com base em competências (entrevistas, análise de perfil profissional, currículo, testes psicológicos, dinâmicas de grupo). É desejável que o

órgão tenha uma área especializada para realizar essas seleções internas, garantindo objetividade e transparência ao processo.

Além da área de gestão de pessoas, é necessário que participem desse processo o gestor que irá receber o candidato selecionado e outros

membros da equipe que irão trabalhar diretamente com ele. É importante que se dê publicidade à seleção por meio de um edital interno que esclareça as atribuições do cargo, as competências

requeridas para seu exercício, as etapas do processo seletivo e os critérios de pontuação.

―O objetivo é estimular uma atuação mais criteriosa no preenchimento de cargos e funções nas organizações públicas e a adoção de

perspectiva mais abrangente do perfil dos servidores, o que não é possível apenas com o uso de metodologias de classificação de cargos.‖66

Carreira e Remuneração

O tempo de serviço ainda é o critério mais importante para a evolução

nas carreiras públicas. Fatores como desempenho, qualificação,





capacidade de gerar resultados e compartilhar conhecimentos ainda são pouco considerados na definição da remuneração.

Sabemos que já existem vários órgãos em que as remunerações são

compostas por uma parte fixa e outra variável, de acordo com a avaliação de desempenho do servidor. Entretanto, na maioria dos modelos, existe a ―curva forçada‖, que estabelece uma média e um

desvio-padrão máximos no conjunto de avaliação de servidores, o que pode distorcer o processo , não permitindo uma avaliação fidedigna.

A curva forçada não permite, por exemplo, que todos os servidores de uma mesma unidade recebam notas muito altas, mesmo que todos tenham um desempenho excelente. Ocorre também que para dar uma

nota máxima para um servidor é preciso compensar com uma nota mais baixa para outro, para que a média e o desvio-padrão sejam atingidos.

Além da curva forçada, a dificuldade de estabelecimento e verificação de

critérios objetivos de avaliação é um dos grandes desafios para aprimoramento do processo. É necessário o desenvolvimento de capacidades gerenciais críticas e de modernas ferramentas de apoio à

gestão.

Dessa forma, percebemos que as avaliações de desempenho e seu impacto na remuneração ainda são processos pouco avançados no setor público, o que tem como conseqüência uma dificuldade no

reconhecimento e recompensa dos servidores de alta performance.

‖Pode-se inferir que a ausência de uma política de reconhecimento e de remuneração com base nas competências efetivamente adquiridas e

demonstradas (―entregues‖ à organização e que tendam a produzir resultados) talvez seja a principal causa da desmotivação de muitos servidores. ‖67

Outra limitação em termos de carreira é que na maioria das

organizações públicas o servidor só consegue uma ascensão profissional se assumir cargos de chefia, com funções gerenciais. Mas nem todos os servidores possuem essa capacidade gerencial. Muitas vezes ao indicar

um técnico de ótimo desempenho para assumir uma função de liderança, acabamos perdendo um ótimo técnico e ganhando um péssimo gerente.





Para minimizar essa questão algumas organizações estão investindo no desenvolvimento de projetos de carreiras em ―Y‖, em que a progressão profissional pode ocorrer de acordo com competências gerenciais ou

técnicas. Dessa forma, o servidor tem liberdade para investir no caminho que mais lhe interessa e para o qual possui perfil mais adequado.

Apesar dos relevantes limites citados nesse item, observamos que o

serviço público possui carreiras com remunerações elevadas em relação à iniciativa privada, o que tende a atrair profissionais altamente qualificados. Afinal de contas, por que a grande procura por concursos

públicos? Por que tanta gente atualmente está se dedicando para assumir um cargo público?Porque os salários são atrativos, assim como os benefícios legais oferecidos. Ressalta-se que essas vantagens não são

de todas as carreiras do serviço público e que essa diferença de remuneração entre cargos de atribuições similares é um problema crítico na gestão de pessoas na administração pública.

Gestão do desempenho

Muitas vezes no serviço público, o conceito de desempenho (entregas

efetivas de resultados à organização) é confundido com características pessoais, como colaboração, pró-atividade, pontualidade e criatividade.

Outro ponto é que em diversas situações o servidor não apresenta o desempenho esperado porque não possui o suporte organizacional

necessário à aplicação de suas competências. Por exemplo, o servidor possui os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à realização de determinada atividade. Entretanto, não encontra no seu ambiente de

trabalho os recursos físicos ou tecnológicos necessários à execução da tarefa. Outra possibilidade é a inexistência de apoio o orientação do chefe imediato.

Podemos apontar ainda como limites à gestão do desempenho a

inexistência em vários órgãos de contratação de metas individuais, de definição clara de critérios de avaliação, não alinhamento de expectativas entre gestor e servidor e inexistência de feedback.

Além disso, a ―ausência de cultura que valorize o planejamento e a avaliação dos resultados contribui para a descrença e a desmotivação dos servidores em relação ao sistema de controle e ao processo de

avaliação‖68





Como grande potencial nesse campo temos a iniciativa de alguns órgãos público de adoção de um modelo de gestão do desempenho por competências. Veremos esse modelo na próxima aula, quando tratarmos

do Modelo integrado de gestão por competências

Treinamento e Desenvolvimento

Atualmente, em várias organizações públicas, as ações de treinamento e desenvolvimento são realizadas de maneira pontual, sem uma

integração dos objetivos de uma ação de desenvolvimento com os objetivos organizacionais. Muitas vezes os servidores participam de cursos e, na volta para o trabalho, continuam realizando suas atividades

da mesma maneira.

Há também a limitação do suporte organizacional, na linha do que foi

falado para a gestão do desempenho. O servidor pode participar de um treinamento, absorver os conhecimentos transferidos e simplesmente não ter nenhuma condição de aplicá-los na prática, seja por falta de

infra-estrutura, seja pela falta de apoio do chefe imediato.

Outro desafio importante nessa área no setor público é a dificuldade em se avaliar as ações de treinamento, principalmente em termos de impacto e retorno sobre o investimento.

Como possibilidades frente a tais limitações temos a utilização do modelo de competências com identificação de lacunas e elaboração de planos de desenvolvimento individuais e organizacionais integrados.

Algumas organizações já estão inserindo ações não-formais (leituras, treinamento no posto de trabalho, coach etc) visando ao autodesenvolvimento profissional.

Veremos essas inovações com maiores detalhes ao estudarmos o

modelo integrado de gestão por competências.

9. Sugestão de redação

Sugestão de Redação (Cespe - Sebrae 2007) “O que se pode, no entanto, afirmar com muita propriedade é que a ciência da

Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um número cada

vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo

contemporâneo. Transição essa que corresponde ao declínio da economia de

base industrial e ao surgimento de nova ordem econômica caracterizada por




um novo recurso básico: o conhecimento. Dessa forma, a gestão de pessoas,

mais do que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo esses

desafios, sobretudo porque a sua matéria-prima é exatamente o

conhecimento.”

Antonio Carlos Gil. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São

Paulo: Atlas, 2006 (com adaptações).

Considerando o texto acima como motivador, redija uma dissertação em que sejam citados dois desafios gerados pelo ambiente externo e dois desafios gerados pelo ambiento interno da organização no que se refere

à área de gestão de pessoas. Comente, também, como a organização deve atuar nessa área para amenizar os impactos negativos advindos desses desafios.

10. Exercícios

Pessoal, chegou a hora que todos mais gostam: exercícios do Cespe! Item 1 (Cespe - TCU/ACE 2007) Na Primeira República, a imposição coercitiva do trabalho fabril era a mola mestra de um sistema de gestão

de uma mão-de-obra de alta qualificação composta apenas por homens.

Item 2 (Cespe - TCU/ACE 2007) Foi na Segunda República que se

iniciou uma gestão mais qualificada de pessoas, impregnada pelo referencial taylorista.

(Cespe - IPC 2007) Os últimos vinte anos têm sido marcados por

profundas transformações societárias que trazem inúmeros desafios à sociedade. Com relação a esse tema, julgue os itens seguintes.

Item 3. (Cespe - IPC 2007) A reestruturação produtiva, como uma das referidas transformações, significa mudança na organização dos processos de trabalho, cuja base é a flexibilização das relações

trabalhistas.

Item 4. (Cespe - IPC 2007) A realização do trabalho operário em equipe é uma característica fundamental do processo de organização

fordista.

(Cespe - Petrobrás 2007) As pessoas que fazem parte de uma

organização representam sua fonte primária de vantagem competitiva. Nesse contexto, a administração de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da

organização, os quais deverão trabalhar da forma mais eficiente e eficaz




possível, para o alcance das metas organizacionais. Acerca da administração de recursos humanos, julgue os itens a seguir.

Item 5. (Cespe - Petrobrás 2007) A administração estratégica de

recursos humanos baseia-se em três pilares: atração, recrutamento e seleção da força de trabalho.

(Cespe - Petrobrás 2007) As rápidas mudanças do mundo contemporâneo provocaram alterações na dinâmica das carreiras e nas relações entre empregados e empregadores. A respeito desse tema,

julgue os itens seguintes.

Item 6. (Cespe - Petrobrás 2007) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado é considerado uma engrenagem da máquina produtiva e

responsável pelo estrito cumprimento de sua tarefa.

Item 7. (Cespe - Petrobrás 2007) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contínuo tornaram-se de importância secundária,

prevalecendo o cumprimento de horários.

Item 8. (Cespe - TST 2003) Um caso típico de mudanças hoje

verificadas no mundo do trabalho, graças aos avanços tecnológicos, é o fortalecimento da figura do trabalhador que atua em todas as etapas da produção.

Item 9. (Cespe - TST 2003) Pelas características do atual sistema de produção, a tendência é que as funções desempenhadas pelo trabalhador sejam dinamizadas e alteradas conforme vão surgindo

novos processos produtivos, que são conseqüências da incessante evolução tecnológica.

Item 10. (Cespe - TST 2003) Os padrões da economia contemporânea demonstram que os avanços tecnológicos quase sempre levam à

ampliação dos postos de trabalho.

(Cespe - Anvisa 2004) A cena foi assistida por milhões de pessoas ao redor

do mundo. Em Minority Report, o astro Tom Cruise trava um duelo mortal com

um adversário em meio a robôs que fabricam carros futuristas em uma fábrica

cuja principal característica consiste em prescindir do trabalho humano vivo.

Segundo a adaptação para o cinema do conto de Philip K. Dick, não existem

operários na linha de produção do futuro. A idéia segundo a qual sistemas

compostos por robôs e autômatos substituirão fatalmente o trabalho humano

vivo em um futuro mais ou menos próximo não corresponde a uma novidade

alardeada pela mídia mundializada. Na verdade, desde que as primeiras

máquinas de tear movidas a carvão surgiram nos primórdios da Revolução




Industrial, na segunda metade do século XVIII, as sociedades capitalistas

industriais convivem com os temores oriundos de um mundo submetido ao

imperativo tecnológico.

Ruy Braga

Julgue os itens que se seguem, acerca das transformações do mundo do

trabalho.

Item 11. (Cespe - Anvisa 2004) Historicamente, as inovações

tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores.

Item 12. (Cespe - Anvisa 2004) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a supressão completa do trabalho humano no processo produtivo, tal

perspectiva não se efetivou.

Item 13. (Cespe - Anvisa 2004) Com as novas tecnologias da informação, o dispêndio físico, predominante no passado, é

paulatinamente substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas.

Item 14. (Cespe - Anvisa 2004) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das profissões. (Errado)

Item 15. (Cespe - Anvisa 2004) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação produtiva brasileira.

Item 16. (Cespe - Anvisa 2004) Para muitos autores, o advento da

revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle burocrático instaurando, aos poucos, um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação.

(Cespe - GDF – SGAPROC 2004) Nas últimas décadas, a chamada

reestruturação produtiva introduziu importantes mudanças no mundo do trabalho, impactando no formato das organizações, nos modelos de gestão do trabalho e no perfil esperado dos trabalhadores. Trata-se de

um processo em curso, cujos efeitos no âmbito das instituições têm-se manifestado de diferentes formas. Com relação às transformações no mundo do trabalho e às mudanças nas organizações, julgue os itens

subseqüentes.




Item 17. (Cespe - GDF – SGAPROC 2004) A flexibilidade funcional — rodízio de tarefas, polivalência, multiqualificação — não aparece como um dos eixos do processo de mudanças do perfil dos trabalhadores.

Item 18. (Cespe - GDF – SGAPROC 2004) Espera-se que a formação

profissional capacite os indivíduos para atuação em contextos mais dinâmicos, resolução de tarefas complexas e domínio de habilidades para o manejo de novas tecnologias da informação.

Item 19. (Cespe - GDF – SGAPROC 2004) O processo de automação e

informatização aumentou significativamente o dispêndio físico no trabalho, colocando em segundo plano as exigências cognitivas na execução das tarefas.

Item 20. (Cespe - GDF – SGAPROC 2004) O processo de introdução de

inovações de base microeletrônica tem exigido dos trabalhadores maior capacidade de abstração e de comunicação e ampliação dos conhecimentos básicos.

(Cespe – SGA SEDF 2002) As transformações no mundo do trabalho, em

termos mundiais e na realidade brasileira, são de grande relevância, reestruturando antigos processos produtivos, introduzindo novos atores e relações entre estes e outros mais tradicionais. Com relação a esse

assunto, julgue os itens seguintes.

Item 21. (Cespe – SGA SEDF 2002) A introdução de novas tecnologias nos processos produtivos é, em grande parte, responsável pelas

transformações mais importantes no mundo do trabalho.

Item 22. (Cespe – SGA SEDF 2002) Em que pesem as novas máquinas e inovações na esfera da produção, o número de trabalhadores sindicalizados tem aumentado vertiginosamente no Brasil, nos últimos

dez anos.

Item 23. (Cespe – SGA SEDF 2002) O trabalho no Brasil tem-se reorganizado em torno de uma nova lógica, pós-moderna e escravocrata.

(Cespe - SGA Acre 2006) O caráter globalizado da economia

contemporânea traz conseqüências que não se restringem ao sistema produtivo propriamente dito. Entre outros aspectos relevantes, pode-se afirmar que a globalização altera o papel e a forma de atuação dos

Estados nacionais, modifica significativamente o mundo do trabalho, incentiva o contínuo desenvolvimento científico e tecnológico, subordina




às leis do mercado atividades esportivas e artístico-culturais, e agiliza, sobremaneira, a circulação de bens e de capitais. Contudo, ao mesmo tempo em que faz avançar o turismo mundial, impõe barreiras à

imigração, sobretudo quando se trata de egressos de áreas pobres que partem em busca de melhores condições de vida nos países mais ricos. Além disso, cada vez mais, condiciona as relações internacionais aos

interesses econômicos.

Tomando por base o texto, e considerando o cenário mundial marcado pela globalização, julgue os itens abaixo (adaptado).

Item 24. (Cespe - SGA Acre 2006) Os analistas estão convictos de que

a razão essencial para o êxito da globalização consiste na decisão dos governos de manter intactas as leis de proteção ao trabalho, como forma de eliminar as pressões dos trabalhadores.

Item 25. (Cespe - SGA Acre 2006) A ordem global levou os Estados

nacionais a adotar políticas voltadas para o bem-estar social, de modo a ampliar, por exemplo, o alcance da previdência, e, conseqüentemente, reduzir o tempo de trabalho para a aposentadoria e aumentar seus

gastos com saúde e educação.

Item 26. (Cespe - TCU/ACE 2007) O processo de gestão de pessoas no

Brasil é marcado por aspectos legais e pelo referencial humanista.

(Cespe - TCU 2007) Julgue os itens subseqüentes quanto ao papel da área de gestão de pessoas, que tem evoluído, acompanhando as

mudanças do cenário das organizações.

Item 27. (Cespe - TCU/ACE 2007) A abordagem do Harvard Concept ressalta o papel da área não só de adaptador, mas de interventor no planejamento estratégico. As quatro as áreas-chaves para a

determinação de políticas de recursos humanos (RH) são: grau de influência do empregado (participação); fluxo de RH (recrutamento, utilização e demissão); sistema de recompensas e sistemas de trabalho

(organização do trabalho).

Item 28. (Cespe - TCU/ACE 2007) No atual cenário, o papel estratégico

a ser desempenhado pela área de gestão de pessoas passou a ser o de repensar as atividades próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do

ambiente e as necessidades decorrentes para gerenciar pessoas.




Item 29. (Cespe - TCU/ACE 2007) Para a construção de um modelo de gestão de pessoas efetivo para o cenário atual, algumas premissas devem ser consideradas: foco no desenvolvimento em vez de foco no

controle; foco nos instrumentos, em vez de foco nos processos; foco nos interesses conciliados e foco no modelo integrado e estratégico.

Item 30. (Cespe – Prodest 2006) A administração científica

caracterizou-se pela ênfase na tarefa, buscando racionalizar o trabalho operacional.

(Cespe - Petrobrás 2001) Na última década do século XIX e nas primeiras duas décadas do século XX, alguns pensadores gerenciais desenvolveram idéias e princípios de projeto de trabalho e negócio que,

coletivamente, ficaram conhecidos como administração científica. Frederick Winslow Taylor destacou-se entre esses pensadores: em seu livro Administração Científica, ele identificou o que entendia como

sendo a doutrina básica da administração científica. De acordo com a doutrina taylorista, julgue os itens abaixo.

Item 31 (Cespe - Petrobrás 2001) Todos os aspectos do trabalho

devem ser investigados de forma científica, para que sejam estabelecidas as leis, regras e fórmulas que regem os melhores métodos de trabalho.

Item 32 (Cespe - Petrobrás 2001) todo o conhecimento tradicional,

julgamento e habilidades dos trabalhadores devem ser transferidos para a administração.

Item 33 (Cespe - Petrobrás 2001) Os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e desenvolvidos metodicamente para

desempenhar suas tarefas.

Item 34 (Cespe - Petrobrás 2001) Os administradores devem agir como os planejadores do trabalho, enquanto os trabalhadores devem ser

responsáveis por executar seu trabalho nos padrões estabelecidos.

Item 35. (Cespe - TJDFT 2008) O modelo taylorista de organização do trabalho, em oposição ao fordista, valoriza a eficiência da atividade de trabalho, o que minimiza a subjetividade do trabalhador.

Item 36. (Cespe – SGA SEDF 2002) Os experimentos clássicos de

Hawthorne tiveram como objetivo original a investigação do papel das relações sociais no trabalho.




Item 37. (Cespe – SGA SEDF 2002) Os iniciadores da abordagem da administração científica das organizações acreditavam que, com um estudo cuidadoso, minucioso e preciso de fatores envolvidos no

trabalho, poder-se-ia obter a produção máxima dos trabalhadores.

Item 38. (Cespe - Prefeitura de Boa Vista 2004) Elton Mayo foi o representante da teoria das relações humanas, que contesta os

pressupostos da autoridade, hierarquia e racionalização do trabalho.

Item 39. (Cespe – CER 2004) Relações humanas é uma expressão cunhada a partir das pesquisas em administração realizadas por Elton Mayo e colaboradores na década de 20, em que se procurava

estabelecer uma relação entre a luminosidade dos ambientes de trabalho e a produtividade, por intermédio de uma metodologia experimental. Tendo sua hipótese confirmada no nascedouro, essa

equipe começou a observar que as relações humanas se davam de forma mais eficiente em ambientes bem iluminados.

Item 40. (Cespe – ANS 2006) Na proposta da escola de relações humanas, o treinamento nas organizações tem como objetivo preparar

os trabalhadores para atingir o mais elevado nível de produtividade possível.

Item 41. (Cespe – HCGV 2004) No âmbito de estudos sistemáticos, o ser humano, como fator de produção, deve receber, no mínimo, a

mesma atenção e dedicação dispensada a outros elementos da organização, como os recursos técnicos e financeiros.

(Cespe – SAAE 2003) Administrar pessoas e promover o desenvolvimento dos recursos humanos em uma organização não é

tarefa exclusiva do profissional da área de administração de recursos humanos (ARH); é uma responsabilidade de todas as áreas e níveis da organização. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem.

Item 42. (Cespe – SAAE 2003) _ A ARH pode assumir diferentes características dependendo das condições internas e externas da organização. A ação administrativa não é igual em todas as empresas,

alterando-se em função de variáveis comparativas.

Item 43. (Cespe – SAAE 2003) As atribuições básicas da ARH perpassam necessariamente pelas atividades de análise de cargos e funções, administração de salários e benefícios, recrutamento e seleção,

alocação de pessoal, administração de produção, auditoria financeira e treinamento.




Item 44. (Cespe - Terracap 2004) A atuação do profissional em gestão

de pessoas nas organizações deve ser pautada mais pelo bom senso e pelo improviso que por procedimentos criteriosos e de natureza científica, pois cada caso deve ser tratado diferentemente de outro.

Item 45. (Cespe – TCU 2007) No atual cenário, o papel estratégico a

ser desempenhado pela área de gestão de pessoas passou a ser o de repensar as atividades próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do

ambiente e as necessidades decorrentes para gerenciar pessoas.

Item 46. (Cespe - Anvisa 2004) A denominada Revolução Microeletrônica, que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado,

reacendeu o debate sobre o fim do trabalho.

11. Gabaritos

1. Item errado. Primeira República é o período que vai até 1930. Poderíamos perceber que o item é errado porque, neste período, a mão de obra era de baixa qualificação, composta de imigrantes pobres e

escravos libertos. Além disso, ela não era composta apenas de homens, mas também de mulheres e crianças. Veja como está escrito:

Na prova: "Na Primeira República, a imposição coercitiva do trabalho fabril era a mola mestra de um sistema de gestão de uma mão-de-obra

de alta qualificação composta apenas por homens". No livro do Dutra: "a imposição coercitiva da disciplina do trabalho

fabril era a mola mestra do sistema de gestao de uma mao-de-obra de baixa qualificacao composta por homens, mulheres e crianças‖.

2. Item correto. Item visto em aula.

3. Item correto. Conforme vimos em aula, uma das características marcantes do atual período que vive o mundo do trabalho é a flexibilização das relações trabalhistas.

4. Item errado. Item visto em aula.

5. Item Errado. Conforme vimos em aula, a administração estratégica de RH deve ser centrada no alinhamento entre o RH e as estratégias da organização. Na abordagem da Harvard Business School, vimos as

quatro áreas (influência sobre os funcionários, processos de recursos




humanos, sistemas de recomensas e sistemas de trabalho) que devem estar alinhados às estratégias organizacionais.

6. Item Errado. É nas abordagens tradicionais que o empregado é

considerado uma engrenagem da máquina produtiva. Na abordagem moderna, o trabalhador, visto como parceiro da organização, não tem responsabilidade apenas por tarefas específicas, mas sim tem

autonomia, realiza trabalhos complexos e contribui para o aperfeiçoamento da empresa.

7. Item errado. É exatamente o contrário. Na Era da Informação, mais importante que o cumprimento de horários é o alcance de resultados. Para alcançar tais resultados, o colaborador da organização deve

aprender de forma contínua.


9. Item Certo. A evolução tecnológica não vai parar, e isso requer que os trabalhadores realizem funções adequadas à nova realidade.


11. Item certo. Item visto em aula.

12. Item certo. Vimos que, apesar de alguns autores falarem em ―fim do trabalho‖, esta perspectiva ainda não se realizou.

13. Item Certo. Relembrando citação da professora Vergara vista em aula, a Era da Informação ―introduz movimentos interessantes, como a mudança do eixo de poder dos músculos para a mente e a

identificação do conhecimento como recurso primeiro‖.

14. Item Errado. As mudanças no mundo do trabalho requerem que os trabalhadores assumam novos desafios e se encaixem em novos perfis.

15. Item Errado. Esse era fácil, né, pessoal? Sabemos que na era da

informação as fronteiras entre os países estão cada vez menos importantes. Com a globalização, as mercadorias e o conhecimento circulam de maneira cada vez mais rápida. O Brasil não ficou isolado na

globalização. Então as transformações no mundo do trabalho tiveram, sim, impactos na reestruturação produtiva brasileira.

16. Item certo. A Era Informacional requer trabalhadores autônomos,

com visão sistêmica, que sabiam trabalhar em uma equipe e com outras




equipes e que possam trazer idéias criativas que agreguem valor à organização.

17. Item errado. Em oposição à Era Industrial, em que o trabalhador

deveria ter um perfil altamente especializado, na Era da Informação o novo perfil requerido é de um trabalhador que seja capaz de realizar diferentes trabalhos (rodízio de tarefas, polivalência, multiqualificação).

18. Item certo. O examinador discorreu de maneira correta a

expectativa que se tem dos trabalhadores na Era da Informação.

19. Item errado. Viram como as questões se repetem? Novamente enfatizamos: as mudanças ocorridas no mundo do trabalho deslocaram dos músculos para a mente o foto das atividades de trabalho.

20. Item certo. De novo, as questões se repetem. Veja que todos os últimos itens são muito parecidos, versando a respeito do deslocamento da necessidade de mão-de-obra braçal para a necessidade de uma mão-

de-obra qualificada intelectualmente.

21. Item certo. A tecnologia provoca diversas mudanças na maneira

com que o trabalho é organizado. Como vimos, ela é, inclusive, um dos condicionantes dos modelos de gestão de pessoas.

22. Item errado. Não precisaríamos de dados estatísticos para

responder a esta questão. Bastava percebermos que as atuais transformações no mundo do trabalho tem desestruturado algumas das categorias tradicionais dele, tais como os sindicatos.

23. Item errado. O item começa bem, pois, se ele parasse em pós-

moderna, ele seria correto. O problema é a palavra escravocrata. Lógica escravocrata seria a lógica baseada na mão-de-obra escrava. Sabemos que a escravidão foi abolida há mais de cem anos. Por mais que,

eventualmente, ouçamos notícias de pessoas no Brasil vivendo em regime de escravidão ou semi-escravidão, esta situação é uma exceção extrema.

24. Item errado. Conforme vimos em aula, vivemos em uma era de

flexibilização das relações trabalhistas, e isto inclui o fim de diversas proteções de que os trabalhadores dispunham.

25. Item errado. A atual ordem global vai justamente no sentido

contrário ao enunciado pelo item. Vimos em aula que vivemos a crise do Estado de Bem-estar Social. Lembram da reforma da previdência? Ela




aumentou o tempo de trabalho para a aposentadoria. Esta é uma

tendência mundial.


27. Item Certo. Item visto em aula.

28. Item correto. O modelo estratégico de gestão de pessoas deve estar alinhado às estratégias da organização e deve levar em conta fatores internos e externos à organização.

29. Item errado. A maior parte do item está certa, mas o foco não deve ser nos instrumentos, e sim nos processos e nos resultados, nos objetivos da organização.

30. Item certo. Vimos em aula que podemos identificar a administração

científica com as contribuições de Taylor e Fayol. Tais contribuições tinham ênfase na tarefa e buscavam justamente uma racionalização do trabalho operacional. Vale lembrar que este é um modelo que, em

grande parte, está sendo suplantado por abordagens mais gerais, que requerem trabalhadores capacitados a realizar atividades complexas e multidisciplinares.

31. Item certo. Taylor formulou a sua teoria por meio da observação de

operários durante o trabalho. Ele acreditava que todos os aspectos deveriam ser observados para descobrir a melhor maneira de executar as tarefas.

32. Item errado. Para o taylorismo, não importavam os conhecimentos

tradicionais e os julgamentos dos trabalhadores. O importante é que eles fossem observados em trabalho para que seja definida a melhor forma de executar as tarefas, independentemente de quem vai executá-

las.

33. Item correto. Após a definição de quais são as tarefas a serem executadas, os trabalhadores devem ser selecionados para executa-las.

34. Item correto. A doutrina taylorista pressupunha uma forma bastante

hierarquizada de organização do trabalho, com divisão clara de tarefas. Aos superiores hierárquicos cabia o planejamento, e aos trabalhadores cabia executar as tarefas conforme previamente determinado.





36. Item errado. Conforme vimos em aula, as experiências em Hawthorne, realizadas por Elton Mayo, tinham como objetivo original a investigação da relação entre fatores físicos, como a luminosidade, e a

produtividade do trabalho. Somente após a realização das experiências é que constatou que as relações sociais tinham grande influência na produtividade.

37. Item Certo. É exatamente o que nos dizem as doutrinas taylorista e

fayolista e é o que Ford buscou em suas experiências práticas.

38. Item certo. A Escola de Relações Humanas, da qual Elton Mayo fazia parte, constatou que alguns dos pressupostos das abordagens tradicionais (racionalização, hierarquias rígidas etc) não eram a maneira

mais adequada de se obter das pessoas a maior produtividade possível. Pelo contrário, o aumento da produtividade tinha a ver com relações sociais, expectativas, motivação etc.

39. Item errado. Cuidado, pessoal! O item é correto no começo, e apenas o trecho que vem após a palavra ―tendo‖ é errado. Na verdade,

a hipótese que relacionava a luminosidade e a produtividade não foi confirmada. O que Mayo confirmou foi que fatores sociais tinham uma influência maior na produtividade do que fatores de luminosidade.

40. Item errado. De acordo com a Escola de Relações Humanas, o nível

de produtividade aumenta de acordo com fatores sociais. Assim, seria impossível haver um treinamento que garantisse que o nível mais elevado seria alcançado.

41. Item certo. Questão fácil, né, gente? A evolução da organização do trabalho mostrou que as pessoas são um componente fundamental do alcance de bons resultados e merecem tanta atenção, ou mais, do que

outros recursos.

42. Item certo. A ARH deve ser adaptada pela organização, de acordo

com os fatores condicionantes que estudamos em aula.

43. Item errado. Auditoria financeira e administração da produção não estão entre as atribuições básicas da ARH.






46. Item certo. Conforme dissemos em aula, houve pessoas que sonharam com a utopia do fim do trabalho. Diversos autores defenderam a perspectiva do fim do trabalho, perspectiva que não se

realizou.

12. Bibliografia

Abreu, Aline França et. al.. Tecnologia da Informação e Educação Corporativa: contribuições e desafios da modalidade de ensino-

aprendizagem a distância no desenvolvimento de pessoas.Rev. PEC, Curitiba, v.3, n.1, p.47-58, jul. 2002-jul. 2003

Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardênia; Mourão, Luciana. Treinamento,

Desenvolvimento e Educação em organizações e trabalho:fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus,

2004

Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002.

Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente,

2002

GIL, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos. São Paulo, Atlas, 1994.

Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001

Pereira, Bresser. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado) Brasília: Presidência da República. Imprensa Oficial, 1995.

Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005.

Porter, Michael E. Vantagem competitiva. Editora Campus, 1990

Ulrich, Dave. Os campeões de Recursos Humanos. São Paulo. Futura,

1998.

Vergara, Sylvia. Gestão de Pessoas. Atlas, 2006.


Ponto dos Concursos


Atenção.







matrícula.




infrator.




Índice



1. Revisão da aula zero............................................................... 2

1.1. Conceito e tipologia de competências...................................... 2

1.2. Conceitos de complexidade da atividade e de espaço ocupacional. ............................................................................................... 3

1.3. Gestão de Pessoas por Competências. .................................... 4

1.4. Competência como elo entre indivíduo e organização. ............... 4 2. Identificação e priorização de competências importantes para

o negócio. ................................................................................... 5

3. Mapeamento de perfis profissionais por competências........... 8 4. Avaliação de perfil comportamental. .................................... 11

4.1. MBTI ................................................................................ 12 4.2. PI .................................................................................... 12

4.3. DISC ................................................................................ 13 4.4. OPQ ................................................................................. 13

4.5. Reunião devolutiva de resultados. ........................................ 14

5. Recrutamento e Seleção. ...................................................... 15 5.1. Recrutamento.................................................................... 16

5.1.1. Recrutamento interno ................................................... 17

5.1.2. Recrutamento externo................................................... 18 Recrutamento externo – vantagens e desvantagens ...................... 19

5.2. Seleção ............................................................................ 19

5.2.1. Técnicas de seleção ...................................................... 20

5.3. Seleção por competências. .................................................. 22

6. Remuneração por Competências........................................... 25

7.Gestão do desempenho ......................................................... 26

7.1 O processo de gestão do desempenho. .................................. 26 7.1.1. Planejamento de resultados e contratação de metas.......... 27

7.1.2. Execução do trabalho e acompanhamento do desempenho . 28 7.1.3 Avaliação de desempenho............................................... 29

7.1.4 Retroalimentação (feedback)........................................... 31

7.2. Gestão de desempenho por competências ............................. 32

7.3 Métodos de avaliação de desempenho.................................... 34 7.4 Principais erros na avaliação. ................................................ 37

7.5 Avaliação 360º ................................................................... 40

8. Modelo Integrado de Gestão por Competências.................... 42 9. Prova discursiva – 2007 ....................................................... 44

ESPELHO DE CORREÇÃO......................................................... 45

10. Exercícios ........................................................................... 46 11. Gabarito.............................................................................. 56

12. Bibliografia ......................................................................... 63




Olá, pessoal, tudo certo? Seguimos hoje com a aula 2 de gestão de pessoas. Em primeiro lugar, queremos ressaltar que fizemos uma pequena alteração no nosso plano de aulas. O item “Critérios de

reconhecimento e recompensa”, que estava planejado para a aula 2, foi transferido para a aula 3, pois ele pode ser melhor compreendido se for estudado junto com a parte de motivação, planejada para a aula 3.

Vocês viram que saiu uma retificação do edital? No nosso caso, a única

coisa relevante é que especificaram as unidades de lotação das dez vagas que vocês estão disputando: nove pessoas serão lotadas na Secretaria de Gestão de Pessoas (Segep) e uma pessoa será lotada no

Instituto Serzedello Corrêa (ISC). Isso quer dizer que, entre vocês, um felizardo trabalhará conosco no ISC. Uma coisa é certa: tanto o ISC como a Segep são ótimos lugares para se trabalhar. Em ambas as

unidades, vocês terão muitas possibilidades de se desenvolverem profissionalmente, de fazerem algo que gostam e de ascenderem profissionalmente. Mas, como são só dez vaguinhas, estudem, e

estudem muito!

1. Revisão da aula zero

Vamos começar com uma revisão da aula zero. Vocês estudaram a aula zero, né? Ela é bastante importante. Vamos retomar agora alguns conceitos que serão úteis para a compreensão de novos conteúdos. Se

for o caso, estudem novamente a aula zero.

1.1. Conceito e tipologia de competências.

O conceito de competência individual começa a se popularizar a partir de 1973, quando o psicólogo norte-americano David McClelland publica

um artigo sobre o assunto em uma revista especializada. Em seguida, diversos autores dos EUA retomam e desenvolvem o conceito, surgindo o que ficou conhecida como corrente norte-americana das

competências. Basicamente, esta corrente define competência como o conjunto de características do indivíduo que garantem um desempenho superior no trabalho.

Autores europeus e, particularmente, franceses, participam do debate a

respeito do conceito de competência, mas criticam a concepção norte- americana. Entre eles, destaca-se o francês Guy Le Bortef. Para ele, competência deve ser entendida dentro de um contexto de trabalho.

No Brasil, destacamos como importantes dois conceitos. O de Fleury e

Fleury, que define competência como “um saber agir responsável e




reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”, e o de Joel Dutra, que ressalta que

competência é uma entrega que o indivíduo faz à organização.

É importante saber que, na prova, a probabilidade de estes conteúdos serem cobrados de maneira combinada é muito grande. Ou seja, o

Cespe pode misturar os conceitos, montando um que seja correto mas que seja novo. Não basta, então, decorarmos os conceitos, temos que entender os contextos em que eles aparecem, as idéias principais deles

e como eles podem se relacionar com outros conteúdos.

Passando às competências organizacionais, destacamos a contribuição de Hamel e Prahalad, que criaram o conceito de competências essenciais

(core competences, em inglês). As competências essenciais têm três características fundamentais: oferecem produtos e serviços

diferenciados aos consumidores; são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações concorrentes; e dão acesso a nichos do mercado. Estas competências geram vantagem competitiva para a

organização.

Em relação às tipologias de competência, que são os diferentes tipos de competências, vimos que Chiavenato trabalha com quatro tipos:

competências essenciais, competências de gestão, competências organizacionais e competências financeiras. Mostramos o caso do TCU para exemplificar uma tipologia usada na vida real. O Tribunal trabalha

com três competências profissionais: competências pessoais, competências técnicas e competências de liderança e gestão.

1.2. Conceitos de complexidade da atividade e de espaço ocupacional.

Vimos que as competências de uma determinada organização são

classificadas conforme padrões de complexidade. Normalmente, os cargos de maior hierarquia funcional, com maiores salários, estão vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um

trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nível de relação com idéias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecução etc. Tarefas mais complexas, via de regra,

agregam mais valor.

A competência profissional se realiza em determinado contexto. Este contexto inclui o espaço ocupacional, que tem uma série de

características. Elas são:




- Objetivo específico: é a razão de ser do espaço ocupacional, é aquilo que se busca alcançar com sua existência;

- Conjunto de responsabilidades a ele inerentes: são as obrigações, normas e padrões que devem ser seguidas pelos indivíduos que fazem parte do espaço ocupacional;

- Perfis profissionais a ele inerentes: são os perfis que os indivíduos que dele fazem parte devem ser detentores;

- Requisitos de acesso: são as características prévias, pressupostas, que devem ser possuídas pelos indivíduos que dele vão fazer parte.

1.3. Gestão de Pessoas por Competências.

Gestão de pessoas é a forma com que a organização se relaciona com seus empregados (também chamados de “colaboradores”). Vimos que a gestão por competências é um dos modelos mais modernos de gestão

de pessoas, em que a competência é o eixo estruturante de todos os processos de trabalho da área de pessoal.

Vimos que, para que o modelo de gestão de pessoas por competências seja efetivo, ele precisa ter as seguintes características: ser patrocinado

pela alta cúpula; ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto específico da organização; ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionários percebam seus

benefícios e contribuam para sua implementação e consolidação; ter a competência como elo entre indivíduo e organização; ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas na organização

(recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação, remuneração...);

proporcionar benefícios tanto para a organização como para os funcionários.

Apresentamos, ainda, como estruturar um modelo de gestão por competências. As fases são: 1) conscientização/sensibilização; 2)

definição das competências organizacionais essenciais; 3) desdobramento das competências essenciais até as individuais; 4) identificação das competências dos colaboradores; 5) programas de

desenvolvimento de competências.

1.4. Competência como elo entre indivíduo e organização.

Este item não apareceu de maneira explícita na aula zero, mas ele permeou as explicações de todos os outros itens. A maneira mais

simples de entendê-lo é a seguinte: por que uma organização paga um




funcionário? Porque ele é útil, porque ele faz algo que interessa à organização. Ele faz algo que agrega valor à organização, ele entrega um produto ou serviço de que a organização necessita. Esta entrega é o

resultado da competência. Assim, a organização precisa de indivíduos competentes. É a competência que cria o vínculo entre o indivíduo e a organização.

Vimos, na aula zero, que as competências organizacionais podem ser

desdobradas até o nível de competências individuais. Este desdobramento explicita esta relação entre as ações dos indivíduos e o alcance de resultados organizacionais.

A relação entre o indivíduo e a organização pode ser entendida como uma espécie de troca: “a organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas

situações, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios”.

2. Identificação e priorização de competências importantes para o negócio.

Vamos ver, agora, como identificar as competências importantes para o negócio. Mas alguns de vocês podem se perguntar: que “negócio” é esse

de que fala o edital?

Negócio, na linguagem corporativa, é aquilo que a organização faz. Por exemplo, o negócio do TCU é o “Controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais”. Ou seja, quando o

TCU iniciou a implementação da gestão de pessoas por competências, ele teve que identificar e priorizar as competências importantes para o controle externo da administração pública e da gestão dos recursos

públicos federais.

Uma etapa metodológica preliminar para a identificação das competências é a definição de uma técnica de descrição das competências. Descrição é a forma com que a competência vai ser

enunciada e indica “o que o profissional deve ser capaz de fazer”1. Carbone et ali2 nos ensinam que esta descrição pode ter três

1 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento.Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2005, p. 56. 2 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento.Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2005, p. 56-57




componentes: um comportamento, um critério e uma condição. O comportamento é o componente fundamental da competência, enquanto o critério e a condição são opcionais.

O comportamento é um verbo acrescido do objeto da ação. Por

exemplo, se o objeto da ação for um relatório, e o verbo for elaborar, o comportamento será “elabora relatórios”. Critério refere-se a um padrão desejado ou satisfatório. No exemplo do relatório, poderia ser “dentro

dos prazos estabelecidos”. Ou seja, comportamento + critério = “Elabora relatórios” + “dentro dos prazos estabelecidos”. A condição é a

situação na qual a competência deve ocorrer. No nosso exemplo, poderia ser “utilizando um software livre”. Acabamos, então, de

descrever uma competência: Elabora relatórios (comportamento) dentro do prazo (critério) utilizando um software livre (condição).

Há diversas técnicas de descrição, mas aqui não nos interessa conhecer todas. Só precisamos saber que esta etapa existe e conhecer um

exemplo. Temos que saber também que a escolha de uma determinada técnica de descrição “ocorre em função da finalidade de tal descrição. Quando utilizadas para avaliar o desempenho no trabalho, por exemplo,

as competências são descritas sob a forma de comportamentos observáveis [...]. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, é necessário descrever os comportamentos

desejados”3.

Passemos, agora, à identificação das competências. De acordo com Carbone et ali4, “para essa identificação, geralmente é realizada

primeiro uma pesquisa documental, que inclui a análise da missão, da visão de futuro, dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos à estratégia da organização. Depois, realiza-se a coleta de

dados com pessoas-chave da organização, geralmente especialistas ou membros da diretoria, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental [...]. Podem ser usados, ainda, outros métodos e

técnicas de pesquisa social, como, por exemplo, observação

(participante ou não-participante), grupos focais e questionários estruturados”.

A primeira fase da identificação das competências é, então, a pesquisa documental. Esta pesquisa deve avaliar os documentos que tratam da

3 Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardênia; Mourão, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e

Educação em organizações e trabalho:fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006, p.

220. 4 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento.Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2005, p. 56.




estratégia, ou seja, que abrangem os objetivos da organização e as formas escolhidas para alcançar estes objetivos. Sabemos que a estratégia é definida pela alta cúpula da organização, e a análise destes

documentos é um passo para que as competências que vão ser identificadas estejam alinhadas com as estratégias.

Além dos documentos que tratam da estratégia, outras fontes de

informação podem servir de subsídio para a identificação das competências, tais como “relatórios de avaliação de desempenho (da organização, de unidades desta ou de seus empregados), de pesquisa

de satisfação dos clientes e de pesquisa de clima organizacional”5.

A realização de entrevistas também é uma técnica que pode fazer parte das fases de identificação das competências. A entrevista deve ser

realizada com membros da alta cúpula ou com pessoas que sejam grandes conhecedores da estratégia organizacional. Existem diferentes maneiras de se organizar uma entrevista. Veremos estas maneiras de

forma mais aprofundada na aula em que trataremos de métodos de pesquisa em gestão de pessoas. Desde já, devemos saber que, neste caso, é apropriado que a entrevista individual seja realizada com base

em um questionário estruturado (aquele em que, apesar de as respostas serem livres, o entrevistador já chega com um roteiro pronto de perguntas).

“Quando nem o pesquisador nem os profissionais objeto do estudo

dispõem de tempo para entrevistas individuais, uma alternativa é realizar uma entrevista coletiva, também chamada de grupo focal”6. Neste caso, o pesquisador, além de definir a composição do grupo

entrevistado, deve pensar, previamente, nas regras que nortearão o funcionamento do grupo focal e em como os dados serão coletados. Em um grupo focal, também deve haver um questionário estruturado,

elaborado previamente, que irá orientar o desenvolvimento da entrevista.

Outra técnica utilizada para a identificação das competências é a observação. Existem dois tipos de observação: a participante, na qual

o pesquisador se coloca no mesmo nível que os trabalhadores e age como se fosse um trabalhador, e a não-participante, na qual o

5 Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardênia; Mourão, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e

Educação em organizações e trabalho:fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006, p.

222. 6 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 60.




observador se distancia de seu objeto de pesquisa, e age como se fosse um observador externo.

Destaca-se, ainda, a técnica do questionário, provavelmente a mais

famosa e mais utilizada. Esta técnica pode servir tanto para identificar como para priorizar as competências. “A formatação desse instrumento de pesquisa geralmente exige a aplicação prévia de uma ou mais das

técnicas já relatadas (análise documental, observação e entrevista), com o objetivo de identificar elementos para compor os itens do questionário”7.

Após a necessária validação do questionário, ele será aplicado nos

estratos (setores) da organização em que se deseja coletar as informações. Ele pode servir de ferramenta de priorização se, por exemplo, os métodos aplicados anteriormente tiverem resultado em

uma lista muito grande de competências. No caso, as competências poderiam ser listadas no questionário e os respondentes as classificariam conforme o grau de importância atribuído a cada uma.

3. Mapeamento de perfis profissionais por competências.

Mapeamento de perfis profissionais por competências é a etapa na qual

a organização avalia e identifica as competências atualmente existentes

nos indivíduos. Este mapeamento é “o conhecimento dos perfis por

parte da instituição”. Com o mapeamento, o ganho é duplo: “Se por um

lado o mapeamento de perfis possibilita um maior conhecimento

institucional relativo ao seu capital humano, por outro, possibilita que os

servidores elevem os seus níveis de auto-conhecimento. Com isto, não

só a instituição tem a possibilidade de fazer uma gestão de pessoas

mais efetiva, mas também, os servidores têm a possibilidade de refletir

sobre as suas capacidades, potencialidades e preferências individuais,

que influenciam as suas escolhas de carreira de forma a obter maior

satisfação profissional”8.

Após a identificação e definição de quais são as competências importantes para o negócio, é necessário descobrir quem tem e quem não tem cada competência e em que nível de complexidade os

colaboradores são capazes de utilizá-las. Este “gap” (diferença ou lacuna) entre as competências atualmente existentes e as competências


Editora FGV, 2005, p. 62. 8 Manual de mapeamento de perfis profissionais do TCU, p. 5.




necessárias é uma informação fundamental para o planejamento de

Gestão de Pessoas.

Esta informação vai servir de subsídio para a contratação de novas pessoas, para a definição de que treinamentos devem ser oferecidos,

quem deve ser treinado etc. Em outras palavras, “o mapeamento tem como propósito identificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a

estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização”9.

Apresenta-se, aqui, um pequeno problema conceitual. Um primeiro

grupo de autores considera que “mapeamento de competência” é a fase em que são definidas quais as competências importantes para a organização, enquanto um segundo grupo de autores entende que o

mapeamento é a fase posterior à definição das competências.

Para este segundo grupo de autores, mapeamento é quando a

organização identifica as competências que os funcionários possuem atualmente10. Neste tópico, trabalhamos com a definição do segundo grupo, por três motivos principais: 1) é por esta definição que o Cespe

tem cobrado o assunto em provas; 2) o edital do concurso diferencia “identificação” de “mapeamento”, pressupondo que são estágios

diferentes; 3) esta é a terminologia que o TCU utiliza.

A principal maneira de se realizar o mapeamento de competências é a

avaliação de desempenho. Afinal, “como a competência humana [pode ser entendida] em função do desempenho da pessoa no trabalho, então os mecanismos e instrumentos de gestão do desempenho servem

também ao propósito de identificar as competências disponíveis na organização”11.

Veremos, mais à frente na aula, os instrumentos de avaliação de desempenho. Muitos deles podem ser usados para mapear as

competências dos indivíduos. O mapeamento pode ser realizado,

9 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p. 55-56. 10

Existem ainda, autores que consideram que mapeamento engloba as duas etapas (identificação das

competências importantes e identificação das competências que os empregados atualmente possuem. Enfim, as

terminologias são muitas, mas o importante, para a nossa prova, é que vocês prestem atenção nas idéias de cada

etapa, na ordem lógica entre elas, pois assim vocês conseguirão responder a qualquer item,

independentemente da terminologia adotada.


Editora FGV, 2005, p. 64.




também, por uma auto-avaliação. O próprio indivíduo pode, por meio de questionário, dizer se possui ou não determinada competência, e em que nível de complexidade ele é capaz de realizar a entrega. Neste caso,

é necessário que algum superior hierárquico valide as respostas efetuadas pela pessoa.

É o que foi feito no caso dos servidores do TCU. A lista de competências

pertinentes foi apresentada a cada servidor, e eles foram convidados a dizer em que nível detinham cada competência. Os superiores hierárquicos imediatos preencheram este mesmo formulário para cada

membro da equipe, e, quando a diferença foi muito grande, as respostas foram comparadas e o servidor e o chefe sentaram para chegar a um consenso. Quando as respostas foram próximas, considerou-se que a

competência existente era a média entre a auto-avaliação e a hetero- avaliação (no caso, a hetero-avaliação foi aquela realizada pelo superior imediato).

Alguns de vocês podem pensar: nossa, que conteúdo difícil... Querem saber como isso pode ser cobrado em prova? Vamos ver um exemplo de

poucos meses atrás:

Item 1 (Cespe / INSS 2008). A identificação das competências já existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo

para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho.

Mamão com açúcar, né? Vimos que a avaliação de desempenho é a principal maneira de se identificar as competências já existentes na organização. Item, portanto, errado.

Vamos ver mais um item?

Item 2 (Cespe / Sespa 2004) A inter-relação crescente dos papéis

organizacionais, em decorrência da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competências individuais.

Item errado. Conforme vimos em aula, é perfeitamente possível, e

desejável, executar eficazmente um mapeamento de competências individuais.

Mais um exercício antes de voltarmos à teoria, né?

Item 3 (Cespe / Sespa 2004) O mapeamento de competências

organizacionais é de suma importância para que os programas de




capacitação sejam posteriormente alinhados à estratégia e ao negócio organizacional.

Item certo. As competências definidas estarão alinhadas à estratégia e

ao negócio. Durante o mapeamento, serão percebidos as lacunas entre as competências e as necessárias, e, com base nestas lacunas, serão construídos os programas de capacitação. Assim, o mapeamento será

fundamental para que tais programas estejam alinhados às necessidades estratégicas.

4. Avaliação de perfil comportamental.

Lembram dos CHAs, os conhecimentos, habilidades e atitudes? Esta

tríade é fundamental na compreensão do conceito de competência. Vimos, na aula zero, que atitude tem a ver com comportamento. Vamos ver agora o é que um perfil comportamental e alguns instrumentos para

avaliá-lo.

A primeira coisa que precisamos saber é que, neste contexto, perfil comportamental não é sinônimo, nem componente, de competência! Neste nosso contexto, perfil comportamental refere-se a preferências de

comportamento, estilos de comportamento, de personalidade e potencial para desenvolver certos comportamentos.

E pra que serve isso? Ora, estamos falando do contexto organizacional,

então as empresas têm interesse em fazer estas avaliações de perfil para otimizar a gestão de pessoas em aspectos como seleção de pessoal, treinamento, desenvolvimento de equipes, identificação de

futuros líderes/gestores e alocação de pessoas. Além disso, estas avaliações servem para o auto-conhecimento do indivíduo, para que ele possa traçar planos que contemplem o aprimoramento de

comportamentos em situações específicas.

Chiavenato enuncia12 as três características que os testes psicológicos têm que as avaliações tradicionais não têm: Predição, Validade e Precisão.

Um fator crucial que a empresa deve levar em consideração na hora de

aplicar uma avaliação de comportamento refere-se à validade do teste. O teste deve passar por uma validação científica, por meio de diferentes critérios estatísticos, para que fique comprovado que ele é capaz de

medir exatamente as variáveis propostas, dentro de determinados

12 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004, p. 147.




parâmetros. Um dos critérios para saber se o teste é cientificamente válido é saber se ele é validado pelo Conselho Federal de Psicologia. Além disso, o teste deve ser aplicado por um profissional competente

(muitos testes só podem ser aplicados por psicólogos).

Predição significa a capacidade que o teste tem em prever,

antecipadamente, comportamentos relacionados ao cargo. Precisão, por sua vez, significa que o teste, se for aplicado várias vezes no mesmo indivíduo, apresentará sempre resultados semelhantes ou

equivalentes.

Nosso edital traz quatro testes de avaliação comportamental: MBTI, PI, DISC e OPQ. Vamos ver, em linhas gerais, o que significa essa sopa de

letrinhas.

4.1. MBTI

MBTI é a sigla de Myers-Briggs Type Indicator. Inspirado na teoria de Carl Jung, este teste indica preferências de comportamento, estilos de comportamento, pressupondo que as preferências de um determinado

indivíduo são regulares, independentemente da situação. Vale ressaltar que o teste não mede capacidade, nem competência, apenas preferências.

A pessoa responde a 93 questões, cada uma com duas opções de

respostas.O teste é construído com base em quatro comparações: extroversão x introversão; sensação x intuição; razão x emoção e julgamento x percepção. Estas quatro comparações são utilizadas para

construir o resultado, e há 16 resultados possíveis, que correspondem a dezesseis tipos psicológicos diferentes.

Esta ferramenta é utilizada, entre outros, para construção de equipes,

desenvolvimento de carreira, desenvolvimento de habilidades de lideranças e resolução de problemas de comunicação.

4.2. PI

Esse pessoal gosta de siglas, heim? PI significa Predictive Index, ou Índice Preditivo. Trata-se de questionário aplicado no contexto organizacional, e serve para predizer o estilo de comportamento

humano do indivíduo no trabalho e para avaliar interesses e motivações. Pode ser utilizado para contratação e desenvolvimento de pessoas e para desenvolvimento de habilidades de liderança.




O questionário do PI traz 86 adjetivos. A pessoa seleciona aqueles com os quais se identifica e aqueles que ela acha que os outros pessoas lhe atribuem.

A ferramenta avalia quatro traços primários de personalidade nos

indivíduos: dominância, extroversão, paciência e formalidade, e dois traços de personalidade resultantes (nível de resposta e nível de subjetividade). É utilizada para quantificar características como pró-

atividade, comunicação, tomada de decisão e estilo de liderança.

4.3. DISC

Essas siglas metem medo, mas o conteúdo até que é simples. DISC é um método de avaliação de estilos de comportamento. A sigla vem de

quatro dimensões que são mensuradas no modelo do DISC: Dominance, Influence, Steadiness e Conscientiousness (ou Caution, em uma versão mais antiga do modelo).

Dominance significa dominância e refere-se à disposição do indivíduo a

exercer o controle de uma situação ou de um ambiente qualquer superando oposições. Influence significa influência e refere-se à comunicação, a exercer o controle de uma situação por meio da

persuasão ou influência sobre outros indivíduos. Steadiness significa estabilidade e refere-se à persistência. Conscientiousness ou caution significa cautela e refere-se a padrões de organização seguidos pelo

indivíduo.

Os resultados do DISC são utilizados para definir perfis por função, identificar talentos, mapear necessidades de treinamento e desenvolver

equipes.

4.4. OPQ

Mais uma sigla assustadora do edital, né? Fiquem calmos. OPQ significa Occupational Personality Questionnaire, ou, em português, Questionário de Personalidade Ocupacional. Personalidade ocupacional, neste caso,

significa preferências e atitudes do indivíduo em determinados contextos de trabalho. Trata-se de uma ferramenta de mapeamento de características pessoais. O OPQ é um produto da empresa SHL

(http://www.shl.com/) e é o instrumento atualmente utilizado pelo TCU

para medir características pessoais. No OPQ a pessoa responde a 108 questões que trazem 4 afirmativas cada uma. Ela deve então escolher duas alternativas em cada questão, aquela com a qual mais se identifica

e outra com a qual possui menor identificação.




A avaliação do OPQ é feita em função de 32 características comportamentais. Estas características são relacionadas a temas como capacidade de influência, criatividade e mudanças, sociabilidade,

emoção etc. Ele indica apenas preferências. Não existe resultado bom ou ruim, apenas personalidades que se encaixam de maneira mais ou menos adequada em cada contexto. Por exemplo, todo mundo que

conhece a gente sabe que eu (Flávio) sou mais calado, enquanto a Marcela fala pelos cotovelos. No contexto organizacional, quem tem o melhor perfil? Nenhum dos dois. A única coisa que o OPQ indicaria é que

a Marcela se sentiria mais confortável do que eu numa situação de trabalho em que precisasse falar (pra podermos concluir que essa última afirmativa é verdadeira, teríamos que analisar múltiplas variáveis do

OPQ). O OPQ não mede competências, e, portanto, não indica que um de nós se sairia melhor ou pior do que o outro nessa situação. Ele apenas indica uma preferência, e mede variáveis que podem

potencializar ou restringir uma competência.

Este instrumento de avaliação pode ser utilizado em diferentes contextos, tais como processos de seleção, processos de desenvolvimento, processos de realocação e processos de planejamento

sucessório. No TCU, atualmente, ele é utilizado na alocação de novos servidores.

4.5. Reunião devolutiva de resultados.

Vimos, portanto, os quatro testes que vieram explícitos em nosso edital.

Agora vem mais um ponto misterioso para muitos candidatos: “reunião devolutiva de resultados”.

Este ponto é muito simples. Esta é a reunião em que são entregues, aos empregados da organização, os relatórios individuais com os perfis

profissionais. Estes relatórios podem ser os resultados da avaliação de perfil comportamental, do mapeamento de competências ou de ambos.

A reunião deve ser composta de apresentação na qual são explicados todos os conceitos envolvidos na construção do relatório. Caso os

resultados já tenham sido utilizados em algum processo de gestão de pessoas, o apresentador deve deixar muito claro quais foram os critérios levados em conta pela organização. Por exemplo, vamos supor que uma

organização pública tenha, durante o curso de formação, utilizado alguma ferramenta de avaliação de perfil comportamental, e utilizado os dados produzidos para definir a unidade em que a pessoa será lotada




quando tomar posse. Neste caso, a reunião devolutiva deverá explicar

como e por quê isto foi feito.

Além disso, sabemos que estes resultados servem para o autoconhecimento e para que o indivíduo trace sua trilha de desenvolvimento. Assim, o apresentador da reunião

devolutiva de resultados deve, também, enfatizar os possíveis caminhos para o servidor desenvolver suas competências e aperfeiçoar seus comportamentos. Estes caminhos

podem ser institucionais (cursos oferecidos regularmente, palestras ou outros) ou podem ser caminhos de auto-desenvolvimento (o próprio indivíduo pode buscar, fora do contexto da organização,

livros, filmes, cursos ou eventos que o ajudem a se desenvolver).

5. Recrutamento e Seleção.

Este ponto do edital é relativamente fácil e costuma ser muito cobrado em concursos, então prestem atenção a ele, pois, se cair algum item,

temos que acertá-lo sem perder muito tempo.

Chiavenato agrupa recrutamento e seleção no “processo de agregar pessoas”. Agregar significa reunir, associar, aproximar. Sabemos, então, que recrutar e selecionar são formas de agregar. Mas você sabe a

diferença entre recrutamento e seleção?

Basicamente, recrutamento tem a ver com atrair pessoas. É uma forma preliminar, inicial, de agregar pessoas. É uma comunicação, emitida pela organização, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na

organização. Seleção, por sua vez, é uma etapa posterior. A seleção é uma espécie de filtro: é a etapa em que a organização utiliza instrumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos.

Diferença simples, né, pessoal? Vamos ver um exemplo? Se o TCU

lançasse uma propaganda na TV, em que o locutor dissesse: “Venha trabalhar no TCU, aqui o salário é X, os benefícios são Y”, isto seria uma forma de recrutamento. Na vida real , o recrutamento para o TCU é

realizado com a publicação do edital. Por sua vez, no dia que você sentasse numa carteira dura de escola e recebesse a prova do concurso, com as disciplinas A, B e C, com o método X de contagem de pontos,

que classificasse você em relação aos seus milhares de concorrentes, você estaria passando pelo processo de seleção. Vamos ver, agora, esta diferença em detalhes.




5.1. Recrutamento

Recrutamento é a primeira fase na contratação de um indivíduo. Esta fase é uma comunicação dirigida ao mercado de trabalho e visa a atrair o interesse de indivíduos capacitados para ingressar na organização.

Vamos ver três definições diferentes recrutamento?

Limongi-França e Arellano nos ensinam que “recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto”. Este processo de procurar empregados “se faz com base nas requisições de pessoal

emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho, na qual de um lado competem os empregadores e de outro os próprios profissionais. Os empregadores competem em termos de salários, condições de

trabalho e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experiência e personalidade”13.

Segundo Idalberto Chiavenato, o recrutamento “corresponde ao

processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado para abastecer seu processo seletivo. [...] O recrutamento é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao

mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem

selecionados”14.

Antonio Carlos Gil define recrutamento como “um processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar

cargos dentro da organização”15.

Definições muito parecidas, né? Vimos, portanto, as principais características do recrutamento: é uma etapa inicial no preenchimento

de uma vaga na organização, é uma comunicação, tem como objetivo atrair pessoas capacitadas e deve ser planejado com base nas necessidades da empresa.

Podemos perceber que esta fase tem uma influência grande da situação

em que se encontra o mercado de trabalho. “Em períodos de recessão, de crise econômica e poucos investimentos, o mercado de trabalho

13 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 64. 14 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004, p. 113. 15

Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p.

93.




recebe maior oferta de mão-de-obra que de postos de trabalho. Em períodos de crescimento e desenvolvimento econômico, a disputa pelos candidatos torna-se acirrada”16.

O processo de recrutamento termina quando o candidato dirige-se ao

RH da organização ou ao local competente e formaliza o seu interesse em concorrer à vaga.

5.1.1. Recrutamento interno

Recrutamento interno é aquele feito dentro da própria organização. Dirige-se, portanto, aos empregados que a organização já possui, mas

que desejam assumir novos desafios ou desejam ser promovidos. São funcionários, portanto, que já estão na organização há algum tempo, ou seja, os padrões anteriores de desempenho, de comportamento, o

histórico médico e as competências do indivíduo já são conhecidos.

Chiavenato nos ensina17 as vantagens e desvantagens do recrutamento interno. Vamos vê-las?

Recrutamento interno – vantagens e desvantagens

Vantagens Desvantagens

Aproveita melhor o potencialPode bloquear a entrada de novas

humano da organização idéias, experiências e expectativas

Motiva e encoraja oFacilita o conservantismo e favorece desenvolvimento profissional dosa rotina atual

atuais funcionários

Incentiva a permanência e aMantém quase inalterado o atual

fidelidade dos funcionários àpatrimônio humano da organização organização

Ideal para situações de estabilidadeIdeal para empresas burocráticas e

e pouca mudança ambiental mecanísticas

Não requer socializaçãoMantém e conserva a cultura organizacional de novos membros organizacional existente

Probabilidade de melhor seleção,Funciona como um sistema fechado pois os candidatos são bemde reciclagem contínua

conhecidos

Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo

16 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 64. 17 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004, p. 114.




O recrutamento interno é uma forma rápida e barata de recrutamento. Além disso, ele motiva o desenvolvimento dos funcionários, que ficam conscientes de que vão ter boas chances de desenvolvimento

profissional na própria empresa. É necessário que, durante o recrutamento interno, as regras do jogo sejam bem claras a todos, para não gerar a sensação de “marmelada”, que pode despertar um

sentimento de injustiça.

5.1.2. Recrutamento externo

Recrutamento externo é aquele realizado no mercado de trabalho, ou seja, com pessoas que ainda não fazem parte da organização. São indivíduos que a organização ainda não conhece, mas que,

potencialmente, podem vir a agregar valor à organização.

Algumas fontes de recrutamento externo são18:

• cadastro de candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos);

• escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades; • entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de

classe);

• anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais

específicos;

• cadastros de outros recrutadores e grupos informais; • intercâmbio entre empresas;

• sites especializados em oferta de candidatos;

• empresas de outplacement; • anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão;

• agências de emprego ou headhunters;

• site da própria empresa.

Outra fonte de recrutamento externo são as indicações. Estas indicações podem ser feitas por pessoas internas ou externas à organização. Como

vantagem deste método, há o baixo custo e a possível avaliação prévia feita pela pessoa que está fazendo a recomendação. Como desvantagem, há os possíveis constrangimentos causados pela

inadequação da pessoa indicada ao posto aberto.

Vamos ver, agora, as vantagens e desvantagens do recrutamento externo19?

18 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 65-66. 19 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004, p. 116.




Recrutamento externo – vantagens e desvantagens


Introduz sangue novo naAfeta negativamente a motivação

organização: talentos, habilidades edos atuais funcionários da

expectativas organização

Enriquece o patrimônio humano,Reduz a fidelidade dos funcionários pelo aporte de novos talentos eao oferecer oportunidades a

habilidades estranhos

Aumenta o capital intelectual aoRequer aplicação de técnicas incluir novos conhecimentos eseletivas mais apuradas para

destrezas

escolha dos candidatos externos.

Isso significa custos operacionais

Renova a cultura organizacional e aExige esquemas de socialização enriquece com novas aspirações

organizacional para os novos

funcionários

Incentiva a interação da organizaçãoÉ mais custoso, oneroso, demorado

com o mercado

Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual

e inseguro que o recrutamento interno

Conseguiram ver as diferenças entre o recrutamento interno e o externo? O externo é mais caro e mais custoso. Como principal vantagem, ele pode trazer pessoas do mercado que tenham um perfil

bastante conectado ao perfil desejado pela organização.

5.2. Seleção

Seleção é o filtro que ocorre após o recrutamento. É o processo de escolha do indivíduo mais capacitado a assumir a vaga disponível.

Assim como no recrutamento, existem a seleção interna e externa. As

características da seleção interna são parecidas com as do recrutamento interno, e as características da seleção externa são parecidas com as do recrutamento externo. Prestem atenção àquelas duas tabelas de

vantagens e desvantagens, pois aquilo também se aplica aos processos seletivos.

Alguns de vocês podem se perguntar: como é que a seleção interna acontece em uma organização pública? Vamos ver, então, um exemplo

de recrutamento interno e seleção interna.




O ISC/TCU poderia publicar, no jornal interno do Tribunal, um anúncio assim: “Venha conhecer o ISC. Aqui realizamos os trabalhos X, Y e Z, aqui o nosso horário de trabalho é tal, aqui as pessoas têm muitas

oportunidades”. Este anúncio corresponderia ao recrutamento interno. Vamos supor que diversos servidores de outras unidades gostassem do ISC e manifestassem desejo de serem lotados lá. Aí ISC

teria que utilizar técnicas para selecionar estas pessoas, tais como provas de conhecimentos, análise de currículos e entrevistas. Estes métodos corresponderiam à fase de seleção interna.

Outro método bastante interessante de seleção interna é o processo

seletivo para ocupar função comissionada (de livre nomeação e exoneração). Esta é uma prática que tem ganhado força no TCU de uns anos pra cá. Quando, por um motivo qualquer, vaga uma Função

Comissionada (FC), algumas unidades realizam processo seletivo, em que qualquer servidor pode se candidatar à FC. Aí a unidade define critérios de pontuação e métodos de seleção (análise de currículo,

entrevista) para encontrar um servidor para a função.

5.2.1. Técnicas de seleção

Se a seleção é a fase de “filtro”, que só se encerra quando se define de maneira definitiva a pessoa que irá ocupar o cargo disponível, quais são

os meios para realizar este filtro? Existem várias técnicas para se realizar esta seleção. Vamos conhecer algumas. Vale lembrar que todas estas técnicas devem ser aplicadas por um profissional capacitado para

isso.

5.2.1.1. Entrevistas de seleção

Esta, provavelmente, é a técnica mais utilizada. Quem já procurou emprego na iniciativa privada deve ter passado por um monte de entrevistas.

A entrevista é uma forma de a organização conhecer o candidato. A

entrevista deve abordar “aspectos de conteúdo profissional e pessoal do candidato tanto relacionados com a vida pregressa quanto com as expectativas de vida futura”20. Na entrevista, não vão ser avaliadas

apenas as coisas ditas. Os entrevistadores, se treinados para tal, podem ser capazes de perceber gestos, linguagem corporal, entonação da voz, reações a determinadas perguntas para desvendar características do

candidato.

20 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002), p. 68.




Ressaltamos, aqui, que podem ser usadas mais de uma técnica durante um processo seletivo. É comum que a entrevista seja utilizada, por exemplo, como etapa inicial, e depois só os aprovados nela

participariam das etapas posteriores do processo seletivo.

5.2.1.2. Provas de conhecimento

A organização pode, também, aplicar provas de conhecimento como técnica de seleção. Os conhecimentos avaliados na prova devem ser

importantes e relacionados à função que o potencial colaborador irá desempenhar. Dessa técnica vocês entendem, né? Afinal, a prova de conhecimentos do concurso público é uma forma de seleção.

5.2.1.3. Testes psicológicos

“Testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de

estímulo a determinado comportamento do examinado. Visam predizer o comportamento humano com base no que foi revelado na situação de teste”21.

Lembram que vimos, lá em cima, alguns testes de avaliação de perfil

comportamental (OPQ, DISC, PI e MBTI)? Pois é. O TCU decidiu explicitar estes quatro testes na prova, mas existem centenas de testes psicológicos diferentes. Vimos lá em cima as três características que um

teste psicológico deve ter: predição, validade e precisão.

5.2.1.4. Técnicas vivenciais

Limongi-França e Arellano nos ensinam que as técnicas vivencias “são técnicas que exigem respostas a situações de forma que os candidatos

interajam e participem ativamente delas”22. Podem ser classificadas em três grupos:

• Provas situacionais: são situações reais do cargo, em que a

pessoa tem que realizar determinadas tarefas, dentro de

determinados parâmetros. Por exemplo, uma prova de digitação em que, para ser aprovado, você tem que fazer X toques por minuto, não podendo ter mais que Y erros. Uma prova de

informática também seria uma prova situacional; • Dinâmica de grupo: “envolve jogos de grupo com situações

estruturadas, relativas ou não ao cargo, nas quais os integrantes

21 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 69. 22 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 70.




interagem. É uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança etc”23;

• Psicodrama: trata-se de situação estruturada na qual o

candidato ao cargo tem que representar um papel previamente definido.

5.2.1.5. Análise dos currículos

Esta é uma forma tradicional de realizar a seleção. Por meio dela o avaliador conhece a formação acadêmica e as experiências profissionais

do candidato, dentre outras informações. Lembram que falamos que, em um processo seletivo, podem ser usadas várias técnicas de seleção? É o que geralmente acontece com a análise de currículos. Muitas vezes,

esta é uma etapa preliminar, e somente os candidatos com perfil adequado nesta fase prosseguem para as fases seguintes (entrevistas, testes psicológicos, provas ou técnicas vivenciais).

5.3. Seleção por competências.

Você já deve estar cansado de ouvir a palavra competência. Fique tranqüilo, pois nas próximas aulas teremos um foco maior em outros conteúdos. Mas saiba que competência é um conceito central da gestão

de pessoas contemporânea, e também é central no nosso concurso.

Se ele é tão central assim, será que ele se aplica também à seleção? A resposta é sim! É possível, necessário e desejável realizar a seleção por competências.

Vimos que seleção é uma espécie de filtro de pessoas. Seleção por

competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos, técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as competências necessárias para realizar determinado trabalho.

Realizar a seleção por competências traz os seguintes ganhos para a

gestão de pessoas24:

• Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; • Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior

probabilidade de sucesso no trabalho;

• Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem aos requerimentos da companhia;

• Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo;

23 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002,. 70. 24 Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a

Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.




• Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais treináveis daquelas mais difíceis de se desenvolver.

Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que

selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenças entre a seleção tradicional e a seleção por competências25:

Aspectos analisados

na seleção

Seleção tradicional Seleção por competência

Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa

Perfil Para um cargo específico Para atender a demandas presentes e futuras

Processo de escolha Observa a adequação paraObserva a adequação para

o cargo uma trajetória específica

Ferramentas deTestes de conhecimentos,Análise da trajetória escolha habilidades e atitudesprofissional para avaliar a

necessárias para o cargo

maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento

Contrato psicológico Contrato construídoContrato construído visando visando a determinadaa uma carreira ou trajetória

posição na empresa profissional na empresa

Compromisso daManter o cargo para o qualDesenvolver a pessoa para organização a pessoa está sendodeterminada trajetória

captada dentro da empresa

Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória

Para pesquisar competências, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situação já ocorrida, a pessoa agiu. Em

uma entrevista, não adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situação, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porém, perguntar como ele agiu em uma situação concreta.

Isso demonstraria que competências ele utilizou na situação pesquisada.

Entraremos, agora, em uma questão extremamente polêmica: é possível selecionar por competências no serviço público? Afinal, para fazermos a seleção no serviço público, estamos sujeitos a uma série de

impedimentos jurídicos, que não possibilitam que o órgão público use de meios que possam ser contestados na justiça, por serem considerados subjetivos.

25

Dutra, Joel de Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa

moderna. São Paulo: Atlas, 2008, p. 63.




Uma visão tradicional responderia que não, não é possível selecionar por competências na Administração Pública Federal. Esta visão sustenta-se no argumento de que as provas só medem conhecimentos, mas não

medem, nem podem medir, comportamentos. Assim, estaríamos selecionando ótimos “resolvedores” de prova, mas, não necessariamente, ótimos trabalhadores. Uma visão mais moderna

responderia que sim, é possível selecionar por competências no serviço público. Para isso, a organização poderia empregar provas de aptidão, provas de títulos ou mesmo filtros especiais nos cursos de formação

(lembram que o curso de formação é a segunda etapa do concurso?).

Ressaltamos, porém, que não há consenso a respeito deste ponto, e que as experiências com seleção por competências no serviço público são inovadoras e ainda estão engatinhando.

Vamos descansar um pouco de tanta teoria resolvendo alguns exercícios

do Cespe sobre seleção e recrutamento?

Item 4 (Cespe / UFT 2003) A seleção deve ser planejada em função do número de candidatos recrutados.

Item certo. O recrutamento é uma fase anterior à seleção e ele se

encerra quando o candidato formaliza o seu interesse pela vaga. A fase seguinte, que é a seleção, deve ser pensada e planejada com base no número de candidatos recrutados.

Item 5 (Cespe / UFT 2003) Definir o perfil do candidato por meio de

entrevistas, questionários e observação do cargo é a melhor estratégia de recrutamento.

Item errado. Misturou recrutamento com seleção, né? Além disso, não existe melhor estratégia. A melhor estratégia tem que ser montada caso

a caso, com base no perfil que se quer selecionar.

Item 6 (Cespe / Prefsaude 2003) O recrutamento interno sempre é mais vantajoso do que o externo porque motiva os empregados para

reciclagem constante.

Item errado. Prestem atenção na palavra “sempre”! O recrutamento interno tem vantagens e desvantagens. Apesar de ele motivar os empregados, em alguns contextos ele não é o método mais vantajoso.

Item 7 (Cespe / Banese 2002) A atividade de recrutamento pressupõe

a seleção de candidatos que não tenham vínculos com a empresa.




Item errado. Conforme vimos, existe o recrutamento interno e o externo. O recrutamento interno pressupõe que serão selecionados

(seleção interna) candidatos que já têm vínculos com a empresa.

Item 8 (Cespe / SGA-SEDF 2002) O conceito de captação de pessoas tem sido empregado, atualmente, com o objetivo de ampliar a noção de

recrutamento. Dutra afirma que a captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes

de atender às necessidades presentes e futuras da empresa. Nesse sentido, captação envolve a consciência da empresa em relação a suas necessidades.

Item correto. Vejam que este item nos ajudou a conhecer um novo

conceito, o de captação. Prestem atenção ao item!

6. Remuneração por Competências.

Veremos, na próxima aula, os critérios de reconhecimento e recompensa e o que diz a teoria de gestão de pessoas a respeito de remuneração. Lembram que os modelos mais modernos de gestão de pessoas são

estruturados em função das competências? Pois é. Todo mundo que já trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionário é o dia do pagamento! Mas é possível remunerar por competências? A

resposta é simples: sim, é possível!

Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de critérios como tempo de casa, cargo ocupado, grau acadêmico que a pessoa possui etc. Nas abordagens inovadoras, a remuneração é feita

em função das competências.

Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta entrega é realizada em determinado nível de complexidade. Outro pressuposto é o de que a competência pode ser mensurada. Assim, podem ser criados

parâmetros para remunerar as pessoas em função das competências.

Segundo Gil, a remuneração por competências “reforça uma estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento [...]. Se utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além de recompensar os

empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organização




a focalizar melhor sua missão central e o valor do desempenho excepcional na realização desta missão”26.

Para finalizarmos este ponto, colocamos um questionamento igual ao

que colocamos no ponto anterior: é possível remunerar por competências no serviço público?

A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte, né? Na próxima aula, quando formos estudar sistemas de recompensa, veremos que uma tendência contemporânea é a de que uma parte da remuneração seja

fixa e uma parte seja variável. Isto, inclusive, já é assim em muitos órgãos da administração pública federal. A parte fixa da remuneração não vai depender das competências. É possível, porém, atrelar a parte

variável da remuneração às competências do servidor. Como isso vai ser feito, porém, depende das especificidades de cada organização.

7.Gestão do desempenho

7.1 O processo de gestão do desempenho.

Pessoal, todos vocês já devem ter participado ou ouvido falar de um processo de avaliação de desempenho, certo? Afinal, as organizações precisam avaliar a atuação de seus funcionários.

Entretanto, nas empresas que têm adotado modelos mais arrojados de

gestão de pessoas, a tendência atual é a substituição de um processo simplesmente de avaliação de desempenho por um processo de gestão de desempenho, que é uma abordagem mais ampla, de

responsabilidade compartilhada entre os gerentes e os membros das equipes.

Em um processo de gestão do desempenho, é percorrido um ciclo27 que

vai desde a pactuação de objetivos consensuais até o feedback (retorno) individual sobre o desempenho de cada colaborador. O foco não é na punição, e sim no desenvolvimento organizacional e individual

contínuos. Nesse modelo, “o sistema de avaliação serve como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar a sua satisfação, melhorar o contexto do trabalho e

26 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p.

191. 27 Esse ciclo pode ser quadrimestral, semestral ou anual, de acordo com o modelo de cada organização.




a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e eficácia”28.

Dessa forma, a responsabilidade na gestão do desempenho é “constante, contínua e abrangente e deve acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra”29.

Martins30 explica que, para ser bem sucedido, o processo de gestão do

desempenho deve ser:

z Alinhado com a estratégia organizacional;

z Patrocinado pela alta administração;

z Integrado aos demais processos de RH;

z Aderente à cultura da organização; z Compatível com a realidade da empresa;

z Voltado para a continuidade das ações.

Para compreendermos melhor o ciclo da gestão do desempenho vamos ver agora cada uma de suas fases.

7.1.1. Planejamento de resultados e contratação de metas.

O primeiro momento na gestão do desempenho consiste no planejamento dos resultados que se pretende obter no período. Isso é feito a partir do estabelecimento de objetivos consensuais entre gerente

e equipe e pactuação de metas individuais. Essa é uma característica de um modelo participativo, pois, ao longo do tempo, percebeu-se que simplesmente impor metas a serem cumpridas, alijando o funcionário do

processo de planejamento, não era uma maneira muito efetiva de se alcançar resultados.

Um grande desafio nessa fase é estabelecer os indicadores que serão utilizados ao final do processo para medir se as metas foram cumpridas ou não. Indicador é uma relação matemática que mede,

numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numéricas preestabelecidas. Por exemplo, digamos que seja estabelecida uma

meta de confecção de vinte relatórios de auditoria por mês para um Analista de Controle Externo. O indicador para avaliar seu desempenho será a quantidade de relatórios produzidos em cada mês.

28 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.179 29 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.175 30 Boog, Madalena (coord.) Manual de Gestão de Pessoas e equipes, volume 2. São Paulo: Editora

Gente, 2002, p.60




Essa fase é de extrema importância para que o funcionário entenda bem o que é esperado dele. Há, assim, um nivelamento de expectativas e todos sabem quais são os resultados esperados de cada um e da equipe

no período em questão.

Para que os funcionários possam buscar efetivamente os objetivos estabelecidos, os meios e recursos necessários devem ser identificados e

estar disponíveis para utilização. Por outro lado, é necessário também que as pessoas estejam motivadas e dispostas a buscar o desempenho esperado. “Esse esforço pessoal é eficaz na medida em que a pessoa

possua as habilidades adequadas para a execução da tarefa e as condições ambientais não lhe provoquem restrições ou limitações”31. Vejam que o desempenho é um fator complexo, que depende de

diversas variáveis, como a estrutura de gestão, a motivação, as competências pessoais, as condições ambientais e o suporte gerencial.

Vamos ver uma questão que ilustra um ponto importante dessa primeira fase da gestão do desempenho:

Item 9 (CESPE – TJDFT 2007) O processo de gestão do desempenho

deve permitir ao funcionário conhecer os aspectos de comportamento e desempenho valorizados pela organização, bem como quais são as expectativas e a opinião dos avaliadores a respeito de seus pontos

fortes e fracos.

Questão correta. O item trata da necessidade do estabelecimento de expectativas comuns entre o funcionário e a organização em relação ao

seu desempenho e comportamento. Como vimos, isso é realizado no momento em que se planejam os resultados a serem alcançados e quando objetivos consensuais são estabelecidos. Assim, o funcionário

sabe o que se espera dele e pode se preparar melhor para alcançar esse desempenho.

Passemos agora à segunda etapa do ciclo da gestão do desempenho.

7.1.2. Execução do trabalho e acompanhamento do desempenho Após o planejamento de resultados, estabelecimento de objetivos e

pactuação de metas, passamos para a fase de execução dos trabalhos p que devem ser realizados para que tais objetivos sejam atingidos.

31 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.176.




Nesse momento, é indispensável que haja um acompanhamento sistemático do gerente em relação ao desempenho de toda equipe. O acompanhamento periódico deve ser realizado de forma que seja

possível identificar dificuldades e corrigi-las a tempo. Assim, pode-se evitar que um pequeno problema comprometa significativamente o desempenho do funcionário e prejudique a sua avaliação ao final do

processo.

Dessa forma, é importante que ocorram avaliações parciais do trabalho que está sendo desenvolvido, assim como feedbacks intermediários,

para que o funcionário perceba onde está se saindo bem e em que pontos precisa estar mais atento para uma melhoria da performance.

Atenção para a questão que ilustra esse assunto:

Item 10 (CESPE – MDS 2006 - adaptada) O acompanhamento da gestão do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu primeiro ciclo de implementação; após esse período a manutenção e o

controle da gestão do desempenho podem ser dispensados, pois a prática já estará internalizada pelos avaliadores e avaliados.

Questão errada, pessoal! Em um processo de gestão do desempenho

nunca podemos abrir mão do acompanhamento! Por mais que as práticas de gestão do desempenho já estejam internalizadas, sempre será necessário o monitoramento e controle do processo pelo gestor

responsável. Caso contrário, corre-se o risco de os desvios em relação ao planejado serem percebidos somente no final do processo, no momento da avaliação.

7.1.3 Avaliação de desempenho

Ao final do período para o qual foram desenhadas as metas de

desempenho, chegamos ao momento formal de avaliação, em que o funcionário receberá uma nota ou um conceito que classificará seu desempenho naquele período. Ocorre a comparação entre os resultados

alcançados e os esperados e identificam-se as causas para eventuais dissonâncias. Dizemos momento formal porque, como vimos no tópico anterior, a avaliação já vem sendo feita durante todo o processo, por

meio do acompanhamento dos trabalhos.

A avaliação de desempenho deve ser vista sob um ângulo estratégico, pois “é um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administração dispõe para analisar os resultados, à luz da atuação dos




funcionários, e para prever posicionamentos futuros, a partir da avaliação dos potenciais de seus talentos”32

É importante notar que essa avaliação deve ser realizada com objetivos

específicos e construtivos, voltados para o desenvolvimento da organização, das equipes e dos indivíduos.

Unindo as idéias de Rocha-Pinto33 e Gil, podemos dizer que a avaliação de desempenho deve ter como objetivos:

z Definir o grau de contribuição de cada funcionário para a organização;

z Identificar funcionários que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo;

z Identificar funcionários que necessitam de treinamento;

z Dar suporte para a tomada de decisão sobre promoção, remuneração, remanejamento, atribuição de novas

responsabilidades, dispensa e identificação de talentos;

z Identificar em que medida os programas de treinamento e desenvolvimento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos funcionários;

z Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados;

z Identificar o incentivo mais adequado aos funcionários;

z Estimular a produtividade; z Divulgar os padrões de desempenho da organização;

z Oferecer feedback para o avaliado;

z Obter subsídios para a elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios.

Vejamos uma recente questão do Cespe que trata da avaliação de desempenho no setor público:

Item 11 (Cespe – Inmetro 2007) No setor público, a avaliação do desempenho tem por objetivo precípuo a identificação de servidores

com rendimento abaixo do esperado, caso em que deverá ser instaurado processo de demissão.

Questão errada. Assim como em grande parte do setor privado, o objetivo precípuo da avaliação de desempenho no setor público é

promover a melhoria do desempenho organizacional e individual. Vimos

32 Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2003, p.80 33 Idem.




que na atual concepção de gestão do desempenho, o foco não é a punição, e sim o desenvolvimento.

A avaliação de desempenho pode ser aplicada por meio de várias

técnicas, que estudaremos um pouco à frente. Vamos estudar agora a última etapa do ciclo de gestão do desempenho.

7.1.4 Retroalimentação (feedback)

O ciclo da gestão do desempenho se completa com a retroalimentação do processo, a partir do feedback da avaliação de desempenho aos

funcionários e equipe.

Essa fase é extremamente importante, pois é somente com o feedback que o objetivo de desenvolvimento contínuo pode ser alcançado. O objetivo do feedback é “esclarecer o empregado acerca de seu

desempenho, salientando seus pontos fortes e fracos e comparando-os com os padrões esperados. Isso é importante porque muitas vezes o empregado acredita estar indo bem em seu serviço e não sente,

conseqüentemente, necessidade de melhorá-lo, quando na realidade seu desempenho é deficiente”34

Este é um momento muito propício para o diálogo e a troca de informações. Além de ouvir o seu gestor, o funcionário pode também

explicitar sua opinião sobre o processo e falar sobre suas boas práticas e dificuldades. Assim, essa etapa irá retroalimentar o processo e o próximo planejamento será feito de maneira aperfeiçoada, tanto por

parte da organização como do funcionário.

Podemos concluir que “a avaliação de desempenho é um importante meio de retroação para cada pessoa – retroação do seu desempenho, da sua competência técnica, das suas habilidades, da importância do seu

trabalho para a organização. E obter essa retroação constitui uma importante aquisição pessoal: saber o que os outros sabem a seu respeito. Isso também é motivação e participação”35.

Vamos dar aquela “descansada” fazendo alguns exercícios sobre a

gestão de desempenho?

Item 12 (Cespe – HFA 2004) Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos

34 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001,

p.163. 35 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.180




entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos

resultados alcançados em comparação com os resultados esperados.

Item correto. Chamamos atenção para o fato de, nesse item, o examinador ter utilizado a expressão “avaliação de desempenho”, ao invés de “gestão de desempenho”. Isso ainda ocorre em muitos livros e

muitas provas, pessoal, pois a expressão avaliação de desempenho ainda está muito arraigada nos estudos de gestão de pessoas. Portanto, nesse caso, temos que ser um pouco flexíveis com os conceitos, ok?

Vejam que as etapas do processo estão perfeitamente descritas e a avaliação de desempenho foi utilizada em um sentido mais amplo, correspondendo ao que chamamos na aula de gestão do desempenho.

Item 13 (Cespe – Inmetro 2007) Um processo adequado de gestão do

desempenho permite à organização identificar os servidores que necessitam de treinamento em determinadas áreas, bem como selecionar aqueles em condições de receber promoções ou novas

responsabilidades.

Questão correta. A afirmativa está em plena concordância com os objetivos de uma avaliação de desempenho estudados há pouco. Vejam que o examinador destacou a utilização da gestão do desempenho para

o desenvolvimento dos funcionários.

Item 14 (Cespe – TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gestão de

desempenho. Indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numéricas

preestabelecidas.

Item correto. Realmente a utilização de indicadores numéricos visa à diminuição da subjetividade em processos de avaliação de desempenho. A definição de indicador corresponde ao exemplo que vimos em aula.

7.2. Gestão de desempenho por competências

A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos sistemas de gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizações brasileiras. Esse modelo segue as etapas básicas do ciclo

apresentado acima, mas o foco, tanto na contratação de metas como na avaliação, é nas entregas dos funcionários, na sua real contribuição para




o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilização de seus

conhecimentos, habilidades e atitudes.

Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências das pessoas segundo critérios de performance associados ao desenvolvimento dos indivíduos na organização36. Nesse modelo, o

desempenho passa a ser conceituado como “o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio”37.

Como vimos anteriormente na aula, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por meio do mapeamento das competências dos

funcionários. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existência de lacunas de competências que possam justificar um desempenho insatisfatório e agir para que esses gaps sejam sanados ou

minimizados. A utilização de um modelo de gestão por competências costuma ter como conseqüência um processo de remuneração por competências, com as características vistas no tópico que tratou desse

assunto.

A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em

competências integra desempenho às estratégias organizacionais. “Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação da

estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um

diagnóstico de suas competências essenciais e define os indicadores de desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico permitirá identificar as lacunas entre as competências necessárias à consecução dos

objetivos organizacionais e as competências internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico das competências profissionais

(individuais), que fornecerá subsídios para as decisões de investimento

em desenvolvimento ou em captação de competências”38. Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e retroalimentação do desempenho, como explicamos no item anterior.

Agora façamos um exercício para ilustrar esse ponto:

Item 15 (Cespe – Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o

36 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem.

São Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. 37 Dutra, 2004, p.69 38

Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005, p.25




empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa.

Questão errada. Vimos que na gestão do desempenho por competências

a avaliação é feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionários, e não por sua posição hierárquica na empresa.

7.3 Métodos de avaliação de desempenho.

Vamos ver agora um resumo das principais técnicas de avaliação de

desempenho tradicionais. Acreditamos que esse não é o grande foco do Cespe para o nosso concurso em termos do tema gestão do desempenho, já que a linha do nosso edital é de uma gestão de pessoas

mais moderna. Acreditamos, portanto, que é mais provável a cobrança de itens relativos à avaliação 360 graus e à avaliação de desempenho por competências. Mas isso é apenas uma possibilidade, pessoal.

Infelizmente não podemos garantir nada. Então vamos estudar agora os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, de acordo com a classificação de Gil39:

• Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de

avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.

Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam

documentada a opinião emitida.

Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação dos dados obtidos.

• Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que

se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada

um dos fatores. Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos

avaliadores, fácil tabulação, apresenta mais objetividade que os relatórios.

39 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p.

153-161




Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento.

Quando se deseja uma maior profundidade na avaliação, este método precisa ser complementado por outros procedimentos. Vejam um exemplo simplificado de um formulário baseado no

método das escalas gráficas:

Avaliação de desempenho

Nome: cargo: data:

Fatores

Quantidade de trabalho

Qualidade do trabalho

Assiduidade

Cooperação

Iniciativa

Categorias de avaliação

Ótimo Bom Regular Ruim

z Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos

indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá

forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionário.

Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona

resultados bastante confiáveis, pois minimiza a influência da subjetividade do avaliador.

Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona maiores informações sobre os pontos fortes do

avaliado.

z Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão.

Este padrão poderá ser, por exemplo:

10% inferior 20% médio-inferior

40% médio

20% médio-superior 10% superior Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um

será avaliado como inferior, dois como médio-inferiores, quatro

como médios, dois como médio-superiores e um como superior.




Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma

ótima equipe sem cometer injustiças?

z Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A

partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas.

Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a um entrosamento com treinamento, planos de carreira

e outros processos de gestão de pessoas. Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas

que realizam as entrevistas e lentidão do procedimento.

z Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é

comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho.

Vantagem: aplicação simples. Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a

respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenças individuais no trabalho.

z Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao

desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco preciso.

z Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando

aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.

z Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou comportamentos extremos (incidentes críticos), que são

desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e

fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes críticos.




7.4 Principais erros na avaliação.

Ocorrem erros em avaliações de desempenho quando o avaliador se deixa influenciar por seus valores pessoais, preconceitos e estereótipos

ou faz julgamentos e observações equivocados. Os erros mais comuns em avaliação de desempenho são os seguintes:

¾ Efeito halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa encubra todas as demais, influenciando na sua avaliação – é o chamado “julgamento à primeira vista”. Assim, por exemplo, uma

impressão geral favorável, em relação ao desempenho em um determinado fator, pode resultar em pontuações positivas em todos os subfatores e uma impressão desfavorável, em avaliações

negativas.

¾ Predisposição pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos específicos em relação à raça, religião, política

ou preferência por certos tipos humanos.

¾ Complacência (“Ser bonzinho”): O erro de complacência decorre da pouca habilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças existentes entre os avaliados no que se refere aos padrões

de desempenho estabelecidos, fazendo-o atribuir muitas notas máximas indiscriminadamente.

¾ Rigor (“Ser malvado”): O erro de rigor caracteriza-se pelo uso indiscriminado do extremo negativo da escala de avaliação e resulta,

mais uma vez, da pouca habilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças sutis de desempenho expressas nos diferentes pontos da escala de avaliação.

¾ Tendência Central: É o famoso “Ficar em cima do muro”. O erro de tendência central é comum quando o avaliador não quer avaliar os comportamentos como ótimos ou péssimos, e assim, avalia sempre

nos pontos médios da escala. Para minimizar esta situação, as escalas podem conter um número par de indicadores; mesmo assim, é adequado identificar as diferenças entre os pontos médios da

escala.

¾ Efeito Recenticidade (“Ter memória curta”): Quando não é feito um registro sistematizado do acompanhamento do desempenho do servidor, as ações mais recentes são as mais lembradas. Dessa

forma, se as ações mais recentes forem ótimas ou péssimas, as avaliações tenderão a ser, respectivamente, ótimas ou péssimas,




porque são esquecidos os comportamentos ao longo de todo o

período avaliativo.

¾ Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo isolado e não no conjunto.

¾ Erro constante ou defeito de caráter: situar as pessoas em

valores altos ou baixos de desempenho, de acordo com a maneira de ser do avaliador.

¾ Erro de função: avaliar a pessoa levando em conta a função exercida por essa pessoa e não o seu desempenho em tal função.

¾ Avaliação congelada: perpetuar um conceito sobre uma pessoa.

Considera que, se um colaborador teve um mau desempenho no passado, ele continuará tendo este mesmo desempenho.

¾ Erro de proximidade aos centros de decisão: situar nos valores altos de avaliação os colaboradores "mais poderosos", em

detrimento dos que não estão próximos aos centros de decisão.

¾ Erro de definição: ocorrem quando as definições sobre o processo de avaliação não estão suficientemente claras e suscitam

dúvidas nas interpretações. É necessário que todos saibam o que, como e por que estão naquele processo.

¾ Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliador ou que não são comprovados objetivamente, mas apenas inferências de desempenho.

¾ Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga

importantes em termos de desempenho.

¾ Supervalorização da avaliação: acreditar que um processo de avaliação das diferenças individuais possa corrigir os "defeitos" das pessoas.

Vamos fixar os métodos e erros mais comuns da avaliação de desempenho por meio de exercícios?

Item 16 (Cespe – MDS 2006) Quando os avaliadores classificam os

avaliados fornecendo especial consideração às qualidades que eles,




avaliadores, percebem em si mesmos, estão cometendo o erro de efeito de halo.

Item errado. Vimos que o efeito de halo ocorre quando o avaliador se deixa levar por uma primeira impressão do avaliado, não estando

relacionado às qualidades que os avaliadores percebem em si mesmos

(subjetivismo).

Item 17 (Cespe – TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu subordinado, considera que seu desempenho é mediano em vários comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vários

trabalhos realizados, comete o erro de avaliação denominado avaliação congelada.

Item errado. Vimos que quando o avaliador tende a classificar o avaliado sempre na média o que ocorre é um erro de tendência central.

Item 18 (Cespe – PRPREVI 2002) O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais vantagens incluem o

fato de sua elaboração ser simples e de apresentar resultados específicos, enriquecendo a avaliação. Entre as principais desvantagens, está o fato de ser pouco isenta de influências subjetivas e de ter uma

aplicação bastante complexa.

Questão errada. Vimos que a elaboração do método da escolha forçada

é complexa e não simples. Além disso uma de suas vantagens é ser um método que proporciona resultados bastante confiáveis, pois minimiza a influência da subjetividade do avaliador.

Item 19 (Cespe – Banese 2002) O método do incidente crítico avalia o comportamento dos empregados em situações extraordinárias, não se aplicando a situações rotineiras.

Questão correta. Vimos que no método dos incidentes críticos

destacam-se desempenhos excepcionais, sejam eles positivos ou negativos. O desempenho normal e rotineiro não é considerado nesse método.

Item 20 (Cespe – Banese 2002) O uso de instrumentos matemáticos

permite evitar os erros no processo de avaliação de desempenho tais como a excessiva benevolência ou severidade.




Questão errada. O uso de instrumentos matemáticos não consegue extinguir os erros de avaliação, já que esta é feita por uma pessoa, que pode ser influenciada pelos seus valores pessoais e por julgamentos

equivocados, mesmo que o sistema de avaliação seja baseado em métodos quantitativos.

7.5 Avaliação 360º

A avaliação 360 graus é uma técnica muito moderna e foi destacada no

nosso edital, o que representa uma grande chance de ser cobrada em pelo menos um item na nossa prova.

Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas

pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma auto- avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da auto-avaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O funcionário costuma

ser avaliado também por pessoas externas à organização, como os clientes, fornecedores e parceiros.

Souza40 nos apresenta um conceito bastante completo. “A avaliação 360 graus é um dos mais relevantes avanços no campo da gestão de

resultados humanos, caracterizada por ser uma abordagem que privilegia o diálogo entre todas as pessoas afetadas pelos resultados – pares, clientes, usuários, lideranças e a própria pessoa (...) é um modo

de gerenciamento centrado em feedbacks, razão pela qual acarreta intensa resistência, por substituir a exclusiva análise quantitativa tradicionalmente empregada por dados qualitativos”.

Devemos perceber que a implantação de um processo de avaliação 360 graus não é algo simples. É um processo de mudança que tende a gerar fortes resistências, devido ao medo das pessoas de terem seus pontos

fracos expostos, assim como pelo medo de avaliar outras pessoas. Além disso, é um método caro e demorado. Para dar certo precisa haver um forte patrocínio da alta administração e envolvimento pleno da equipe

de gestão de pessoas.

Para estudarmos um pouco mais as dificuldades no uso desse tipo de

avaliação vamos ver uma questão da prova do TCU do ano passado:

Item 21 (Cespe – TCU 2007) Entre as dificuldades no uso da avaliação 360o, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a poder, a recursos, a pesquisas e à tecnologia.

40 Souza, Vera Lúcia de. Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo? Rio de Janeiro: Editora FGV,

2003, p.50.




Questão correta. Vejamos um exemplo de limitação relativo a cada um dos aspectos citados na questão:

Aspectos culturais – em muitas organizações não há uma cultura democrática suficientemente desenvolvida para sustentar um processo

tão participativo.

Aspectos relativos a poder – A força da hierarquia e da autoridade é muito forte em algumas organizações. Isso dificulta intensamente o processo, pois nesse tipo de organização aqueles que possuem uma

posição de chefia considerariam perda de poder serem avaliados formalmente pelos seus subordinados.

Aspectos relativos a recursos – como citamos anteriormente, a avaliação 360 graus é um processo caro, pois abrange horas de trabalho

de todos os funcionários. Além disso, em geral é necessário a contratação de uma consultoria ou equipe de apoio, pois, raramente, o setor de gestão de pessoas terá recursos humanos suficientes para tocar

um processo de tamanha amplitude.

Aspectos relativos à pesquisa: imaginem a amplitude de uma pesquisa para avaliação de desempenho 360 graus em uma empresa média ou grande. Devemos ressaltar a necessidade de ser uma pesquisa

extremamente criteriosa e com bases científicas. Temos ainda a tabulação de um número grandioso de dados como exemplo de limitação nesse aspecto.

Aspectos relativos à tecnologia: Em empresas de médio e grande porte é indispensável a sustentação tecnológica para um processo tão abrangente. Afinal de contas, é difícil conceber a idéia de tabular

manualmente 5000 avaliações, por exemplo. Entretanto, o desenvolvimento de um sistema para avaliação de desempenho 360 graus pode ser demorado e requerer grandes investimentos financeiros.

Para fixar, vejamos um resumo das principais vantagens e

desvantagens da avaliação de desempenho 360 graus41:

Avaliação de desempenho 360 graus


Sistema mais democrático, dá voz aNão é para qualquer empresa. Se não

quem normalmente não tem. houver uma cultura de portas abertas,

41 Revista Você SA. Nº16, dez 1999 in Gil, 2001.




uma comunicação eficiente e um forte senso de equipe, poderá gerar intrigas.

Em vez de uma única opinião, háMuita gente acaba não falando a

muitos pontos de vista sobre overdade, com medo de sofrer desempenho. Essa diversidaderetaliações. geralmente resulta em julgamentos

mais equilibrados.

Possibilita uma visão abrangente dosCorre-se o risco de haver avaliações

pontos fortes e fracos do indivíduo,subjetivas e pessoais.

ajudando no planejamento da carreira.

Para finalizarmos esse tópico, vejamos mais alguns itens:

Item 22 (Cespe – TJDFT 2007) A avaliação de desempenho em 360º é aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nível

hierárquico do avaliado.

Questão errada. A avaliação de desempenho é realizada por colegas do

mesmo nível hierárquico, mas também por aqueles de níveis hierárquicos diferentes, sejam eles subordinados ou superiores.

Item 23 (Cespe – Inmetro 2007) A avaliação de desempenho 360º é uma forma de mensuração circular, que deve incluir o maior número

possível de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado.

Item correto. Quanto maior for o número de pessoas capazes de avaliar

o desempenho do funcionário, maior é a chance de que a avaliação corresponda fielmente à realidade de seu desempenho.

8. Modelo Integrado de Gestão por Competências.

Apesar do nome complicado, o conceito de modelo integrado de gestão

por competências é simples: é o modelo de gestão de pessoas em que todos os processos de gestão de pessoas são estruturados com base no conceito de competência.

E que processos de gestão de pessoas são esses? Bom, existem

diferentes classificações para estes processos. Com certeza a classificação mais famosa, principalmente em termos de concurso, é a do Chiavenato, que, em seus livros, identifica seis processos básicos de

gestão de pessoas:




1. Processos de agregar pessoas: vimos estes processos em aula hoje. Abrange o recrutamento e a seleção de pessoas.

2. Processos de aplicar pessoas: “São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,

orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho”42.

3. Processos de recompensar pessoas: são os processos de valorização,

recompensa, remuneração, benefícios etc.

4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos de desenvolvimento de competências. Incluem treinamento, desenvolvimento e programas educacionais.

5. Processos de manter pessoas: “são os processos utilizados para criar

condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de

relações sindicais”43.

6. Processos de monitorar pessoas: são bancos de dados e informações

gerenciais utilizados para controlar os resultados das pessoas.

Outros autores classificam de outras maneiras os processos de gestão de pessoas. Dutra, por exemplo, trabalha com apenas três processos

principais de gestão de pessoas: movimentação, desenvolvimento e valorização. O que precisamos saber aqui é que o modelo integrado de gestão de pessoas é o modelo em que os principais processos de gestão

de pessoas estão estruturados em função das competências e estão articulados em um só sistema. E isso é possível? Claro que é! Vimos na aula a seleção por competência, a remuneração por competência, a

gestão do desempenho por competência...

Vamos ver um exemplo concreto de modelo para que isso fique mais claro? É o exemplo do TCU. Ressaltamos que, nas aulas, estamos usando os modelos do TCU apenas para exemplificar as idéias e mostrar

como elas podem ser estruturadas na prática. Para a prova, não é necessário conhecer nem ter decorado os modelos do TCU.

42 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004, p. 14. 43 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004, p. 14.




Este é o modelo de gestão de pessoas por competências do TCU. Veja

que, neste modelo específico, temos seis processos principais de gestão de pessoas: integração, desenvolvimento, movimentação, reconhecimento, seleção e gestão do desempenho. O alinhamento

estratégico circunda o modelo porque é fundamental que os processos de gestão de pessoas sejam condizentes com a estratégia escolhida pela organização.

9. Prova discursiva – 2007

Lembram da questão que sugerimos que vocês respondessem na aula zero? Ela foi extraída da prova de ACE/TCU do ano passado. Vamos relembrar....

(Cespe – TCU – ACE/Educação Corporativa 2007) A gestão por

competência tem sido apontada como uma opção contemporânea para dar base à atuação efetiva das organizações. Nesse sentido, indique e descreva as etapas que deve conter uma proposta de implantação de

gestão por competência em uma organização pública.

A proposta elaborada deve ter como base uma gestão integrada, capaz de lidar com as pressões ambientais, e ser estruturada a partir do




conceito que considera que competência é a capacidade do indivíduo de gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos da organização

(Dutra et al., 2000).

Agora, reproduzimos aqui para vocês a prova da Marcela. Num universo de quase cinco mil candidatos, ela foi a primeira colocada. Ela

respondeu a esta questão da seguinte maneira:

A implantação de um modelo de gestão por competência em uma organização pública deve ser baseada em uma proposta que contemple

as seguintes etapas: definição de objetivos, diagnóstico, plano de ação, controle e avaliação.

A definição dos objetivos consiste na determinação das competências essenciais da organização, traduzidas como aquelas que

geram vantagem competitiva para o negócio. Essa reflexão deve estar intimamente ligada à missão, à visão e às metas estratégicas institucionais. Inclui-se nessa fase o desmembramento das

competências essenciais até o nível individual dos colaboradores.

Na realização do diagnóstico deve ser feito o mapeamento das competências existentes atualmente na instituição. A partir daí pode-se

traçar e executar o plano de ação para minimizar as lacunas de competências identificadas, por meio de um projeto que contenha ações, prazos, custos e responsáveis.

Por fim, é necessário que haja um controle e avaliação contínuos,

com a realização de ações corretivas e a retroação dos objetivos alcançados e das dificuldades encontradas a todas as partes envolvidas no processo.

ESPELHO DE CORREÇÃO

Aspectos Microestruturais (grafia, pontuação, morfossintaxe e

propriedade vocabular):nenhum erro.

Aspectos Macroestruturais

Quesito avaliado Faixa de valor Nota

1. Apresentação e estrutura textual (legibilidade,0,00 a 2,00 2,00

respeito às margens, paragrafação)

2. Desenvolvimento do tema

2.1 Definição dos parâmetros orientadores 0,00 a 4,00 4,00

2.2 Definição das competências 0,00 a 4,00 3,20

2.3 Definição de indicadores das competências 0,00 a 2,00 1,60

2.4 Mapeamento e avaliação das competências 0,00 a 4,00 4,00

2.5 Implantação, monitoramento e avaliação do0,00 a 4,00 4,00


modelo.



RESULTADO

Nota no conteúdo (NC = soma das notas obtidas em cada item) 18,80

Número total de linhas efetivamente escritas (TL) 20

Número de erros (NE) 0

Nota da questão 18,80

Prestaram atenção no espelho de correção? Vai ser usado um semelhante para corrigir as provas deste ano. Vejam que a correção que

o Cespe faz abrange tanto os chamados "Aspectos microestruturais"

(grafia, pontuação, morfossintaxe e propriedade vocabular") como os macroestruturais (apresentação e estrutura textual e questões relativas

aos temas solicitados).

Na parte microestrutural, você perde ponto por cada erro de português que comete. Na parte macroestrutural, a sua redação tem que

abranger, de maneira adequada, pontos específicos do conteúdo. Cada ponto específico do conteúdo vale uma determinada quantidade de pontos, e você tem que contemplá-los de maneira completa pra ganhar

todos os pontos. Prestem atenção, na redação acima, nos aspectos macro-estruturais, os quesitos avaliados e a nota alcançada.

Observação: a minha questão (Flávio) não está sendo disponibilizada

aqui nesta aula porque não salvei a prova no computador na época dos recursos. Depois o Cespe tirou do ar o acesso aos espelhos e, por mais que eu tenha tentado, não consegui obter a cópia da redação e do

espelho de correção.

10. Exercícios

Item 1. (Cespe/Serpro 2005) Discrepâncias de desempenho ou lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes,

desmotivação do empregado e(ou) falta de condições ou suporte da organização ao desempenho no trabalho.

(Cespe/Sebrae 2007/Adaptado) Acerca de gestão por competências,

julgues os itens a seguir.




Item 2. Segundo os conceitos modernos de gestão por competências, formação superior em administração, domínio da língua inglesa e conhecimento avançado em informática caracterizam completamente as

competências individuais de um empregado.

Item 3. (Cespe / INSS 2008). A identificação das competências já

existentes na organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho.

(Cespe / Sespa 2004) Um programa de capacitação profissional, para

que possa ser elaborado de forma eficaz, pressupõe a realização de um

mapeamento fundamental de competências, organizacionais e individuais, no intuito de que os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e contribuam para que

objetivos organizacionais sejam alcançados. No que concerne ao mapeamento de competências e ao planejamento do programa de capacitação, julgue os itens a seguir.

Item 4. O mapeamento de competências é iniciado com a identificação das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou

atitudes.

Item 5. Se o mapeamento de competências indicar que a motivação baixa dos indivíduos ou a existência de barreiras organizacionais são os fatores responsáveis pelo mau desempenho, o programa de capacitação

deverá ser desenvolvido e implementado o mais rápido possível.

Item 6. O mapeamento de competências organizacionais é de suma importância para que os programas de capacitação sejam posteriormente alinhados à estratégia e ao negócio organizacional

Item 7. A inter-relação crescente dos papéis organizacionais, em decorrência da complexidade das tarefas, impossibilita qualquer

tentativa de se executar eficazmente um mapeamento de competências individuais.

Item 8 (Cespe / Inmetro 2007) O mapeamento de competências possibilita a identificação das competências institucionais e individuais

instaladas na empresa, bem como a definição das competências pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas corporativas.




(Cespe / TCU 2007) Considerando que as organizações têm focado importante atenção no gerenciamento das competências dos funcionários, julgue os próximos itens.

Item 9. A seleção de pessoas deve buscar um indivíduo para

determinado trabalho, com o potencial para se desenvolver e adaptar-se à cultura da organização e focar suas habilidades naquilo para que foi contratado.

(Cespe / ANS 2005) Quanto a gestão por competência, julgue os itens

a seguir.

Item 10. A ênfase da gestão de competência está em transformar os empregados em profissionais altamente capacitados por meio do

desenvolvimento de suas habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa.

Item 11. As competências básicas são aquelas entendidas como as essenciais para o desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela

agregação de novas competências via captação de empregados ou treinamento dos já efetivos, por exemplo, inviabiliza a gestão de competências pois leva a organização a gastar recursos sem a

contrapartida da obtenção de satisfação das necessidades reais desta.

Item 12. A gestão por competência é um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, tendo como base certos critérios

mensuráveis objetivamente.

Item 13. A gestão de competência basicamente é a adequação das contribuições e valores de cada integrante para o sucesso

organizacional.

(Cespe / Abin 2004) Em decorrência da implementação de seu projeto de expansão, a empresa ABC precisa aumentar o seu quadro de empregados. As pessoas a serem contratadas serão alocadas na nova

sede da empresa, cuja construção está prestes a ser finalizada. Nesse cenário, o psicólogo L da empresa, gerente da área de recursos humanos (RH), é incumbido de realizar os procedimentos necessários

para a contratação dos novos empregados, que ocuparão cargos diversos. Com o objetivo de orientar a correta realização desse processo, o psicólogo L tem em mente que as pessoas selecionadas




virão se vincular a uma empresa já consolidada, líder no mercado local e

com longa história de sucesso financeiro. Com base na situação hipotética descrita acima, julgue os itens a seguir, que versam sobre os processos de recrutamento e de seleção de pessoal.

Item 14. Uma vez que a organização possui um histórico de sucesso,

tendo em vista que é líder no mercado, a publicação de anúncios em jornais contendo o nome da empresa permitirá atrair apenas candidatos com perfis profissionais compatíveis com os desejados pela empresa.

Item 15. O estabelecimento de perfis profissionais detalhados, que

incluem características de personalidade, conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para o bom desempenho no cargo a ser ocupado, permite que o profissional de RH possa recrutar apenas os indivíduos

com características profissionais e de personalidade compatíveis com o cargo.

Item 16. Uma vez que a empresa já possui um Departamento de Recursos Humanos, os testes de avaliação psicológica a serem utilizados

devem ser aqueles que os profissionais de RH têm domínio quanto à aplicação e interpretação de resultados.

Item 17. A avaliação do sucesso do processo de seleção de pessoal da empresa ABC deverá levar em consideração a avaliação que os chefes

ou os supervisores imediatos fazem do pessoal selecionado, ainda que alguns desses chefes e supervisores tenham sido contratados juntamente com os funcionários avaliados.

Item 18 (Cespe / UFT 2003) A seleção deve ser planejada em função do número de candidatos recrutados.

Item 19 (Cespe / UFT 2003) Definir o perfil do candidato por meio de entrevistas, questionários e observação do cargo é a melhor estratégia

de recrutamento.

Item 20. (Cespe / UFT 2003) A seleção de pessoal recebe influência da política de qualidade de vida e da cultura organizacional.

Item 21 (Cespe / UFT 2003) A seleção tem por objetivo principal

prevenir as doenças ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador.




Item 22 (Cespe / Prefsaude 2003) O recrutamento interno sempre é mais vantajoso do que o externo porque motiva os empregados para reciclagem constante.

(Cespe / PRPrevi 2002) Os processos de recrutamento e de seleção têm

importância estratégica nas organizações. Nesse sentido, o sistema de recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mão-de-obra para atender às expectativas da empresa. Tendo em vista essas duas

funções, julgue os seguintes itens.

Item 23. A avaliação de um programa de recrutamento baseia-se, entre outras coisas, na rapidez do atendimento à requisição encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional em

face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados e na maior permanência dos candidatos no emprego após a efetivação.

Item 24. O recrutamento interno é uma movimentação interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo,

incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro, além de desenvolver um espírito negativo de competição entre os empregados.

Item 25. Um dos principais erros do entrevistador refere-se ao efeito de halo, que ocorre quando se tem uma impressão geral de um

indivíduo com base em uma única característica.

(Cespe / Banese 2002) A concorrência empresarial não se localiza

apenas no mercado consumidor formado pelos clientes, mas também nos aspectos de recrutamento e manutenção de pessoas competentes e qualificadas. Por essa razão, diversos instrumentos têm sido

desenvolvidos para atrair e selecionar profissionais mais preparados. Acerca desse contexto, julgue os itens abaixo.

Item 26. A atividade de recrutamento pressupõe a seleção de candidatos que não tenham vínculos com a empresa.

Item 27. Para a atividade de recrutamento, não é permitido que os empregados da empresa apresentem conhecidos ou parentes como

candidato.

Item 28. Na entrevista de seleção o entrevistador deve seguir, de forma

rígida, um roteiro predefinido de perguntas, para não favorecer

a nenhum dos candidatos.




Item 29 (Cespe / SGA-SEDF 2002) Uma das vantagens da existência de uma política de promoção interna para o recrutamento é o aumento do comprometimento com os objetivos da organização por parte dos

candidatos.

Item 30 (Cespe / SGA-SEDF 2002) O conceito de captação de pessoas tem sido empregado, atualmente, com o objetivo de ampliar a noção de recrutamento. Dutra afirma que a captação de pessoas pode ser

compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender às necessidades presentes e futuras da empresa. Nesse

sentido, captação envolve a consciência da empresa em relação a suas necessidades.

(Cespe / TJ-AC 2002). Julgue os itens que se seguem, relativos ao

recrutamento de pessoal.

Item 31. O recrutamento interno é menos oneroso às organizações, porém gera maior nível de atrito entre os empregados.

Item 32. O recrutamento externo tende a manter a cultura

organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho.

Item 33. As agências de emprego, os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam

fontes externas.

Item 34. Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo são basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou de outro, quando a base de decisão é o custo.

(Cespe / MDS 2006) A empresa INFOX, do ramo de informática, desencadeou processo de recrutamento e de seleção de pessoal para

contratação de empregados especializados de nível médio, de nível superior e para funções gerenciais. Considerando essa situação hipotética, julgue os itens subseqüentes a respeito de aspectos da

análise de cargos, do recrutamento e da seleção de pessoal.

Item 35. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela INFOX deve comunicar aos interessados informações acerca de salários, benefícios

oferecidos, jornada de trabalho, bem como acerca dos requisitos e das habilidades requeridas para os futuros empregados da empresa.




Item 36. Para elevar o rendimento do processo e diminuir o tempo de execução do recrutamento, a INFOX deve escolher as fontes de recrutamento adequadas, que tenham possibilidade de atrair pessoas

que de fato atendam aos requisitos preestabelecidos pela empresa.

Item 37. É correto afirmar que, ao adotar o meio de recrutamento interno, a INFO estará motivando seus empregados oferecendo-lhes a possibilidade de ascensão funcional, porém obterá menor índice de

validade e segurança no processo.

(Cespe / SGAPROC 2004) Julgue os itens seguintes, quanto aos processos de recrutamento e de seleção.

Item 38. O processo de recrutamento requer cuidadoso planejamento,

que envolve pesquisa interna para se saber da necessidade de pessoal para a organização, pesquisa externa para identificar onde conseguir esses profissionais e, por fim, a técnica apropriada de recrutamento a

ser empregada.

Item 39 (Cespe / TJPA2006) Os recrutamentos interno e externo não

devem ser realizados em concomitância, pois a adoção do recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor, aumentando também o comprometimento.

Item 40. (Cespe / PMRB 2007) O alto índice de rotatividade na força de trabalho de uma organização é um indicativo de que as técnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal estão adequadas.

Item 41. (Cespe / PMRB 2007) A atividade de recrutamento deve preceder o levantamento das necessidades de pessoal da organização.

Item 42. (Cespe / PMRB 2007) Em instituições como a Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a realização de concurso público para provimento de cargos insere-se no âmbito do recrutamento e seleção de

pessoal.

(Cespe / TJDFT 2007) Acerca da administração de pessoal e recursos humanos, julgue os itens subseqüentes.

Item 43. Tanto em organizações públicas quanto no setor privado, a

atividade de recrutamento deve ocorrer posteriormente à seleção dos candidatos aptos para os cargos disponíveis.




Item 44. Em relação ao recrutamento externo, o recrutamento interno tem entre suas vantagens a rapidez no processo e o menor custo para a organização.

Item 45. Durante o processo de seleção, as características do cargo

devem ser definidas de acordo com as qualificações dos candidatos disponíveis.

(Cespe / CER 2004) No Brasil, existem diferenças cruciais entre a

gestão de recursos humanos (RH) na iniciativa privada e nas entidades

públicas. Nesse contexto, julgue os itens que se seguem.

Item 46. Deve ser considerada a existência de uma legislação própria de RH na atividade pública, que influencia diretamente os processos de

gestão de RH, quais sejam: recrutamento e seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle. Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes,

entrevistas, dinâmicas de grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar contestações judiciais por parte dos reprovados no

processo, caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam critérios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja eficiente para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito a

desejar para a constatação de habilidades comportamentais.

Item 47. (Cespe/Serpro 2005) Discrepâncias de desempenho ou lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que

incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivação do empregado e(ou) falta de condições ou suporte da organização ao desempenho no trabalho.

Item 48. (CESPE – PREFSAUDE 2003) A avaliação de desempenho deve

incluir a auto-avaliação e a avaliação do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos do empregado, apenas as avaliações dos seus superiores devem ser consideradas.

Item 49 (Cespe – TJDFT 2007) A avaliação de desempenho em 360º é aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nível

hierárquico do avaliado.

Item 50 (Cespe – Inmetro 2007) A avaliação de desempenho 360º é uma forma de mensuração circular, que deve incluir o maior número possível de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado.




Item 51 (Cespe – TCU 2007) Entre as dificuldades no uso da avaliação 360o, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a poder, a

recursos, a pesquisas e à tecnologia.

Item 52 (Cespe – MDS 2006) Quando os avaliadores classificam os avaliados fornecendo especial consideração às qualidades que eles,

avaliadores, percebem em si mesmos, estão cometendo o erro de efeito de halo.

Item 53 (Cespe – TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu subordinado, considera que seu desempenho é mediano em vários comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vários

trabalhos realizados, comete o erro de avaliação denominado avaliação congelada.

Item 54 (CESPE – TJDFT 2007) O processo de gestão do desempenho

deve permitir ao funcionário conhecer os aspectos de comportamento e desempenho valorizados pela organização, bem como quais são as expectativas e a opinião dos avaliadores a respeito de seus pontos

fortes e fracos.

Item 55 (Cespe – PRPREVI 2002) O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais vantagens incluem o

fato de sua elaboração ser simples e de apresentar resultados específicos, enriquecendo a avaliação. Entre as principais desvantagens, está o fato de ser pouco isenta de influências subjetivas e de ter uma

aplicação bastante complexa.

Item 56 (Cespe – Banese 2002) O método do incidente crítico avalia o comportamento dos empregados em situações extraordinárias, não se aplicando a situações rotineiras.

Item 57 (Cespe – HFA 2004) Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o

alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados.

Item 58 (CESPE – MDS 2006 - adaptada) O acompanhamento da gestão do desempenho deve ser sistematicamente realizado no seu

primeiro ciclo de implementação; após esse período a manutenção e o




controle da gestão do desempenho podem ser dispensados, pois a prática já estará internalizada pelos avaliadores e avaliados.

Item 59 (Cespe – Inmetro 2007) Um processo adequado de gestão do

desempenho permite à organização identificar os servidores que necessitam de treinamento em determinadas áreas, bem como selecionar aqueles em condições de receber promoções ou novas

responsabilidades.

Item 60 (Cespe – TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gestão de desempenho. Indicador é uma relação matemática que mede,

numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numéricas preestabelecidas.

Item 61 (Cespe – Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas

organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa.

Item 62 (Cespe – Banese 2002) O uso de instrumentos matemáticos permite evitar os erros no processo de avaliação de desempenho tais como a excessiva benevolência ou severidade.

Item 63 (Cespe – Inmetro 2007) No setor público, a avaliação do

desempenho tem por objetivo precípuo a identificação de servidores com rendimento abaixo do esperado, caso em que deverá ser instaurado processo de demissão.

Item 64. ( CESPE – SGAPROC 2004) O método de avaliação de

desempenho denominado 360 graus caracteriza-se pela avaliação de todos os atores que se relacionam com o empregado, tanto os externos quanto os atores internos à organização.

Item 65. (CESPE – TJPA 2006) A avaliação 360º é uma auto-avaliação

na qual o empregado considera seu desempenho com relação a todas as pessoas que trabalham com ele, da chefia aos subordinados.

Item 66. (CESPE – PRPREVI 2002) A avaliação de desempenho de um empregado não depende muito do processo perceptivo, fator que praticamente não influencia a avaliação.




Item 67. (CESPE – PRPREVI 2002) A avaliação de desempenho permite identificar erros de projeto de cargo, deficiências no preenchimento de vaga e necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Item 68. (CESPE – PRPREVI 2002) Os traços individuais estão

diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais enfatizados que o próprio comportamento do empregado.

Item 69. (CESPE – BANESE 2002) Um programa de avaliação de desempenho objetiva, entre outros aspectos, mostrar aos empregados

os resultados que dele são esperados.

Item 70. (Cespe – Banese 2002 - adaptada) Nas estruturas organizacionais embasadas nas competências e habilidades, o

empregado é avaliado pela importância hierárquica da função que ocupa.

(Cespe/Sebrae 2007/Adaptado) Acerca de gestão por competências, julgues os itens a seguir.

Item 71. Segundo os conceitos modernos de gestão por competências, formação superior em administração, domínio da língua inglesa e

conhecimento avançado em informática caracterizam completamente as competências individuais de um empregado.

11. Gabarito

1. Item correto. Conforme estudamos até agora, competência tem a ver

com, entre outras coisas, desempenho no contexto de trabalho. Se há discrepâncias de desempenho, elas podem ser causadas por falta de CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes) e/ou por falta de

condições organizacionais para desempenho adequado.

2. Item errado. Nada a ver, né, pessoal? O item define, previamente e de maneira universal, as competências individuais. Como vimos, estas competências precisam ser definidas de acordo com as estratégias da

organização, de acordo com o contexto do trabalho e com outras variáveis. Elas serão, portanto, diferentes, de acordo com o espaço ocupacional.





4. Item errado. Não necessariamente o mapeamento de competências é iniciado com as reais causas dos problemas de desempenho. Além disso, estes problemas de desempenho podem ser causados por múltiplos

fatores que não os CHAs. Pode haver problemas, por exemplo, de condições organizacionais para que as pessoas consigam desempenhar de maneira satisfatória sua função.

5. Item errado. Ainda não estudamos, nesse curso, a parte de

motivação e de barreiras organizacionais, mas, desde já, já podemos perceber que, se os problemas são motivacionais ou barreiras organizacionais, a solução não necessariamente será resolvida com

programas de capacitação.


7. Item Errado. Item visto em aula.

8. Item certo. Conforme vimos em aula, o mapeamento de competências pode ser considerado como as etapas em que se defininem as competências necessárias para se concretizarem as metas

e se identificam as competências atualmente existentes na empresa.

9. Item errado. Lembram daquela tabela que diferencia a seleção tradicional da seleção por competências? Pois é. Nos métodos modernos de seleção, o indivíduo não deve apenas focar suas habilidades naquilo

para que foi contratado. Ele deve focar sua trajetória profissional de modo que possa atender a demandas atuais e futuras, que possa desenvolver novas competências, que possa assumir novos desafios,

que possa encontrar novas formas de entrega para contribuir para a organização e agregar mais valor.

10. Item errado. Conforme vimos, a ênfase da gestão por competências não é no cargo que o indivíduo ocupa. Aliás, uma das diferenças entre

os métodos tradicionais de gestão de pessoas e a gestão por competência está no fato de que aqueles centram-se no cargo, enquanto este abrange as entregas que o indivíduo faz.

11. Item errado. Seleção e desenvolvimento não inviabilizam a gestão

por competências. Pelo contrário, estes processos podem, inclusive, ser estruturados por competências em um modelo integrado.

12. Item certo. As competências definidas necessariamente têm que poder ser mensuradas objetivamente. Além disso, elas têm que

proporcionar maior produtividade e ser adequadas ao negócio.




13. Item certo. As competências são o elo entre o indivíduo e a

organização. As competências individuais são definidas, justamente, em função da contribuição que elas podem dar para a organização alcançar resultados.

14. Item errado. Prestem muita atenção, pessoal, quando o item vem

com palavras como “apenas”, “somente”, “sempre” e

“necessariamente”. Neste caso, a forma de recrutamento externo proposta (anúncios em jornais) não garante que apenas profissionais

com perfis compatíveis serão atraídos. O que pode ser feito é a definição de um processo seletivo que filtre apenas os profissionais com perfis desejados pela empresa.

15. Item errado. Para recrutar e selecionar apenas indivíduos compatíveis com o cargo, não basta a definição de perfis detalhados. É

preciso, também, que sejam desenhados processos de recrutamento e de seleção que sejam capazes de filtrar apenas os indivíduos com perfis compatíveis.

16. Item errado. Os testes de avaliação psicológica que devem ser

aplicados são aqueles que forem considerados os melhores, e não simplesmente aqueles que forem dominados pelos profissionais do RH. Se for o caso, pode ser contratado um profissional externo à

organização para aplicar os testes.

17. Item errado. Não podem pessoas contratadas em um processo seletivo serem responsáveis por afazer a avaliação de tal processo

seletivo.



20. Item certo. Ainda não estudamos qualidade de vida e cultura organizacional, mas, desde já, podemos saber que a seleção é influenciada por eles.

21. Item errado. A seleção tem por objetivo principal identificar qual o

candidato mais apto para assumir determinada função na organização.





23. Item certo. Para definir o tipo e os métodos de recrutamento, devemos levar em conta a disponibilidade de tempo, o custo do recrutamento em face dos candidatos que se apresentarem e a

permanência deles na organização. Quando formos avaliar o grau de sucesso de tal programa de recrutamento, devemos nos basear nestes fatores.

24. Item errado. É o contrário, pessoal: o recrutamento interno é mais

rápido e mais barato que o recrutamento externo.

25. Item certo. Lembram que vimos o efeito halo na parte de avaliação? Pois é, ele também existe em entrevistas.


27. Item errado. Vimos em aula que uma das formas de recrutamento é a indicação.

28. Item errado. Apesar de a entrevista poder ser construída com perguntas previamente estruturadas, não necessariamente o roteiro precisa ser seguido de forma rígida.

29. Item correto. Recrutamento e seleção internos aumentam o

comprometimento dos colaboradores atuais com a organização na medida em que eles se visualizam desenvolvendo uma carreira dentro da empresa.


31. Item errado. O recrutamento interno é mais barato que o externo.

32. Item errado. Estudaremos cultura organizacional mais à frente no curso, mas o recrutamento externo traz pessoas ainda não adaptadas à cultura organizacional, o que pode favorecer mudanças em tal cultura.

33. Item certo. Vimos em aula estas formas de recrutamento externo.

34. Item errado. Este já se repetiu várias vezes, né? O recrutamento interno é mais barato que o externo.

35. Item certo. O recrutamento é uma forma de atração de pessoas, e, para atrair as pessoas corretas, o recrutamento deve dizer quais as

vantagens de se trabalhar na empresa e qual o perfil desejado para os futuros empregados.




36. Item certo. As fontes de recrutamento devem ser definidas em função das pessoas que atendam ao perfil estabelecido.

37. Item errado. Até “ascensão funcional” ele está correto, mas o resto está errado. O recrutamento interno permite contratar pessoas que a

empresa já conhece. O processo pode ser estruturado com validade e segurança e a empresa deve levar em consideração o histórico funcional do trabalhador.

38. Item correto. O processo de recrutamento deve ser planejado em

função dos cargos a serem preenchidos. Esta necessidade é que irá definir a técnica apropriada.

39. Item errado. Item cheio de erros, né, pessoal? A adoção do recrutamento externo não gera motivação. Além disso, nada impede a empresa de realizar, concomitantemente, recrutamento interno e

externo.

40. Item errado. Índice de rotatividade alto significa que as pessoas estão ficando pouco tempo na organização. Isto é uma indicação de que

há algum problema nos métodos de recrutamento e seleção adotados.

41. Item errado. O recrutamento é uma etapa posterior ao

levantamento de necessidades. Ele deve ser planejado justamente em função das necessidades de pessoal e dos perfis previamente definidos.

42. Item correto. Um concurso público abrange os processos de

recrutamento e seleção de pessoal.

43. Item errado. É o contrário, né, gente? O recrutamento deve ocorrer

antes da seleção dos candidatos.

44. Item certo. Revisem as tabelas de vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo.

45. Item errado. As características do cargo devem ser definidas previamente, e não durante o processo.

46. Item certo. Neste o examinador “chorou as mágoas”, né? Prestem

atenção a este item, pois ele apresenta o tipo de discussão que pode ser cobrada numa questão discursiva.




47. Item correto. Conforme estudamos até agora, competência tem a

ver com, entre outras coisas, desempenho no contexto de trabalho. Se há discrepâncias de desempenho, elas podem ser causadas por falta de CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes) e/ou por falta de

condições organizacionais para desempenho adequado.

48. Item errado. Se uma organização opta por praticar a auto-avaliação, o funcionário deve apontar tanto seus pontos fortes como seus pontos fracos e sua auto-avaliação deve ser considerada em todos os quesitos.




52. Item errado. Item visto em aula












64. Item correto. Vimos que na avaliação 360 graus o funcionário é avaliado por todos aqueles que de alguma forma são afetados pelos

seus resultados, incluindo agentes internos (pares, chefes e subordinados) e externos (clientes, fornecedores e parceiros).




65. Item errado. A questão tentou confundir o candidato desatento. O erro é que a avaliação 360 graus inclui uma auto-avaliação, mas não se resume a isso.

66. Item Errado. Estudamos vários erros comuns em avaliação de desempenho causados pelo processo perceptivo deturpado do avaliador.

É improvável que haja um processo completamente objetivo, pois as pessoas não funcionam como máquinas. Devemos sim tentar reduzir a subjetividade, mas o processo perceptivo do avaliador sempre

influenciará de alguma maneira a avaliação.

67. Item Correto. A questão exemplifica algumas informações importantes decorrentes de um processo de avaliação de desempenho.

Em alguns casos uma deficiência de desempenho pode ocorrer porque as atribuições do cargo estão mal desenhadas ou pouco claras. Podem ocorrer também devido a uma seleção mal feita, que não foi capaz de

preencher a vaga com uma pessoa que tivesse o perfil adequado. Além disso, uma das principais funções da avaliação de desempenho é desenvolver o funcionário por meio de programas de treinamento para

sanar as deficiências identificadas.

68. Item errado. Moleza, né, pessoal? Sabemos que os traços individuais, a personalidade do indivíduo, podem sim influenciar no seu desempenho, de acordo com a função que ocupa. Entretanto, o perfil

comportamental da pessoa não pode se sobrepor ao seu comportamento, aos resultados que ela é capaz de oferecer à organização.

69. Item correto. Estudamos que um dos objetivos da avaliação de

desempenho é divulgar os padrões de desempenho requeridos pela organização, permitindo aos empregados perceber quais resultados são deles esperados.

70. Questão errada. Vimos que na gestão do desempenho por

competências a avaliação é feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionários, e não por sua posição hierárquica na empresa.

71. Item errado. Nada a ver, né, pessoal? O item tenta definir, previamente e de maneira universal, as competências individuais. Como vimos, estas competências precisam ser definidas de acordo com as

estratégias da organização, de acordo com o contexto do trabalho e com




outras variáveis. Elas serão, portanto, diferentes, de acordo com o espaço ocupacional.

12. Bibliografia

Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardênia; Mourão, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em organizações e trabalho:fundamentos

para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

Boog, Madalena (coord.) Manual de Gestão de Pessoas e equipes, volume 2. São Paulo: Editora Gente, 2002.

Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do

conhecimento.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.


2004

Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Dutra, Joel de Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para a

gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008.


2002


Lima, Marcos Antônio Martins. Quem ganha com o seu desempenho?

Disponível em www.comprasesuprimentos.com.br/html/terceiro.php

Manual de mapeamento de perfis profissionais do TCU. Brasília, 2007. Manual do Processo de gestão de desempenho do Conselho de Justiça Federal.

Neri, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005.




Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005.

Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de

pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

Souza, Vera Lúcia de. Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo? Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003

Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007.


Ponto dos Concursos


Atenção.







matrícula.




infrator.




CURSOS ON-LINE – GESTÃO DE PESSOAS PARA O TCU PROFESSORES FLÁVIO POMPÊO E MARCELA TIMÓTEO

Índice

1. Motivação ................................................................................2

1.1. Teorias da motivação................................................................................................... 3

1.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................................. 3

1.1.2. A Teoria ERC de Alderfer.................................................................................... 6

1.1.3. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ............................................................... 8

1.1.4. A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke ....................................... 10

1.1.5. Teoria da eqüidade ............................................................................................. 12

1.1.6. Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom .................................. 13

1.2. Critérios de reconhecimento e recompensa. .............................................................. 15

1.3. Motivação e recompensas intrínsecas e extrínsecas. ................................................. 19

1.4. Motivação e contrato psicológico.............................................................................. 20

2. Comunicação .........................................................................22 2.1. Comunicação interpessoal ......................................................................................... 22

2.2. Barreiras à comunicação. .......................................................................................... 25

2.3. Comunicação organizacional .................................................................................... 28

2.4. Comunicação formal e informal na organização. ...................................................... 29

2.4.1. Comunicação formal nas organizações .............................................................. 29

2.4.2. Comunicação informal nas organizações ........................................................... 32

2.5. Redes de comunicação organizacional ...................................................................... 34

3. Comportamento grupal e intergrupal.....................................38 3.1. Atributos básicos dos grupos ..................................................................................... 39

3.2. Processo de desenvolvimento de grupos. .................................................................. 41

4.Percepção, atitudes e diferenças individuais ..........................41 5. Exercícios ..............................................................................42

6. Gabarito ................................................................................48

7. Questão discursiva ................................................................53

8. Bibliografia ............................................................................53

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Olá, pessoal, tudo tranqüilo? Hoje veremos a aula 3, que trata de temas

como motivação, reconhecimento e recompensa, grupos, comunicação e percepção. Nas aulas 3 e 4, veremos temas relacionados ao

comportamento organizacional. São temas relativamente simples, e esperamos que o estudo destes temas seja legal pra todos vocês.

Optamos por fazer um pequeno ajuste na nossa programação e abordar o tema ―administração de conflitos‖ na próxima aula, pois esse assunto está mais relacionado à liderança e gestão de equipes.

Chamamos a atenção de vocês para um marco: esta é a quarta aula de nosso curso, de um total de sete, ou seja, já passamos da metade.

Esperamos que vocês estejam gostando, e estamos nos esforçando muito para que as aulas sejam legais.

Ressaltamos que estamos disponibilizando muitos exercícios em cada aula. Isto não é à toa. Ninguém passa sem estudar muito, então estudar muito é obrigatório. Mas, entre os que estudam muito, aqueles que

resolvem muitos exercícios chegam mais confiantes e preparados. Esta resolução de exercícios certamente é um diferencial. Então, em todas as

disciplinas do nosso concurso (Legislação de Pessoal, Controle Externo, Administração, Direito Constitucional etc), recomendamos: resolvam muitos exercícios. Isso fará com que vocês fiquem mais confiantes,

vejam como as disciplinas podem ser cobradas em situações reais, reforcem o conhecimento e identifiquem possíveis dúvidas relacionadas

aos conteúdos. Recomendamos também que vocês façam um acompanhamento do percentual de acerto de vocês nos exercícios, já

que este percentual dá uma boa idéia de como vocês estão indo nos estudos.

Nesta aula, entre outros assuntos, veremos temas relacionados a

motivação e a salário. Aproveitamos a oportunidade para trazer, aqui, uma boa notícia: existe, este ano, a possibilidade concreta de que seja

aprovado um novo plano de carreira pro TCU, e o salário vai dar um salto significativo. Esperamos que isto sirva de incentivo para que vocês aumentem, dobrem, tripliquem a quantidade de horas que estão

dedicando aos estudos.

Chega de conversa e passemos ao conteúdo, né?

1. Motivação

Vamos começar pelo tema ―motivação‖. Certamente você sabe o que é

motivação, e tem que buscá-la todos os dias para estudar para o concurso. Existem centenas de definições a respeito de o que é a


-16OconteúdodestecursoédeusoexclusivodeCarlosEduardodeOliveira,CPF:28375057819,vedada,porquaisquer meioseaqualquertítulo,asuareprodução,cópia,divulgaçãoedistribuição,sujeitando-seosinfratoresà responsabilizaçãocivilecriminal.

-8CarlosEduardodeOliveira,CPF:28375057819


motivação, mas, em linhas gerais, podemos entender motivação como

aquilo que impulsiona o indivíduo à ação.

E o que isso tem a ver conosco? Bom, vamos trabalhar em uma grande

organização. Esta organização é composta de pessoas, e precisamos que estas pessoas estejam motivadas para agir. Assim, precisamos, na

organização, de uma política motivacional, de uma cultura que incentive a motivação, de um clima organizacional propício à motivação, de líderes que ajudem a equipe a se motivar, de incentivos capazes de

gerar motivação etc. Se for o caso, precisamos, no mínimo, que estes fatores não causem a desmotivação, né?

1.1. Teorias da motivação

Os estudos da motivação são bem antigos e complexos. Existem muitos autores e teorias a respeito do assunto, cada uma com seus méritos.

Para efeitos de concurso, porém, precisamos simplificar isso, né? Existem seis teorias consagradas que podem ser cobradas em nosso concurso. Veremos agora cada uma delas. Prestem muita atenção, pois

motivação é um tema que sempre cai em concursos, e é um tema relativamente fácil, então, na nossa prova, temos que entrar preparados

para ―gabaritar‖ os itens que tratarem deste assunto.

1.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Esta é a mais famosa das teorias da motivação. A maioria das pessoas

que já fez provas de concurso nas áreas de RH/Gestão de Pessoas já viu questões tratando desta teoria.

Abraham Maslow foi um psicólogo dos EUA que, nas décadas de 40-50,

formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança,

necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realização. Para Maslow, ―a motivação é algo

constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos‖1.

De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas

categorias que vimos são dadas de forma crescente. O indivíduo só terá

1 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 251



necessidades de segurança após suprir suas necessidades fisiológicas.

Ele só terá necessidades sociais se suprir as necessidades de segurança. Ele só terá necessidades de auto-estima se suprir as necessidades

sociais e só terá necessidades de auto-realização se suprir as necessidades de auto-estima Ou seja, existe uma hierarquia entre estas

necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia.

Vamos ver quais são as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow?

• Necessidades fisiológicas: são aquelas de menor valor na

pirâmide, e referem-se às necessidades imediatas do organismo.

Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biológica de reprodução (sexo) etc. É fácil entender isto. Uma

pessoa que está passando fome estará motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma ópera? Obviamente, esta pessoa irá procurar comida. Somente após ter a fome saciada

ela irá tomar ações que contemplem necessidades de nível mais alto na hierarquia;

• Necessidades de segurança: após suprir as necessidades do

primeiro nível, o indivíduo irá preocupar-se com a sua segurança. Irá querer um abrigo, um local em que não esteja ameaçado por perigos imediatos, não seja perseguido, enfim, que possa viver de

maneira segura. Também está relacionada a ter um salário e uma certa estabilidade na vida;

• Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condições básicas de sobrevivência, a pessoa irá buscar interações

significativas com outras pessoas. Estas interações podem ser formas de amor, de amizade, filhos, família e outras relações

sociais; • Necessidades de estima e de ego: são necessidades que o

indivíduo tem de ter uma imagem positiva e estável de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas

próximas a ele;

• Necessidades de auto-realização: são aquelas relacionadas à expressão plena do potencial do indivíduo. Para a expressão desta

necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas.

A pirâmide abaixo representa esta teoria:



Não é difícil, né? Em relação a esta teoria, temos que saber, ainda, que

ela foi criada não por expressão de testes e experimentos empíricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O próprio Maslow, quando ficou

mais velho, apontou diversas limitações desta teoria, e apresentou algumas idéias para aperfeiçoá-la. Alguns testes e experimentos

científicos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivíduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos

no Brasil! É por isso que temos que conhecê-la.

Vamos ver alguns exercícios do Cespe para fixarmos este conteúdo?

Item 1 (Cespe / Serpro 2005) No quarto nível da hierarquia de Maslow — necessidade de estima — estão as necessidades de amor, afeição e

de relacionamento com outras pessoas.

Item errado. Que saco, né? Logo no primeiro item, vemos que temos que ―decorar‖ os cinco níveis. Ao invés de simplesmente decorar, tentem entender a relação entre os níveis e ver que eles estão

estruturados de maneira lógica. O item é errado porque as necessidades de amor, afeição e de relacionamento com outras pessoas estão no

terceiro nível, não no quarto. Apesar de ser fundamental entender o conteúdo e ser capaz de relacioná-lo com outros conteúdos, ressaltamos



que, neste caso, infelizmente, decorar o conteúdo também é

importante.

Item 2 (Cespe / UEPA 2008) Segundo Maslow, em sua teoria sobre a

hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente.

Item errado. Conforme vimos, as necessidades, para Maslow, têm uma ordem de predominância, e não se manifestam de maneira simultânea.

Item 3 (Cespe / Câmara dos Deputados 2003) A teoria da motivação de

Maslow — hierarquia de necessidades — compreende quatro necessidades (fisiológicas, de segurança, sociais e de realização

pessoal), sendo que, à medida que as de ordem mais baixa são satisfeitas, a seguinte se torna dominante.

Item Errado. Este era fácil, né? Conforme vimos, a teoria de Maslow tem cinco níveis, e não quatro.

Item 4 (Cespe / Sespa 2004) Com aplicabilidade cada dia maior, a

teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentação científica, postula que necessidades

insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade.

Item Errado. Esta teoria motivacional não tem forte sustentação científica e não tem aplicabilidade cada dia maior.

1.1.2. A Teoria ERC de Alderfer

Lá vem as siglas de novo, né? ERC refere-se aos três níveis de

motivação previstos por esta teoria: Existência, Relacionamento e Crescimento. Em inglês, esta teoria é conhecida como ERG (Existence,

Relatedness and Growth).

Clayton Alderfer foi um psicólogo americano que se interessou pela

teoria de Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existência abrange as necessidades de primeira

ordem de Maslow, que são as necessidades fisiológicas e de segurança.

Alderfer dividiu a necessidade de quarto nível de Maslow (estima) em

duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente



interno da estima (auto-estima). Assim, no nível Relacionamento, ele

incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nível Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a

necessidade de auto-realização.

O quadro abaixo representa a adaptação que Cleyton Alderfer fez na

teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:

Percebam que o quarto nível da hierarquia de Maslow é divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenças

fundamentais entre as duas teorias.

A primeira diferença refere-se à simultaneidade nas necessidades.

Vimos, no tópico anterior, que, para Maslow, as necessidades não podem ser simultâneas. Para Alderfer, porém, as necessidades de todos os níveis podem existir de maneira simultânea e complexa.

A segunda diferença refere-se a um componente de regressão das necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nível mais alto

não é atendida, o indivíduo aumenta a necessidade dos níveis mais baixos.

Vamos ver alguns exemplos de provas?



Item 5 (Cespe / Ministério da Ciência e Tecnologia 2004) Segundo a

teoria de motivação ERC de Alderfer, mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo.

Item certo. Esta é uma das diferenças entre a teoria de Maslow e a de Alderfer. Enquanto para Maslow as necessidades superiores só são ativadas quando as de menor nível são satisfeitas, para Alderfer as

necessidades podem ser simultâneas.

Item 6 (Cespe / Cearáportos 2004) A teoria ERG (necessidades

existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeiçoar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adaptá-la

para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho.

Item certo. Percebam que a prova fez menção à sigla em inglês (ERG).

1.1.3. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Ao contrário de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio

de pesquisas científicas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivações. Herzberg descobriu que há dois grandes blocos

de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrínsecos) e os fatores motivacionais (intrínsecos).

Os fatores de higiene, também chamados insatisfacientes, são fatores extrínsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfação e desmotivação se não atendidos, mas, se

atendidos, não necessariamente causarão a motivação. Entre estes fatores, estão os seguintes: ―segurança, status, relações de poder, vida

pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e administração da empresa‖2.

Os fatores motivadores, também chamados satisfacientes, são os

fatores intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a motivação. Entre eles, estão os seguintes: ―crescimento,

progresso, responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização‖3.




Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que

ações organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene não irão causar motivação. Veja que salário está entre os fatores de higiene.

Então, se a organização der um salário enorme, isto irá criar uma não- insatisfação, mas não irá criar uma satisfação. Para criar a satisfação e

motivação, a organização precisa atribuir ao indivíduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascensão na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc.

Tânia Casado nos mostra uma comparação entre as três teorias que vimos até agora4:

Maslow Alderfer Herzberg

Auto-realização Crescimento Fatores motivacionais

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Relacionamento

Existência

Fatores higiênicos

A teoria dos dois fatores de Herzberg é relativamente simples, mas também é bastante cobrada em concursos. Vamos ver alguns exemplos

de itens do Cespe?

Item 7 (Cespe / SAAE 2003) Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higiênicos e os de motivação, estão relacionados à insatisfação e à

satisfação no trabalho, respectivamente.

Item correto. Prestem atenção nesta sutileza: os fatores higiênicos são

aqueles que, se não atendidos, causam a insatisfação, enquanto os fatores de motivação são aqueles que, se não atendidos, causam a não-

satisfação. Os fatores higiênicos, se atendidos, causam a não- insatisfação, enquanto os fatores de motivação, se atendidos, causam a satisfação. Parece complicado, parece um jogo de palavras, né? Mas leia

de novo, que é não é tão difícil quanto parece.

Item 8 (Cespe / Serpro 2005) De acordo com a teoria dos dois fatores

de Herzberg, são considerados exemplos de fatores higiênicos: salário, supervisão, relacionamento com colegas de trabalho e políticas

organizacionais. Esses fatores promovem a motivação para o trabalho.

4 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254.



Item errado. Conforme vimos, os fatores higiênicos não provocam a

motivação, apesar de, se não forem atendidos, provocarem a desmotivação, a insatisfação.

Item 9 (Cespe / UEPA 2008) Segundo a Teoria de Hezberg (teoria dos dois fatores), um servidor público pode estar satisfeito na função que

desenvolve, a despeito do salário recebido.

Item certo. O salário tem a ver com fatores higiênicos (exteriores ao trabalho). Os fatores higiênicos não promovem a satisfação. Esta é

promovida pelos fatores motivacionais, intrínsecos, ligados ao trabalho.

Item 10 (Cespe / INSS 2008) De acordo com a teoria bifatorial de

Herzberg, os fatores higiênicos são intrínsecos ao trabalho e são os responsáveis pela motivação e pela satisfação no trabalho.

Item errado. Os fatores higiênicos são extrínsecos ao trabalho, e não

causam motivação e satisfação.

Estas três teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da

motivação de conteúdo estático. Estas teorias ―tratam do conteúdo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos também são

chamados de estáticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados para o passado ou para o presente‖5. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, são

consideradas teorias do processo motivacional.

1.1.4. A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke

Quando você vai estudar, você estuda sem rumo, sem objetivos? Não.

Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica também à realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcança-las.

―O papel do gestor, portanto, será o de definir e clarificar metas para

seus liderados, o que os fará empregar determinado esforço na sua consecução‖6.

Outro princípio importante desta teoria é a participação do trabalhador na definição das metas. O trabalhador irá ficar mais motivado para

5 Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira

Thompson Learning, 2004, p. 41. 6 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 255.



alcançar metas que ele ajudou a definir. Elas não podem, portanto, ser

impostas: devem ser construídas conjuntamente, entre o líder e os liderados.

As metas devem também ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de

alcançá-las.

Em relação à dificuldade das metas, elas não podem ser muito fáceis, nem muito difíceis. Elas têm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem

que ser possível. Metas muito fáceis ou impossíveis não irão gerar motivação.

Lembram da aula 2, em que estudamos a gestão do desempenho? Pois é, esta teoria tem muitas aplicações em relação a este tema. Lembram

do que falamos sobre feedback naquela aula? Ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relação ao alcance ou não das metas. Além disso, é necessário que a

pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como está indo, de quais metas está conseguindo alcançar, de forma que possa adaptar

comportamentos no rumo desejado.

Esta teoria tem aplicações na chamada Administração por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em função dos quais o liderado irá trabalhar.

Seguimos, agora, com três itens do Cespe para exemplificar como este conteúdo pode ser cobrado em situações reais de prova.

Item 11 (Cespe / TCU 2007) As metas de trabalho definidas para os funcionários devem ser de baixa complexidade para que eles não sintam

receio de conseguir alcançar o que foi estabelecido.

Item errado. Metas muito fáceis podem causar a desmotivação. As

metas devem ser alcançáveis, mas não podem ser de complexidade muito baixa ou muito fáceis.

Item 12 (Cespe / TRE-AL 2004) Não existe relação entre o desempenho

e a motivação do indivíduo e o estabelecimento de metas nas organizações.

Item Errado. Como vimos, a motivação do indivíduo no trabalho está relacionada à forma com que as metas são estabelecidas, e isto tem

relação com o desempenho no trabalho.



Item 13 (Cespe / Câmara dos Deputados 2003) A administração por

objetivos (APO) é um exemplo da aplicação da teoria de determinação de metas e, como componentes básicos, conta com a especificidade de

meta, a tomada de decisão unilateral, um período de tempo explícito e feedback sobre o desempenho.

Item Errado. Cuidado com os itens que começam com uma afirmativa

correta e introduzem algo incorreto no meio ou no final! De fato, conforme vimos, a APO é um exemplo da aplicação da teoria da

determinação de metas. O erro do item está na expressão ―tomada de decisão unilateral‖. Conforme vimos, as metas têm que ser pactuadas,

combinadas.

1.1.5. Teoria da eqüidade

Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivação está diretamente relacionada à percepção que o indivíduo tem a respeito da

justiça de sua situação profissional. É também conhecida como teoria da comparação social.

―O grau de eqüidade é definido em termos da razão entre a entrega individual (o esforço, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relação similar para outra pessoa que seja relevante em termos de

comparação‖7. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organização, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para outros

trabalhadores. É normal que eles se comparem com seus pares. A eqüidade será maior se os empregados acharem que estão sendo

recompensados de maneira justa, em relação à forma com que seus pares estão sendo recompensados.

Assim, ―O tema central [desta] teoria motivacional é que o maior

determinante do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de eqüidade ou iniqüidade percebido na situação profissional‖8.

Caso o indivíduo tenha uma percepção de que não há eqüidade, ele poderá ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua

forma de se relacionar com a organização e com ela contribuir. Em última instância, ele poderia, inclusive, pedir demissão.




Entre os autores que colaboraram para a elaboração desta teoria,

podemos citar Adams, Festinger e Lawler.

Vamos ver alguns itens de prova?

Item 14 (Cespe / TJDFT 2008) Segundo a teoria da eqüidade de Adams, as pessoas são motivadas a alcançar uma situação de justiça ou

igualdade em suas relações com outras pessoas e com as organizações onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o uso de mecanismos como mudança nas contribuições que o indivíduo oferece à

organização e abandono temporário ou definitivo da situação.

Item certo. Está de acordo com o que vimos, né?

Item 15 (Cespe / SGA – SEDF 2003) Segundo a teoria da eqüidade, a motivação de um empregado reduz o absenteísmo quando as

comparações entre os seus insumos e resultados se equivalem aos insumos e resultados dos outros empregados.

Item Certo. Absenteísmo tem a ver com faltas e atrasos das pessoas em uma organização. Um trabalhador desmotivado ou insatisfeito irá faltar

mais e se atrasar mais em seu trabalho. Por este item, aprendemos que, se não houver percepção de eqüidade, o absenteísmo pode aumentar, enquanto, se houver percepção de eqüidade, haverá

diminuição do absenteísmo.

1.1.6. Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom Esta

teoria é construída em função da relação entre três variáveis:

Valência, força (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um

determinado objetivo.

Valência é a ―orientação afetiva em direção a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferência em direção, ou não, a determinados objetivos. Valência positiva atrai o comportamento em

sua direção, valência zero é indiferente e valência negativa é algo que o indivíduo prefere não buscar‖9. Em outras palavras, a valência tem a ver

com o desejo do indivíduo em relação a determinado resultado. No caso de valência positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que

9 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 256.



o indivíduo deseja. Valência negativa é um evento que o indivíduo não

quer que ocorra.

Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a

determinado evento, em função da relação entre o esforço que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcançar.

Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.

Parece complicado, né? Mas não é não, pessoal. Vamos ver um exemplo

pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relação de tomada de decisão em um contexto de trabalho. Se o indivíduo quer muito

alguma coisa (uma promoção, por exemplo), pode-se dizer que esta promoção tem alta valência. Para conseguir esta promoção, ele vai ter

que trabalhar mais, vai ter que abrir mão de uma série de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas ações (força). Ao tomar a decisão de se dedicar a isto ou não, ele vai levar em consideração a

probabilidade (expectativa) de alcançar a promoção (alta valência). Ficou mais claro com este exemplo?

Esta relação pode ser expressa pela fórmula matemática M = E x I x V, onde M é motivação, e é expectativa, i é instrumentalidade e v é

valência.

Vamos ver alguns exercícios do Cespe para facilitar a nossa compreensão desta teoria.

Item 16 (Cespe / Terracap 2004) A teoria motivacional da expectativa de Vroom concebe a motivação como uma força de natureza emocional

e consciente, que é ativada no momento em que um indivíduo é levado a escolher entre diversos cursos de ação. A escolha seria função de três

variáveis: valência, expectativa e instrumentalidade.

Item certo. O item traz dois elementos novos para nós: esta teoria é de natureza emocional e consciente. Quando o indivíduo tem que tomar

uma determinada decisão, no contexto organizacional, ele relaciona três variáveis: valência (grau de desejo do alcance de alguma coisa),

expectativa (probabilidade) e instrumentalidade (quantidade de energia que ele vai ter que gastar).

Item 17 (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com a teoria da expectativa, um empregado estará motivado a aplicar alto nível de esforço quando

ele acreditar que esse esforço levará a uma boa avaliação de



desempenho e não que essa avaliação levará a determinadas

recompensas.

Item errado. A motivação não necessariamente tem a ver com a

avaliação de desempenho. Ela tem a ver com a relação entre a valência

(que pode ser uma recompensa), a expectativa e a força.

1.2. Critérios de reconhecimento e recompensa.

Digam a verdade: por que vocês querem trabalhar no TCU? Sabemos que, quando vocês fizeram a inscrição no concurso, isto foi perguntado

em um questionário. Alguns podem dizer que querem vir para o Tribunal porque acham que o trabalho vai ser interessante. Outros porque

querem ajudar a combater a corrupção. Mas a verdade é que a esmagadora maioria quer trabalhar no TCU porque o salário é muito bom.

E isto é natural. O salário, que é a forma mais óbvia, mais aparente, de recompensa, deve ser justo. Se o indivíduo e a organização são

parceiros, e se o indivíduo faz uma entrega à organização, ele espera ser recompensado de maneira justa. Ninguém quer trabalhar de graça,

e todos queremos ser recompensados pelo que fazemos.

Neste tópico, veremos que o salário não é a única forma de recompensa do indivíduo. Veremos que a organização deve ter uma política de

reconhecimento e recompensa adequada, de forma a garantir que os indivíduos colaborem da melhor maneira possível.

A primeira pergunta que podemos fazer é óbvia: existe diferença entre reconhecimento e recompensa? A resposta também é óbvia: é claro que

existe, pois, se fossem a mesma coisa, o nosso edital teria uma palavra a mais do que o necessário, não é verdade? Mesmo assim, os dois conceitos são muito parecidos e muitas vezes se confundem. A diferença

básica entre reconhecimento e recompensa é a seguinte: reconhecimento está mais associado à valorização do indivíduo pela

empresa, à aprovação social etc. Por exemplo, em algumas lanchonetes a empresa fixa, na parede, uma plaquinha com o nome e a foto do

―funcionário do mês‖. Mesmo que isso não implique aumento de salário, esta é uma forma de reconhecimento social importante. Recompensa,

por sua vez, está mais relacionada à troca entre o indivíduo e a organização. Esta troca geralmente, mas não necessariamente, é

financeira. Lembramos, porém, que muitas vezes estes conceitos se



confundem, então, para o concurso, não é produtivo estabelecermos

uma diferença muito rígida entre eles.

―A eficácia do reconhecimento reside em despertar no funcionário o

orgulho por ter sido escolhido e por receber a atenção de seus companheiros de trabalho, reforçando, dessa forma, o alcance dos

objetivos da empresa. A aprovação aumenta a auto-estima e a motivação para fazer um trabalho bem-feito, componentes essenciais no processo de manutenção de talentos. Entretanto, os não-escolhidos

podem se sentir desmotivados, apresentar baixo rendimento e, conseqüentemente, vir a se desligar da organização‖10.

Reconhecimentos e recompensas têm a ver, portanto, com motivação e satisfação. Veja que estes fatores têm ligação estreita com a teoria da

eqüidade, que vimos anteriormente. Para que os sistemas de reconhecimento e recompensa sejam eficazes, é necessário que a

percepção dos funcionários seja de que tais sistemas são justos, transparentes, com regras claras, conhecidas por todos e que todos são tratados de forma igual, de acordo com o que cada indivíduo entrega à

organização.

Joel Dutra nos ensina que, no contexto organizacional, ―recompensas

podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, crescimento pessoal

e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc‖.11

O mais famoso sistema de recompensa é aquele em que o critério de recompensa é fixo, definido pelo cargo ocupado pelo indivíduo. Estes sistemas ―surgiram num contexto histórico-social específico, no qual

prevaleciam os princípios tayloristas-fordistas de produção, que apregoavam a estruturação e a divisão de tarefas como as grandes

âncoras de todo o processo produtivo‖12.

Lembram da forma taylorista-fordista de organizar a produção? A ênfase

era na tarefa e os trabalhadores eram sempre controlados em função da execução delas. Remunerava-se, portanto, com base na execução de ações previamente definidas. Infelizmente, o sistema de recompensa

baseado em cargos é uma herança que permanece até hoje. Imagine uma organização em que o indivíduo A ocupa um cargo alto na

10 Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2003, 70. 11 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas, p. 171. 12 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 88.



hierarquia, enquanto o indivíduo B ocupa um cargo em uma posição

menor na hierarquia. Por este sistema de remuneração, o indivíduo A sempre ganhará mais, mesmo que o indivíduo B faça entregas de maior

valor. Trata-se de um modelo que as empresas do século XXI devem buscar superar.

E existem sistemas de recompensas baseados em outros critérios? A resposta a esta pergunta é fácil, já que já vimos um deles na aula passada. É a remuneração por competências. Antonio Gil cita13 outros

exemplos de sistemas de recompensa: a remuneração variável baseada em desempenho, a remuneração baseada em equipes, o broadbanding

(substituição do sistema de cargos muito específicos por faixas mais amplas, em que a ascensão na carreira se dá de maneira horizontal) etc.

A remuneração variável definida com base no desempenho vem ganhando espaço nas organizações atuais, inclusive no serviço público. No TCU, por exemplo, existe um componente do salário que é variável,

e ele depende tanto dos resultados do TCU (resultado institucional) quando dos resultados individuais (dados pela avaliação do

desempenho). Esta avaliação é dada por três critérios: qualidade, produção e prazo. Sabe-se, porém, que, como é feita hoje, a remuneração variável no TCU é praticamente inócua, seja porque o

impacto financeiro é muito pequeno, seja porque a avaliação de desempenho não é feita de maneira adequada. Estes problemas já são

reconhecidos pelo Tribunal e há um projeto instituído para aperfeiçoar esta sistemática, de forma a torná-la mais efetiva.

O sistema de recompensas abrange aquelas de caráter financeiro e aquelas de caráter não-financeiro. Recompensas financeiras incluem a remuneração fixa e a remuneração variável. Recompensas não-

financeiras, por outro lado, incluem oportunidades de fazer cursos, de participar de eventos, promoções, reconhecimento, estabilidade etc.

Chiavenato classifica a remuneração total em três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios14.

Remuneração total = remuneração básica + incentivos salariais + benefícios.

13 Gil, p. 190-192 14 Chiavenato, p. 257.



A remuneração básica é a parcela fixa que o funcionário recebe. É

calculada em função da quantidade de horas ou dias trabalhados. Os incentivos salariais são variáveis: participação nos lucros, bônus por

produtividade etc. Já os benefícios são caracterizados por ações como assistência médica, estacionamento gratuito, clube e atividades de lazer

e restaurante na empresa. Esta divisão é bem famosa, e seria um provável alvo de questão de uma organizadora como a FCC. No Cespe, porém, consideramos que a chance de que esta divisão do Chiavenato

caia na prova é muito pequena, ainda mais em um concurso do nível deste.

Ressaltamos, também, que o sistema de remuneração e salários deve ter equilíbrio interno e externo. Equilíbrio interno significa haver

equilíbrio dentro da organização, dado por regras claras, justas, conhecidas por todos. Equilíbrio externo é a empresa remunerar no

mínimo nos mesmos patamares que outras empresas do mesmo tipo. Caso isto não aconteça, pode haver um aumento da quantidade de pessoas que pedem demissão para buscar oportunidades melhores de

trabalho.

Apresentamos, abaixo, alguns exercícios que nos auxiliarão a

compreender e guardar este conteúdo.

Item 18 (Cespe / TCU 2007) A organização deve ser transparente a

respeito dos procedimentos e da quantidade de recompensas concedidas aos funcionários como resultado do seu trabalho.

Item certo. A transparência na distribuição das recompensas é fundamental, de forma a criar um sentimento de justiça (eqüidade). Além disso, deve haver vínculo direto entre os resultados do trabalho e

a recompensa recebida pelo indivíduo.

Item 19 (Cespe / TJBA 2003) As empresas vêm adotando com maior

freqüência programas de pagamento variável, como incentivos de salários, buscando sempre a motivação do indivíduo para que ele seja

eficaz no desenvolvimento de suas atividades e para que a empresa possa alcançar os objetivos organizacionais. Esses programas não se relacionam, entretanto, com o fato de que, se os indivíduos perceberem

forte relação entre seus desempenhos e as recompensas concedidas pela organização, eles se motivarão para o desenvolvimento de suas

atividades e no alcance de suas metas.

Item errado. Boa parte do item é correto. De fato o pagamento variável

é uma tendência. O erro do item está em afirmar que esses programas



de pagamento variável não se relacionam com a eventual motivação dos

indivíduos causada pela percepção de que há relação entre desempenho e recompensas.

Item 20 (Cespe / Terracap 2004) Os sistemas de recompensas vigentes nas organizações estão apoiados na suposição de que o comportamento

humano é controlado fundamentalmente pelas conseqüências.

Item certo. Nos modelos mais modernos de recompensas, tais como a remuneração por competências, a organização deve estruturar um

sistema em que haja relação direta entre as conseqüências

(desempenho, resultados, entregas) do comportamento humano e as recompensas recebidas.

1.3. Motivação e recompensas intrínsecas e extrínsecas.

Agora que já vimos o que é motivação e o que são recompensas, vai ficar mais fácil compreender este item. O item 1.1. tinha um título

pequeno, mas o conteúdo foi grande. Se todos os itens fossem daquele tamanho, a aula teria que ter 150 páginas. Mas vocês podem ficar calmos, já que este item, apesar de ter um título grande, tem um

conteúdo pequenininho.

Basicamente, o que este ponto do edital nos diz é que existem dois tipos

de recompensas: as extrínsecas e as intrínsecas. As recompensas extrínsecas são aquelas que normalmente pensamos quando falamos

em recompensas: salário, benefícios, condições de trabalho etc. Veja que elas são extrínsecas porque estão fora do trabalho. As recompensas intrínsecas, por sua vez, são inerentes ao trabalho, são intrínsecas à

natureza do que é feito, ―e compreendem coisas como a realização pessoal e profissional, a estima de outras pessoas, ou o interesse que

um trabalho pode despertar em uma pessoa‖15.

Você se lembra que, segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos ao trabalho, enquanto os fatores

de higiene são extrínsecos (exteriores) ao trabalho? Segundo a concepção que veremos agora, isso não necessariamente é verdade em

todos os contextos.

―A motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de relação

entre meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para

15 Bowditch, p. 53.



receber (ou evitar) certos incentivos (ou punições) externos a uma certa

tarefa. Assim, somos motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins) A motivação intrínseca é essencialmente a

motivação pelo próprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a missão. Este tipo de motivação é

um fim por si só; exemplos do esforço que as pessoas aplicam nos esportes, em jogos e na solução de quebra-cabeças freqüentemente nos vêm à mente quando falamos de motivação intrínseca‖16.

Isto pode ser cobrado assim em prova:

Item 21 (Cespe / TREAL 2004) Recompensas são mais eficientes que

punições, visto que as pessoas tendem a repetir comportamentos que tenham sido objeto de recompensas, e as recompensas extrínsecas são

mais motivadoras que as intrínsecas.

Item errado. De forma geral, não é correto dizer que as recompensas

extrínsecas são mais motivadoras. Pelo contrário: conforme vimos com a contribuição de Herzberg, os fatores motivacionais tendem a ser intrínsecos.

1.4. Motivação e contrato psicológico.

Contrato, no mundo jurídico, é uma espécie de acordo, certo? Contrato psicológico também é um acordo, mas é implícito: existe somente na

cabeça das pessoas (por isso ele é psicológico). Ele não é escrito nem falado.

No âmbito das organizações, pode-se dizer que este acordo é bidirecional: da pessoa para a organização e da organização para a pessoa. Ele refere-se ao que a pessoa espera que a organização vá

prover a ela e ao que ela acha que a organização espera dele. O mesmo vale em relação à outra direção, ou seja, o que a organização espera

das pessoas.

Existem duas grandes condições necessárias para o contrato psicológico

estar ajustado, que auxiliará na motivação e comprometimento das pessoas no trabalho:

―a) até que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a

organização lhes dará e o que eles devem dar à organização em troca

16 Bowditch, p. 53.



coincidirem com as expectativas da organização em relação ao que ela

irá dar e receber; e b) supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas,

a natureza do que é efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro

em troca de tempo no serviço, satisfação social e segurança no emprego em troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade e esforços

criativos, ou combinações variadas dessas coisas‖17.

Vale destacar, ainda, que o tipo de contrato psicológico a ser

estabelecido está relacionado com o tipo de controle que a organização exerce sobre o indivíduo. Bowditch e Buono, adaptando informações de

outros trabalhos, nos apresentam a seguinte tabela18:

envolvime

Tipo de sistema de controle da organizaç

indivíduo Coercitivo Remunerativo Normativo

Alienativo Contrato

psicológico forçado

Calculista Contrato psicológico

Extrínseco

Moral Contrato

psicológico Intrínseco

Basicamente, de acordo com esta tabela, existem três tipos principais

de controle: o coercitivo, baseado principalmente em ameaças e punições, o remunerativo, baseado principalmente em recompensas de caráter material, e o normativo, baseado principalmente em

reconhecimentos e recompensas de caráter não-material.

No controle coercitivo, o indivíduo é alienado, não se reconhece na organização. Diz-se que o contrato é forçado porque o indivíduo é obrigado a participar através da força.

No controle remunerativo, o indivíduo se torna calculista. Ele sabe que a sua relação com a organização é uma troca de caráter remunerativo,

então ele irá agir de forma a obter a melhor troca possível. Podemos dizer que este contrato é de caráter extrínseco, ou exterior ao trabalho.

17 Bowditch, p. 54. 18 Bowditch, 55



Neste contrato, o trabalho é visto como um meio para se alcançar um

fim (que é a remuneração).

Finalmente, temos o controle normativo. O contrato é intrínseco ao

trabalho, e o indivíduo tem um compromisso moral com a organização. Este tipo de relação geralmente é encontrado em organizações sem fins

lucrativos. Neste caso, o trabalho é visto como um fim em si mesmo, e não um meio.

Vale ressaltar que estes tipos de controle e contrato são apenas

abstrações, e, na vida real, eles existem de maneira complexa e combinada.

É importante perceber que, se o contrato psicológico é rompido,

provavelmente a motivação e o desempenho serão prejudicados. O ―rompimento‖ ocorre quando as expectativas em relação ao que a

organização iria fornecer ao funcionário não se concretizam.

Por exemplo, imaginem que uma pessoa ingressa em uma organização

onde os discursos da alta administração davam a entender que havia um ambiente propício ao crescimento profissional. Essa pessoa cria uma

expectativa de que, se ela se esforçar, conseguirá em breve uma evolução em sua carreira. Ao longo do seu trabalho naquela organização a pessoa percebe que as oportunidades de crescimento são escassas e

oferecidas para aqueles funcionários mais próximos da alta cúpula. Dessa forma, o contrato psicológico é rompido, o funcionário fica

desestimulado e tende a ter uma queda em seu desempenho.

2. Comunicação

2.1. Comunicação interpessoal

A comunicação é um processo fundamental em qualquer interação

humana. Comunicar significa tornar algo comum. Ou seja, para que a comunicação ocorra não basta que alguém emita uma mensagem. É

necessário que o receptor compreenda o que foi transmitido, tornando a mensagem comum. Para Davis19 ―comunicação é transferência de informação e compreensão de uma pessoa para outra. É uma forma de

atingir os outros com idéias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. Ela é uma ponte do sentido entre as pessoas, de tal forma que elas

podem compartilhar aquilo que sentem e sabem.‖

19 Davis, p.5



Podemos representar o processo da comunicação que ocorre entre os

indivíduos (comunicação interpessoal) a partir dos seguintes elementos20:

Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem.

Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idéia a ser transmitida. São os símbolos, sinais ou gestos utilizados para colocar a

informação em uma forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatário.

Canal: Meio por meio o qual a mensagem flui entre a fonte e o destino.

É o espaço ou ambiente que envolve os elementos envolvidos no processo de comunicação. Pode ser também o meio escrito ou falado

utilizado para fluir a mensagem.

Receptor: Meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para dar-lhe um significado.

Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado.

Ruído: Qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.

Retroação: Processo pelo qual o destinatário retorna o que ele percebe a respeito da mensagem. É uma poderosa ajuda para a eficácia da

comunicação e minimização de ruídos, porque permite que a fonte verifique se o destinatário recebeu e interpretou corretamente a

mensagem.

Por exemplo, quando alguém escreve um e-mail, esta pessoa é o emissor. O transmissor é a escrita, por meio das letras (símbolos)

utilizadas para construir as frases na língua portuguesa. O canal é a internet. A recepção é feita por meio da leitura e o destino é a pessoa

que irá receber o e-mail. Caso essa pessoa responda o e-mail (mesmo que por meio de outro canal – pessoalmente, por telefone), teremos

uma retroação do processo.

20 Chiavenato Administração dos novos tempos p.521



Podemos acrescentar também o elemento contexto no processo

comunicativo, já que a situação pode influenciar fortemente a comunicação. Em um contexto uma mensagem pode representar uma

coisa e em outro contexto significar algo totalmente diferente.

Sabemos que a forma de comunicação mais utilizada nas relações

interpessoais é a comunicação verbal (oral ou escrita). Durante muito tempo cultivou-se a idéia de que uma boa comunicação dependia basicamente da capacidade de expressão e persuasão. Essa capacidade

reflete-se na habilidade de utilizar a linguagem adequada à situação, oferecer informações claras e completas, usar múltiplos canais para

estimular vários sentidos do ouvinte. Para garantir a eficácia da comunicação o ideal é, sempre que possível, estar face-a-face com o

receptor, pois essa é a melhor maneira de receber feedbacks imediatos.

Hoje, a capacidade de saber ouvir também é reconhecida como fundamental para que a comunicação seja efetiva. O ouvinte atento

escuta as palavras observando e percebendo seus significados subjacentes. Ou seja, sabe ―ler nas entrelinhas‖. É característica da

escuta ativa a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à

intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem.

É importante também que o ouvinte estabeleça empatia com o emissor,

colocando-se no seu lugar para compreender melhor a mensagem e suas intenções. Mesmo com uma escuta ativa, muitas vezes a

comunicação não se completa devido à existência de ruídos em qualquer um dos elementos do processo comunicativo Para minimizar os ruídos, além do feedback, os participantes da comunicação podem recorrer ao

que chamamos de redundância. Redundância é um recurso utilizado para chamar a atenção, por meio da repetição de frases e informações

importantes para que o receptor compreenda a mensagem.

Outra forma importante de comunicação interpessoal é a comunicação não-verbal, baseada nas mensagens emitidas pela forma como as

pessoas usam seu corpo, gestos e voz na transmissão de mensagens. Muitas vezes alguém está falando algo, mas pelo tom de voz e pela postura já interpretamos a mensagem de outra forma, não é verdade?

A comunicação humana é contingencial, ou seja, depende fortemente do contexto em que ocorre e das pessoas envolvidas. Isso ocorre porque ―o

processo de comunicação está intimamente relacionado ao sistema cognitivo de cada pessoa. A cognição representa aquilo que as pessoas



sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema

cognitivo funciona como um padrão de referência, que filtra ou amplifica as comunicações da pessoa com seu ambiente‖21.

Isso quer dizer que a comunicação interpessoal depende dos padrões de referência de cada pessoa. Quando os padrões de referência, que são

influenciados pela cultura, são muito diferentes, o processo comunicativo é dificultado, pois cada um tende a interpretar as situações de maneira diversa. Tanto o contexto como os padrões de

referência influenciam na ocorrência de consonância ou dissonância na comunicação.

A consonância ocorre quando o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao percebido pelo destino. Já a dissonância ocorre

quando o significado percebido pelo destino é divergente daquele emitido pela fonte. Podemos ter ainda o que chamamos de dissonância

cognitiva. ―Se uma pessoa tem cognições (percepções) sobre si mesma e seu ambiente que são inconsistentes entre si, isto é, se uma cognição implica o oposto da outra, então ocorre um estado de inconsciência ou

conflito interno chamado dissonância cognitiva‖.22

Vamos fixar nossos conhecimentos sobre a comunicação interpessoal

com alguns exercícios?

Item 22 (Cespe / PRF 2003) A comunicação eficaz envolve a

capacidade de transmitir a mensagem de forma clara e pode ser verbal e não-verbal.

Item correto. Transmitir a mensagem de forma clara e objetiva é

fundamental para que a comunicação atinja seus objetivos. Além disso, estudamos a importância da comunicação verbal e não-verbal.

Item 23 (Cespe / PRF 2003)A comunicação humana estabelece um

contato ou vínculo psicológico entre duas ou mais pessoas. Há comunicação mesmo quando os interesses não são comuns.

Item Errado. Se não há interesses comuns entre a fonte e o destino a comunicação não poderá se estabelecer, pois para que a comunicação ocorra ambos devem estar mobilizados em tornar algo comum.

21 Chiavenato, p.524 22 Idem, p.525



Item 24 (Cespe – SADTAE 2006) Na comunicação interpessoal, o

elemento pelo qual a mensagem é transmitida é denominado canal de comunicação.

Item Correto. Essa é uma questão tipicamente conceitual e simples. Bastava que o candidato conhecesse os elementos do processo

comunicativo.

2.2. Barreiras à comunicação.

As barreiras à comunicação são aqueles obstáculos que impedem que a mensagem seja transmitida e compreendida de forma efetiva.

Davis23 classifica as barreira à comunicação da seguintes maneira:

Barreiras pessoais: são interferências que surgem das emoções

humanas, dos valores ou de maus hábitos de escuta. Todos nós já

vivenciamos como nossos sentimentos pessoais podem limitar nossas

comunicações com outras pessoas tanto no trabalho como na vida

privada. As barreiras pessoais freqüentemente envolvem uma distância

psicológica entre as pessoas, que pode ser definida como um

sentimento de estar emocionalmente separado. Nossas emoções atuam

como filtro em quase todas as nossas comunicações. Vemos e ouvimos

aquilo que estamos emocionalmente ―sintonizados‖ para ver e ouvir.

Assim, a comunicação não pode ser completamente separada da nossa

personalidade.

Barreiras físicas: São obstáculos presentes no ambiente onde se dá a comunicação. Por exemplo, um barulho repentino que abafa a voz do

locutor, uma distância grande que impede a conversa entre duas pessoas, problemas técnicos em aparelhos como telefones,

computadores e rádios etc.

Barreiras semânticas: Surgem das limitações dos símbolos com os quais nos comunicamos. Ocorrem quando não escolhemos as palavras,

os gestos e os sinais mais adequados à situação. Por exemplo, se um palestrante do sul do Brasil proferir uma palestra no nordeste e utilizar

expressões regionais sulistas ele estará criando uma barreira semântica, pois os seus ouvintes não compartilham do significado das expressões utilizadas. O mesmo valeria para um palestrante nordestino que, no sul,

utilizasse expressões regionais do nordeste.

23 Davis, p 9-10



Já Chiavenato24 cita as seguintes barreiras à comunicação (fontes de

ruído):

z Preconceitos pessoais; z Interpretações pessoais equivocadas; z Inabilidade de comunicação;

z Dificuldade com o idioma;

z Pressa ou urgência;

z Desatenção ou negligência;

z Desinteresse;

z Emoção ou conflito; z Superficialidade; z Baixa motivação.

A remoção das barreiras e dos ruídos é o ponto de partida para se

conseguir um ambiente de comunicação aberto e franco entre as pessoas. Mas os obstáculos existentes são incontáveis. Podemos

destacar ainda as seguintes barreiras à comunicação:

Sobrecarga de Informações: excesso de informação, quando temos mais informações do que somos capazes de ordenar e utilizar. Em

relação à comunicação não vale aquela idéia de ―quanto mais melhor‖. O excesso pode confundir as pessoas e tornar a comunicação enfadonha.

Percepção seletiva: ocorre quando a pessoa percebe apenas alguns elementos da mensagem comunicada, devido à sua percepção

individual. ―as necessidades, influências sociais e culturais, atitudes e vontades de cada pessoa interagem para determinar quais estímulos são importantes de serem percebidos.‖ Muita atenção a esse conceito, pois a

percepção seletiva é freqüentemente cobrada em provas!

Tipos de informações: as pessoas tendem a ter uma abertura maior

para as idéias que vão ao encontro daquilo que elas já sabem e acreditam. Informações que contradizem suas crenças e valores podem

ser rejeitadas a priori.

Fonte de informações: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras, pode haver uma tendência a dar maior

atenção a essas pessoas em qualquer situação.

24 Chiavenato, p.529.


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PROFESSORES FLÁVIO POMPÊO E MARCELA TIMÓTEO

Defensidade: ocorre quando um ou mais dos envolvidos no processo

comunicativo assume uma postura defensiva. Indivíduos que se sintam

ameaçados ou sob ataque tenderão a reagir de maneiras que diminuem

a probabilidade de entendimento mútuo.

Vejamos algumas questões que tratam das barreiras à comunicação. Item 25 (Cespe / PRF 2003) Uma comunicação com ruídos de natureza

semântica é incapaz de gerar conflitos entre o emissor e o receptor.

Questão errada. Depois do que estudamos essa ficou fácil né? Vimos

que um dos tipos de barreiras à comunicação são exatamente os problemas semânticos, de divergência de significados.

Item 26 (Cespe / CER 2004) O gestor deve ter muitos canais de

comunicação com a sua equipe e deve utilizar todos eles ao máximo. Em uma equipe, a carência de comunicações é um problema, não o seu

excesso.

Item errado. Caso o gestor utilize canais de informação em excesso pode criar a barreira que chamamos de sobrecarga de informação.

Item 27 (Cespe /PRF 2003) Quando uma mensagem é distorcida pelo receptor conforme seus próprios interesses, diz-se que houve uma

percepção seletiva no processo de comunicação.

Item correto. Ocorre percepção seletiva quando o receptor distorce a

mensagem de acordo com seus interesses, expectativas ou experiências.

2.3. Comunicação organizacional

Pessoal, agora vamos aprofundar nosso estudo sobre comunicação focando nos aspectos da comunicação organizacional. Uma comunicação efetiva é ainda um desafio para muitas organizações. Ao longo do tempo

percebeu-se que uma comunicação aberta e honesta é melhor que uma comunicação restrita. De fato, se os funcionários conhecerem

claramente a situação da organização e como o seu trabalho impacta nos resultados, a tendência de que eles contribuam é maior.

Há também uma forte ligação entre comunicação, motivação e desempenho. Uma empresa que comunica de maneira clara e objetiva suas diretrizes, prioridades e valores, tende a ter um corpo de



funcionários mais motivados e com melhor desempenho. Entretanto,

fatores como culturas organizacionais conservadora e estruturas excessivamente burocráticas dificultam o desenvolvimento da

comunicação aberta, principalmente entre superiores e subordinados.

Devemos fixar então quais são as funções básicas da comunicação

dentro das organizações:

Controle: a comunicação é utilizada para controlar os funcionários quando mensagens de orientação e acompanhamento das tarefas são

emitidas, assim como quando o funcionário deve reportar questões específicas de seu trabalho a seu superior.

Motivação: a comunicação facilita a motivação a medida e que esclarece aos funcionários o que deve ser feito, avalia a qualidade do

seu desempenho e orienta sobre o que fazer para melhorá-lo.

Expressão emocional: é por meio da comunicação que os funcionários expressam os seus sentimentos, satisfações e frustrações.

Informação: a comunicação apóia o processo de tomada de decisões, fornecendo aos decisores as informações necessárias para a

identificação e avaliação de alternativas. A comunicação é utilizada também para compartilhar com os funcionários as diretrizes e objetivos

organizacionais, de modo que todos contribuam para sua consecução.

Podemos ilustrar esse ponto com uma questão:

Item 28 (Cespe/MI 2006) A comunicação facilita a motivação, pois, por meio dela, os empregados são esclarecidos acerca do que deve ser feito,

do desempenho por eles apresentado e do que é necessário para melhorar o desempenho.

Item correto. O examinador apresentou de forma a função de motivação

que a comunicação pode desempenhar.

2.4. Comunicação formal e informal na organização.

Para entendermos melhor os conceitos de comunicação formal e

informal, é interessante verificarmos a idéia de organização formal e informal.



A organização formal é aquela estabelecida pela estrutura

organizacional, pelas relações formais de autoridade e hierarquia. Está representada no organograma da empresa. ―A organização informal é

uma rede de relações pessoais e sociais, não estabelecidas ou solicitadas pela organização formal, mas que surge espontaneamente

das relações entre as pessoas. Na organização informal enfatizam-se as pessoas e suas afinidades, ao passo que na formal enfatizam-se as posições oficiais em termos de autoridade e responsabilidade‖25.

Vejamos então as características da comunicação nessas duas estruturas.

2.4.1. Comunicação formal nas organizações

A comunicação formal é aquela que utiliza os canais estabelecidos formalmente pela organização. Essa comunicação pode ocorrer em três

direções: descendente, ascendente e horizontal.

2.4.1.1. Comunicação descendente

A comunicação descendente é aquela que emerge de um nível hierárquico superior, sendo direcionada a um nível hierárquico inferior. Acontece, por exemplo, quando um gerente dá uma ordem a um

subordinado. Esse tipo de comunicação é realizada por meio de reuniões, comunicados, manuais, correio eletrônico, memorandos etc.

De acordo com Chiavenato26, as comunicações descendentes tratam dos seguintes assuntos:

z Implementação de objetivos, estratégias e metas: a comunicação descendente proporciona direção para os níveis mais baixos da organização.

z Instruções no trabalho: São diretivas sobre como fazer o trabalho e como relacioná-lo com outras atividades organizacionais.

z Práticas e procedimentos: São mensagens que definem políticas, regras, regulamentos, benefícios e estrutura organizacional.

z Retroação de desempenho: São mensagens que avaliam como as pessoas estão realizando suas tarefas.

25 Davis, p.120. 26 Chiavenato p. 535



z Doutrinação: São mensagens destinadas a motivar as pessoas a

adotarem a missão e os valores culturais da organização.

Falar a mesma língua os funcionários é um desafio constante para a alta

administração. ―Folhetos coloridos, caras apresentações de multimídia e reuniões elaboradamente planejadas freqüentemente fracassam na tentativa de atingir a compreensão dos funcionários . A chave para uma

comunicação melhor encontra-se não apenas na cor, na ação e nos recursos eletrônicos, mas também em gerentes mais humanamente

orientados e sensíveis às necessidades humanas, que se preparam cuidadosamente e antecipam problemas‖27.

2.4.1.2. Comunicação ascendente

A comunicação ascendente é aquela que flui dos níveis hierárquicos inferiores para os superiores. É a comunicação feita ―de cima para

baixo‖. É um tipo muito importante de comunicação, necessário para que a organização conheça as necessidades e expectativas dos seus

colaboradores.

Para Chiavenato, as comunicações ascendentes se manifestam das

seguintes formas:

z Problemas e exceções: São mensagens que descrevem problemas, desvios ou anormalidades em relação ao desempenho

rotineiro, a fim de chamar a atenção do topo para as dificuldades.

z Sugestões para melhoria: São mensagens com idéias para

melhorar procedimentos relacionados com a tarefa, a fim de aumentar a qualidade ou eficiência.

z Relatórios de desempenho: Relatórios periódicos que informam a administração sobre o desempenho de pessoas ou unidades organizacionais.

z Greves e reclamações: São mensagens sobre queixas e conflitos qu e os funcionários enviam para o alto da hierarquia, a fim de que

uma possível solução seja providenciada.

27 Davis, p.15



z Informação contábil e financeira: São mensagens relacionadas

com custos, recebimento de contas, volume de vendas, lucros projetados e outros assuntos de interesse da alta administração.

A comunicação ascendente enfrenta várias dificuldades. Muitas vezes os

gerentes evitam levar alguns problemas para a alta cúpula, pois isso pode significar a admissão de um erro. Dessa forma, a comunicação

pode demorar muito a ocorrer e a solução do problema pode ser inviabilizada. Outro fator muito comum é o que chamamos de filtragem. ―Esta filtragem parcial das informações ocorre por causa da tendência

natural do subordinado em dizer ao seu superior apenas aquilo que ele

acha que aquele quer ouvir‖28.

Outro problema está ligado à necessidade de resposta do funcionário.

Quando um funcionário emite uma mensagem para um nível hierárquico superior, ele, legitimamente, cria a expectativa de receber um retorno. Se esse retorno for rápido e honesto o funcionário será estimulado a

continuar enviando mensagens ascendentes. Entretanto, se não houver um retorno claro, novas mensagens ascendentes serão frustradas.

Antes de passarmos ao próximo tópico gostaríamos de ressaltar que tanto a comunicação ascendente como a descendente são tipos de

comunicações verticais.

2.4.1.3. A comunicação horizontal

Comunicação horizontal é o intercâmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas, buscando informar e solicitar atividades de suporte e coordenação.

De acordo com Chiavenato29, esse tipo de comunicação ocorre em três categorias:

z Solução de problemas intradepartamentais: Mensagens trocadas entre membros do mesmo departamento a respeito do

cumprimento de tarefas.

z Coordenação Interdepartamental: Mensagens entre

departamentos diferentes, visando ao cumprimento de projetos ou tarefas conjuntas.

28 Davis, p.20 29 Chiavenato, p.536



z Assessoria de staff para os departamentos de linha:

Mensagens que vão dos especialistas assessores para os administradores de linha para ajudá-los em suas atividades. Por

exemplo, o assessor de comunicação pode apoiar um gerente de produção na consecução de alguma atividade informativa.

2.4.2. Comunicação informal nas organizações

A comunicação informal é o contato espontâneo entre as pessoas dentro da organização, em que não são utilizados os canais de comunicação

formais. ―As comunicações informais coexistem com as comunicações formais, mas podem ultrapassar níveis hierárquicos ou cortar cadeias de

comando verticais para conectar quaisquer pessoas da organização‖30.

Os canais informais podem ser utilizados conscientemente pela alta

cúpula da organização ou não. Muitos dirigentes adotam a pratica de falar diretamente com empregados enquanto andam pela organização. Eles desenvolvem contatos informais com os funcionários e tomam

conhecimento de como andam as suas unidades organizacionais. Essa técnica melhora as comunicações ascendentes e descendentes, pois

aproximam os funcionários da alta cúpula.

Por outro lado, existem redes de comunicação informal, de pessoa a pessoa, que não são oficialmente sancionadas pela organização. Esse

tipo de rede interliga os empregados em todas as direções e em todos os níveis e tende a ser mais ativa em tempos de mudança, ansiedade,

excitação e em épocas de crises.31

O sistema de comunicação informal muitas vezes não recebe a devida

atenção da administração, que não tem conhecimento de seu enorme potencial. Entretanto, é por meio da comunicação informal que os funcionários exteriorizam seus sentimentos. Essa rede de comunicação

informal deve ser identificada como um elemento da cultura organizacional.

Para fixarmos as idéias a algumas idéias estudadas até agora, vamos fazer algumas questões.

30 Chiavenato, p.537 31 Idem, p.537



Item 29 (Cespe / TCU 2007) A utilização da Internet deve ser

incentivada na organização, por ser um canal de comunicação de grande e fácil alcance e que se aplica a qualquer tipo de informação que a

organização necessita disseminar.

Item errado. A utilização da internet realmente deve ser incentivada, já que é um meio de amplo alcance. O erro está em dizer que esse canal

pode ser utilizado para qualquer tipo de informação que a organização necessita disseminar. Algumas informações precisam ser transmitidas

pessoalmente e outras necessitam de canais mais tradicionais que a internet (documentos impressos e assinados, por exemplo).

Item 30 (Cespe / TCU 2007) Além de fornecer a informação que as pessoas necessitam para realizar o seu trabalho, a comunicação pode auxiliar a organização a controlar o comportamento dos membros da

equipe, além de motivá-los para o trabalho e possibilitar a catarse de suas emoções.

Item correto. Essa questão cita algumas das funções da comunicação que estudamos na aula. Trata-se das funções de controle, motivação e expressão emocional.

Item 31 (Cespe / TCU 2007) A organização deve estimular as redes informais de comunicação porque, por meio delas, pode fortalecer as

relações entre as equipes e tornar o processo de comunicação mais variado e mais bem administrado pelos gestores.

Item errado. O erro da questão foi só no final da frase, quando diz que as redes informais de comunicação pode tornar o processo de comunicação mais bem administrado pelos gestores. Isso não é

verdade, pois as redes informais são mais difíceis de administrar, já que nessas redes a autoridade formal do gestor não é válida.

2.5. Redes de comunicação organizacional

As redes de comunicação mostram a forma como um grupo de pessoas interage para a troca de informações. São conhecidas também como a

forma de organização da transmissão das informações de acordo com a maneira com que os canais de comunicação estão organizados.

Em uma rede centralizada os membros da equipe devem se comunicar por meio de um indivíduo para resolver os problemas ou tomar



decisões. Já nas redes descentralizadas, as pessoas podem se

comunicar livremente com os outros membros.

As redes centralizadas são mais adequadas para prover soluções rápidas

para problemas simples, já que a decisão não precisa ser amplamente discutida e, como é tomada por uma só pessoa, evita distorções. Já os

problemas complexos são mais facilmente resolvidos pelas redes descentralizadas, porque todas as informações necessárias são compartilhadas e não ficam restritas a uma só pessoa. Entretanto, a

possibilidade de haver distorções é maior.

Vejamos os principais tipos de rede:

Redes centralizadas

z Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da

equipe conecta-se a todos os outros.(emergência de um líder).

z Rede em “Y”: nesse caso também há um membro que atua como eixo central, mas não chega a se comunicar diretamente com todos

os outros.



Redes descentralizadas:

z linha ou cadeia: segue a cadeia formal de comando. Cada

membro comunica-se no máximo com dois outros membros, um superior e outro inferior hierarquicamente.

z Círculo: cada colaborador se comunica com outros dois, mas não há relação de hierarquia.

z Rede de conexão total: cada colaborador se comunica diretamente todos os outros. É típica de equipes auto-gerenciadas.

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Vamos fazer alguns exercícios sobre as redes de comunicação?

Item 32 (Cespe / CER 2004) As redes descentralizadas de comunicação

tendem a ser mais eficientes que as centralizadas, tanto no que se refere à rapidez na solução de problemas quanto no que diz respeito a

tarefas simples e complexas.

Item errado. Vimos que no caso de tarefas simples as redes de comunicação centralizadas tendem a ser mais eficientes e rápidas.

Item 33 (Cespe / MCT 2004) A eficácia da rede de comunicação

interpessoal é variável. No caso da rede do tipo roda, a emergência do líder é dificultada.

Item errado. Vimos que a rede do tipo roda facilita a emergência de um

líder, já que um integrante do grupo é o elo entre todos os outros.

3. Comportamento grupal e intergrupal

Um conjunto de pessoas é um grupo? Não necessariamente. Lembra-se de quando você era adolescente? Você provavelmente participava de um

grupo, que era um conjunto de amigos que gostava do mesmo tipo de música, ou que ia junto para festas, ou que praticava esportes juntos.

Podemos definir assim um grupo: ―Duas ou mais pessoas (1) que são psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para

atingir uma (3) meta comum (4)‖32. Esta definição contém as quatro características principais de um grupo. Então, se você estivesse andando sozinho na escola, num local em que outras pessoas tivessem andando

também, isto não seria um grupo, porque vocês não estariam interagindo para alcançar uma meta comum. Por outro lado, se você

saísse com os seus amigos para ir a um show de música, vocês seriam um grupo.

Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não

necessariamente é um grupo. Para ser classificado como grupo, é necessário ter algumas características. Isto interessa à organização

porque nela há muitos grupos, alguns formalmente constituídos, outros

32 Bowditch, p. 95.



não, alguns permanentes, outros temporários... Vamos ver, então, quais

são os principais tipos de grupos33:

Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles

voltados para a relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são mais orientados para alguma tarefa ou objetivo

imediato.

Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a

equipe de um projeto, uma unidade específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm metas e objetivos explícitos. Grupos

informais, por outro lado, são aqueles que surgem de maneira espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas deste tipo de

grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc.

Grupos homogêneos e heterogêneos: o nome diz tudo, né? Grupos

homogêneos são aqueles em que seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são constituídos por pessoas

marcantemente diferentes. Em organizações, existem os dois tipos. Um grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informação, que trabalha junto no desenvolvimento de um

sistema. Um grupo heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da área-fim, de gestão de pessoas,

de educação corporativa, de planejamento e de tecnologia da informação, reunida para discutir e aperfeiçoar algum aspecto

institucional.

Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos

nominais os participantes se relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, né? Um grupo

nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participação são definidas e mediadas pela empresa, e as pessoas

interagem com as outras por meio desta mediação.

Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm continuidade indefinida no tempo, tais como uma

unidade, uma comissão permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como uma equipe de projetos e um grupo de

trabalho que tem que entregar uma proposta.

33 Classificação de Bawditch, 96-97.



3.1. Atributos básicos dos grupos

Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos34.

Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento em relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos

falar do status do indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construído de maneira informal. Por

exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa,

porém, graças a características pessoais, pode assumir o papel de líder, por meio das interações com outras pessoas. Em uma organização pública, em que, infelizmente, o cargo ainda é mais importante que a

entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente terá um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais

importante.

Papéis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação

às expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, terá ―cumprido o seu papel‖.

Coesão: ―A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para

com o grupo e suas metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de intimidade, manifestadas através de opiniões,

atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes‖35.

Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou

banir opiniões divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas vezes rígidas, a respeito de como seus

membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo.

O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o indivíduo terá coragem de assumir posições e riscos que individualmente não assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um

34 Novamente utilizamos a classificação proposta por Bowditch, p. 98-101. 35 P. 99.



estudo de determinada estrutura organizacional e ele concluísse que ela

deveria deixar de existir, talvez ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta

conclusão, não haverá problema, já que esta será uma posição do grupo. O mesmo vale para algo que está causando insatisfação no

indivíduo. Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivíduo concordaria em colocar seu nome.

3.2. Processo de desenvolvimento de grupos.

Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção, normalização e realização.

Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papéis dentro de cada um no

grupo, conhecem as regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo.

Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito

com os estilos de liderança, com as normas pré-estabelecidas e com os papéis atribuídos.

Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as

expectativas individuais com as coletivas.

Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições

distribuídas. É quando as pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo.

4.Percepção, atitudes e diferenças individuais

Ao estudarmos comportamento organizacional, precisamos nos voltar

também a algumas características do comportamento dos indivíduos que compõem a organização.

Todas as facetas do comportamento organizacional (comunicação,

motivação, grupos etc) são fortemente influenciados pela percepção, atitudes e diferenças individuais. Para praticar uma gestão de pessoas



eficiente precisamos ter a consciência de que cada pessoa é única e

possui padrões de comportamento e de referência próprios.

A percepção se refere a maneira pela qual a pessoa percebe e interpreta

os elementos do mundo exterior. ―Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que resultam em idéias,

o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior é limitada, em decorrência da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso

sistema perceptivo e das limitações dos nossos sentidos36.‖A percepção é fortemente influenciada pelas experiências, pela personalidade e pela

cultura de cada pessoa.

A atitude está ligada à nossa predisposição (favorável ou desfavorável)

em relação a pessoas, objetos e situações. ―A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de que participamos exerce um efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam

incorporadas ao nosso repertório de comportamento, enquanto que, aquelas que são criticadas, costumam ser rejeitadas. Os gerentes têm,

no comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a complexidade das situações. Observa-se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem modificadas37.‖

Além da percepção e das atitudes, os valores, as origens e a multiplicidade cultural do mundo moderno contribuem para a existência

da diversidade entre as pessoas. Já foi o tempo em que o comportamento individual deveria ser padronizado e que todo e

qualquer desvio do ―comportamento ideal‖ deveria ser reprimido. Atualmente, as organizações modernas e os gestores eficientes exploram as diferenças individuais para agregar valor à organização e

criar diferenciais.

―Entende-se que um ambiente constituído por profissionais de diferentes

formações, com diferentes histórias de vida, tem maior chance de fazer uma leitura de mundo muito mais abrangente, visualizar ângulos não

percebidos por muitos, apresentar idéias originais e usar referências pouco comuns. A empresa formada por diferentes públicos internos tem um repertório rico de comportamento e conhecimento para atender a

diferentes públicos externos. Ademais, é a diversidade que estimula a criatividade.‖38

36 Quadros e Trevisan, p. 4. 37 Idem, p.5 38 Quadros e Trevisan, p. 7



5. Exercícios

Item 1 (Cespe/TCU 2007) Apesar de as necessidades dos funcionários serem variáveis, é possível a definição de uma política de motivação na organização.

Item 2 (Cespe/TCU 2007) As pessoas são auto-motivadas, não havendo, portanto,necessidade de a organização definir estratégias para

desenvolver a motivação do funcionário.

Item 3 (Cespe/TCU 2007) Recompensas, de qualquer tipo, são sempre

motivadoras para o funcionário.

Item 4 (Cespe/TCU 2007) Para que equipes atuem adequadamente,

deve-se deixar sua missão e suas metas claras, devendo-se estimular que se concentrem nos resultados e se baseiem nas potencialidades individuais, solucionando as discordâncias e tomando decisões

subjetivas.

Item 5 (Cespe / Serpro 2005) No quarto nível da hierarquia de Maslow — necessidade de estima — estão as necessidades de amor, afeição e

de relacionamento com outras pessoas.

Item 6 (Cespe /TCU 2007) O trabalho em equipe é aplicável a qualquer situação e deve ser estimulado pela organização, uma vez que os

resultados são mais eficazes, as pessoas sentem-se mais motivadas para o trabalho, conseguem expor suas idéias e articulam suas

competências com os demais membros da equipe.

Item 7 (Cespe /TRE AL 2004) De modo geral, as pessoas têm objetivos

e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes, inevitáveis nas relações humanas.

Item 8 (Cespe / Câmara dos Deputados 2003) A teoria da motivação de

Maslow — hierarquia de necessidades — compreende quatro necessidades (fisiológicas, de segurança, sociais e de realização

pessoal), sendo que, à medida que as de ordem mais baixa são satisfeitas, a seguinte se torna dominante.

Item 9 (Cespe / UEPA 2008) Segundo Maslow, em sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades podem manifestar-se simultaneamente.



Item 10 (Cespe /SERPRO 2005) A teoria de hierarquia de necessidades

de Maslow inclui necessidades fisiológicas, de segurança, sociais ou de associação, estima e auto-realização. De acordo com essa abordagem,

quando dois níveis de necessidades não forem satisfeitos, o mais baixo deles irá prevalecer.

Item 11 (Cespe / Sespa 2004) Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentação científica, postula que necessidades

insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade.

Item 12 (Cespe /TERRACAP 2004) O fato de o indivíduo assumir a defensiva não pode ocasionar falha de comunicação.

Item 13 (Cespe /SESPA 2004)Nas equipes de trabalho autogerenciadas, os empregados assumem o papel de supervisor, com

exceção do que for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos.

Item 14 (Cespe /TCU AUDITOR 2006)A auto-realização, situada no

topo da pirâmide de Maslow, traduz um tipo de necessidade que só pode ser satisfeita depois do atendimento de todas as demais e, por isso, é

considerada definitiva e completa.

Item 15 (Cespe / Ministério da Ciência e Tecnologia 2004) Segundo a

teoria de motivação ERC de Alderfer, mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo.

Item 16 (Cespe / Cearáportos 2004) A teoria ERG (necessidades

existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeiçoar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adaptá-la

para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho.

Item 17 (Cespe /STJ 2004)O proprietário e presidente de uma rede de

livrarias,atento ao crescimento do comércio eletrônico, resolveu adaptar sua organização a essa nova realidade, tendo planejado uma mudança organizacional para atender à venda de livros pela Internet. Na situação

hipotética acima, se o contrato psicológico for mantido, o comprometimento no trabalho permanecerá estável.

Item 18 (Cespe /ABIN 2004)O entendimento das diferenças culturais, ao contrário das diferenças individuais, não auxilia na compreensão da

maneira como os indivíduos agem, em determinadas situações, na



busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere à

motivação nas organizações.

Item 19 (Cespe /DESO 2003)As relações humanas eficazes ensejam a

habilidade de reconhecimento das diferenças individuais, e quando estas forem consideradas negativas no contato inicial, deve-se evitar o

relacionamento para coibir futuros conflitos.

Item 20 (Cespe / SAAE 2003) Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higiênicos e os de motivação, estão relacionados à insatisfação e à

satisfação no trabalho, respectivamente.

Item 21 (Cespe – Anvisa 2004) Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da informação podem controlar a comunicação formal e inibir o surgimento de comunicações informais.

Item 22 (Cespe / Serpro 2005) De acordo com a teoria dos dois fatores de Herzberg, são considerados exemplos de fatores higiênicos: salário,

supervisão, relacionamento com colegas de trabalho e políticas organizacionais. Esses fatores promovem a motivação para o trabalho.

Item 23 (Cespe / UEPA 2008) Segundo a Teoria de Hezberg (teoria dos dois fatores), um servidor público pode estar satisfeito na função que desenvolve, a despeito do salário recebido.

Item 24 (Cespe / INSS 2008) De acordo com a teoria bifatorial de Herzberg, os fatores higiênicos são intrínsecos ao trabalho e são os responsáveis pela motivação e pela satisfação no trabalho.

Item 25 (Cespe / TCU 2007) As metas de trabalho definidas para os funcionários devem ser de baixa complexidade para que eles não sintam

receio de conseguir alcançar o que foi estabelecido.

Item 26 (Cespe / TRE-AL 2004) Não existe relação entre o desempenho

e a motivação do indivíduo e o estabelecimento de metas nas organizações.

Item 27 (Cespe / Câmara dos Deputados 2003) A administração por objetivos (APO) é um exemplo da aplicação da teoria de determinação de metas e, como componentes básicos, conta com a especificidade de

meta, a tomada de decisão unilateral, um período de tempo explícito e feedback sobre o desempenho.



Item 28 (Cespe / TJDFT 2008) Segundo a teoria da eqüidade de

Adams, as pessoas são motivadas a alcançar uma situação de justiça ou igualdade em suas relações com outras pessoas e com as organizações

onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o uso de mecanismos como mudança nas contribuições que o indivíduo oferece à

organização e abandono temporário ou definitivo da situação.

Item 29 (Cespe / SGA – SEDF 2003) Segundo a teoria da eqüidade, a motivação de um empregado reduz o absenteísmo quando as

comparações entre os seus insumos e resultados se equivalem aos insumos e resultados dos outros empregados.

Item 30 (Cespe / Terracap 2004) A teoria motivacional da expectativa de Vroom concebe a motivação como uma força de natureza emocional

e consciente, que é ativada no momento em que um indivíduo é levado a escolher entre diversos cursos de ação. A escolha seria função de três

variáveis: valência, expectativa e instrumentalidade.

Item 31 (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com a teoria da expectativa, um empregado estará motivado a aplicar alto nível de esforço quando

ele acreditar que esse esforço levará a uma boa avaliação de desempenho e não que essa avaliação levará a determinadas

recompensas.

Item 32 (Cespe – MCT 2004) No que se refere às redes de

comunicação formal, nas situações em que se busca maior satisfação dos indivíduos, bem como maior nível de eficácia quanto aos trabalhos realizados, padrões de comunicação descentralizados como o roda ou o

circular podem ser os mais adequados.

Item 33 (Cespe / TCU 2007) A organização deve ser transparente a

respeito dos procedimentos e da quantidade de recompensas concedidas aos funcionários como resultado do seu trabalho.

Item 34 (Cespe / TJBA 2003) As empresas vêm adotando com maior freqüência programas de pagamento variável, como incentivos de salários, buscando sempre a motivação do indivíduo para que ele seja

eficaz no desenvolvimento de suas atividades e para que a empresa possa alcançar os objetivos organizacionais. Esses programas não se

relacionam, entretanto, com o fato de que, se os indivíduos perceberem forte relação entre seus desempenhos e as recompensas concedidas pela organização, eles se motivarão para o desenvolvimento de suas

atividades e no alcance de suas metas.



Item 35 (Cespe / Terracap 2004) Os sistemas de recompensas vigentes

nas organizações estão apoiados na suposição de que o comportamento humano é controlado fundamentalmente pelas conseqüências.

Item 36 (Cespe / TREAL 2004) Recompensas são mais eficientes que punições, visto que as pessoas tendem a repetir comportamentos que

tenham sido objeto de recompensas, e as recompensas extrínsecas são mais motivadoras que as intrínsecas.

Item 37 (Cespe – PRF 2003) Para melhorar o processo de emissão de

uma mensagem, o emissor deve praticar uma comunicação objetiva, direta e redundante.

Item 38 (Cespe – PRF 2003) A comunicação perfeita seria aquela na qual a idéia oupensamento fosse transmitido de uma pessoa para outra

de tal forma que a figura mental capturada pelo receptor fosse idêntica à do emissor.

Item 39 (Cespe /MI 2006) O elemento que completa o círculo da

comunicação humana e possibilita a verificação do entendimento da mensagem é o feedback (realimentação).

Item 40 (Cespe /SADTAE 2006 - adaptada)Considere que Aderbal, técnico administrativo de uma organização pública, ao se dirigir a seu

chefe, diz aquilo que acredita que o chefe quer ouvir. Nessa situação hipotética, é correto afirmar que Aderbal, ao se comunicar com seu superior, cria uma barreira à comunicação eficaz, que se denomina

percepção seletiva.

Item 41 (Cespe / PRF 2003) A comunicação eficaz envolve a

capacidade de transmitir a mensagem de forma clara e pode ser verbal e não-verbal.

Item 42 (Cespe / PRF 2003)A comunicação humana estabelece um contato ou vínculo psicológico entre duas ou mais pessoas. Há comunicação mesmo quando os interesses não são comuns.

Item 43 (Cespe – SADTAE 2006) Na comunicação interpessoal, o elemento pelo qual a mensagem é transmitida é denominado canal de

comunicação.

Item 44 (Cespe /TCU 2007) Segundo o modelo de estágios, o grupo

inicia seu processo de desenvolvimento no estágio de formação, caracterizado por grande incerteza e, em seguida, entra no estágio de



tempestade, com muitos conflitos sobre o controle do grupo. Superado

esse estágio, o grupo entra no de desempenho, quando consegue apresentar resultados mais efetivos para a organização.

Item 45 (Cespe / PRF 2003) Uma comunicação com ruídos de natureza semântica é incapaz de gerar conflitos entre o emissor e o receptor.

Item 46 (Cespe / CER 2004) O gestor deve ter muitos canais de comunicação com a sua equipe e deve utilizar todos eles ao máximo. Em uma equipe, a carência de comunicações é um problema, não o seu

excesso.

Item 47 (Cespe /PRF 2003) Quando uma mensagem é distorcida pelo receptor conforme seus próprios interesses, diz-se que houve uma percepção seletiva no processo de comunicação.

Item 48 (Cespe/MI 2006) A comunicação facilita a motivação, pois, por meio dela, os empregados são esclarecidos acerca do que deve ser feito,

do desempenho por eles apresentado e do que é necessário para melhorar o desempenho.

Item 49 (Cespe / TCU 2007) A utilização da Internet deve ser incentivada na organização, por ser um canal de comunicação de grande e fácil alcance e que se aplica a qualquer tipo de informação que a

organização necessita disseminar.

Item 50 (Cespe / TCU 2007) Além de fornecer a informação que as pessoas necessitam para realizar o seu trabalho, a comunicação pode

auxiliar a organização a controlar o comportamento dos membros da equipe, além de motivá-los para o trabalho e possibilitar a catarse de

suas emoções.

Item 51 (Cespe / TCU 2007) A organização deve estimular as redes informais de comunicação porque, por meio delas, pode fortalecer as

relações entre as equipes e tornar o processo de comunicação mais variado e mais bem administrado pelos gestores.

Item 52 (Cespe / CER 2004) As redes descentralizadas de comunicação

tendem a ser mais eficientes que as centralizadas, tanto no que se refere à rapidez na solução de problemas quanto no que diz respeito a

tarefas simples e complexas.

Item 53 (Cespe / MCT 2004) A eficácia da rede de comunicação

interpessoal é variável. No caso da rede do tipo roda, a emergência do



líder é dificultada.

6. Gabarito

1. Certo. É verdade que as diferenças individuais fazem com que as

pessoas tenham necessidades e espectativas variáveis. Entretanto, isso não impede que a organização defina uma política de motivação,

baseada nas necessidades mais comuns e expressas pelos funcionários. Para identificar essas necessidades, pode-se utilizar de pesquisas formais e/ou conversas informais.

2. Errado. As pessoas são motivadas tanto por aspectos intrínsecos

como extrínsecos. A organização tem papel fundamental na estruturação de aspectos que irão motivar ou desmotivar o funcionários, como o tipo de trabalho e de suporte gerencial, assim como as políticas

de reconhecimento e recompensas. Dessa forma, a organização deve utilizar desses elementos sobre os quais ela tem controle para estimular

a motivação de seus funcionários.

3. Errado. Nem todo tipo de recompensa é motivadora para todas as pessoas. Por exemplo, ser escolhido para fazer um curso pode ser

motivador para um funcionário e não agradar a outro. As pessoas têm percepções diferentes em relação às recompensas oferecidas pela

organização.

4. Errado. O item está praticamente todo correto, o único erro aparece

no final da assertiva, quando diz que as equipes devem tomar decisões subjetivas. As equipes, assim como os gestores, devem tomar, sempre que possível, decisões objetivas.


6. Item errado. O trabalho em equipe não é aplicável a qualquer

situação. Alguns trabalhos podem ser melhor desenvolvidos individualmente, como aqueles em que o processo está bem definido e é

exigida uma grande concentração do funcionário que irá desenvolvê-lo, quando esse funcionário já possui todas as competências necessárias à execução da tarefa.

7. Item certo. Vimos na aula que as pessoas possuem diferentes percepções e atitudes. Essas diferenças individuais podem sim causar

conflitos inevitáveis. O importante é que os conflitos sejam bem administrados dentro da organização.



8. Item Errado. Item visto em aula


10. Item certo. A questão cita a hierarquia entre as necessidades. De

fato, Maslow acreditava que um nível superior de necessidades só poderia ser atendido quando os níveis inferiores estivessem satisfeitos.


12. Item errado. Vimos que a postura defensiva é uma das possíveis

barreiras à comunicação.

13. Item errado. Nas equipes autogerenciadas os empregados assumem o papel de supervisor, inclusive no que tange ao planejamento e

controle do andamento dos trabalhos. São equipes muito maduras, capazes de conduzir todo o ciclo da gestão de seus trabalhos, desde o

planejamento até a avaliação.

14. Item errado. Realmente, de acordo com Maslow, a auto-realização

só poderia ser atingida após todos os outros níveis de necessidades estarem satisfeitos. Entretanto, a auto-realização não pode ser considerada definitiva e completa, pois os fatores que induzem uma

pessoa a se sentir auto-realizada podem desaparecer ou mudar com o tempo.



17. Item certo. A situação nos mostra uma mudança organizacional, que afetará o trabalho dos funcionários daquela empresa. Nesses

momentos de mudança, é importante que o contrato psicológico (vínculo que liga os empregados à organização a partir das expectativas

de ambos) seja mantido para que as pessoas mantenham o seu comprometimento com o trabalho.

18. Item errado. As diferenças culturais são fundamentais para a compreensão das atitudes, percepções e diferenças individuais. A

cultura, muitas vezes, molda o comportamento do indivíduo e deve ser levada em conta quando a organização buscar compreender o que motiva os seus funcionários. Provavelmente, uma empresa que possui

filiais no Brasil e no Japão possuirá políticas de motivação diferenciadas, em consonância com a cultura de cada país.



19. Item errado. Quando as diferenças individuais forem consideradas

negativas em um contato inicial as pessoas devem tentar compreender os motivos do outro e criar estratégias para contornar os possíveis

conflitos decorrentes de tais diferenças e não abandonar o relacionamento.

20. Item correto. Item visto em aula

21. Item errado. Por mais técnicas que o gestor domine ele nunca conseguirá inibir o surgimento de comunicações informais, que são

totalmente naturais em qualquer grupo e em qualquer organização.



24. Item errado. item visto em aula.















37. Item errado. Nem sempre é necessário utilizar de redundância nas

comunicações. Vimos em aula que a redundância é uma técnica de minimização de ruídos, mas isso não quer dizer que o emissor deve

sempre praticar uma comunicação redundante, pois ela pode se tornar cansativa e enfadonha para o ouvinte.

38. Item correto. A função da comunicação é exatamente tornar algo comum entre o emissor e o receptor. Se o receptor conseguisse visualizar exatamente o que o emissor pensou quando emitiu a

mensagem a comunicação seria perfeita.

39. Item correto. A assertiva está de pleno acordo com o que vimos

quando estudamos os elementos do processo comunicativo.

40. Item errado. Vimos que a percepção seletiva ocorre quando a

pessoa percebe apenas alguns elementos da mensagem comunicada. Ocorre o que chamamos de filtragem quando a pessoa diz aquilo que

acredita que seu superior quer ouvir.



43. Item Correto. Item visto em aula.

44. Errado. Os estágios são quatro. Na terminologia que estudamos,

são os seguintes: formação, erupção, normalização e realização. Veja que, na hora da prova, o examinador poderá chamar estas fases por

outros nomes. Para que o item seja verdadeiro, o importante é que as idéias sejam coerentes e estejam de acordo com o que estudamos. No

caso deste item, ele é falso porque faltou o estágio correspondente à normalização.






50. Item correto. Item visto em aula..






7. Questão discursiva

"Um dos determinantes básicos da motivação de administradores e

subordinados é o contexto organizacional do comportamento (...) a interação que ocorre entre pessoas e organizações se baseia num senso permanente de reciprocidade e influência mútua" (Bowditch&Buono,

2004, p.54)

Redija um texto dissertativo abordando as possíveis formas de estimulo à motivação dos funcionários que uma organização pode adotar. No seu texto aborde necessáriamente os seguintes pontos:

• Motivação e recompensas intrínsecas e extrínsecas • Motivação e contrato psicológico

• Percepção, atitude e diferenças individuais

8. Bibliografia

Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004

Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004

Chiavenato, Idalberto. Administração dos novos tempos. Editora Campus, 2004


Davis, Keith. Newstrom, John W. Comportamento humano no trabalho.volume 2.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001

Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002

Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis



profissionais. São Paulo. Atlas, 2001

Quadros, Dante. Trevisan, Rosi Mary. Comportamento Organizacional = coleçao gestão empresarial. Disponível em

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/1.pdf

Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de

pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.


Ponto dos Concursos


Atenção.







matrícula.




infrator.




CURSO –ON-LINE GESTÃO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLÁVIO POMPÊO E MARCELA TIMÓTEO

AULA 4 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PARTE 2

1. Liderança e poder. ..................................................................... 2

2. Teorias da liderança................................................................... 6 2.1 Teoria dos traços .................................................................. 6

2.2Teoria dos estilos de liderança ................................................. 7 2.3Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial ...................... 8

2.4Liderança carismática, transformacional e transacional ............. 11

2.5Teorias X e Y de McGregor .................................................... 12

3. Administração de conflitos. ....................................................... 14

4. Gestão de equipes. .................................................................. 16

5. Gestão Participativa ................................................................. 17

Barreiras da organização ....................................................... 18 Barreiras dos gerentes .......................................................... 18

Barreiras dos subordinados .................................................... 18

Barreiras da situação............................................................. 18 6. Desempenho e suporte organizacional ........................................ 19

7. Cultura Organizacional: conceitos, elementos e classificações ........ 21

8. Gestão da cultura organizacional ............................................... 25

9. Clima Organizacional ............................................................... 28 10.Gestão do clima organizacional ................................................. 30

11.Qualidade de Vida no trabalho .................................................. 33

12.Desenvolvimento Organizacional............................................... 37

12.1 O Processo de DO ................................................................ 39

13. Métodos e técnicas de pesquisa organizacional. ......................... 42 14. EXERCíCIOS.......................................................................... 45

15. GABARITO ............................................................................ 57

16. BIBLIOGRAFIA ...................................................................... 64

Olá, pessoal. Todos preparados para mais uma aula? Hoje veremos mais

alguns tópicos relacionados a comportamento organizacional.

Antes de começarmos o conteúdo, porém, queremos perguntar: vocês estão se sentindo seguros em relação ao conteúdo do edital? Nós estamos organizando as aulas de acordo com o plano que elaboramos

previamente, e sempre explicitamos o ponto do edital a que cada conteúdo se refere, para que nada passe em branco. Além disso, sempre que possível, utilizamos itens do Cespe de provas anteriores

para ilustrar como cada conteúdo pode ser cobrado em situações de prova. Se falarmos em pontos específicos do edital, como, por exemplo, teorias da motivação, seleção por competências, gestão do desempenho

ou tipologias de competências, você sabe do que estamos falando? Este



é um exercício interessante de se fazer. Pegue o edital e veja todos os itens que você já estudou, inclusive de outras disciplinas. Veja se, sem o auxílio de outros materiais de estudo, você consegue saber, somente

pela leitura do edital, de que se trata cada item, a que tipo de conteúdo ele se refere. Tente se lembrar de exercícios ou de exemplos concretos de como os conteúdos foram cobrados em provas. Sabemos que é

difícil, mas este exercício pode ajudar a identificar conteúdos em que estamos inseguros, conteúdos de que não lembramos mais ou não sabemos do que se trata. Após esta identificação, dêem uma revisada

naquilo que vocês acham que ainda não dominam plenamente.

1. Liderança e poder.

Começamos a aula com os conceitos de liderança e poder. O edital nos traz estas duas palavras, que são parecidas, mas que não se referem exatamente à mesma coisa.

Liderança é um fenômeno social, existente em diferentes situações

sociais. Seja em um grupo de crianças na escola, seja em uma equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente constituída na organização, sempre há pessoas que assumem a liderança e que são reconhecidas

como líderes pelas outras pessoas.

No estudo de organizações, que é o que nos interessa, a liderança também se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas

formalmente em cargos de liderança, seja de forma espontânea, por pessoas que, por diferentes razões e em diferentes contextos, assumem o papel de líder.

Este exercício da liderança guarda íntima relação com o poder. Existem

dezenas de definições de ―poder‖, mas, para nós, basta saber que poder é capacidade que um indivíduo tem de influenciar o comportamento de outro, seja pelo convencimento, seja pela força. Neste sentido, poder é

algo que existe enquanto capacidade; liderança é algo que é exercido. Liderança pode ser entendida, portanto como o exercício, a utilização, do poder.

Para a organização, compreender os processos de poder e liderança é

fundamental para entender os processos decisórios, para estimular mudanças, para estimular comportamentos desejados e para direcionar a organização no sentido desejado.



Henry Mintzberg nos ensina que há seis formas principais de configuração do poder em uma organização. Estas formas de poder serão decisivas para compreendermos as manifestações de poder na

organização. São elas:

• Instrumento. Neste caso, a organização serve de instrumento para que grupos ou indivíduos que estão fora da organização alcancem determinados objetivos;

• Sistema autônomo ou sistema fechado. É aquela organização na qual o poder é exercido pelos próprios participantes, geralmente os gerentes;

• Autocracia. Trata-se de estrutura hierarquizada, na qual o poder está concentrado em um único indivíduo, dirigente máximo da organização;

• Missionária. Nesta organização, a maior influência no comportamento das pessoas são as crenças ideológicas. Os membros dela se identificam com determinadas metas e objetivos, e agem de

acordo com esta ideologia; • Meritocracia. Nesta organização, o poder está concentrado nos

técnicos, nos especialistas nos conteúdos que são importantes para ela;

• Arena política. Tipo de organização em que não há estruturas claras de definição de poder. Nesta organização predominam as disputas e conflitos.

Uma organização pública brasileira possui qual configuração de poder?

Bom, vai depender da organização. Podemos imaginar um pequena secretaria de prefeitura em que o poder está todo centrado no secretário, ou seja, uma autocracia. Podemos imaginar um órgão da

administração direta em que, em grande parte, são os especialistas ―que mandam‖, ou seja, uma meritocracia. Existem, ainda, organizações públicas que, por conta da configuração do estado brasileiro, estão a

serviço do partido político A ou B, externo à organização, ou mesmo de um grupo de empresas externo à organização, ou seja, organizações do tipo instrumento.

Vale a pena ressaltar, também, que tais configurações não existem de

forma pura na realidade. Elas existem de forma complexa, muitas vezes híbrida. Temos que estudar estas listas, porém, porque elas costumam ser muito cobradas em concursos e porque são pontos fáceis em provas.



Se soubermos o conteúdo, rapidamente iremos identificar se o item é falso ou verdadeiro. Vamos ver alguns exemplos?

(Cespe / TRE-MA 2005) Nas organizações missionárias, a ideologia é o principal sistema de influência.

Item correto. Organizações missionárias são aquelas em que as pessoas acreditam que devem agir influenciadas por algum objetivos ideológico.

(Cespe / TRE-AP 2007) A configuração de poder denominada arena política é típica de uma organização em que o poder esteja concentrado

em um único influenciador, o líder, que é o mais alto chefe da organização.

Item errado. Misturou, né, pessoal? Arena política é aquela organização marcada por conflitos, em que as estruturas de poder não estão muito

claras. Organização em que o poder está concentrado em um único influenciador são ditas autocráticas.

(Cespe / ANA 2006) O poder organizacional pode-se configurar em seis tipos ou regimes: autocracia, instrumento, missionário, meritocracia,

sistema autônomo e arena política. Na autocracia, o poder é centralizado em especialistas que detêm o conhecimento e são os principais influenciadores na organização.

Item errado. Ele enunciou corretamente os seis tipos de configuração de

poder: autocracia, instrumento, missionário, meritocracia, sistema autônomo e arena política. Na hora de definir a autocracia, porém, ele descreveu a meritocracia, configuração em que o poder está centrado

nos especialistas que detêm os conhecimentos importantes para a organização.

Fáceis estes itens, não acharam? Claro que, para respondê-los, precisávamos conhecer e ter segurança a respeito dos seis tipos de

configurações de poder. Vamos prosseguir a aula com outra lista importante, que costuma cair em provas de concursos. São as fontes de poder, bases de poder ou tipos de poder em uma organização.

―Segundo Montana e Charnov, no ambiente organizacional o poder se

classifica nos seguintes tipos:



• poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;

• poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determinado comportamento ou meta atingida;

• poder coercitivo: relaciona-se à autoridade que aplica punições

visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social;

• poder de especialização: é a força de influenciar derivada de

talentos especiais, conhecimento e experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os liderados.

• poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a

liderança decorrente do caráter e da legitimidade de conhecimento

de uma pessoa. • poder de informação: posse de dados estratégicos para uma

situação crítica ou de informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens‖1.

Conseguiram pegar? Poder legítimo é aquele formalmente constituído,

como o de alguém que tem o cargo de chefe. Poder de recompensa é possuir um determinado recurso e utilizá-lo para recompensar alguém que executou um comportamento desejado. Poder coercitivo é ter a

capacidade de punir alguém que executou um comportamento indesejado. Poder de especialização é aquele das pessoas que possuem determinadas competências úteis para a organização. Poder de

referência é o carisma e poder de informação é aquele das pessoas que têm posse de informações importantes para a organização.

Vamos, de novo, ver alguns itens de prova do Cespe? Isto serve para

fixarmos o conteúdo e para ver como o conteúdo pode ser cobrado em uma situação real.

(Cespe / TJRR 2006) Uma visão útil do poder sugere que ele pode provir de cinco fontes diferentes: poder de recompensa, poder coercitivo,

poder legítimo, poder técnico e poder derivado.

Item errado. Acabamos de estudar que o poder pode provir de seis fontes diferentes: poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de especialização, poder de referência e poder de

informação.

1 As pessoas na organização, p. 262.



(Cespe / Docas-PA 2006) As bases de poder determinam a influência de um indivíduo (ou grupo) sobre outro(s) e podem ser entendidas como: poder coercitivo, poder legítimo, poder de recompensa, de referência e

de competência, representando este a influência exercida como resultado de especialização, habilidade especial ou conhecimento.

Item correto. Ele listou cinco fontes de poder, exatamente como estudamos, apesar de não ter citado o poder de informação. Vejam que

ele denominou o poder de especialização como poder de competência.

(Cespe / Anvisa 2004) Entre os tipos de poder provenientes do cargo de administração, há dois que podem gerar submissão do seguidor: o poder legítimo e o poder de recompensa. Por outro lado, o poder de

coerção muito freqüentemente gera resistência por parte dos subordinados, pois sua fonte de poder é o controle sobre resultados punitivos.

Item correto. O poder legítimo é aquele que deriva diretamente dos

cargos da organização. O poder de recompensa é aquele no qual o indivíduo, em função do cargo ocupado, possui acesso a determinados recursos, e distribui aos liderados como recompensas. O item nos ensina

que eles podem gerar submissão. O poder de coerção, conforme estudamos, é aquele em que o liderado recebe alguma sanção por ter realizado algum comportamento indesejado. De fato, a prática mostra

que o exercício deste poder pode gerar resistência por parte dos subordinados.

2. Teorias da liderança.

Vimos, no tópico acima, que a liderança é um fenômeno social.

Lembram que, quando estudamos a motivação, vimos que existem diferentes maneiras de compreendê-la? O mesmo vale para a liderança. Existem diferentes teorias da liderança, e vamos, agora, ver quais são

as principais, as que podem ser objeto de questionamento no nosso concurso.

2.1 Teoria dos traços



Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderança é dada por

características inatas do indivíduo. Bryman, citado por Ana Limogi-

França e Eliete Arellano2, cita três grandes tipos de traços que

influenciam a liderança:

Fatores físicos. Tem a ver com características físicas dos indivíduos:

peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz; Habilidades: ―inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento são tidos como características facilitadoras da liderança. Em princípio,

quando alguém tem habilidade de se comunicar ou informar, há maior possibilidade de que atraia a atenção‖;

Aspectos da personalidade: ―moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade

interpessoal e controle emocional são as características mais atuantes na aceitação ou não de um líder‖.

É inegável que estes fatores exercem, de fato, influência na liderança. Possivelmente um indivíduo extrovertido terá uma probabilidade maior

de assumir um papel de liderança do que um indivíduo excessivamente tímido. Talvez um indivíduo alto e com voz grossa chame mais atenção do que um indivíduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porém,

inúmeras limitações. O que se sabe hoje é que a liderança é influenciada por diferentes variáveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do líder, características do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores

físicos não são irrelevantes, mas não determinantes. Sabe-se, também que as habilidades podem ser treinadas e os aspectos da personalidade podem ser ajustados e praticados.

2.2Teoria dos estilos de liderança

Esta teoria tem como foco o estilo de liderança. Provavelmente a teoria

mais famosa dos estilos de liderança é aquela que fala da liderança autocrática, liderança liberal e liderança democrática.

Você conseguiria adivinhar o que é a liderança autocrática, traçando um

paralelo com a organização autocrática, que vimos no início da aula? Acertou quem respondeu que liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas unicamente pelo líder, sem a participação da




equipe. O líder autocrático decide sozinho quais são as metas e objetivos e quais as maneiras de alcançá-los.

A liderança liberal, ou laissez-faire, é aquela que praticamente não conta com a participação do líder. Neste estilo de liderança, a equipe tem total

autonomia para decidir quais são os objetivos e as metas e como eles serão alcançados.

Na liderança democrática, o líder estimula na equipe os comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir

coletivamente, o líder encoraja e estimula a tomada de decisão, e orienta os membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de decisão, ela se reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente irá se

sentir mais motivada para alcançá-los.

Alguém poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderança? A verdade é que não existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente,

em uma situação de guerra, um batalhão do exército tem que funcionar com uma liderança autocrática. Se houvesse liderança liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em certos contextos,

como em organizações públicas, em que a equipe é suficiente madura, é melhor implementar a liderança democrática. É o que veremos na próxima teoria.

2.3Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial

Esta teoria é aquela centrada no que aprendemos no último parágrafo da teoria anterior: a liderança deve ser compreendida de acordo com o contexto em que ocorre, ou seja, deve-se considerar características do

líder, dos seguidores e da situação.

Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas é a teoria de Fiedler,

―que propõe que o desempenho do grupo depende da combinação entre

o estilo do líder de interagir com seus seguidores e o grau em que a

situação dá controle e influência ao líder‖3. ―Assim, a eficácia do líder

seria determinada pela interação da orientação do empregado com três

variáveis situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma

situação para um líder:




Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o líder tem com os membros do grupo, em termos de confiança e respeito;

Estrutura da tarefa: definição das metas das tarefas, procedimentos e orientações no grupo; e

Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um líder tem sobre seus subordinados.

Com base em estudos empíricos, Fiedler constatou que, quando a situação geral era muito favorável (boas relações líder-membros, tarefa

estruturada, forte influência do líder) ou muito desfavorável (relações líder-membros ruins, tarefa não estruturada, posição pouco influente), o estilo de liderança mais eficaz era o autoritário. No entanto, quando a

situação se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relações entre líder e membros, mas tarefa pouco estruturada e

pouca influência do líder), o estilo mais eficaz era o democrático‖4.

Vamos ver, agora a teoria situacional mais famosa. É a teoria de Hersey e Blanchard.

Esta teoria é melhor compreendida com base na figura abaixo5:

4 Gil, p. 225-226. 5 Figura extraída de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.



A teoria é construída com base em quatro estágios da maturidade do

liderado. Percebam que, na parte de baixo do gráfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que são os quatro estágios por que passa um indivíduo na organização. Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, o

líder deve adotar um estilo de relacionamento diferente.

Na parte de cima da figura, temos um gráfico com dois eixos. O eixo horizontal é a orientação à tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical é o comportamento de relacionamento.

O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o chefe/líder deve se

concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que não possui maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, é o próprio líder que distribui as tarefas e determina como elas serão feitas.



Entenda que, no gráfico, este estágio tem orientação baixa ao relacionamento e alta à tarefa.

No segundo estágio, o líder deve persuadir (E2). Neste estágio, o líder deve ter ênfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento.

As pessoas já conhecem os trabalhos, mas ainda não tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas.

O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As pessoas já conhecem bastante do trabalho e já tem vontade de tomar decisões

sozinhas. Nesta fase, o líder e a equipe tomam as decisões juntos.

O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja, o

líder delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e quando os trabalhos serão realizados. Neste quadrante, a orientação é baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos.

Conseguiram entender os quatro quadrantes (―quadrados‖) do gráfico (E1, E2, E3 e E4)? Este conteúdo não é fácil, mas, se houver dúvida,

leiam novamente, prestem atenção ao gráfico ou até perguntem no fórum, pois este conteúdo é muito cobrado em provas.

2.4Liderança carismática, transformacional e transacional

―A liderança carismática está associada ao carisma [...]. Entre as características do líder carismático, House aponta confiança nos

seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e

crença na capacidade de contribuição.

Na liderança transformacional, de acordo com Burns (1978), líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e

motivação. Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização e envolvimento e ativa a busca da auto-realização. [...]

Na liderança transacional, o processo é compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em

determinado contexto situacional. O líder transacional guia seus



seguidores na direção das metas e esclarece as exigências de papel e da

tarefa‖6.

2.5Teorias X e Y de McGregor

Este tópico específico pode ser estudado tanto no âmbito da liderança

como no âmbito das teorias da motivação. Ela foi formulada pelo americano Douglas McGregor, que afirmava que havia duas abordagens principais de motivação e liderança: as teorias X e Y.

A teoria X pressupunha que os indivíduos são naturalmente preguiçosos,

não gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. É o famoso chicote, pessoal.

A teoria Y é o oposto: diz que os indivíduos são auto-motivados, gostam

de assumir desafios e responsabilidades e irão contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participação.

Para fecharmos esta parte de liderança, vamos ver alguns exercícios do Cespe que tratam de temas gerais e dos temas específicos que vimos

em aula.

(Cespe / Ana 2006) O poder é uma variável central para a compreensão da gestão organizacional, que pode ser considerado um processo que

sustenta a manutenção ou que provoca a mudança de pessoas, grupos, organizações e sociedades.

Item certo. O item ilustra bem o conceito de poder, né?

(Cespe / PGE-PA 2006) Liderança não pode ser imposta pela organização, pois se trata de um atributo que depende apenas das

características do líder.

Hoje em dia, sabemos que a liderança não depende apenas das características dos líderes. Ela depende, também, do contexto, das

características dos liderados e do objetivo a ser alcançado. Item, portanto, errado.

6 As pessoas, p. 266-267.



(Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o líder eficaz é aquele que possui características especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se

denomina teoria dos traços.

Item errado. Com base no que vimos em aula, este era fácil, né? O modelo contingencial desenvolvido por Fiedler é centrado na situação. O item descreve a teoria dos traços, que não tem nada a ver com os

modelos situacionais/contingenciais.

(Cespe / DFTRANS 2008) A liderança autocrática tem como foco a automatização dos processos de trabalho e o compartilhamento das decisões com os membros da equipe.

Item errado. Liderança autocrática é aquela em que as decisões são

tomadas unicamente pelo chefe, ou seja, não são compartilhadas. Além disso, não tem nenhuma relação com automatização de processos de trabalho.

(Cespe / INSS 2008) Na liderança democrática, a equipe tem total

liberdade para tomar decisões e a intervenção do líder é mínima.

Errado. O estilo de liderança em que a equipe tem total liberdade é a liderança liberal, ou laissez-faire.

(Cespe / INSS 2008) A liderança exercida em decorrência de qualidades

natas do líder é denominada liderança liberal.

Item errado. Até que é fácil, né? A liderança exercida em decorrência de qualidades natas do líder é preconizada pela teoria dos traços, e não

tem nada a ver com a liderança liberal.

(Cespe / Terracap 2004) A teoria Y supõe que necessidades de baixa ordem dominem o indivíduo.

Item errado. Necessidades de baixa ordem são aquelas fisiológicas, de

dinheiro e de segurança. A teoria X é que supõe que estas necessidades dominam os indivíduos.

(Cespe / Terracap 2004) Com relação a liderança situacional, de Hersey e Blanchard, é correto afirmar que são enfatizados especialmente os seguidores.



Item correto. Segundo a teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard, a liderança deve ser escolhida com base na maturidade dos seguidores.

3. Administração de conflitos.

As pessoas são diferentes. Vocês, que querem trabalhar na área de gestão de pessoas, devem saber que pessoas são complexas, que têm

desejos e necessidades, explícitos e ocultos, preferências, emoções. Assim, se juntarmos um monte de pessoas diferentes, que é o que acontece nas organizações, é natural que, às vezes, elas queiram seguir

caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou simplesmente não gostem do nariz das outras. É aí que surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como disputa

por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos, emocionais.

Nem sempre o conflito é uma força negativa na realidade organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustração pela não-obtenção de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado

uma força para que o indivíduo se capacite para, no futuro, não enfrentar o mesmo conflito.

Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas causas, em função das quais a solução para o conflito deve ser pensada.

―Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos,

por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as

desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e

reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos

metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos

conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou



apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma

diferente de ver as coisas‖7.

Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos

eles podem até ser benéficos para a organização, mas, em geral, é necessário uma ação do gerente ou líder para administrá-los, para que não saiam do controle.

Chiavenato lista8 três abordagens quanto à gestão de conflitos: Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepção de desequilíbrio causa um conflito. Pode ser exemplificada na

percepção de desequilíbrio da distribuição de recursos. Assim, segundo esta abordagem, o líder ou gerente pode atuar na estrutura ou nas condições causadoras do conflito, de forma a diminuir ou eliminar a

percepção de desigualdade.

Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resolução do conflito passa pela intervenção no próprio episódio que causou o

conflito.

Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das condições do conflito, como aspectos processuais, relativos ao episódio que causou

o conflito.

Para compreendermos estas três abordagens, vamos ver a seguinte tabela, extraída do livro do Chiavenato:

Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de

processo

Fixação de objetivos comuns Sistemas de recompensas grupais Reagrupamento de pessoas Rotação de pessoas

Separação de pessoas

Definição de regras e regulamentos

Formação de grupos e equipes de trabalho Papéis

de ligação

Papéis integradores

Desativação do conflito Confrontação direta Colaboração

Para resolver um conflito, é necessário, ainda, seguir os seguintes

passos9:

7 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção Gestão Empresarial 8 Chiavenato, p. 210-212. 9 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de Conflitos, Coleção Gestão

Empresarial, p. 54



a) criar uma atmosfera afetiva;

b) esclarecer as percepções;

c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado;

e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

f) gerar opções de ganhos mútuos; g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Vamos ver alguns itens de prova para complementar este conteúdo?

(Cespe / Anvisa 2004) Conflito é um evento momentâneo que reflete apenas divergências individuais sobre uma relação em que não se nota

o uso do poder.

Item errado. A afirmativa tem vários errinhos. Prestem atenção ao APENAS, pessoal! Em um conflito, não necessariamente as divergências

são individuais; pode, por exemplo, haver conflitos coletivos, conflitos entre grupos. Além disso, não é verdade que não se nota o uso do poder. As divergências podem surgir inclusive pelo uso do poder.

(Cespe / Anvisa 2004) A negociação é um processo fundamental e

legítimo na gestão de conflitos.

Item correto. Para administrar um conflito, é necessário negociar e às vezes uma das partes tem que ceder, ou ambas as partes têm que ceder mutuamente.

4. Gestão de equipes.

Neste tópico, precisamos, primeiro, saber o que é uma equipe.

Lembram-se que, na aula passada, estudamos os grupos? Pois é. Equipe é um tipo específico de grupo.

―Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação

entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos

compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente



aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à

sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que

afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliação é

contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose,

planejamento de ação, prática/implementação, resolução de problemas

e avaliação‖10.

Portanto, nas organizações, desejamos transformar os grupos em

equipes. Como fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano

lista quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar,

conhecimento mútuo, criação de identidade e clima de abertura

intelectual. A tabela abaixo11 ilustra os principais pontos destas quatro

técnicas de desenvolvimento de equipes:

Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se

e estar dispostos a manifestar suas opiniões e

informações;

Troca de informações é condição básica para o sucesso do grupo.

Conhecimento mútuo Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;

Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma missão coletiva.

Criação de identidade Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participação para seus integrantes;

Liderança deve buscar criar identidade para o grupo.

Clima de abertura intelectual Abertura intelectual impede conformidade social; Espírito crítico deve ser estimulado.

5. Gestão Participativa

A gestão participativa é um modelo que vem ganhando espaço nas organizações modernas. É uma oposição à idéia tradicional de que o

gerente decide e os funcionários simplesmente executam.

10 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe. Disponível em

http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913. 11 Maximiano, p. 444.



A idéia dessa abordagem é que ―a participação pode aumentar o

conhecimento sobre as atividades organizacionais, a sensação de

controle pessoal e confiança por parte da gerência, percepções de

satisfação do trabalho e compromisso com a organização, o

desempenho e aceitação das mudanças organizacionais‖12

Apesar de ser uma prática que tende a gerar ótimos resultados,

inclusive em termos de clima organizacional e QVT, a implantação de

um modelo de gestão participativa enfrenta algumas barreiras de

diversos elementos organizacionais13:

Barreiras da organização

• organizações tradicionalistas • valores e filosofias autoritários

• estruturas burocráticas, excessivamente rígidas

• falta de um clima de apoio

• falta de um sistema de recompensa que encoraje a participação

Barreiras dos gerentes

• hábitos gerenciais centralizadores • mau entendimento da gerência participativa

• percepções de insegurança • medo de perda de poder, falta de disciplina, pouca visibilidade

Barreiras dos subordinados

• falta de entendimento da gerência participativa

• falta de vontade de participar • medo de falhar, de ter que trabalhar mais, de sanções do grupo

Barreiras da situação

• Limitações da tarefa • Limitações de tempo

Podemos destacar as seguintes técnicas de gestão participativa:

12Bowditch e Buono, p.224

13 Idem, p226



Gerência por objetivos (GPO): Envolvimento mútuo de gerente e subordinado para definição de metas e meios para executá-la, assim como métodos de avaliação. ―Para ser bem sucedida a GPO deve prover

uma troca ativa entre chefes e subordinados, um alto nível de comunicação face-a-face, apoio e envolvimento da alta direção, flexibilidade no estabelecimento de metas, alto grau de ajuste com as

necessidades específicas da organização e um clima e cultura

organizacionais que apóiem a abertura e a participação.‖14

Consolidação do espírito de equipe: O espírito de equipe faz com que as pessoas se sintam parte de um time e colaborem para o atingimento de metas comuns. Para consolidar esse espírito a equipe

deve ser estimulada a analisar como o trabalho está sendo dividido e executado e como está o nível de colaboração. As pessoas precisam perceber que juntas podem produzir mais e melhor.

Círculos de qualidade: ― é um grupo de cerca de dez trabalhadores que se oferecem voluntariamente para se reunir durante mais ou

menos uma hora por mês, sob a liderança de seu supervisor. Durante essas reuniões as discussões enfocam formas de se melhorara qualidade dos produtos ou serviços, o processo produtivo e o ambiente de

trabalho‖ Essa técnica tem como objetivo criar um senso de responsabilidade comum, uma preocupação coletiva com a qualidade e a produtividade, uma maior motivação e o desenvolvimento de lideranças.

6. Desempenho e suporte organizacional

Na aula 2 estudamos sobre gestão do desempenho. Sabemos que o desempenho do indivíduo no trabalho refere-se à sua capacidade de desenvolver suas atividades e realizar as entregas esperadas pela

organização. Vimos que o desempenho é um fator complexo, que depende de diversas variáveis, como a estrutura de gestão, a motivação, as competências pessoais, e as condições ambientais. Nesse

tópico vamos entender o que é o suporte organizacional e como ele pode influenciar no desempenho.

14 Bowditch e Buono, p.227



―Suporte organizacional refere-se às percepções do trabalhador acerca da qualidade do tratamento que recebe da organização em retribuição ao esforço que despende no trabalho. Essas percepções baseiam-se na

freqüência, intensidade e sinceridade das manifestações organizacionais de aprovação, elogio, retribuição material e social ao esforço dos seus recursos humanos. Uma percepção favorável de suporte organizacional,

segundo essa perspectiva,fortaleceria a expectativa esforço-resultado e o envolvimento afetivo do empregado com a organização, resultando em maior esforço do empregado para atingir os objetivos

organizacionais.15‖

O que esse conceito quer dizer é que o suporte organizacional está

ligado a como o funcionário percebe que está sendo tratado pela organização, o quanto a empresa onde ele está trabalhando valoriza seu esforço. Os mesmos autores sintetizam o conceito da seguinte forma:

―suporte organizacional é a percepção dos indivíduos a respeito do

quanto a organização se preocupa com o bem-estar e valoriza as

contribuições dos indivíduos que nela trabalham‖16.

O funcionário só pode ter tal percepção se a organização manifesta-se explicitamente por meio de ações de reconhecimento, por exemplo. Se a

percepção do funcionário é positiva, ele tende a se esforçar mais e ter um desempenho melhor. Entretanto, se o funcionário tem uma percepção negativa do suporte organizacional isso também pode se

refletir no seu desempenho. Nesse caso teremos um problema de desempenho que ―não está ligado a falta de CHAs, mas à falta de condições propícias ao desempenho competente e/ou de motivação

decorrente de restrições situacionais no ambiente de trabalho.17‖

Borges-Andrade afirma ainda que os funcionários possuem opiniões globais sobre o quanto a organização valoriza as suas contribuições e

cuida do seu bem-estar. É como se a organização fosse uma pessoa que possui uma postura e um comportamento perante o funcionário. Dessa forma, a percepção de suporte é relativa à organização como um todo e

não a agentes específicos, como chefes, líderes ou pares.

Vamos fazer algumas questões para fixarmos o estudo sobre suporte organizacional?

15 Eisenberger (1986) apud Borges-Andrade, 1999.

16 Borges-Andrade, 2006. p.397

17 Idem



(CESPE/TREAP 2007)Suporte organizacional refere-se a crenças globais mantidas pelo empregado acerca do quanto a organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuições.

Item correto. Viram que a banca utilizou o conceito trazido por Borges- Andrade? Já podemos perceber que esse autor é uma referência para a

banca quando se trata desse assunto. Prestem bastante atenção à essa definição.

(CESPE/TREPA 2006)A percepção de suporte organizacional é

constituída pelas crenças globais do empregado acerca de quanto o empregador se preocupa com a segurança do trabalhador.

Item Errado. Perceberam que a banca começou na mesma linha da questão anterior, modificando apenas o final da assertiva? Pois é, o

suporte organizacional não se refere à segurança do trabalhador. Como estudamos, o conceito é mais amplo e está ligado à preocupação da organização com o bem-estar e a valorização da contribuição dos

trabalhadores.

(CESPE/TREPA 2006) As chefias são os agentes responsáveis pelas percepções de suporte organizacional dos empregados.

Item errado. Conforme acabamos de estudar a percepção de suporte organizacional está ligada à atuação da organização como um todo, não

sendo direcionada a agentes específicos.

7. Cultura Organizacional: conceitos, elementos e classificações Todos nós temos uma noção do que é cultura. Sabemos que o termo

está relacionado às crenças, costumes, rituais e linguagem de um determinado grupo de pessoas.

Mas, e a cultura organizacional? Como o aspecto cultural de uma empresa se manifesta?



Para Shein18 a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona

bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.

Em palavras mais simples podemos dizer que a cultura envolve os valores, as crenças e os padrões de comportamento compartilhados

pelos membros de uma organização. É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são

reconhecidas como válidas por todos.

Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória específica de cada organização, dos desafios e dificuldades

enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos membros da

organização sobre a sua relação com a empresa e desta com o ambiente.

Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e não devemos

perder nosso tempo tentando decorar algum, pois o examinador pode

trazer um conceito escrito de uma forma diferente. Entretanto, algumas

dimensões da cultura aparecem na maioria das definições, e conhecê-las

é uma boa maneira de entendermos o conceito de cultura

organizacional. São reconhecidas amplamente como dimensões da

cultura organizacional19:

Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão compartilhada de ―como as coisas devem ser‖, dando uma sensação de direção comum para os seus membros.

Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organização, em termos de estilos predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os problemas.

18 Shein apud Rocha-Pinto, p.110




Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e motivando os

integrantes da empresa.

Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que ajuda a compreender ―como as coisas são feitas‖. Os contadores de histórias da

organização difundem o folclore da corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa.

Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de departamentos).

Já os tabus transmitem a idéia dos limites aceitáveis para os comportamentos e interações.

Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, automóveis,

ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vestuário).

A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente percebidos,

como o estilo de vestuário, a organização dos ambientes de trabalho, e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às crenças,

valores , símbolos, regras não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os elementos intangíveis compõem a cultura organizacional

subjetiva.

Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão da cultura em três níveis, quais sejam:

Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que

podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de vestuário, símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das empresas, por exemplo.

Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. ―São os

valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que



definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como

justificativas aceitas por todos os membros‖20

Pressuposições básicas: ―Constituem o nível mais íntimo, profundo e

oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes,

percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes

não-escritas e nem sequer faladas.‖21

As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas adaptativas.

As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a manutenção do

status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que possuem uma cultura

adaptativa têm maior chance de alcançar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mínimo de segurança sobre os padrões de

comportamento desejáveis.

―De um lado a necessidade de mudança e adaptação para garantir a

atualização e modernização e, de outro, a necessidade de estabilidade e

permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por

exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo

tempo em que cultua e incentiva e mudança e a inovação constantes‖22

Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas organizacionais.

Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas específicas de grupos menores, que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma

organização pode ter traços culturais mais flexíveis e participativos do que do setor financeiro. ―As subculturas são geralmente de realce (um grupo onde a adesão aos valores centrais da cultura dominante é mais

fervoroso do que no restante da organização) ou ortogonais (em que os membros simultaneamente aceitam os valores principais da cultura

20 Chiavenato, 167

21 Idem

22 Chiavenato, p.171



dominante e mais um conjunto separado de valores não-conflitantes, exclusivos deles)‖

Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional dominante. Os grupos de contracultura se

dedicam a dissidência em relação aos valores dominantes da empresa, assim como oposição à estrutura de poder da cultura dominante.

8. Gestão da cultura organizacional

O nosso edital coloca dois pontos diferenciados: cultura organizacional e

gestão da cultura organizacional. Em relação ao primeiro ponto já vimos os conceitos e os elementos da cultura. Quanto ao segundo, cabe-nos perguntar: A cultura é gerenciável?

Sim, colegas, a cultura é gerenciável, mas não é uma tarefa fácil.

Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura organizacional positiva, que contribua para a consecução dos objetivos organizacionais. Se uma

empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os líderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas características passem a fazer parte

do ―espírito‖ da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética.

Vocês conhecem aquele velho jargão do funcionário que ―veste a

camisa‖ da empresa? Nas empresas onde isso acontece, onde há um envolvimento afetivo entre empregado e organização, provavelmente existem ações que estimulam tal comportamento, ações de

gerenciamento da cultura organizacional.

―A cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da

organização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará resistências

às transformações necessárias ‖23

Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura local de

23 Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109



países onde instalam suas filiais. A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o

mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistências de base cultural.‖Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e

aperfeiçoados, como os inerentes à personalidade da organização, e os

que devem ser moldados à realidade globalizada‖24

A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a mesma já está consolidada nos padrões desejados pela alta administração, ou promover mudanças na cultura, quando esta não

está favorecendo o bom desempenho organizacional.

A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus elementos

mais profundos, é um grande desafio. De acordo com Bowditch e

Buono25 uma mudança na cultura organizacional pode ser promovida

basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organização ―comprarem a idéia‖ de uma nova configuração de crenças e valores, ou

recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organização

(dando ênfase a essas novas crenças e valores), e removendo os membros antigos conforme necessário.

Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser

utilizados para criar essa mudança26:

Mudar o comportamento dos membros da organização: os gerentes fazem uma avaliação e então uma tentativa de promover mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de se

mudar crenças e valores é começando por mudanças nos comportamentos correlatos.

Justificar as mudanças comportamentais: convencer os membros

da organização a analisarem suas crenças e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos.

Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser feito

por meio de mensagens culturais explícitas (proclamações,

24 Rocha-Pinto, p.115.


26 Idem, p.187-189



memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias, metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de uma sensação de propósito comum entre os membros da organização. Deve-

se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicações, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrária.

Contratar e socializar novos integrantes que ―se encaixem‖ na

cultura desejada: embora seja muito pouco provável um ―ajuste perfeito‖ entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse momento, para

garantir que os novos membros não terão diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo desejada e poderão ajudar na consolidação dessa nova cultura.

Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivíduos que resistem continuamente à mudança cultural e aquilo que a organização procura conseguir, podem ser

removidos. Parte dessarotatividade será inclusive voluntária, particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudança.

Para reforçarmos nosso estudo sobre a cultura organizacional, vamos ver alguns exercícios:

(CESPE/TCU 2007)Os valores organizacionais devem ser compartilhados entre os empregados desde o momento do seu ingresso na organização,

por meio de processos de socialização e acompanhamento do desempenho do empregado, como forma de preservar o seu comprometimento com a cultura da instituição.

Item correto. Para que o empregado se adapte à cultura da organização

ele deve passar por processos de socialização que mostrem quais são os valores compartilhados na empresa. A consolidação da cultura perpassa também o acompanhamento do desempenho das pessoas, para verificar

se ela está desenvolvendo seu trabalho de acordo com as normas, costumes e crenças organizacionais.

(CESPE/ANVISA 2004) Em uma organização, coexistem múltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais

são distintos dos valores dominantes na organização, ocorre uma dinâmica organizacional denominada contracultura.



Item correto. Vimos que uma organização pode possuir várias culturas, apesar de haver uma dominante. Quando um grupo possui uma cultura que vai contra essa cultura dominante, ela é chamada de contracultura.

(CESPE/ANVISA 2004) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros

são

essenciais na formação e consolidação da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma visão compartilhada pelos membros a respeito

da organização e uma estratégia para o empreendimento.

Item correto. Em muitos casos o comportamento dos fundadores é determinante na cultura organizacional. Eles se tornam o que chamamos de ―heróis‖, com grande influência sobre os valores e

padrões de comportamento na organização.

9. Clima Organizacional

Depois de falarmos de suporte e cultura, vamos agora abordar outro tema bastante interessante no estudo das organizações. Trata-se do clima organizacional. A palavra ―clima‖ nos remete a algumas idéias do

senso comum, não é verdade? Pensamos em clima frio ou quente, clima agradável ou desagradável. O clima é algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensação, e, como consequência, gera em nós algumas

reações.

O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho. Vocês certamente já ouviram a expressão ―o clima aqui é pesado‖. Em ambientes desse tipo as pessoas não se

sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais carecem de confiança. A idéia do clima organizacional está muito ligada ao fato de as pessoas se sentirem bem na organização, está ligada à maneira

como as pessoas avaliam o ambiente organizacional.

―O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos

sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das

práticas de gestão de recursos humanos, da forma de relacionamento

com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, além da

situação econômica‖27

27 Manual de gestão de pessoas e equipes v2 p.574



Para Bowditch e Buono28 ―o clima é uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos padrões

de interação em grupos e nos comportamentos de afastamento

(absenteísmo, rotatividade)‖

No TCU, clima organizacional é considerado como a ―percepção global

das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de

influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da

organização‖29

Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário e

condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, reconhecimento, realização, equidade, estilo de liderança, oportunidades de carreira (crescimento profissional),

participação em programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas.

A questão do clima é tão importante, que, muitas organizações que

pagam excelentes salários possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sentem bem na organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem maior satisfação

pessoal e crescimento profissional.

Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são conceitos iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma medida de percepção avaliativa (a qualidade do clima é dada pela

avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter mais descritivo

(crenças, costumes e normas que regem a empresa).A diferença pode

ser explicada da seguinte maneira: ―A cultura organizacional se ocupa

da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, ao

passo que o clima é um indicador de se essas crenças e expectativas

estão sendo concretizadas‖30

Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima é fortemente influenciado pela cultura. ―O clima organizacional, visto

como resultado das emoções, certamente é muito influenciado pela

28 Bowditch e Buono p.189

29 Resolução nº 187, de 5 de abril de 2006



cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do

país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do negócios, dos

valores da companhia ou dos grupos profissionais‖31

Vejamos como o conceito de clima foi tratado nessa questão do CESPE:

(CESPE/ANA 2006) Clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses

pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.

Item correto. Como a questão destacou, o clima é uma percepção sobre a organização, e essa percepção gera alguma atitude do funcionário. Essa reação normalmente reflete-se na sua satisfação ou não com o

trabalho. Viram como essa questão relacionou o clima com a cultura? Fiquem atentos, pois é muito importante fazermos esse tipo de relação em uma prova de alto nível do Cespe.

10.Gestão do clima organizacional

Assim como fez com a cultura organizacional, nosso edital dividiu o

clima organizacional em dois itens. No primeiro vimos o conceito, a composição e a importância do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa variável pode ser tratadas nas organizações, ou seja,

como pode ser feita a gestão do clima organizacional.

Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a

situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como consequência,deveremos ter um plano de ação para tentar elevar a

qualidade do clima, especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas ações teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gestão do clima

organizacional.

A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada

com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer uma pesquisa já

31 Manual de gestão de pessoas e equipes v2 p.574



deixa a mensagem ―Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinião‖. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados.

Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações concretas para sanar as insatisfações levantadas. Caso a

empresa faça o diagnóstico mas não promova ações de melhoria o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima e uma sensação de frustração dos funcionários.

Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para

investigações sobre clima organizacional32:

dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento,

criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade;

dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de

futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de

experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte

necessário para realizar o trabalho);

dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mudanças.

A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer mais facilmente, pois incluem fatores mais ―administráveis‖ pela organização.

Alterações nas dimensões psicológica e informal já dependem de mudanças mais profundas e transformações mais difíceis.

O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional, pode

auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, tais como33:

32 Kahale, p.1

33 Kahale, p.



Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos ;

Balizar Programas de Treinamentos Específicos - através da

identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores;

Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades –

seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de motivação.

Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima

oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de comando da organização. Dentre eles destacamos

uma revitalização do Planejamento Estratégico da organização, especialmente no que tange à Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas.

Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima

organizacional34:

• Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional • Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de

pessoas

• Alimenta o sistema de planejamento e gestão • Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários

• Gera indicadores para diversas unidades

• Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de recursos e planejamento de ações)

• Aponta oportunidades de melhoria

Que tal fazermos agora algumas questões sobre clima organizacional?

34 Gestão do clima organizacional no TCU



(CESPE/ANA 2006)São benefícios da pesquisa de clima organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores e de sinergia das

lideranças.

Item correto. Podemos perceber que a autora Flávia Kahale já foi referência em provas do CESPE. Nessa questão a banca trouxe exatamente as ações advindas da pesquisa de clima que podem

beneficiar a organização apontadas pela autora.

(CESPE/ANA 2006) São três as dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica, dimensão organizacional e dimensão formal.

Item errado. Muitos aluno diriam que é a típica ―pegadinha do cespe‖. O

único erro é que a última dimensão é a dimensão informal.

(CESPE/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em grande parte

responsabilidade do estilo de liderança do gestor, embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e individuais também sejam relevantes.

Item correto. Vimos que o clima é composto por vários elementos. Um deles é realmente a liderança (falemos a verdade, pessoal, um chefe ruim acaba com qualquer clima bom, é ou não é?). Além dos estilo de

liderança, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparação com outras organizações, por exemplo), ocupacionais (relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de valorização)

relevantes na composição do clima.

11.Qualidade de Vida no trabalho

O termo qualidade de vida no trabalho (QVT) surgiu devido às

deficiências nas condições de trabalho, na década de 60. Atualmente,

temos um conceito mais ampliado. ―Os programas de QVT em geral

enfatizam o desenvolvimento das habilidades dos funcionários, a

redução do estresse ocupacional e o desenvolvimento de relações

empregados-gerência mais cooperativas‖35

35 Davis, 146



A atenção à QVT produz um ambiente de trabalho mais humanizado,

envolve tanto aspectos físicos como aspectos psicológicos do local de

trabalho. De acordo com Davis ―o trabalho não deve ter condições

excessivamente negativas, nem submeter os trabalhadores a tensões

indevidas, tampouco prejudicar ou degradar sua humanidade e nem ser

arriscado ou indevidamente perigoso‖36

Um bom programa de QVT deve proporcionar que o trabalho contribua

para o desenvolvimento social em geral, contribuindo para que os

trabalhadores desempenhem melhor seus outros papéis, como de

pai/mãe, cidadão, esposo/esposa.―A QVT representa o grau em que os

membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades

pessoais por meio do trabalho‖37

A QVT envolve diversos fatores, como38:

• a satisfação com o trabalho executado • as possibilidades de futuro na organização

• reconhecimento pelos resultados alcançados • salário percebido

• Os benefícios auferidos

• relacionamento humano dentro do grupo e da organização • ambiente psicológico e físico do trabalhos

• A liberdade e responsabilidade de tomar decisões

• As possibilidades de participar

Um conceito muito ligado à QVT é o de enriquecimento do cargo. Enriquecer o cargo significa tornar as tarefas mais complexas e o

trabalho mais recompensador, atendendo necessidades pessoais de ordem superior (crescimento e auto-realização). Outro termo muito próximo é a ampliação do cargo, que consiste em aumentar a variedade

de tarefas de uma pessoa, reduzindo a monotonia do seu trabalho. O enriquecimento do cargo ajuda na QVT na medida em que aumenta a satisfação e a responsabilidade do trabalhador frente à novos desafios.

Ressalta-se que o enriquecimento do cargo deve ser reconhecido pelo próprio trabalhador. Os gerentes podem apenas pesquisar e aplicar

36 Davis, 148

37 Chiavenato p. 448




elementos que sejam considerados como enriquecedores. Mas as características pessoais de cada um terão grande influencia na percepção de enriquecimento. Além disso, ―como o enriquecimento do

trabalho deve ocorrer segundo o ponto de vista de cada empregado, nem todos eles escolherão cargos enriquecidos se tiverem opção. Existe uma relação de contingência em termos de diferentes necessidades e

alguns funcionários podem preferir a simplicidade e segurança dos

trabalhos mais rotineiros.39‖

Richard Walton, um autor de referência na área de QVT, propõe oito

dimensões inter-relacionadas que , se tomadas em conjunto, dão um

senso geral daquilo que frequentemente se entende por QVT40:

Compensação justa e adequada: A renda atinge níveis satisfatórios socialmente determinados ou alcança os padrões subjetivos de quem a

recebe? O pagamento recebido por um tipo de trabalho tem uma relação condizente com o pagamento por outros tipos de trabalho?

Condições de trabalho seguras e salutares: Horários de trabalho razoáveis, condições de trabalho que minimizem riscos de doenças e

limites de idade fixados quando o trabalho for potencialmente nocivo ao bem-estar de pessoas acima de certa idade.

Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana: Reflete até que ponto os cargos têm autonomia, necessidade

de aplicação de habilidades variadas, oportunidades para o trabalhador ter uma noção de todo o processo de trabalho, assumindo uma tarefa integralmente.

Oportunidade para continuidade de crescimento e desenvolvimento: enfoque na carreira, desenvolvimento pessoal, oportunidades de progresso e segurança no emprego.

Integração social na organização: a possibilidade de um funcionário

alcançar a identidade pessoal e auto-estima é fortemente influenciada por atributos do local de trabalho tais como ausência de preconceito, igualitarismo, apoio de grupos primários, uma sensação de comunidade

e um senso geral de franqueza interpessoal.

39 Davis, p.151

40 Walton apud Bowditch e Buono p.207



Constitucionalismo na organização: que direitos um empregado tem e como pode protegê-los? Refere-se as normas que estabelecem direitos e à possibilidade de recursos contra decisões arbitrárias.

Espaço do trabalho dentro da vida como um todo: Até que ponto há um equilíbrio do papel do trabalho dentro dos outros níveis da vida

do empregado? O trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular.

Relevância social da vida no trabalho: Sugere que as organizações

que não agem de um modo socialmente responsável fazem com que muitos de seus funcionários depreciem o valor de seu trabalho e sua carreira, afetando a auto-estima de cada um.

Agora, algumas questões sobre QVT:

(CESPE/TJPA 2006) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o

grau em que as pessoas em uma organização satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na empresa. Apesar de uma suposta relação, uma QVT pobre não acarreta

insatisfação, baixa produtividade e absenteísmo.

Item errado. A primeira assertiva é correta e muito parecida com a definição do autor Chiavenato que vimos em aula. Entretanto, a segunda afirmação é errada, pois uma QVT ruim pode sim acarretar

insatisfação, baixa produtividade e absenteísmo.

(CESPE/TERRACAP 2004)Para que um programa de QVT tenha sucesso, é fundamental romper com a dicotomia entre bem-estar e

produtividade, fortemente presente nos modelos de gestão do trabalho, ou seja, a produtividade deve ser um componente inseparável do bem- estar.

Item correto. A alternativa destaca a necessidade de entendermos a produtividade fortemente relacionada ao bem-estar, e não como coisas separadas. A QVT moderna entende que o indivíduo precisa ter um bom

nível de bem-estar para produzir melhor e contribuir para os objetivos orgnizacionais.



(CESPE/TERRACAP 2004) Nas organizações públicas, os programas de

QVT são mais necessários que nas organizações privadas.

Item errado. Essa diferenciação não existe. Todos os tipos de organizações precisam primar pela qualidade de vida de seus funcionários.

12.Desenvolvimento Organizacional

Muitas vezes vamos ver a expressão ―Desenvolvimento organizacional‖ de uma forma genérica, tratando de um crescimento, uma melhoria da organização. No estudo do comportamento organizacional, entretanto,

quando falamos de Desenvolvimento Organizacional (DO) estamos falando de um ramo específico que utiliza os conhecimentos das ciências comportamentais para tornar a organização mais eficaz e capaz de

enfrentar mudanças de maneira planejada.

O conceito de DO não é algo rígido e completamente bem definido. Para alguns autores trata-se de técnicas de treinamento em nível organizacional, para outros são processos de aprendizagem, ou ainda

um tipo específico de mudança organizacional. Vejamos algumas definições:

―Desenvolvimento organizacional (DO) é uma estratégia de intervenção

que utiliza processos grupais para enfocar toda a cultura de uma

organização de maneira a efetuar alterações planejadas. Ele busca

modificar crenças, atitudes, valores, estruturas e práticas para que a

organização possa se adaptar melhor à tecnologia e acompanhar o ritmo

rápido das mudanças41‖

―Desenvolvimento Organizacional é a aplicação dos conhecimentos das

ciências comportamentais num esforço a longo prazo para melhorar a

capacidade de uma organização de lidar com mudanças em seu

ambiente externo e aumentar sua capacidade de solução de

problemas‖42

― Desenvolvimento Organizacional é um esforço planejado que abrange toda a organização. É administrado a partir do topo, buscando aumentar

41 Davis, p.62

42 Huse apud Bowditch e Buono p.201



a eficiência e a saúde da organização por meio de intervenções

programadas nos seus processos, usando as ciências do

comportamento‖43

Para entendermos melhor o conceito, vamos ver as principais características do DO apontadas por vários autores:

Orientação sistêmica: Os processos de DO visam ao aprimoramento da organização como um todo, atuando nas interações entre as diversas

partes da organização, passando pelas relações pessoais, estrutura e processos organizacionais

Valores humanísticos: O DO visa à criação de oportunidades de

crescimento pessoal, dando ênfase à colaboração, comunicações

abertas, confiança interpessoal, divisão de poder e confrontação

construtiva, para assegurar que a organização será sensível às

necessidades humanas.44

Utilização de agentes de mudança: Em geral os programas de DO são apoiados por agentes de mudanças, também chamados de

facilitadores ou catalisadores, que possuem a função de estimular, facilitar e coordenar a mudança. Esses agentes de mudanças podem ser tanto internos como consultores externos à organização, o que é mais

comum.

Solução de problemas: ―O DO enfatiza o processo de soluções de problemas e treina os participantes a identificá-los e resolvê-los mais do que discutí-los teoricamente. Os problemas são reais, iguais aos que

encontram no trabalho. Este foco no aperfeiçoamento da experiência em resolver problemas discutindo problemas da própria organização baseados em dados é chamado pesquisa da ação. Os funcionários estão

―aprendendo a aprender‖ em cima de suas experiências, de forma que

possam resolver novos problemas no futuro.45‖

Retorno (feedback): O feedback é uma prática amplamente utilizada nos processos de DO, para que os participantes saibam como são vistos

e possam se autocorrigir e desenvolver.

43 Beckhard apud Savioli, in Manual de Gestão de Pessoas e equipes, v2, p288

44 Davis, p.64

45 Idem



Ênfase na cultura organizacional: a gerência da cultura da organização como um todo é um ponto estratégico de apoio à mudança. As intervenções devem agir sobre os componentes da cultura (crenças,

valores, artefatos) para gerarem mudanças sustentáveis.

Visão de longo prazo: O DO enxerga a mudança como um processo contínuo e de longo prazo, planejado e sustentável.

Orientação casual: O DO é situacional e orientado para a contingência, é flexível e pragmático. Não apresenta apenas uma alternativa, deixando para o grupo a decisão da opção a ser adotada.

Intervenção em diversos níveis: O objetivo geral do DO é construir organizações mais eficazes. Para isso, é preciso muitas vezes intervir em vários níveis: individual, interpessoal, grupal, intergrupal ou de toda

a organização. Entretanto, devemos nos atentar que a principal forma de atuação do DO é por meio de equipes (isso é frequentemente abordado nas provas) como vemos no próximo tópico.

Ênfase nas equipes: as equipes são as unidades-chave para o

aprendizado de modos mais eficazes de comportamento organizacional e

pontos de apoio importantes para a mudança.46

12.1 O Processo de DO

Bem, pessoal, acabamos de conhecer o conceito e as características do DO. Muitos de vocês podem estar se perguntando: OK, o DO é um processo de intervenção de longo prazo, visando à melhoria da

organização, com foco na cultura e nas equipes...Mas como ele acontece??? Isso é o que vamos estudar agora.

Cada autor sugere algumas formas de intervenção típicas do DO. É importante sabermos essas estratégias de intervenção são baseadas no

modelo de pesquisa-ação e possuem um formato básico de diagnóstico

– intervenção – avaliação (feedback). Essa idéia geral pode ser apresentada com nomenclaturas diferentes e em poucas ou várias fases.

Vamos apresentar aqui o modelo proposto por Davis47 para vocês

terem uma idéia do desenvolvimento do processo de DO. Lembramos




que o importante é entender a lógica, pois na prova as fases podem ser tratadas com nomes diferentes.

O DO é um processo complexo que pode levar anos para se desenvolver. O DO tenta mover a organização do ponto onde ela está

agora para onde deveria estar. Um programa de DO inclui as seguintes etapas:

Diagnóstico inicial: O agente de mudança (consultor, facilitador) reúne-se com a alta gerência para determinar a natureza dos problemas

da empresa, desenvolver as abordagens de DO com maiores probabilidades de sucesso e se assegurar do total apoio da direção. Durante essa etapa, pode haver também entrevistas com outras

pessoas da organização.

Coleta de dados: Podem ser feitas pesquisas para determinar o clima organizacional e problemas comportamentais. O consultor normalmente reúne-se com os grupos fora do trabalho, para desenvolver informações

a partir de perguntas como: Que tipos de condições mais contribuem e interferem na eficácia de seu trabalho? O que você mais gostaria de alterar na forma que a organização opera?

Retorno e confronto de dados:Grupos de trabalho são designados para revisar os dados coletados, para mediar entre eles áreas de divergência e estabelecer prioridades para a mudança.

Planejamento de ação e solução de problemas: Os grupos usam os

dados para desenvolver recomendações específicas para mudança. As discussões enfocam os problemas reais da organização. Os planos são específicos, incluindo quem é responsável e os prazos.

Formação de equipe: Durante todo o período de reuniões, o consultor

encoraja os grupos a examinar como eles trabalham em conjunto e os ajuda a observar o valor da comunicação aberta e da confiança, como pré-requisitos para melhorar o funcionamento do grupo. Pode-se

favorecer ainda mais a formação de equipes fazendo os gerentes e seus subordinados trabalharem juntos como uma equipe nas seções de DO.

47 Davis, p.66-67



Desenvolvimento intergrupal:Após o desenvolvimento de pequenas equipes, pode haver desenvolvimento entre grupos maiores

compreendendo diversas equipes.

Avaliação e acompanhamento: O consultor ajuda a organização a avaliar os resultados de seus esforços de DO e a desenvolver programas

adicionais em áreas onde maiores resultados são necessários.

Para terminarmos nosso estudo de DO precisamos ressaltar que, apesar

de ser um método amplo e que pode trazer resultados profundos para a organização, o DO tem suas limitações. A principal é que é um método muito caro e demorado. Além disso, a eficácia é de difícil medição e a

ênfase é nos processos de grupo e não no desempenho.

Vamos ver como o Cespe tem tratado esse assunto?

(CESPE/FUB 2008) A aplicação do desenvolvimento organizacional possibilita a adaptação do quadro gerencial às demandas geradas pelo ambiente.

Item correto. Vimos que um dos objetivos do DO é melhorar a

capacidade de uma organização de lidar com mudanças em seu ambiente externo e solucionar problemas internos. Para isso, o papel dos gerentes é fundamental.

(CESPE/FUB 2008) Por suas características, a mudança organizacional

preconizada pelo desenvolvimento organizacional ocorre de forma simples e rápida. Item Errado. Vimos que a mudança viabilizada pelo DO é de longo prazo

e bastante complexa, podendo durar anos. Pessoal, atenção a esse

ponto! Ele já foi cobrado diversas vezes em provas.

(CESPE/FUB 2008) O desenvolvimento organizacional tem como foco toda a organização e não cada área isoladamente.

Item correto. Uma das características do DO é exatamente á orientação sistêmica, trabalhando a organização como um todo.

(CESPE/FUB 2008) Por ter uma perspectiva de mudança da situação

atual, o desenvolvimento organizacional não se utiliza das experiências das equipes como forma de aprendizado.



Item errado. A experiência das equipes é uma das principais ferramentas do DO. A solução de problemas é viabilizada pelo aprendizado das equipes, que aprendem em situações práticas,

diretamente relacionadas ao trabalho real.

(CESPE/IEMA 2007) A construção de equipes tem por objetivo forçar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de

funcionamento para a organização.

Item Errado. Pessoal, essa é a típica questão com cara de errada né? ―Forçar os membros da equipe‖ é algo que dificilmente estará em

consonância com alguma prática moderna de gestão de pessoas. A base das equipes é a colaboração e a comunicação aberta e não a convivência forçada.

(CESPE/IEMA 2007) Além de ampliar a habilidade em lidar com as mudanças ambientais, o processo de desenvolvimento organizacional

visa melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado na organização.

Item correto. Vimos que um os principais focos do DO é a mudança

planejada, o aumento da capacidade de adaptação da organização. Além disso o DO busca também a melhoria dos relacionamentos interpessoais e intergrupais na organização, por meio de equipes com foco em

aprendizado e solução de problemas.

13. Métodos e técnicas de pesquisa organizacional.

Em uma organização, muitas vezes é importante, até crucial, saber o que as pessoas pensam de determinado tema. Para isto existem os métodos e técnicas de pesquisa organizacional: são formas de coleta de

dados que irão subsidiar a tomada de decisão.

Lembram que estudamos o clima organizacional? A pesquisa de clima organizacional é um tipo de pesquisa organizacional.

Luis Araújo nos ensina que há três tipos principais de instrumentos para a coleta de informações organizacionais: a entrevista, o questionário e a



observação direta48. Estes métodos podem ser usados exclusivamente ou podem ser combinados. É possível definir, por exemplo, que, em alguns estratos da pesquisa, será utilizado o método A, enquanto em

outros será utilizado o método B.

A entrevista é uma forma de perguntar diretamente à pessoa a opinião dela a respeito de certos assuntos. Ela responderá livremente à pergunta. A entrevista pode ser estruturada, em que o entrevistador

tem uma lista prévia do que irá ser perguntado, ou semi-estruturada, em que, apesar de existir a lista prévia com as perguntas, podem ser dados diferentes caminhos, conforme o que diz o entrevistado.

No questionário, ao contrário da entrevista, não existe a interação direta

com a pessoa pesquisada. O questionário pode conter questões objetivas, formatadas em diferentes tipos de escala, em que a pessoa irá responder a opções pré-determinadas, e pode conter campos

abertos, em que a pessoa responde livremente.

A observação direta, ou observação pessoal, é a técnica na qual o pesquisador observa e anota os diferentes atos, falas e comportamentos

de uma pessoa em uma determinada situação. Pode ser uma situação normal de trabalho ou uma situação artificialmente induzida. Existem dois tipos de observação: a observação participante e a observação não-

participante. Na observação participante, o pesquisador interage normalmente com o indivíduo observado. Na observação não- participante, não há interação: existe um distanciamento entre o

indivíduo observado e o pesquisador.

Com base em Luis Araújo49, montamos a seguinte tabela, que ilustra as vantagens, desvantagens e precauções das três técnicas que acabamos de ver

Técnica Vantagens Desvantagens Precauções e recomendações

Entrevista Permite ouvir indivíduos que têm dificuldade de escrever respostas; maior

profundidade das respostas; acesso a informações que estão apenas na memória

Envolvimento emocional do entrevistado,

dificuldade de anotar informações de caráter não-

Enfatizar a contribuição do entrevistado, estabelecer um roteiro prévio, não anotar, na

frente do entrevistado, informações de caráter pessoal, não fazer críticas à

48 Luis Araújo, Organização, Sistemas e Métodos, p. 42. 49 Idem, p. 42-49.



das pessoas; estimula o

raciocínio e facilita o

―desabafo‖.

Questionário Permite que o gerente

obtenha as informações

desejadas ao mesmo tempo que realiza suas outras atividades do cargo; período

amplo para o indivíduo pesquisado formular respostas; forma de obter

informações de indivíduos que não as fornecem por outros meios; possibilidade

de detalhamento das respostas.

verbal, aumento de

freqüência de informações com caráter de palpites

e adivinhações.

Temor de identificação, resistência à

participação, emissão de falsas informações e

interpretação variada para uma mesma pergunta.

empresa, não fazer

promessas de benefícios, não interromper o entrevistado, entender do

assunto e usar vocabulário adequado

Concisão e clareza do

questionário, explicação da finalidade, utilização de terminologia adequada e

experimentação prévia.

Observação direta

Possibilidade de verificar em situações reais as

informações colhidas por outras técnicas; conhecimento técnico e

prático do assunto.

Processo demorado e caro,

possibilidade de colher percepções errôneas,

perturbação dos trabalhos normalmente

realizados

Evitar o caráter de inspeção e ser informal.

Vamos ver alguns itens a respeito de métodos e técnicas de pesquisa para fechar a aula de hoje?

(Cespe / TJ-AP2003) A gestão de pessoas deve envolver o uso de

entrevistas, questionários e observação.

Item correto. As entrevistas, questionários e observação são técnicas de pesquisa organizacional utilizadas pela gestão de pessoas.

(Cespe / Hemopa 2004) O questionário difere do roteiro de entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas, cujo ponto

de partida são as referências do pesquisador.



Item certo. Você consegue entender esta diferença do item? Ele diz que no questionário as referências partem do pesquisador porque as opções de resposta já estão dadas e são elaboradas pelo próprio pesquisador.

(Cespe / Detran-PA 2006) Uma das vantagens do uso do questionário escrito é o fato de ele poder ser preenchido por todos os ocupantes de

cargos independentemente do nível de escolaridade.

Um dos pressupostos importantes na aplicação de um questionário é que ele seja compreendido de forma igual por todos os respondentes.

Em certos casos, pessoas com menores níveis de escolaridade terão dificuldade na compreensão do questionário, caso em que tal método de pesquisa não se revela adequado.

14. EXERCíCIOS

ITEM 1 (CESPE/TERRACAP 2004) O diagnóstico pode revelar a existência de um clima comum a todas as áreas da organização ou, pelo

contrário, de especificidades nos diferentes departamentos/setores da organização.

ITEM 2 (CESPE/banco da amazônia 2006) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condições de vida e da saúde têm sido

temas de crescente importância, apesar de não exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações.

ITEM 3(CESPE/PMRB 2007)A melhoria dos relacionamentos internos e o aprendizado são objetivos do desenvolvimento organizacional.

ITEM 4(CESPE/PMRB 2007)A construção de equipes é uma das atividades realizadas âmbito do desenvolvimento organizacional.



ITEM 5(CESPE/TERRACAP 2004) Programas de QVT que se orientam exclusivamente por práticas antiestresse — por exemplo, massagens e ginástica laboral — podem ter resultados paliativos na medida em que

desempenham efeitos compensatórios de desgastes provenientes do trabalho e não atuam nas causas efetivas do estresse, por exemplo, condições inadequadas de trabalho.

ITEM 6 (CESPE/ANA 2006) São objetos de estudo da dimensão

organizacional os grupos de interesse, os formadores de opinião e os focos de resistência a mudanças.

ITEM 7(CESPE/FUB 2008) O desenvolvimento organizacional tem como

característica a sua realização por meio de equipes para facilitar mudanças na cultura organizacional.

ITEM 8(CESPE/IEMA 2007) O feedback da pesquisa é uma técnica de

desenvolvimento organizacional destinada a fornecer aos gestores informações acerca do desempenho dos subordinados.

ITEM 9(CESPE/TCU 2007) Cultura é um termo avaliativo que se refere a uma percepção comum dos membros da organização ou a um

significado compartilhado.

ITEM 10 (CESPE/PMRB 2007)O desenvolvimento organizacional é um processo como principal objetivo evitar mudanças na organização.

ITEM 11(CESPE/CER 2004) No âmbito da análise do processo de mudança organizacional, o DO visualiza a organização como um sistema total, cujo comprometimento de melhoria é de curto prazo.

ITEM 12(CESPE/SGAPROC 2004) Uma definição de percepção de

suporte organizacional bem aceita na psicologia organizacional é a que entende suporte como crenças globais do empregado sobre o quanto a organização cuida do bem-estar e valoriza as contribuições de seus

empregados.



ITEM 13(Cespe / Anvisa 2004) Conflito é um evento momentâneo que reflete apenas divergências individuais sobre uma relação em que não se nota o uso do poder.

ITEM 14(Cespe / Anvisa 2004) A negociação é um processo

fundamental e legítimo na gestão de conflitos.

ITEM 15 (CESPE/ANVISA 2004)Para Schein, a cultura de uma organização é formada para responder a dois desafios organizacionais: integração interna de natureza socioemocional dos membros e

adaptação externa e sobrevivência.

ITEM 16(CESPE/TERRACAP 2004)O desempenho competente no trabalho depende de complexas relações entre características do indivíduo: conhecimentos,

habilidades e atitudes — saber fazer e saber ser —, motivação — querer

fazer — e de condições ambientais externas de suporte organizacional — poder fazer.

ITEM 17(Cespe / TRE-MA 2005) Nas organizações missionárias, a ideologia é o principal sistema de influência.

ITEM 18(Cespe / TRE-AP 2007) A configuração de poder denominada arena política é típica de uma organização em que o poder esteja

concentrado em um único influenciador, o líder, que é o mais alto chefe da organização.

ITEM 19(Cespe / ANA 2006) O poder organizacional pode-se configurar em seis tipos ou regimes: autocracia, instrumento, missionário,

meritocracia, sistema autônomo e arena política. Na autocracia, o poder é centralizado em especialistas que detêm o conhecimento e são os principais influenciadores na organização.



ITEM 20 (Cespe / TJRR 2006) Uma visão útil do poder sugere que ele pode provir de cinco fontes diferentes: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder técnico e poder derivado.

ITEM 21(Cespe / Docas-PA 2006) As bases de poder determinam a

influência de um indivíduo (ou grupo) sobre outro(s) e podem ser entendidas como: poder coercitivo, poder legítimo, poder de recompensa, de referência e de competência, representando este a

influência exercida como resultado de especialização, habilidade especial ou conhecimento.

ITEM 22(Cespe / Anvisa 2004) Entre os tipos de poder provenientes do cargo de administração, há dois que podem gerar submissão do seguidor: o poder legítimo e o poder de recompensa. Por outro lado, o

poder de coerção muito freqüentemente gera resistência por parte dos subordinados, pois sua fonte de poder é o controle sobre resultados punitivos.

ITEM 23 (Cespe / Ana 2006) O poder é uma variável central para a compreensão da gestão organizacional, que pode ser considerado um

processo que sustenta a manutenção ou que provoca a mudança de pessoas, grupos, organizações e sociedades.

ITEM 24(Cespe / PGE-PA 2006) Liderança não pode ser imposta pela organização, pois se trata de um atributo que depende apenas das características do líder.

ITEM 25(Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com o modelo contingencial

desenvolvido por Fiedler, o líder eficaz é aquele que possui características especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traços.

ITEM 26(Cespe / DFTRANS 2008) A liderança autocrática tem como

foco a automatização dos processos de trabalho e o compartilhamento das decisões com os membros da equipe.



ITEM 27 (Cespe / INSS 2008) Na liderança democrática, a equipe tem total liberdade para tomar decisões e a intervenção do líder é mínima.

ITEM 28 (Cespe / INSS 2008) A liderança exercida em decorrência de qualidades natas do líder é denominada liderança liberal.

ITEM 29(Cespe / Terracap 2004) A teoria Y supõe que necessidades de

baixa ordem dominem o indivíduo.

ITEM 30(Cespe / Terracap 2004) Com relação a liderança situacional,

de Hersey e Blanchard, é correto afirmar que são enfatizados especialmente os seguidores.

ITEM 31(Cespe / TCU2007) O poder é importante mediador na prevenção e resolução de conflitos e permite traçar um perfil da

organização com benefícios diretos para várias áreas, entre elas, a tomada de decisão organizacional.

ITEM 32(Cespe / TCU2007) As pessoas agem com base em suas percepções do que a realidade é e não na realidade em si.

Freqüentemente, há desacordos, uma vez que os processos pelos quais indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais são diferentes.

ITEM 33(Cespe / TCU2007) As teorias de traços indicam que o líder

deve focar seus esforços em escolher pessoas com o perfil adequado para realizar as atividades.

ITEM 34(Cespe / TCU2007) O líder define a forma mais adequada de gerenciar sua equipe, em conformidade com o grau de variáveis tais

como o nível de maturidade dos membros da equipe e com a

autonomia que ele possui para tomar decisões.



ITEM 35(Cespe / TCU2007) O líder deve assumir a mesma postura e forma de orientação para todos os seus subordinados, pois, do

contrário, causará problemas de nivelamento e percepção de justiça.

ITEM 36(Cespe / PMVN2007)No estilo autocrático de liderança, a cooperação é a principal atitude do grupo e a determinação das ações é responsabilidade do chefe.

ITEM 37(Cespe / PMVN2007)Em organizações de grande porte, não é possível a utilizaçãode estratégias de participação direta, em função do

grande número de pessoas envolvidas.

ITEM 38(Cespe / SGAAC2007)O líder autocrático incentiva a participação dos liderados nas decisões, com ações orientadas para as pessoas.

ITEM 39(Cespe / SGAAC2007) Na liderança orientada para a tarefa, o

líder concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou do grupo, buscando o cumprimento de prazos, a redução de custos e a garantia de padrões estabelecidos de qualidade.

ITEM 40(Cespe / STJ2004) Em organizações em que a base de poder é a competência ou a habilidade técnica, os especialistas possuem maior autonomia e seu trabalho independe da distribuição do poder formal.

ITEM 41(Cespe / STJ2004) Em uma organização que possui uma

configuração de poder do tipo arena política, a organização serve de instrumento para o alcance dos objetivos claramente estabelecidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes e que estão

fora da organização.

ITEM 42(Cespe / PGEPA2006) Poder é a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeitodas fontes de poder, é correto afirmar que poder de referência resulta do direito ou autoridade sobre os subordinados.



ITEM 43(Cespe / PGEPA2006) O estilo de liderança denominado liderança orientada para as pessoas, por suas características democráticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situação

na organização.

ITEM 44(Cespe / PREF_BOAVISTA_2004) O seguidor desempenha um papel ativo na construção da eficácia do líder, afetando o poder de influência do líder,assim como o desempenho do próprio grupo.

Considere as situações hipotéticas descritas a seguir, que se referem aos conceitos de liderança e poder em uma organização. I Paulo ocupa uma posição de alta gerência na estrutura

organizacional do órgão em que trabalha.

II Mesmo sem ocupar posição de gerência, Ana exerce forte influência profissional sobre seus colegas de trabalho, em virtude de seu carisma, talento e competência.

A partir das informações apresentadas nas situações descritas,julgue os

itens abaixo, com base nas teorias sobre liderança e poder.

ITEM 45(Cespe / PCPAADM2006)Caso Ana passe a ocupar posição de gerência na sua área, certamente ela deixará de influenciar positivamente seus colegas, que passarão a lhe ser subordinados.

ITEM 46(Cespe / PCPAADM2006) Pode-se afirmar que Paulo é um líder nato.

ITEM 47(Cespe / PCPAADM2006)Mesmo sem possuir autoridade formal perante os colegas, Ana exerce poder sobre eles.

ITEM 48(Cespe / PCPAADM2006)A autoridade de Paulo não lhe garante

poder nenhum sobre seus subordinados.



ITEM 49(Cespe / PCPAADM2006) Ana exerce poder coercitivo sobre seus colegas, o qual consiste na aplicação de punições e penalidades com base nas normas da organização.

ITEM 50(Cespe / PCPAADM2006) As informações apresentadas não

são suficientes para se afirmar que Paulo seja mais capacitado para a função de

gerência do que Ana.

ITEM 51(Cespe / UFTSERVIDOR2003)As grandes organizações se dedicam de maneira cada vez mais intensa à identificação e ao

treinamento de seus líderes. Busca-se, antes de tudo, um líder transacional que inspire as pessoas a trabalharem para o crescimento da organização, ampliando a visão de seus empregados. É necessário,

ainda, que o líder conheça, a partir da teoria de traços, o estilo de liderança mais adequado para os diferentes momentos organizacionais, como o estilo democrático e o autocrático.

ITEM 52(Cespe / INSS2007)A liderança coercitiva é caracterizada pela

utilização prioritária da habilidade de influenciar por meio da possibilidade de uma punição.

ITEM 53(Cespe / INSS2007) Na liderança autocrática, o papel do líder e as funções que ele exerce, em todas as dimensões e etapas de um

trabalho em equipe, especialmente na tomada de decisões, são primordiais para o bom desempenho do grupo.

ITEM 54(Cespe / INSS2007) Um líder democrático, no momento de fazer críticas ou elogios aos membros de sua equipe, limita-se a fazê-lo

com base em fatos concretos.

ITEM 55(Cespe / CEARAPORTOS2004) Rodrigo é gerente comercial de uma empresa portuária; seu estilo de liderança é deixar que os colaboradores façam o trabalho da maneira que desejam. Nessa

situação, a liderança exercida por Rodrigo é a liderança democrática.



ITEM 56(Cespe / TERRACAP2004) Segundo Hersey e Blanchard, o líder pode ter alguns comportamentos básicos, como o de delegar ou o de enfatizar o comportamento diretivo.

ITEM 57(Cespe / TERRACAP2004) A teoria de traços, assim como a

abordagem situacional, é uma teoria contingencial.

ITEM 58(Cespe / TERRACAP2004) O líder tem um papel especial na diminuição das resistências de seus seguidores às mudanças organizacionais, auxiliando-os e inspirando-os para o alcance dos

objetivos da organização e para o caminhar contínuo, tendo em vista a visão de futuro da empresa.

ITEM 59(Cespe / DETRANPA2006) O método de entrevista baseia-se no contato direto e nos mecanismos de colaboração e participação.

ITEM 60(Cespe / DETRANPA2006) É possível conciliar métodos, como o método de questionário

e o da observação direta, por exemplo.

ITEM 61(Cespe / CER2004) No método da observação participante, o pesquisador observa everifica reações, opiniões, atitudes e

comportamentos de um público sem que necessariamente ocorra contato direto com as pessoas observadas, ou que estas tenham consciência da atividade de pesquisa.

ITEM 62(Cespe / ANVISA2004) A gestão eficiente e positiva de conflitos pode servir de fonte de motivação para a busca de mudança adaptativa.

ITEM 63 (CESPE/TREAP 2007)Suporte organizacional refere-se a

crenças globais mantidas pelo empregado acerca do quanto a



organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuições.

ITEM 64(CESPE/TREPA 2006)A percepção de suporte organizacional é constituída pelas crenças globais do empregado acerca de quanto o

empregador se preocupa com a segurança do trabalhador.

ITEM 65 (CESPE/TREPA 2006) As chefias são os agentes responsáveis pelas percepções de suporte organizacional dos empregados.

ITEM 66(CESPE/TCU 2007)Os valores organizacionais devem ser compartilhados entre os empregados desde o momento do seu ingresso na organização, por meio de processos de socialização e

acompanhamento do desempenho do empregado, como forma de preservar o seu comprometimento com a cultura da instituição.

ITEM 67(CESPE/ANVISA 2004) Em uma organização, coexistem múltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais são distintos dos valores dominantes na organização,

ocorre uma dinâmica organizacional denominada contracultura.

ITEM 68 (CESPE/ANVISA 2004) Os comportamentos dos fundadores ou

pioneiros são essenciais na formação e consolidação da cultura organizacional. Eles

tentam desenvolver uma visão compartilhada pelos membros a respeito da organização e uma estratégia para o empreendimento.

ITEM 69(CESPE/ANA 2006) Clima organizacional está ligado,

diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa

interpretação.



ITEM 70(CESPE/ANA 2006)São benefícios da pesquisa de clima organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos colaboradores e

de sinergia das lideranças.

ITEM 71(CESPE/ANA 2006) São três as dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica, dimensão organizacional e dimensão formal.

ITEM 72 (CESPE/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em

grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor, embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e individuais também sejam relevantes.

ITEM 73(CESPE/TJPA 2006) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organização satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na

empresa. Apesar de uma suposta relação, uma QVT pobre não acarreta insatisfação, baixa produtividade e absenteísmo.

ITEM 74(CESPE/TERRACAP 2004)Para que um programa de QVT tenha sucesso, é fundamental romper com a dicotomia entre bem-estar e

produtividade, fortemente presente nos modelos de gestão do trabalho, ou seja, a produtividade deve ser um componente inseparável do bem- estar.

ITEM 75(CESPE/TERRACAP 2004) Nas organizações públicas, os programas de QVT são mais necessários que nas organizações privadas.

ITEM 76(CESPE/FUB 2008) A aplicação do desenvolvimento

organizacional possibilita a adaptação do quadro gerencial às demandas geradas pelo ambiente.



ITEM 77(CESPE/FUB 2008) Por suas características, a mudança organizacional preconizada pelo desenvolvimento organizacional ocorre de forma simples e rápida.

ITEM 78 (CESPE/FUB 2008) O desenvolvimento organizacional tem

como foco toda a organização e não cada área isoladamente.

ITEM 79(CESPE/FUB 2008) Por ter uma perspectiva de mudança da situação atual, o desenvolvimento organizacional não se utiliza das experiências das equipes como forma de aprendizado.

ITEM 80(CESPE/IEMA 2007) A construção de equipes tem por objetivo

forçar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organização.

ITEM 81(CESPE/IEMA 2007) Além de ampliar a habilidade em lidar

com as mudanças ambientais, o processo de desenvolvimento organizacional visa melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado na organização.

ITEM 82(Cespe / TJ-AP2003) A gestão de pessoas deve envolver o uso de entrevistas, questionários e observação.

ITEM 83(Cespe / Hemopa 2004) O questionário difere do roteiro de

entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas, cujo ponto de partida são as referências do pesquisador.

ITEM 84(Cespe / Detran-PA 2006) Uma das vantagens do uso do questionário escrito é o fato de ele poder ser preenchido por todos os

ocupantes de cargos independentemente do nível de escolaridade.



15. GABARITO

ITEM 1 Item correto. Como o clima é influenciado por diversos fatores, é comum que a percepção varie de uma área para outra. Às vezes perguntamos a alguem: Tal empresa é boa de se trabalhar? Tem um

clima bom? E a pessoa responde ―Depende de onde (qual setor) você trabalhar‖. Esse tipo de conclusão justifica a assertiva.

ITEM 2 Item errado. Essa questão é muito parecida com outra vista em

aula. Está errada porque a QVT está diretamente ligada à satisfação e à produtividade das pessoas, e, consequentemente, aos resultados organizacionais.

ITEM 3Item correto. Vejam como as questões se repetem, pessoal.

Esse item é muito semelhante a uma questão apresentada em aula. De fato, o DO busca a melhoria dos relacionamentos interpessoais e intergrupais na organização, por meio de equipes com foco em

aprendizado e solução de problemas.

ITEM 4Item correto. Quando estudamos o processo de DO vimos que uma das etapas importantes é exatamente a formação de equipes, em

que o consultor encoraja os grupos a examinar como eles trabalham em conjunto e os ajuda a observar o valor da comunicação aberta e da confiança, como pré-requisitos para melhorar o funcionamento do grupo

ITEM 5 Item correto. Essa questão, que inclusive já foi repetida em outras provas, atenta para o fato de algumas ações de QVT serem

meramente pontuais e paleativas. Um programa mais amplo deve atuar nas causas efetivas do al estar dos funcionários.

ITEM 6 Item errado. Mas uma vez tivemos um ―jogo de palavras‖. Na

verdade os grupos de interesse, os formadores de opinião e os focos de resistência a mudanças são objetos da dimensão informal.

ITEM 7Item correto. Uma das características do DO é exatamente a ênfase nas equipes, que são pontos-chave para a promoção de

mudanças, inclusive em relação à cultura organizacional.



ITEM 8Item errado. O feedback nas pesquisas de DO possuem a função de dar um retorno aos participantes sobre sua atuação nos grupos, facilitando reflexão e auto desenvolvimento.

ITEM 9Item errado. A cultura não é um termo avaliativo, como o clima

organizacional. A cultura existe concretamente, não é dada pela percepção de cada indivíduo. Ela se materializa no artefatos materiais, nas crenças, na história e nos costumes da organização.

ITEM 10 Item errado. Pessoal, quem estudou o mínimo de DO acerta

essa questão, já que um dos pontos centrais do DO é exatamente a promoção de uma mudança planejada, não é verdade?

ITEM 11Item errado. A questão começa bem, tratando do caráter

sistêmico do DO, mas traz uma informação errada quando diz que o comprometimento de melhoria é de curto prazo.

ITEM 12 Item correto. Vejam que a definição, que já foi repetida em outras provas, é o conceito de suporte organizacional de Borges- Andrade visto em aula.

ITEM 13E. item visto em aula.

ITEM 14C. item visto em aula.

ITEM 15 Item correto. Shein é uma grande referência mundial em termos de cultura organizacional e o seu conceito gira em torno dessas duas variáveis, a resolução de problemas de adaptação externa e

integração interna.

ITEM 16Item correto. Vejam como essa questão misturou conceito de desempenho, competências e suporte organizacional. De fato o

desempenho é uma questão complexa que depende de vários fatores, dentre eles o suporte organizacional, que estudamos nessa aula.

ITEM 17 C. Item visto em aula



ITEM 18 E. Item visto em aula



ITEM 21C. Item visto em aula


ITEM 23 C. Item visto em aula






ITEM 29E. Item visto em aula


ITEM 31 Item certo. Na mediação e resolução de conflitos, às vezes é necessário usar o poder, como quando há uma reestruturação das

condições causadoras do conflito.

ITEM 32 Item certo. As pessoas são diferentes. Vimos, na aula, que uma das causas dos conflitos e desacordos são justamente as

percepções diferentes a respeito de um mesmo fato.

ITEM 33 Item errado. A teoria dos traços diz que os indivíduos tem traços inatos para o exercício de certas posições, como a liderança, que estudamos em aula.



ITEM 34 Item certo. É o que estudamos na teoria contingencial da liderança, né? O líder deve avaliar o grau de maturidade dos membros da equipe ao decidir o grau de autonomia que será atribuído a ela ou

aos indivíduos.

ITEM 35 Item errado. O líder deve agir de maneira diferente com cada indivíduo, levando em consideração o nível de maturidade dele, o tipo de tarefa a ser realizada, o objetivo a ser alcançado e outras variáveis

do contexto específico.

ITEM 36 Item errado. No estilo autocrático, é o chefe que determina as ações, então neste ponto o item é correto. Porém, a atitude principal do grupo não é a cooperação, e sim a obediência.

ITEM 37 Item errado. Em situações específicas, é possível e inclusive

desejável a utilização de técnicas de participação direta. Ressalta-se, porém, que isto só é possível em algumas situações.

ITEM 38 Item errado. Líder autocrático é aquele que toma as decisões por si só, ou seja, não há participação das pessoas.

ITEM 39Item certo. Lembram-se dos quadrantes E1 e E2 do modelo de

liderança situacional? Aqueles quadrantes se referem à orientação do líder à tarefa (no quadrante E1, além de orientação à tarefa ser alta, a orientação ao relacionamento é baixo, enquanto, no quadrante E2, tanto

a orientação à tarefa como ao relacionamento são altos). Na liderança orientada à tarefa, o líder de fato concentra sua atenção no desempenho do grupo e na consecução das atividades.

ITEM 40 Item certo. Nestas organizações, a fonte de poder é

justamente a especialização, e não a distribuição formal de poder.

ITEM 41 Item errado. Viram como os itens se repetem? Vimos, em aula, um muito parecido com este. Este item é errado porque ele

descreve a configuração de poder ―instrumento‖.

ITEM 42 Item errado. Poder de referência é aquele que advém do

carisma, e não do direito ou autoridade sobre os subordinados.

ITEM 43Item errado. Conforme vimos, um determinado estilo de liderança nunca podem ser empregados em qualquer situação. Na



liderança orientada para as pessoas há pré-requisitos, como equipes suficientemente maduras.

ITEM 44 Item certo. Sabemos, hoje em dia, que a liderança tem relação direta também com as características dos liderados. Estas características irão influenciar a capacidade do líder e os resultados do

grupo.

Considere as situações hipotéticas descritas a seguir, que se referem aos conceitos de liderança e poder em uma organização. I Paulo ocupa uma posição de alta gerência na estrutura

organizacional do órgão em que trabalha.

II Mesmo sem ocupar posição de gerência, Ana exerce forte influência profissional sobre seus colegas de trabalho, em

virtude de seu carisma, talento e competência.

A partir das informações apresentadas nas situações descritas,julgue os itens abaixo, com base nas teorias sobre liderança e poder.

ITEM 45 Item errado. A influência que Ana exerce independe do cargo formal que ela ocupa. Mesmo que ela passe a ocupar um cargo de

chefia, é possível que ela continue influenciando positivamente seus colegas de trabalho.

ITEM 46 Item errado. Não sabemos, com as informações do texto, se Paulo é um líder nato. Sabemos apenas que ele ocupa um cargo de

liderança na estrutura formal da organização.

ITEM 47Item certo. Ele praticamente reescreveu o que está escrito no enunciado da questão.

ITEM 48 tem errado. Paulo tem poder sobre seus subordinados, e este

poder deriva do cargo que ele ocupa.

ITEM 49 Item errado. Ana não exerce poder coercitivo, e sim poder de referência, derivado do carisma.

ITEM 50 tem certo. As informações fornecidas não nos dizem nada sobre a capacidade de Paulo.



ITEM 51 Item errado. Muita atenção, pessoal, pois este é o tipo de item que engana muita gente. Ele é verdadeiro em sua maior parte, mas o erro está na menção à teoria de traços, já que, no trecho seguinte,

define não a teoria dos traços, e sim a teoria dos estilos e a teoria situacional.

ITEM 52Item certo. Vimos, no início da aula, que poder coercitivo é aquele que aplica punições a comportamentos indesejados.

ITEM 53Item certo. Na liderança autocrática as decisões são centradas no líder, então neste estilo de liderança o papel e as funções que ele exerce são fundamentais para que os resultados desejados sejam

alcançados.

ITEM 54 Item certo. O líder democrático compartilha com a equipe as decisões, que são tomadas conjuntamente. Quando há um acerto ou um erro, eles devem ser apontados, mas sempre com base em fatos

concretos.

ITEM 55 Item errado. A liderança de Rodrigo é liberal, ou laissez-faire.

ITEM 56 Item certo. Vimos isso naquele gráfico da liderança situacional. O líder deverá delegar quando a equipe for suficientemente madura. Deverá ter comportamento diretivo, orientado à tarefa, quando

a equipe for imatura.

ITEM 57 Item errado. A teoria dos traços não é uma abordagem

contingencial. Ela pressupõe que os traços da liderança são inatos e dados a priori.

ITEM 58 Item certo. Este item descreve bem o desafio da liderança na administração contemporânea.

ITEM 59 Item certo. A entrevista pressupõe contato direto entre o

entrevistador e o entrevistado, que deve colaborar para que os objetivos deste método sejam alcançados.



ITEM 60 Item correto. Conforme vimos, os métodos de pesquisa organizacional não são excludentes: eles podem ser combinados, conciliados e utilizados de forma complementar.

ITEM 61 Item correto. Ele se refere a uma forma de pesquisa

participante na qual o pesquisador age tal como se fosse um trabalhador, ou seja, o indivíduo pesquisado não percebe a atividade de pesquisa.

ITEM 62 Item certo. A administração de conflitos pode servir de fonte para a mudança da organização. Vimos, na aula, a administração estrutural, em que a mudança ocorre nas condições que causam o

conflito.

ITEM 63 C. item visto em aula

ITEM 64 E. item visto em aula



ITEM 67C. item visto em aula




















16. BIBLIOGRAFIA

Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardênia; Mourão, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em organizações e trabalho:fundamentos

para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004


2004

Davis, Keith. Newstrom, John W. Comportamento humano no trabalho.volume 2.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001

Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, capítulo 4, Administração de

Conflitos, Coleção Gestão Empresarial


2002




Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe. Disponível em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=

913.

Kahale, Flávia. Como conduzir pesquisas de clima organizacional in

revista sp.gov02. Disponível em

http://www.revista.fundap.sp.gov.br/revista2/paginas/ferramentas-

mais-info.htm

Kahale, Flávia. Pesquisando a motivação: a pesquisa de clima

organizacional. Disponível em

http://www.institutomvc.com.br/portfolio/clima_org/clim_motiv1.htm

Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

Manual de Gestão de Pessoas e equipesv.2./ Gustavo e Madalena

Boog(coord). São Paulo. Editora gente, 2002.


Ponto dos Concursos


Atenção.







matrícula.




infrator.




CURSOS ON-LINE – GESTÃO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLÁVIO POMPÊO E MARCELA TIMOTEO

Índice Aula 5: Educação corporativa, carreira e planejamento

Educação Corporativa..............................................................................1 Orientação Profissional. Planejamento de Carreira .......................................9

Planejamento da sucessão ..................................................................... 14

Coaching ............................................................................................. 15

Consultoria interna ............................................................................... 17

Planejamento de RH.............................................................................. 20

Conceitos gerais de planejamento ........................................................ 20 Planejamento estratégico de RH........................................................... 22

Modelos de Planejamento de RH .......................................................... 23

Fatores que invervêm no Planejamento de RH........................................ 25

Uso do Balanced Scorecard (BSC) ........................................................... 26

Exercícios ............................................................................................ 30

Gabarito .............................................................................................. 34 Sugestão de discursiva .......................................................................... 38

Bibliografia .......................................................................................... 39

E aí, pessoal? Todo mundo dando o máximo de si nos estudos? Passemos direto ao conteúdo desta reta final do nosso curso.

Educação Corporativa

Este item passou despercebido por muita gente, né, pessoal? Na prova do ano

passado, havia o cargo de ACE/Educação Corporativa. Eram duas as disciplinas específicas cobradas: Gestão de Pessoas e Educação Corporativa. Na prova

deste ano, para ACE/Gestão de Pessoas, não há a disciplina Educação Corporativa e a disciplina Gestão de Pessoas veio exatamente igual... Exceto pela inclusão da expressão ―Educação Corporativa‖ lá no meio do edital!

Ano passado, estudamos este conteúdo em profundidade, mesmo porque os tópicos que iam ser cobrados vieram especificados, mas, este ano,

considerando a forma com que ele veio expresso no edital, não seria razoável que ele fosse cobrado em profundidade. Assim, vamos nos centrar aqui em

princípios gerais.

Comecemos este com um pequeno esclarecimento terminológico pertinente à educação corporativa. Treinamento, desenvolvimento e educação muitas vezes

são usados como sinônimos, mas eles têm significados diferentes. Vamos vê- los? (de agora em diante, saiba que T&D significa Treinamento e

Desenvolvimento e TD&E, treinamento, desenvolvimento e educação).

Treinamento é voltado para as competências relacionadas a tarefas e

atividades do trabalho atual. São ações educacionais bastante específicas, voltadas para o curto ou médio prazo. Programas de treinamento são desenhados em função das necessidades atuais da organização.

Desenvolvimento é um conceito mais geral. Ele refere-se a competências mais gerais, não necessariamente relacionadas ao trabalho atual. Tem forte



vínculo com a carreira do indivíduo, com o crescimento do indivíduo, ou seja,

ele pode desenvolver competências que hoje ainda não utiliza. São ações educacionais voltadas para o futuro do indivíduo.

Educação tem um horizonte temporal maior, de médio e longo prazo. É um conceito abrangente, que, na nossa vida, pode se referir a qualquer processo de aprendizado, mas que, no contexto profissional, refere-se a competências

futuras. Educação tem a ver com a necessidade de aprendizado contínuo.

Dada a chance pequena de estes conceitos caírem na prova, não vamos nos

aprofundar neles. Antes de seguir para o próximo assunto, vamos ver, a seguir, um quadro, proposto por Vargas e Abbad1, em que há definições destes conceitos, com a inclusão de mais dois, que se referem a ações mais

específicas ainda: informação e instrução.

Sigamos com o conteúdo. Outra coisa que temos que ter noção é que, em

organizações, o processo ou sistema de T&D tem quatro etapas principais: diagnóstico, planejamento, execução e avaliação. Diagnóstico é a etapa na qual são levantados os gaps entre as competências atuais e as necessárias.

Planejamento instrucional é a etapa na qual as ações educacionais são formatadas, de acordo com os objetivos. Execução é quando a ação

efetivamente ocorre. Avaliação é o fechamento do ciclo, quando são avaliados os resultados obtidos pela ação educacional.

Este ciclo é preconizado pela ISO 10.015. A figura abaixo2 ilustra estas etapas.

1 Borges Andrade, Abbad e Mourão (org.), p. 143. 2 Figura extraída de http://www.gestaoeducacional.com.br/img/grafico1.jpg.



Antes de passarmos adiante, vamos ver dois itens a respeito destes conceitos gerais?

Item 1 (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento são preocupações constantes dos gestores de pessoas. Treinamento é o conjunto

de atividades voltado à educação e orientação para a carreira futura do funcionário.

Item errado. Conforme vimos, treinamento tem foco nas atividades desenvolvidas no presente pelo funcionário.

Item 2 (Cespe / FCPTN 2006) O processo de treinamento inicia-se com a

etapa do diagnóstico, quando são levantadas as necessidades de treinamento, e termina com a etapa da avaliação, quando é feita a verificação dos

resultados obtidos no processo.

Item certo. É o que vimos: as ações de T&D se iniciam com o diagnóstico, passam pelo planejamento, execução e terminam com a avaliação.

Concluídos estes conceitos gerais, passemos, agora, ao conteúdo cuja chance de cair em prova é maior.

Tradicionalmente, as empresas possuíam unidades de T&D, os ditos centros de treinamento. A partir das últimas décadas, porém, as empresas de ponta

perceberam que estes centros funcionavam em moldes convencionais e que não eram capazes de gerar valor distintivo, vantagem competitiva. Começa a surgir, nestas organizações, uma nova filosofia, uma nova maneira de pensar

os processos de aprendizado nas organizações. Esta nova filosofia é a Educação Corporativa.

Vimos que a gestão por competências é uma das formas mais modernas de a empresa se relacionar com as pessoas. A Educação Corporativa é uma das

formas mais modernas de serem desenvolvidas as competências dos colaboradores.



O modelo de educação corporativa é, de acordo com Meister, sustentado por

cinco grandes forças do cenário global:

• surgimento da organização flexível, por processos e

horizontalizada: a organização precisa ser capaz de se antecipar às rápidas transformações da realidade atual.

• emergência da gestão do conhecimento: as empresas tradicionais

estavam alicerçadas nos capitais contábeis, ou seja, o valor da mercadoria,

das máquinas, dos prédios e terrenos da empresa. Entramos, agora, na Era do Conhecimento, em que a grande fonte de riqueza e de diferenciação entre as empresas são os conhecimentos possuídos;

• volatilidade da informação e obsolescência do conhecimento: o

conhecimento, apesar de ser fonte geradora de valor e de vantagem competitiva, fica obsoleto muito rapidamente;

• foco na empregabilidade: é necessário educar para a empregabilidade e não para o emprego atual;

• mudança no mercado da educação geral, já que, agora, a educação

passa a ser para a empregabilidade.

Um dos pontos fundamentais da Educação Corporativa é que ela deve estar

alinhada às estratégias da organização. Ou seja, não é mais possível pensar apenas em treinamento para as deficiências atuais da organização. É necessário pensar em um modelo que seja capaz de gerar vantagem

competitiva no longo prazo. Assim, para que a Educação Corporativa obtenha sucesso, é necessário que haja comprometimento da alta cúpula da

empresa.

Outro foco da Educação Corporativa é a Gestão Orientada a Resultados, que significa que o desenvolvimento e a educação das pessoas devem ser

pensados em função dos objetivos e resultados esperados.

A Educação Corporativa deve, também, pensar em toda a cadeia de valor da

empresa. Ou seja, não são treinados apenas os funcionários. Na educação corporativa e na universidade corporativa, pensa-se na educação de clientes,

fornecedores e outros parceiros externos da organização. Prestem atenção, pois esta idéia que a educação corporativa abrange toda a cadeia de valor costuma ser muito cobrada em concursos.

Segundo Eboli, existem sete princípios do sucesso da educação corporativa: competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania,

parceria e sustentabilidade. Prestem muita atenção a estes princípios, pois eles dizem muito a respeito da educação corporativa e podem, inclusive, ser

cobrados em prova.

Competitividade é a busca pela geração de valor competitivo por meio da educação dos colaboradores.

Perpetuidade: o que se busca aqui é a perpetuidade da empresa! Não é a perpetuidade de valores, nem a perpetuidade de conhecimentos específicos.



Devemos construir coletivamente um modelo mental, que deve disseminar,

valorizar e aperfeiçoar/transformar as crenças e valores da empresa, de forma a garantir a perpetuidade da empresa.

Conectividade: ―privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões, intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a quantidade e

qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc...) da organização que

propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio‖3.

Disponibilidade: o conhecimento e os recursos educacionais devem estar disponíveis, de maneira fácil e rápida, a qualquer hora, em qualquer lugar, de

forma que as pessoas possam privilegiar o auto-desenvolvimento e o desenvolvimento contínuo. Este princípio está associado a novas tecnologias,

inclusive Educação a Distância (EaD). Uma das possibilidades da disponibilidade é a educação on the job, ou seja, no próprio local de trabalho.

Cidadania: deseja-se estimular a emergência de indivíduos críticos, éticos e

responsáveis, que possuam visão sistêmica e que baseiem seus comportamentos em tais princípios.

Parceria: devem ser estabelecidas diversas parcerias, sejam internas (com gestores, com outras unidades, com formadores de opinião), sejam externas

(com outras organizações, com universidades tradicionais, e até mesmo com clientes e fornecedores).

Sustentabilidade: ―ser um centro gerador de resultados para e empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa também buscar fontes

alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto- sustentável, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educação

Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educação realmente contínuo, permanente e estratégico‖4.

Outro conceito que precisamos ter em mente para a prova é o de

universidade corporativa (UC). Existe grande controvérsia na literatura especializada a respeito da definição de Universidade Corporativa, mas, em

linhas gerais, podemos saber que é uma expressão que surgiu junto com Educação Corporativa, mas UC ―é um termo muito restritivo, principalmente porque nem toda organização precisa ou vai criar este tipo de unidade

educacional em sua estrutura‖5. Educação Corporativa e Universidade Corporativa são expressões que muitas vezes se confundem, mas as UC são

geralmente associadas a estruturas organizacionais específicas dentro de uma empresa.

3 http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/442.pdf 4 Idem. 5 Borges Andrade, Abbad e Mourão (org.), p. 150.



Segundo Tobin6, as organizações optaram pelas universidades corporativas

devido a três fatores principais:

- valores. Atualmente, acredita-se que competências (conhecimentos,

habilidades e atitudes) serão a base da vantagem competitiva. Assim, as formais convencionais de treinamento e desenvolvimento se revelaram

incapazes de atender aos novos desafios. A UC é uma forma nova de educação, alinhada com o modelo de competências.

- imagem externa. Impressiona mais, para quem está fora da empresa, falar em universidade corporativa do que em centro de treinamento.

- imagem interna. Tanto as equipes como os dirigentes deverão valorizar a nova forma de educação com que a organização está se estruturando.

Prestem muita atenção, pois a universidade corporativa deve ser pensada não

como um local físico, e sim como um processo educacional, relacionado ao sistema de desenvolvimento de competências. A UC é o processo educacional,

e não o local físico em que ocorre o processo (apesar de o local físico poder existir). Em alguns casos não há instalações físicas e o processo é todo virtual, com ações de educação a distância.

Ressalta-se, ainda, que na UC os currículos e conteúdos das ações educacionais são formatados pela e para a organização. Nos modelos

tradicionais de T&D, muitas vezes a empresa simplesmente compra no mercado pacotes prontos de cursos, e muitas vezes estes cursos não atendem

às necessidades da organização.

A figura abaixo7, apresentada por Marisa Eboli, nos mostra a relação entre os diferentes conceitos ligados ao sistema de educação corporativa.

6 Citado por Marisa Eboli, in Fleury (org), p. 186. 7 Eboli, in Fleury (org.), 192-194.



Por quê fazer? Em tempos de rápidas transformações, a Educação

Corporativa é uma forma de elevar a competitividade da empresa e de alinhar o modelo educacional à gestão de pessoas por competências.

O que fazer? Para que um sistema de Educação Corporativa seja eficiente, é necessário implantar modelos de gestão do conhecimento e de gestão de pessoas por competências.

Como fazer? Por meio do comprometimento das pessoas, ou seja, são as pessoas que devem interiorizar os valores deste modelo. Devem ser

valorizadas as ações de auto-desenvolvimento e de formação de lideranças exemplares e educadoras.

Para ver se vocês entenderam estes princípios, vamos ver algumas questões de provas que tratam da Educação Corporativa.

(Cespe – TCU 2007) Hoje, temos aproximadamente cem organizações brasileiras ou

multinacionais, tanto no campo público quanto no privado, que já implementaram

sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de UC. Marise Eboli. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, p. 63, 2004 (com adaptações).

Em face da importância crescente da educação corporativa em ambientes organizacionais, a autora do fragmento acima definiu sete princípios de

sucesso de um sistema de educação corporativa e descreveu algumas práticas associadas a eles. Com base nesses princípios e práticas, M. Eboli analisou



casos de UCs instaladas no Brasil. Acerca desse assunto, julgue os itens que se

seguem.

Item 3 O sucesso da educação corporativa está associado a um alto nível de

envolvimento dos executivos.

Certo. Conforme vimos, para que haja sucesso da Educação Corporativa, é fundamental que os líderes e dirigentes da empresa estejam envolvidos e

comprometidos.

Item 4 A integração das ações de educação corporativa com os objetivos

estratégicos da organização é uma prática associada à busca de perpetuidade dos valores e cultura organizacionais.

Este item muita gente errou na hora da prova. Lembram dos sete princípios que estudamos, né? Quem os estudou lembrava que, no livro da Marisa Eboli, o princípio da perpetuidade tinha a vem com valores e cultura organizacionais.

Mas o que o princípio nos diz é que estes valores e cultura têm que ser interiorizados em um modelo mental que oriente o comportamento, de forma a

assegurar a perpetuidade da empresa. Obviamente, os valores e cultura mudam no longo prazo, portanto não podem nem é desejável que sejam perpétuos.

Item 5 A concepção de programas educacionais alinhada ao modelo de gestão de pessoas por competências confere sustentabilidade à educação corporativa.

Mais uma pegadinha. Lembram do princípio da sustentabilidade? De fato os programas educacionais têm que estar alinhados ao modelo de gestão por

competências, mas a sustentabilidade da educação corporativa tem a ver tanto com a geração de valor e de resultados para a empresa como com a busca de fontes alternativas ou externas de recursos, para não depender exclusivamente

do orçamento tradicional da empresa. Por exemplo, a universidade corporativa de uma determinada empresa poderia oferecer cursos pagos para o público

interno e externo. Item, portanto, errado.

Item 6 (Cespe / ANS 2005) Fortalecer o comprometimento do trabalho com o

capital é uma das características da educação corporativa.

Item certo. Quando ele fala em capital, está falando da empresa ou organização, e quando fala em trabalho, está falando dos empregados. Uma

das características da educação corporativa é aumentar o comprometimento das pessoas com os valores e com a cultura da empresa.

Item 7 (Cespe / TSE 2006) A educação corporativa não abrange os clientes da organização, já que suas fronteiras são limitadas à estrutura organizacional e

seus empregados.

Item errado. A educação corporativa abrange não apenas o público interno, e sim toda a cadeia de valor da empresa, ou seja, inclui clientes e fornecedores.



Orientação Profissional. Planejamento de Carreira

A orientação profissional e o planejamento de carreira são processos que têm muito em comum, pois buscam auxiliar o indivíduo a ter satisfação e sucesso

profissional.

A orientação profissional é algo mais amplo e, geralmente, anterior ao planejamento de carreira. É algo que ajuda a construir um projeto de vida, em

que a pessoa está definindo o rumo profissional que quer seguir, escolhendo um curso superior ou uma carreira em que consiga se realizar pessoal e

profissionalmente.

Atualmente estamos vendo muitas profissões surgirem, outras sumirem e a

competitividade crescer cada vez mais. Esse cenário pressiona as pessoas para escolherem uma carreira rapidamente, de preferência algo que lhe dê um bom retorno financeiro e reconhecimento profissional. Frente às pressões, muitas

escolhas são feitas atabalhoadamente, sem uma reflexão profunda sobre preferências e aptidões.

―Fazer uma boa escolha significa fazer um projeto de vida, de médio e longo prazos, sobre o futuro pessoal/profissional. A decisão de escolher uma

profissão é sempre permeada de dúvidas, incertezas, influências dos amigos e familiares, opinião dos economistas sobre o futuro, sobre o mercado, entre outras coisas. Neste momento, portanto, é hora de pesar a vocação, as

opiniões, as expectativas financeiras e os desejos pessoais e profissionais. ‖8

As seguintes perguntas são utilizadas no processo de orientação profissional9:

• O que você acha que faz bem?

• O que você faz com prazer, ou seja, gosta de fazer?

• O que você não gosta de fazer? • Em que tipo de lugar/ambiente você gostaria de trabalhar?

• Com que tipo de pessoas você gosta de se relacionar e gostaria de trabalhar?

• O que os outros reconhecem que você faz bem?

• O que diria um crítico severo sobre você?

• O que lhe daria satisfação em realizar mesmo que você não recebesse nada por isso?

8 Cecília M P C Costacurta Junqueira em http://www.gestaodecarreira.com.br/ldp/orientacao-profissional/a- escolha-da-profissao-um-caminho-de-perguntas-e-respostas..html

9 Idem



• Quais oportunidades terei?

Esse assunto não tem sido cobrado com freqüência em provas do CESPE, mas temos um exemplo nessa questão:

Item 8 (Cespe/SAGORIENTADOR 2004) A orientação profissional deve enfocar momentos de autoconhecimento, de informação profissional, de reflexão sobre

o trabalho e uma profissão mais que sobre um projeto de vida.

Item errado. Vimos que a orientação profissional ajuda a construir um projeto

de vida. Todos os itens citados são de grande importância na orientação profissional (autoconhecimento, informação profissional e reflexão sobre o

trabalho), mas, para fazerem sentido, têm que estar conectados a um projeto de vida mais amplo.

Pessoal, agora vamos nos aprofundar nesse assunto interessante, que tem a

ver com a vida de cada um de nós: a carreira. Todos já falamos nisso em algum momento, já dissemos que alguém ―fez carreira‖ em tal empresa, não é

verdade? Intuitivamente, todos temos uma idéia do que é carreira e temos pretensões em relação à nossa própria carreira. Mas, tecnicamente, qual seria

o significado dessa palavrinha?

Para London e Stumpf10 ―carreiras são as seqüências de posições ocupadas e

de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e

da sociedade‖

Podemos entender a carreira como um caminho percorrido pelo indivíduo em sua vida profissional. Tradicionalmente esse caminho era pensado como uma reta asfaltada e segura, traçada pela organização, que o funcionário devia

apenas seguir tranqüilamente. A responsabilidade pela carreira era da empresa. Provavelmente vocês conhecem pessoas que trabalharam a vida

inteira em uma mesma empresa e lá ―fizeram carreira‖. Isso tem sido cada vez mais incomum

Hoje em dia, entende-se que a responsabilidade pela gestão da sua carreira é

do indivíduo e que a construção dessa carreira é compartilhada entre ele e a organização. O caminho passou a ser uma estrada tortuosa, com várias

mudanças de rumo e alguns obstáculos. O grande desafio é conciliar as expectativas de carreira das pessoas com as necessidades organizacionais.

O conceito de carreira tem se ampliado e incluído o crescimento horizontal, em que a pessoa se desenvolve sem necessariamente subir níveis hierárquicos gerenciais, sem assumir postos de chefia. O importante é o desenvolvimento

contínuo e a aprendizagem constante na construção de seu próprio caminho.

10 London e Stumpf apud Dutra in Manual de Gestão de Pessoas e equipes, v.2, p 201



Vejam que há uma mudança cultural, pois em geral, quando dizemos que

alguém está subindo na carreira, o que pensamos? Que virou chefe, não é verdade? Uma das opções para fugir do tradicionalismo das carreiras que

valorizam unicamente a opção gerencial (muito comum no setor público) é a carreira em Y.

―O modelo conhecido como carreira em Y possibilita que o funcionário ingresse

em uma carreira e, a partir de determinado nível de evolução, possa optar por assumir cargos de maior complexidade, tanto de natureza gerencial como

técnica. Por exemplo, um engenheiro, para ascender profissionalmente, não necessariamente deverá ocupar cargos gerenciais, mas cargos técnicos de natureza superior, como o de pesquisador, com salário equivalente ao de

gerente‖11.

Percebemos que a construção da carreira é algo de grande importância, afinal,

ela é nossa trajetória profissional. Entretanto, sabe-se que pouquíssimas pessoas planejam formalmente suas carreiras. Em uma pesquisa realizada por

Joel Dutra na década de 90 descobriu-se que apenas 2% das pessoas tinham um projeto profissional estruturado! É isso mesmo, pessoal, a grande maioria de nós segue a regra do ―deixa a vida me levar‖ e a carreira é construída por

acaso, de acordo com as oportunidades que o mercado nos oferece!

Entretanto, o interesse e a percepção sobre a importância de uma carreira

estruturada vêm crescendo. Para concretizar essa necessidade são utilizadas técnicas como o planejamento de carreira, em que as pessoas buscam

conhecer melhor a si mesmas e ao ambiente para projetar sua carreira em um horizonte mais amplo. ―O projeto profissional consciente minimiza riscos, porque pressupõe um olhar para a carreira de dentro para fora. Ou seja, a

pessoa toma a si própria como referência para desenvolver seu projeto, priorizando seus pontos fortes, o que gosta de fazer e o que faz bem‖12.

De acordo com Dutra13, as empresas estão cada vez mais preocupadas em estimular as pessoas a planejar suas carreiras, pelos seguintes motivos:

• A busca de um posicionamento mais competitivo em seus mercados tem

conduzido as empresas a uma redefinição do perfil exigido de seus recursos humanos. Esse perfil desloca-se da postura obediente e disciplinada para o

inovador e empreendedor.

• Estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido um

instrumento importante para torná-las empreendedoras consigo próprias. O planejamento da carreira faz com que as pessoas pensem seu desenvolvimento com base em si mesmas e posiciona-as para negociarem

com a empresa.

Além da preocupação das empresas, as pessoas estão sofrendo influências do

11 Gil, p.193

12 Dutra, Joel.Gestão de Pessoas p.115

13 Idem, p.113



ambiente em geral para planejarem suas carreiras. Ainda de acordo com

Dutra, essas influências são as seguintes:

z O enorme aumento das possibilidades profissionais tem exigido um posicionamento mais consciente das pessoas quanto à sua trajetória

profissional.

z A disseminação cada vez maior da idéia de que as pessoas são capazes

de influenciar suas próprias carreiras, tanto no setor privado como no

setor público.

z A valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da

flexibilidade e da notoriedade pressiona as pessoas a estarem sempre revendo suas expectativas e necessidades.

Pessoal, dissemos há pouco que a construção da carreira é compartilhada pela organização e pelo indivíduo. É importante que vocês percebam qual é o papel de cada um desses elementos. A pessoa é a protagonista do processo, é a

grande responsável por gerir a sua carreira. E a empresa deve estimular e apoiar o indivíduo em seu processo de encarreiramento.

Vamos ver como esse assunto foi tratado na prova do TCU ano passado?

Item 9 (Cespe/TCU 2007) O desenvolvimento na carreira deve-se basear na

apresentação de múltiplos caminhos a serem percorridos, com oferta de oportunidades de crescimento horizontal e de desenvolvimento contínuo.

Item correto. A questão nos traz a visão mais moderna de carreira, em que não há um caminho único pré-determinado nem a necessidade exclusiva de

crescimento gerencial.

Vimos até agora o conceito de carreira e a importância de que as pessoas

estruturem um planejamento de carreira e a influência da organização nesse processo. Mas agora devemos nos perguntar: ok, as pessoas devem planejar sua carreira, mas como isso é feito?

É isso que veremos agora, colegas. É muito interessante dar essa aula nesse momento, porque eu (Marcela) estou passando por isso. É, pessoal, eu estou

fazendo o meu planejamento de carreira, com a fantástica orientação do meu chefe. Ainda estou no início do processo, mas já posso dizer que está sendo

muito interessante! Acho legal comentar isso porque muita gente acha que as técnicas de gestão de pessoas ficam apenas na teoria. Para vocês que querem ser profissionais da área acho que é importante saber que muito do que vocês

estudam é aplicado no dia-a-dia da organização em que pretendem trabalhar, não é verdade?

Bem, fechando os parênteses da minha empolgação com o planejamento de carreira, vejamos como ele é realizado. Dutra faz uma síntese dos principais

estudos sobre o tema, estabelecendo as seguintes etapas para a construção de



um projeto profissional:

1º passo: autoconhecimento – é a parte mais importante e difícil do processo. As técnicas mais comuns são a análise de realizações, de valores

pessoais e de personalidade.

2º passo: conhecimento do mercado – observação de opções, tendências,

limitações e alternativas de desenvolvimento profissional.

3º passo: objetivos de carreira - a pessoa deve responder à seguinte questão: ―como posso estar mais feliz profissionalmente daqui a X anos?‖. Ela

irá estabelecer o que pretende atingir com a sua carreira em um determinado horizonte temporal.

4º passo: estratégias de carreira - uma vez definido o objetivo, como alcançá-lo? Nesse momento traçam-se os caminhos a serem percorridos para

atingir os objetivos de carreira.

5º passo: plano de ação – deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores críticos para o sucesso e uma avaliação dos recursos de

tempo, dinheiro e educacionais necessários para concretizar as estratégias.

6º passo: acompanhamento do plano – avaliação de resultados das

estratégias de carreira. É importante avaliar a consistência das ações e dos próprios objetivo/metas quanto aos valores e interesses pessoais, demandas

da empresa e do ambiente.

É importante que o planejamento de carreira seja negociado com a empresa, de forma que o indivíduo defina o posicionamento da empresa em seu projeto

de carreira, avaliando as oportunidades oferecidas pela empresa, assim como os requisitos exigidos para alcançá-las.

Para fecharmos esse item, vamos ver mais um exercício:

Item 9 (Cespe/IEMA 2007) A vantagem do planejamento de carreira, desde

que realizado de forma adequada, é incentivar a permanência, na organização, dos funcionários com maior potencialidade, atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional.

Item correto. Vimos que o papel da organização no planejamento de carreira é

estimular e apoiar o indivíduo em seu processo de encarreiramento. Ao apoiar o processo de construção de carreira do indivíduo a empresa busca manter os

funcionários com maior potencial. Para isso, precisa incluir no seu sistema de carreiras possibilidades de ascensão profissional.

Vamos aproveitar essa questão para vermos como é importante perceber as

sutilezas que definem uma questão como certa ou errada (temos visto muitos casos assim no fórum). Percebam que a questão diz ―incentivar a permanência‖, ou seja, a organização incentiva, mas a pessoa, de acordo com



seu planejamento, pode ou não ficar na empresa. Se a questão colocasse ―garantir a permanência‖ aí estaria errada, pois um planejamento de carreira não garante a permanência de nenhum funcionário (pelo contrário, em alguns casos pode influenciar na saída da pessoa da organização, ao descobrir outras

oportunidades de melhor aproveitamento de seu potencial no mercado). Atenção às sutilezas, pessoal!

Planejamento da sucessão

Pessoal, esse é um tópico bastante simples do nosso edital. Quando estudamos seleção, vimos que ela é utilizada quando queremos preencher uma vaga,

certo? Em alguns casos, é realizado um processo mais longo e estruturado de preparação para o preenchimento de uma vaga no futuro, em geral para

cargos gerenciais. É o que chamamos de planejamento da sucessão. Ele ocorre quando um funcionário é preparado durante um tempo para assumir uma posição mais elevada. As pessoas vão, aos poucos, recebendo novas tarefas e

atribuições mais complexas para que se preparem para assumir maiores responsabilidades.

Fazer planejamento de sucessão é investir no desenvolvimento das pessoas e prepará-las para lidar com trabalhos de níveis de complexidade superiores (lembram desse conceito em gestão de competências?). Ao ser escolhida para

fazer parte de um processo sucessório, a pessoa precisa estar pronta para

maiores desafios, precisa estar disposta a evoluir na sua carreira.

―Na empresa moderna, as arquiteturas organizacionais estão sendo

modificadas cada vez com maior velocidade. É impossível prever quais serão exatamente as necessidades da empresa em seu futuro, mas é possível saber com certeza que ela necessitará de pessoas que lidam com níveis crescentes

de complexidade. Portanto, ao prepararmos pessoas para lidar com níveis crescentes de complexidade, estaremos preparando pessoas para o futuro da

empresa e do mercado de trabalho‖14.

No planejamento da sucessão é necessário identificar nos funcionários

habilidades, experiências, e atributos necessários para a liderança na organização. A identificação antecipada de potencial para liderança permite que tal potencial seja trabalhado de acordo com as necessidades da

organização e o interesse do indivíduo em assumir um posto de chefia. ‖A estruturação de planos de sucessão pode ajudar no desenho de um programa

de carreira e conseqüentemente, ser um fator de retenção de talentos na organização‖15.

O planejamento da sucessão evita aquelas situações em que por um motivo ou outro o gerente necessita deixar o cargo e ninguém sabe o que fazer, pois não há nenhum funcionário preparado para assumir a função.

14 Dutra. Gestão de Pessoas, p.151

15 http://www.iir.com.br/event/show/id/92



Quando aparece a vaga e foi realizado um planejamento da sucessão, a pessoa

que irá assumir a posição gerencial já está mais preparada e consciente das responsabilidades que irá assumir e o processo ocorre de maneira natural, sem

grandes traumas.

Coaching

É, pessoal, parece que agora surgiu uma palavra diferente na nossa aula, né?

Pois essa palavra, e o conceito que representa, está em destaque nas organizações modernas.

Coaching vem de coach, que significa treinador, em inglês. Aquele técnico esportivo, de equipes ou de atletas. Aquele que acompanha a carreira dos

atletas, exerce fortemente a liderança, que estimula o talento das pessoas e que faz com que elas ―entrem em campo‖ com força total para atingir seus objetivos.

É essa metáfora que nos ajuda a caracterizar o coach no âmbito organizacional. ―O coach é um profissional que não se compromete apenas

com os resultados, mas com o próprio desenvolvimento e realização da pessoa que é designada como seu cliente. Sua função é dar-lhe poder para que ela produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez,

se transformem em resultados‖

Apesar de o papel de coach poder ser desempenhado por vários tipos de

profissionais, inclusive externos à organização, os chefes (gerentes) é que mais têm sido demandados para exercer esse papel, tendo seus subordinados

como ―clientes‖. O cliente é o funcionário que tem o papel correspondente ao do atleta da nossa metáfora.

O coaching tem como objetivo estimular o autoconhecimento, ensinar as

pessoas a pensarem e aprenderem continuamente, a analisar suas dificuldades e estabelecer metas. ―Coaching pode ser visto como uma eficientíssima

ferramenta motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração e

novas responsabilidades, com o uso intensivo de feedback e orientações‖16. Ou seja, o coach estimula o desenvolvimento do seucliente, com uma postura de guiar e orientar profissionalmente e não de comandar e controlar.

Gil17 aponta as seguintes finalidades do processo de coaching:

z ajudar a descobrir o potencial de trabalho; z ajudar a perceber com maior facilidade as oportunidades e a se libertar

das limitações; z fornecer o suporte necessário para assumir o gerenciamento do próprio

medo, questionando premissas e paradigmas;

16 Bernhoeft, in Manual de Gestão de pessoas e equipes, v.2, p.81

17 Gil, p.283



z ajudar a definir objetivos e estabelecer metas e assegurar que estejam

na direção correta; z apoiar a descoberta das competências necessárias para o melhor

desempenho e sua avaliação de forma objetiva; z ajudar a superar obstáculos, tais como crenças, atitudes e condutas que

atrapalham o caminho para a realização profissional;

z desenvolver um sistema de referência para dar e receber feedback para motivação e melhoria de desempenho;

z favorecer a percepção de suas (do cliente) deficiências profissionais;

z auxiliar na correção da conduta no trabalho;

z encorajar o crescimento pessoal e profissional.

O coaching é realizado em sessões, das quais participam apenas o coach e o

cliente. A duração do processo é muito variável, mas, em geral, as sessões ocorrem de maneira a perfazer as seguintes etapas18:

z estabelecimento de uma relação de confiança entre coach e cliente:

antes de iniciar o processo é preciso estabelecer confiança para que o

cliente se sinta confortável para expor suas dificuldades e compartilhar seus objetivos e planos com o coach. Devido ao estabelecimento desse tipo de relação, o coaching é apontado também como uma ferramenta de

humanização das relações de trabalho.

z definição de objetivos: os objetivos do que se pretende alcançar com

o processo de coaching devem estar bem definidos. O coach deve estimular o cliente a desenvolver e expressar seus próprios objetivos.

z análise do estado atual: o cliente deve analisar suas próprias

características, para identificar os elementos capazes de facilitar ou dificultar o alcance dos objetivos.

z estabelecimento do plano de ação: o plano de ação deve ser

elaborado em conjunto. O plano deve conter a visão de futuro, os

resultados esperados, a análise da discrepância entre o esperado e o real, a identificação das competências requeridas, as ações a serem implantadas, os prazos e as pessoas envolvidas,.

z acompanhamento do plano de ação: período de monitoramento, que

tem por finalidade assegurar que o cliente encontra-se no caminho certo

e está sustentando as iniciativas aprendidas no coaching e para fazer ajustes, caso necessário.

Apesar de ser um assunto novo em concursos, o coaching já foi cobrado em prova. Vejamos:

Item 10 (Cespe/ANA 2006) O método de treinamento denominado coaching é

também conhecido como role-playing ou auto-instrução.

18 Gil, p.290



Item errado. Role-playing é uma técnica de simulação, muito utilizada em dinâmicas de grupo, em que cada pessoa tem que assumir um papel pré-

definido. A auto-instrução é a capacidade de a pessoa aprender sozinha, por meio de materiais com livros, filmes etc. Como se vê, essas técnicas não se confundem com o coaching. Prestem atenção, pois essa pode ser uma forma

de cobrar o coaching na hora da prova. Coaching não é terapia, não é aconselhamento, não é mentoring, não é simulação! É uma ferramenta

específica de orientação e desenvolvimento, com todas as características que acabamos de estudar.

Item 11 (Cespe/TJRR 2006) O coaching destina-se a orientar e guiar pessoas na carreira profissional.

Item correto. O examinador trouxe uma síntese do objetivo do coaching, que é exatamente orientar e guiar as pessoas na sua carreira profissional. Em alguns

casos as reflexões do cliente durante o coaching podem ser aproveitadas também em sua vida pessoal, mas o foco é o profissional. Devemos ter

bastante atenção a essa definição do CESPE, pois ela já foi repetida em pelo menos mais três provas.

Consultoria interna

Esse é um assunto diferente do que já estudamos na aula até agora. Trata-se de uma tendência de atuação das áreas de RH/Gestão de Pessoas nas

organizações.

A consultoria é um trabalho oferecido por alguém de fora da área que está

sendo alvo de intervenção e consiste em identificar problemas ou oportunidades e propor estratégias para solucionar ou aproveitar os elementos

identificados. O consultor apóia e assessora o cliente, sugerindo cursos de ação. Os processos de gestão de pessoas muitas vezes são realizados com o auxílio de consultorias externas ou internas às organizações.

―O consultor de Recursos Humanos é um profissional que presta serviços voltados à identificação e análise de problemas referentes à política,

organização e métodos na área de RH e que também recomenda ações preventivas e corretivas (...) não é necessariamente um consultor externo à

organização, pode ser um consultor interno, capaz de proporcionar às pessoas que atuam na organização tanto a orientação técnica para a elevação de seus níveis de desempenho quanto o aconselhamento voltado a seu

desenvolvimento profissional e pessoal‖19.

A consultoria externa é aquela prestada por uma empresa ou consultor

contratado, de fora da organização. Já a consultoria interna é fornecida por profissionais do quadro da organização.

19 Gil, p.63.



Vejamos as principais vantagens da consultoria interna, de acordo com Gil20: Conhecimento da cultura organizacional da empresa: o consultor interno,

por ser profissional da organização, conhece suas normas, valores e praxes.

Dessa forma tende a fazer sugestões que levem a cultura organizacional em consideração, aumentando as chances de sucesso das propostas.

Diminuição dos custos: a consultoria interna é realizadas pelos profissionais

que já fazem parte da folha de pagamento da empresa, não sendo necessária a contratação de serviços externos.

Enriquecimento da função: o consultor externo desenvolve ações

multifuncionais. Sua função é permanentemente enriquecida à medida que lhe são apresentados novos desafios.

Proximidade com os clientes: o consultor pertence à mesma organização que seus clientes, e conhece vários deles de relações formais e informais.

Acompanhamento constante: o consultor interno, por permanecer na empresa mesmo após a implantação das propostas sugeridas, tem condições de acompanhá-las e propor alterações.

Pelo visto a consultoria interna é uma maravilha né, pessoal? Mas fiquem calmos, por enquanto só vimos as vantagens dessa prática. Como todo

instrumento, ela também apresenta algumas limitações, quais sejam21:

Resistências internas: por constituir novidade e poder envolver mudanças

na cultura organizacional, a implantação da consultoria interna costuma gerar temores e ansiedades, sobretudo em empresas que apresentam perfil conservador.

Envolvimento com funcionários: o dia-a-dia do consultor pode favorecer a amizade com funcionários. Por si só, isso não constitui algo negativo. Pode, no

entanto, representar risco à medida que o consultor, em benefício da amizade, pode sentir-se tentado a quebrar sua fidelidade com a empresa.

Menor grau de liberdade: Dependendo do contexto e das políticas, pode ser muito difícil para um agente interno propor mudanças, principalmente se suas sugestões forem contrárias à percepção de agentes de níveis hierárquicos

superiores. Os consultores externos tendem a possuir maior liberdade e autonomia na execução do seu trabalho.

Vamos fazer algumas questões sobre o assunto?

Item 12 (Cespe/IEMA 2007) Em relação ao consultor interno, o consultor

externo, por receber informações diretamente dos escalões superiores da

20 Gil,p.64

21 Gil, p.65



organização, possui maior conhecimento dos aspectos informais da empresa. Item errado. O consultor interno pertence à organização, conhece seu dia-a-

dia e sua cultura. Portanto, possui maior conhecimento dos aspectos informais

da empresa que um consultor que vem de fora. Além disso, tanto o consultor externo como o interno podem receber informações diretamente dos escalões

superiores da organização.

Item 13 (Cespe/IEMA 2007) Em geral, a atuação de um consultor interno é dotada de maior imparcialidade do que a de um consultor externo.

Item errado. Como o consultor interno pertence à organização e vive sua cultura e seus problemas diariamente, conhece seus líderes e suas histórias, a

tendência é que sua visão seja mais ―contaminada‖ que a de um consultor externo, que tende a possuir uma visão mais imparcial.

Vejam que o fato de estar dentro da empresa traz vantagens e desvantagens.

Ao mesmo tempo que o consultor interno tende a ser mais parcial, ele conhece mais a cultura da organização, as relações informais e tende a entrar nas áreas

com maior facilidade que um elemento estranho à organização. Cada empresa deve avaliar esses aspectos frente à sua realidade e fazer a sua opção.

Vamos estudar agora uma classificação de tipos de consultorias que também podem ser cobradas em prova:

consultoria total: é a que atua praticamente em todas as atividades da

empresa-cliente.

consultoria especializada: É aquela que atua em um ou poucos assuntos

dentro de uma área do conhecimento, como por exemplo consultoria de RH, consultoria de marketing etc.

consultoria de pacote: é aquela em que a consultoria fornece um produto pronto para a empresa, sem preocupação com as especificidades da organização cliente. ―A consultoria do tipo ―de pacote‖ é a realizada por meio

da transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem a preocupação da otimizada adequação à realidade atual

ou esperada para a empresa-cliente.‖22

consultoria artesanal: é aquela realizada a partir das necessidades específicas do cliente. Todos as recomendações levam em consideração a

cultura, a tecnologia, a estrutura e as especificidades da organização cliente.

Vejamos algumas questões sobre essa classificação:

Item 14 (Cespe/IEMA 2007) A realização da consultoria artesanal,comparada

à da consultoria de pacote, é mais rápida.

22 Oliveira, 2003.http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/1843/EARM-6Z9PVJ/1/



Item errado. Como a consultoria artesanal respeitas as especificidades de cada

empresa ela é mais lenta do que a consultoria de pacote, pois a consultoria de pacote consiste basicamente na implantação de produtos, metodologias ou tecnologias já prontos.

Planejamento de RH

Pessoal, vamos ver agora como se opera o planejamento de RH. Pensamos que é interessante, antes, fazermos uma breve introdução a respeito de alguns

conceitos gerais de planejamento, tanto porque estes conceitos se aplicam ao planejamento de RH, quanto porque estes conceitos são gerais da área organizacional e podem ser cobrados em conexão com qualquer assunto da

disciplina Gestão de Pessoas.

Conceitos gerais de planejamento

Estratégia

Um primeiro conceito que temos que ter em mente é o de estratégia. Este termo surgiu do vocabulário militar, em que estratégia significava manejar

tropas, navios etc de forma a conseguir a posição ideal para executar operações táticas. Logo se percebeu que a estratégia poderia ser aplicada à realidade organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e

executar ações focadas no alcance de seus objetivos para se manter no mercado.

A estratégia é entendida como o caminho mais adequado a ser percorrido para alcançar um objetivo. Expressa como uma organização utiliza seus pontos

fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaças do meio ambiente. Vejam que a estratégia pressupõe um estabelecimento de objetivos, pois ela é exatamente

o curso de ação escolhido para alcançá-los.

Uma forma interessante de compreendermos a idéia da gestão estratégica é

comparando-a com a gestão tática e operacional da organização:

Gestão estratégica: Estabelece os rumos a serem seguidos pela organização. É de longo prazo e elaborada pela alta administração.

Gestão tática: Trabalha com a decomposição dos objetivos estabelecidos no

planejamento estratégico. Tem como foco otimizar determinada área e não a empresa como um todo. É conduzida pelos gerentes de nível médio de cada

área (Recursos Humanos, Marketing etc).

Gestão Operacional: detalhamento, no nível de operação, das ações e

atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis



hierarquicamente superiores. Tem como foco a elaboração, execução e

acompanhamento dos planos de ação de curto prazo.

Referencial estratégico

O Referencial estratégico é o grande guia das organizações, são as diretrizes que norteiam a sua atuação e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratégico no seu nível mais macro e são as

bases para que a organização possua uma estratégia sólida e sustentável. Esse referencial inclui o negócio, a missão, a visão de futuro e os valores

organizacionais.

Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o campo em que ela

estará desenvolvendo suas atividades. Está muito ligado ao tipo de produto ou serviço que a organização oferece e nem sempre é tão óbvio. Por exemplo, o negócio da Copenhagen não é chocolates e sim presentes finos. Apenas a título

de exemplo, o negócio do TCU é o ―controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais‖.

Missão: ―É uma declaração de propósito ampla e duradoura que individualiza e distingue o negócio e a razão de ser da organização em relação a outras de mesmo tipo‖23.

Uma das metodologias para a construção da missão inclui a resposta às seguintes perguntas: Por que a organização existe (razão de ser)? Para quem a

organização existe (público-alvo)? O que a organização faz (seu negócio ou linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenças)?

Vejamos alguns exemplos de missão:

TCU – ―Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em

benefício da sociedade‖.

Petrobrás – ―Atuar de forma segura e rentável nas atividades de indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo

produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do

país‖.

Visão de futuro: Representa onde a organização quer chegar, transmitindo

uma noção de direção. A visão deve ser24:

• Compartilhada e apoiada por todos na organização

• Abrangente e detalhada

• Positiva e inovadora • Desafiadora mas viável

• Transmitir uma promessa de novos tempos

23 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.

24 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.



• Agregar um aspecto emocional

Exemplos de visão:

TCU: ―Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o

aperfeiçoamento da administração pública‖.

Valores: Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a

maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa.

Exemplo de valores:

z Excelência z Inovação

z Participação z Parceria

z Serviço ao Cliente

z Igualdade

z Transparência

z Criatividade

No Plano Estratégico do TCU, lemos que ―Os valores constituem princípios éticos que devem nortear as ações e a conduta de colaboradores, gerentes e

autoridades do Tribunal de Contas da União dentro e fora da instituição‖25. No Plano, são listados cinco valores: ética, efetividade, independência, justiça e profissionalismo.

Planejamento estratégico de RH

Um dos pressupostos do planejamento estratégico de uma organização é que ele deve abranger todas as áreas da organização. Os planos específicos devem

ser desdobrados em função do plano geral. O planejamento de RH deve, portanto, estar alinhado ao planejamento estratégico. Vale ressaltar, também, que o plano estratégico de RH deve considerar a missão, visão e os valores

organizacionais. O planejamento de RH é um dos instrumentos para que a organização alcance sua estratégia.

Além disso, destacamos que o órgão de RH da empresa pode possuir um planejamento análogo ao da organização. Pode possuir referencial estratégico

(missão, visão, negócio, valores) próprio, construído com base no da organização.

O planejamento de RH deve abranger as principais áreas relacionadas a recursos humanos e gestão de pessoas: recrutamento e seleção, TD&E,

25 PET TCU 2006-2010, p. 18.



remuneração e recompensas, carreira, gestão do conhecimento, gestão de

mudanças, motivação e qualidade de vida no trabalho.

Lembramos a vocês aqui que vimos, na aula 1, o conceito de RH estratégico,

que tem a ver com este conteúdo.

Modelos de Planejamento de RH

Vamos ver, agora, os cinco tipos de modelo de planejamento de RH, de acordo com Idalberto Chiavenato26.

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

―Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável

dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não-industrial). A relação entre as duas variáveis –

número de funcionários e procura do produto/serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de

recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. [...]

Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está

voltado predominantemente para o nível operacional da organização. Não considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situações do mercado de clientes, falta de matéria prima etc. É extremamente

limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir determinada

quantidade de produto ou serviço oferecido pela organização‖27.

Entenderam, pessoal? Este é um modelo mecânico, bastante limitado. Ele

estrutura o planejamento em função da relação entre as necessidades de pessoal e a demanda. Conforme vimos, ele desconsidera diversos fatores que são estratégicos, por isso é limitado.

Modelo baseado em segmentos de cargos

―Também está restrito ao nível operacional da organização. [...] O modelo

consiste em:

• Escolher um fator estratégico – como nível de vendas, volume de

produção, plano de expansão – cujas variações afetem proporcionalmente a necessidade de pessoal.

• Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator

estratégico.

26 Chiavenato, 79-85 27 Chiavenato, p. 79-81.



• Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.

• Projetar os níveis futuros da força de trabalho para cada unidade, através da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do

fator estratégico correspondente‖28.

Fácil, né, pessoal? São quatro passos, fundados, basicamente, na idéia que

que cada fator estratégico tem uma correlação com a quantidade de pessoas necessárias. Assim, pegamos os fatores estratégicos e fazemos uma análise histórica da média de necessidades de pessoal e, com base em previsões

futuras a respeito de tais fatores, concluímos quantas pessoas serão necessárias na empresa.

Modelo de substituição de postos-chave

Este é um modelo simples, no qual, para cada posto de trabalho, há o nome do

ocupante atual do posto e de quem o substituirá no caso de saída.

Modelo baseado no fluxo de pessoal

Este modelo é baseado em uma análise dos fluxos históricos de pessoal na organização (entradas, saídas, promoções e transferências internas).

―Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e

quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar

continuidade ao cotidiado. [...] Este modelo pode antecipar as conseqüências de contingências como a política de promoções da organização, aumento da rotatividade ou dificuldade de recrutamento etc‖29.

Modelo de planejamento integrado

É um modelo mais amplo e abrangente. Segundo Chiavenato30, quanto à

provisão de recursos humanos, ele considera quatro variáveis principais:

• Volume de produção planejado pela organização; • Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a

produtividade do pessoal.

• Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.

• Planejamento de carreiras dentro da organização.

O planejamento integrado deve ocorrer junto com o planejamento estratégico da organização, ou seja, não basta planejar a área de RH, este planejamento tem que estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa.

28 Chiavenato, p. 81. 29 Chiavenato, p. 82. 30 Chiavenato, p. 82.



Fatores que invervêm no Planejamento de RH

Existem muitos fatores que devem ser levados em consideração no

Planejamento de RH. Se formos fazer um planejamento bem feito, amplo e estratégico, devemos, além de considerar os fatores elencados nos modelos

acima, levar em consideração quase todos os fatores que estamos vendo neste curso.

Chiavenato destaca, ainda três fatores que influenciam o planejamento de RH:

absenteísmo, rotatividade e mudanças nos requisitos da força de trabalho. Absenteísmo tem a ver com ausências: faltas e atrasos. O índice de

absenteísmo é a freqüência com que as faltas e atrasos ocorrem. O

absenteísmo pode ter inúmeras causas: desmotivação, problemas pessoais, falta de compromisso com a carreira, dificuldades na realização dos trabalhos

etc.

Rotatitivade é a relação entre a quantidade de pessoas que entra na empresa e que sai da empresa. Pode ser calculado tanto em relação à organização como

um todo como em relação a unidades específicas. É necessário avaliar se os funcionários estão se desligando da empresa por iniciativa própria ou se estão

sendo demitidos. Uma alta rotatividade não é desejável, portanto, devem ser analisadas as causas da rotatividade, para, no planejamento de RH, tentar combater estas causas.

Destacamos que, em um concurso deste tipo, é muito pequena a chance de que estes dois conceitos (rotatividade e absenteísmo) sejam cobrados em

profundidade, razão pela qual não iremos nos aprofundar neles.

Sabemos que vivemos em uma época de rápidas transformações no mundo do

trabalho. Novas tecnologias demandam novas competências dos trabalhadores, e mudanças das necessidades dos clientes demandam novas formas de ação das empresas para não perderem espaço no mercado. Outro fato a ser

considerado é que as formas tradicionais de preparação das pessoas (escolas, faculdades, centros profissionais) estão se revelando incapazes de atender às

demandas atualmente existentes. Assim, as empresas devem, no planejamento, levar em consideração estes novos requisitos da força de

trabalho.

Vamos ver alguns itens de planejamento de RH?

Item 15 (Cespe / TJ-RR 2006) Os fatores que influenciam o planejamento de

RH incluem volume de produção, mudanças tecnológicas, planejamento de carreiras na organização, nível de procura dos produtos ou serviços da

organização.

Item certo. São fatores que, conforme vimos nos diferentes modelos de

planejamento de RH, influenciam o planejamento.



Item 16 (Cespe / TJ-RR 2006) A rotatividade de pessoal de uma organização

leva em conta os desligamentos por iniciativa do empregado, os desligamentos por iniciativa da organização e as promoções internas.

Item errado. Rotatividade são as entradas e saídas de pessoas da organização. Promoções internas não caracterizam rotatividade.

Item 17 (Cespe / Anatel 2006) O planejamento de recursos humanos deve

buscar a antecipação das necessidades futuras de pessoal, de forma a subsidiar o alcance das metas estratégicas traçadas para a organização.

Item certo. O planejamento de RH deve ajudar a organização a alcançar seus objetivos e sua estratégia.

Uso do Balanced Scorecard (BSC)

Estas três letrinhas mágicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de sistema de medição de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton.

Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas de vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard Business

Review, a proposta original do BSC. Até então, os sistemas existentes concentravam-se em aspectos econômicos, e o BSC propõe-se a utilizar uma

abordagem mais abrangente.

Logo após a publicação do artigo, o BSC se tornou muito popular nas empresas de ponta, sendo adotado também por empresas de menor porte que buscavam

crescer no mercado. Ressaltamos, desde já, que o BSC também pode ser utilizado por organizações públicas, desde que devidamente adaptado.

Basicamente, o BSC é um ―referencial abrangente para traduzir os objetivos estratégicos da empresa num conjunto coerente de indicadores‖31. Ele é um

sistema de medição de desempenho, mas tem também, como objetivo, comunicar a estratégia da organização de maneira lógica e estruturada.

Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores relevantes.

Seria praticamente inviável que os dirigentes acompanhassem todos estes indicadores para saber como anda a implementação da estratégia. O BSC é um

modelo de gestão que organiza todos estes indicadores, de forma que seu acompanhamento possa ser simples.

Em relação a suas aplicações, ―os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em relação a outras metodologias de gerenciamento são a estruturação de objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou

dimensões e a construção do relacionamento entre esses objetivos por intermédio de relações de causa-e-efeito. Essa lógica é explicitada pela

ferramenta denominada mapa estratégico, no qual cada objetivo é conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais são associados indicadores que

31 Kaplan e Norton, p. 31-32.



relacionam os resultados planejados na estratégia aos meios que devem levar

a esse resultado, formando, dessa maneira, uma hipótese estratégica.

Como conseqüência desses diferenciais, o BSC facilita o processo de

comunicação da estratégia para todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratégico é a sua representação gráfica, além de facilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade de negócio

percebe, da forma mais fácil, sua contribuição para a consecução da estratégia‖32.

Uma das ferramentas do BSC é o mapa estratégico. Os mapas estratégicos são ―uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações

cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização‖33. Em outras palavras, ―o mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia da

organização em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais‖34.

Muito complicado? Vamos ver um exemplo35 para ficar mais claro.

Mapa Estratégico

Financeira

Rentabilidade

Menos aviões

Vôo pontual

Cliente

Mais clientes

Preços mais baixos

O que é

crítico para

alcance da

estratégia?

Como será

medido?

O nível de

desempenho

ou a taxa de

melhoria

necessários

Planos e

projetos

Interno Rápida preparação

em solo

Objetivos

• Rápida

preparação

em solo

Indicadores

• Tempo em solo

• Partida pontual

Meta

• 30 Minutos

• 90%

Iniciativa

• Programa de

otimização da

duração do ciclo

Aprendizado

Alinhamento do pessoal

de terra

Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.

Veja que neste exemplo há a representação de vários conceitos. O mapa estratégico é o quadrado vermelho. Nele, vemos as quatro perspectivas do

BSC: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovação. Em cada perspectiva, vemos

32 Guia de Referência do Sistema de Planejamento e Gestão do TCU, p. 14. 33 Kaplan e Norton, p. 100. 34 Said, p. 6. 35 Guia de Referência, p. 16.



objetivos estratégicos (Alinhamento do pessoal de terra, Rápida preparação em

solo, Vôo pontual, Preços mais baixos etc). À direita, temos um exemplo de decomposição de um objetivo estratégico. Veja que estão associados a ele

indicadores, metas para cada indicador e uma iniciativa estratégica. Cada Objetivo Estratégico está vinculado a outro por relações de causa-e-efeito, e elas também estão representadas no mapa estratégico.

O mapa estratégico, em sua versão original, divide-se em quatro perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos

e Perspectiva Aprendizado e Inovação. Este foi um ganho às abordagens tradicionais de medição do desempenho, que centravam-se excessivamente em questões econômico-financeiras e deixavam de lado outros indicadores

importantes para o negócio.

Segundo Kaplan e Norton36, estas perspectivas respondem a quatro perguntas

importantes para a empresa:

Como os clientes nos vêem? – Perspectiva do Cliente Em que devemos ser excelentes? – Perspectiva Processos Internos Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? – Perspectiva

Aprendizado e Inovação

Como pareceremos para os acionistas? – Perspectiva Financeira

Veja este é o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas não é estanque. Elas podem ser adaptadas, de acordo com a metodologia e a

estratégia da organização. Em organizações públicas, por exemplo, geralmente as perspectivas são diferentes destas.

Meta é algo que se deseja alcançar no futuro. No caso do BSC, as metas são vinculadas aos indicadores, e existe uma periodicidade em que elas são

acompanhadas (podem ser metas anuais, semestrais, mensais). Elas são definidas previamente porque pressupõe-se que elas expressam o tipo de resultado necessário para o alcance dos objetivos estratégicos.

O BSC tem inúmeras aplicações ao sistema de recursos humanos. Devemos ter em mente, por exemplo, que, em uma organização que possui BSC, o

planejamento de RH deve ser pensado em função do planejamento estratégico

(BSC).

Vimos que o mapa estratégico apresenta objetivos organizacionais. Alguns destes objetivos podem ser diretamente relacionados à área de RH. Cada

objetivo é decomposto em iniciativas estratégicas e indicadores, e muitas vezes estes indicadores são diretamente afetados pela área de RH. Além disso,

a área de RH pode ter o seu próprio mapa estratégico, construído em consonância com o mapa da organização.

Vamos ver como o assunto BSC foi cobrado na prova do ano passado?

36 Kaplan, p. 9



Item 18 (Cespe / TCU 2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de

comunicação a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulação dos resultados pretendidos pela organização, avalia o desempenho

atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivíduo com aqueles estratégicos para a organização.

Item certo. São as quatro perspectivas que vimos. O importante deste item é que ele nos diz que o BSC permite compatibilizar o desempenho do indivíduo e a estratégia da organização.

Meramente a título de exemplo, vamos ver o mapa estratégico do TCU?

Vejam que as quatro perspectivas tradicionais têm outros nomes, pois foram adaptadas. Lá em cima vemos a missão do TCU.

Cada quadrado (alaranjado, amarelo, verde e azul) representa um objetivo estratégico. Destacamos, aqui, a perspectiva ―Pessoas e inovação‖. Os cinco objetivos desta perspectiva estão diretamente relacionados à área de gestão

de pessoas, né? Assim, quando for elaborado um planejamento de gestão de pessoas, estes cinco objetivos devem ser levados em consideração.



Exercícios

Item 1 (Cespe / MPE-TO 2006) Acerca das diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, é correto afirmar que o treinamento volta-se à

capacitação do indivíduo para o exercício de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivíduo no cargo atualmente ocupado por ele.

Item 2 (Cespe / Iema 2007) O objetivo da política de desenvolvimento de recursos humanos é a promoção de treinamentos padronizados, com conteúdo

idêntico para todos os membros da organização.

Item 3 (Cespe / Iema 2007) As atividades de treinamento e desenvolvimento

devem ser aplicadas apenas quando forem apresentadas deficiências na avaliação de desempenho do funcionário.

Item 4 (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento são

preocupações constantes dos gestores de pessoas. Treinamento é o conjunto de atividades voltado à educação e orientação para a carreira futura do

funcionário.

Item 5 (Cespe / FCPTN 2006) O processo de treinamento inicia-se com a

etapa do diagnóstico, quando são levantadas as necessidades de treinamento, e termina com a etapa da avaliação, quando é feita a verificação dos resultados obtidos no processo.

Item 6 (Cespe / FCPTN 2006) Diferentemente do treinamento, o desenvolvimento é um processo de curto prazo que busca melhorar o

desempenho do funcionário no cargo que ele ocupa.

(Cespe – TCU 2007) Hoje, temos aproximadamente cem organizações brasileiras ou

multinacionais, tanto no campo público quanto no privado, que já implementaram

sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de UC. Marise Eboli. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, p. 63, 2004 (com adaptações).

Em face da importância crescente da educação corporativa em ambientes

organizacionais, a autora do fragmento acima definiu sete princípios de sucesso de um sistema de educação corporativa e descreveu algumas práticas associadas a eles. Com base nesses princípios e práticas, M. Eboli analisou

casos de UCs instaladas no Brasil. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem.

Item 7 O sucesso da educação corporativa está associado a um alto nível de envolvimento dos executivos.

Item 8 A integração das ações de educação corporativa com os objetivos estratégicos da organização é uma prática associada à busca de perpetuidade dos valores e cultura organizacionais.



Item 9 A concepção de programas educacionais alinhada ao modelo de gestão

de pessoas por competências confere sustentabilidade à educação corporativa.

Item 10 A oferta de oportunidades de aprendizagem mediadas por novas

tecnologias da informação e comunicação e de cursos a distância é prática associada ao princípio da disponibilidade.

Item 11 Em educação corporativa, procura-se realizar programas

educacionais em parceria com instituições de ensino superior.

Item 12 (Cespe – TCU 2007) Uma UC tem como ênfase as necessidades

individuais de capacitação.

Item 13 (Cespe – TCU 2007) As UCs visam oferecer oportunidades de

aprendizagem tanto ao público interno como ao externo, enquanto os centros tradicionais de treinamento o fazem predominantemente para o público interno.

Item 14 (Cespe – TCU 2007) As UCs sediadas no Brasil estruturam seus currículos e programas de educação corporativa com a finalidade de

desenvolver competências organizacionais críticas.

Item 15 (Cespe – TCU 2007) Os programas e as ações educacionais das UCs

são direcionados principalmente ao desenvolvimento gerencial.

(Cespe / ANS 2005) No que se refere à educação corporativa, julgue os itens a seguir.

Item 16. Fortalecer o comprometimento do trabalho com o capital é uma das características da educação corporativa.

Item 17 No modelo de globalização, um dos objetivos da educação corporativa é treinar os trabalhadores das empresas, no sentido de

economizarem tempo e movimentos na linha de produção.

Item 18 A maioria das empresas tem elaborado propostas de educação corporativa com o objetivo de colaborar com o Estado, uma vez que as

universidades públicas brasileiras atendem a todos os indivíduos que desejam cursar o nível superior com vistas ao mercado de trabalho.

(Cespe / ANS 2005) Acerca de treinamento e desenvolvimento nas

organizações, julgue os itens seguintes.

Item 19 As grandes organizações, em concordância com as tendências atuais, têm investido no treinamento de seus empregados, por meio de cursos eventuais, para que se adaptem às novas tecnologias.

Item 20 (Cespe / TSE 2006) Uma proposta de modelo de educação corporativa não pode ter como objetivo dar suporte às estratégias empresariais



de uma organização.

Item 21 (Cespe / TSE 2006) Não há relação entre o modelo de gestão da organização e a educação corporativa, uma vez que esta leva em conta

somente os conhecimentos individuais e as habilidades demandadas por unidades da organização.

Item 22 (Cespe / TSE 2006) A educação corporativa não abrange os clientes da organização, já que suas fronteiras são limitadas à estrutura organizacional e seus empregados.

Item 23 (Cespe / Sebrae 2007) Um programa de educação corporativa consiste de duas etapas: planejamento das atividades — conteúdo, carga

horária, recursos

instrucionais —, e execução das atividades.

Item 24 (Cespe / Sebrae 2007) Planos de expansão da empresa, atuação com novos produtos ou serviços, produção com qualidade inferior, baixa

produtividade, grande volume de desperdício e altos índices de absenteísmo são indicadores da necessidade da ações educacionais.

Item 25 (Cespe/FUB 2008)Um empregado aprovado e selecionado para exercer cargo técnico de uma carreira em Y não pode ser remunerado com

salário igual ao do seu chefe administrativo.

Item 26 (CESPE/PMRB 2007) Um dos pilares da gestão de pessoas é a manutenção de uma força de trabalho eficaz na organização. Nesse contexto, a

implantação de políticas de desenvolvimento dos funcionários, de planejamento de carreira e de seguridade é ferramenta essencial para a

capacitação e a permanência dos

colaboradores na organização.

Item 27. (CESPE/IEMA 2007) A vantagem do planejamento de carreira, desde que realizado de forma adequada, é incentivar a permanência, na organização,

dos funcionários com maior potencialidade, atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional.

Item 28 (CESPE/PMRB 2007) Em relação ao consultor interno, o consultor externo tem a vantagem de atuar com maior imparcialidade, pois não está

envolvido no dia-a-dia da empresa cliente.

Item 29 (CESPE/IEMA 2007)Em relação ao consultor interno, o consultor

externo, por receber informações diretamente dos escalões superiores da organização,

possui maior conhecimento dos aspectos informais da empresa.

Item 30 (CESPE/IEMA 2007) Em geral, a atuação de um consultor interno é dotada de maior imparcialidade do que a de um consultor externo.



Item 31 (CESPE/PMRB 2007) Antes de operacionalizar o trabalho

estabelecido, o consultor deve definir as estratégias e suas políticas de sustentação.

Item 32 (CESPE/TSE 2006)O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições, orientar e guiar pessoas na sua carreira

profissional.

Item 33 (CESPE/TCU 2007)O desenvolvimento na carreira deve-se basear na apresentação de múltiplos caminhos a serem percorridos, com oferta de

oportunidades de crescimento horizontal e de desenvolvimento contínuo.

Item 34 (CESPE/ sebrae 2007) Os programas mentoring e coaching, apesar de desenvolvidos pela área de gestão de pessoas, não são úteis como ações de

educação nas organizações.

Item 35 (CESPE/IEMA 2007) A realização da consultoria artesanal,comparada

à daconsultoria de pacote, é mais rápida.

Item 36. (CESPE/PMRB 2007) A consultoria de pacote busca atender às

necessidades da empresa contratante por meio da elaboração de métodos e técnicas específicas para a referida empresa.

Item 37 (CESPE/SAGORIENTADOR 2004)A orientação profissional deve

enfocar momentos de autoconhecimento, de informação profissional, de reflexão sobre o trabalho e uma profissão mais que sobre um projeto de vida.

Item 38 (CESPE/PMRB 2007) A consultoria total é aquela que atua em assuntos específicos dentro de uma área de conhecimento da empresa.

Item 39 (CESPE/ANA 2006) O método de treinamento denominado coaching é

também

conhecido como role-playing ou auto-instrução.

Item 40 (CESPE/TJRR 2006)O coaching destina-se a orientar e guiar pessoas na carreira profissional.

Item 41 (Cespe / TJ-RR 2006) Planejamento integrado de RH caracteriza-se

pela ocorrência simultânea do planejamento de RH com planejamento estratégico da organização.

Item 42 (Cespe / TJ-RR 2006) Os fatores que influenciam o planejamento de

RH incluem volume de produção, mudanças tecnológicas, planejamento de carreiras na organização, nível de procura dos produtos ou serviços da

organização.

Item 43 (Cespe / TJ-RR 2006) A rotatividade de pessoal de uma organização

leva em conta os desligamentos por iniciativa do empregado, os desligamentos por iniciativa da organização e as promoções internas.



Item 44 (Cespe / Anatel 2006) O planejamento de recursos humanos deve

buscar a antecipação das necessidades futuras de pessoal, de forma a subsidiar o alcance das metas estratégicas traçadas para a organização.

(Cespe / TJ-AC 2002) O planejamento de recursos humanos (RH) compreende

o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de

políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazos. Procura assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de

mudanças.

Lucena. 1990 (com adaptações).

Considerando a definição acima, julgue os itens subseqüentes.

Item 45 É correto afirmar que treinamento e avaliação de desempenho não fazem parte do planejamento de RH.

Item 46 (Cespe / TJ-PA 2006) O modelo de planejamento de recursos

humanos baseado no fluxo de pessoal é adequado para organizações estáveis e sem pretensões de ampliação de suas atividades.

Item 47 (Cespe / TCU 2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicação a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos

internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulação dos resultados pretendidos pela organização, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho

esperado do indivíduo com aqueles estratégicos

para a organização.

Item 48 (Cespe – Inmetro 2008) O balanced scorecard (BSC) é um método

administrativo que, sem fazer uso de indicadores financeiros, propicia a avaliação estratégica da organização por meio da utilização de indicadores operacionais.

Item 49 (Cespe – Inmetro 2008) O atendimento ao cliente é uma das perspectivas trabalhadas no BSC.

Gabarito

1. Item errado. É o contrário do que vimos, né, pessoal? Treinamento tem foco

nas atividades e tarefas atualmente executadas pelo indivíduo, enquanto desenvolvimento tem a ver com o futuro do indivíduo.

2. Item errado. O treinamento não pode ser idêntico para todo mundo, né? O

treinamento tem foco na tarefa executada pelo indivíduo, ou seja, indivíduos que executam tarefas e atividades diferentes farão treinamentos diferentes.



3. Item errado. Um dos princípios das formas atuais de desenvolvimento de

competências, inclusive da educação corporativa, é que as ações de T&D devem acontecer pensando não apenas quando há deficiências, mas sim

pensando-se também no futuro, na carreira do indivíduo e nas tarefas que surgirão.



6. Item errado. O desenvolvimento não é de curto prazo e não visa a melhorar

o desempenho no cargo atualmente ocupado. Ele visa ao futuro do indivíduo, ou seja, tem foco nos cargos futuros.




10. Item certo. O princípio da disponibilidade nos diz que a educação deve acontecer a qualquer hora, em qualquer lugar. Para viabilizá-lo é possível e

recomendável a utilização de novas tecnologias.

11. Item certo. Um dos princípios da Educação Corporativa é o princípio da

parceria. As instituições tradicionais de ensino superior são parceiras a serem buscadas.

12. Item errado. A ênfase da Universidade Corporativa (UC) não é nas necessidades individuais de capacitação. A ênfase é tanto nas necessidades organizacionais atuais como futuras.

13. Item certo. É o que vimos, né, pessoal? A UC inclui toda a cadeia de valor (clientes, fornecedores etc).

14. Item certo. Lembram daquela figura do triângulo que vimos em aula? O

modelo de educação corporativa busca instalar, desenvolver e consolidar as competências críticas.

15. Item errado. Os programas e ações educacionais das UCs têm como foco

toda a cadeia de valor da empresa, incluindo público interno e externo.


17. Item errado. A preocupação com economia de tempos e movimentos é antiga. Lembram que vimos isso quando tratamos das transformações do mundo do trabalho? Esta preocupação, porém, não é um dos objetivos da

educação corporativa.



18. Item errado. Absurdo, né, pessoal? Todo mundo que já fez vestibular sabe

que as universidades públicas brasileiras não conseguem atender à demanda existente.

19. Item errado. Os cursos não podem ser eventuais. Uma das tendências atuais, que vimos na educação corporativa, é o aprendizado contínuo.

20. Item errado. É o contrário, né, pessoal? A educação corporativa deve dar

suporte às estratégias organizacionais e deve estar alinhada a elas.

21. Item errado. A educação corporativa deve estar alinhada ao modelo de

gestão da organização. Além do mais, não é correto dizer que a educação corporativa leva em conta somente os conhecimentos individuais e as habilidades demandadas por unidades da organização. Conforme vimos em

aula, a educação corporativa é uma proposta bem mais abrangente do que isto.


23. Item errado. Vimos que o ciclo educacional é composto de quatro etapas: diagnóstico, planejamento, execução e avaliação.

24. Item certo. São formas tradicionais de definição de necessidades de ações

educacionais.

25. Item errado. Vimos que na carreira em Y há opções de ascensão gerencial

e técnica e que ambas representam aumento de salário. Portanto, é plenamente possível que um funcionário técnico tenha um salário igual ao do

seu chefe administrativo, desde que estejam em níveis semelhantes da carreira, um na vertente gerencial e outro na vertente técnica.

26. Item correto. Para atingir seus objetivos a organização precisa manter uma

força de trabalho eficaz, evitando altos níveis de rotatividade. Alguns dos mecanismos para efetivar essa necessidade são exatamente as políticas de

desenvolvimento, seguridade e de planejamento de carreira, apoiando e o funcionário na construção de seu projeto profissional, e estimulando o

aproveitamento de oportunidades dentro da própria organização.

27. C. Item visto em aula.

28. Item correto. Viram como esse item é parecido com o que vimos em aula?

É isso mesmo, o fato do consultor externo não conviver diariamente com a realidade, cultura e problemas da empresa faz com que ele tenha uma visão

mais imparcial.

29. E. Item visto em aula




31. Item correto. O consultor deve buscar garantir que suas sugestões

possuem estratégias concretas (como chegar aos objetivos estabelecidos?) e políticas de sustentação, ou seja, garantir o apoio da alta administração e da

equipe, assim como certificar-se que as propostas estão em consonância com os objetivos e políticas organizacionais. O consultor deve sugerir trabalhos consistentes e sustentáveis.

32. Item correto. Questão muito parecida com a que vimos em aula, apenas

acrescenta o papel do dirigente como coach, que, como vimos, é uma tendência das empresas modernas.

33. C. Item visto em aula.

34. Item errado. Apesar de mentoring não ser um tema do nosso edital, vamos ver o conceito para que vocês possam compreender a questão. Para Gil37,o

mentoring (tutoria) apresenta algumas semelhanças com o coaching, mas é uma prática restrita aos funcionários que têm muito potencial e se revelam

promissores, mas que precisam de ajuda para ter um desempenho mais elevado. As ações do mentoring buscam tornar o funcionário um ―aliado‖ da

empresa, e, como consequência, procuram enfatizar principalmente os valores e a estrutura política da empresa, o estabelecimento de contatos e o acesso aos recursos necessários.

Voltando à questão, os programas de mentoring e coach são ações de desenvolvimento, de aprendizagem contínua, e, portanto, tem utilidade como

ações de educação, principalmente se pensarmos no conceito mais amplo de educação corporativa que vimos em aula, que inclui tanto ações formais de treinamento como ações não-formais que promovem o desenvolvimento do

indivíduo. Portanto, é errado dizer que essas práticas não são úteis como ações de educação.


36. Item errado. A descrição dada pela questão é da consultoria artesanal.


38. Item errado. A consultoria total atua em praticamente todas as áreas da

empresa. A consultoria que atua em assuntos específicos dentro de uma área de conhecimento da empresa é a consultoria especializada.


40. C. Item visto em aula

41. Item certo. Conforme vimos, o planejamento integrado de RH é uma forma

mais abrangente de planejamento de RH, que deve acontecer junto com o

37 Gil, p.285



planejamento estratégico.




45. Item errado. Lembram que dissemos que um planejamento completo de

RH deve levar em consideração os tópicos que estamos aprendendo neste curso? Treinamentos e avaliações são fatores importantes no planejamento de

RH.

46. Item correto. Este item é, literalmente, a citação do Chiavenato que colocamos em aula para o modelo de planejamento baseado no fluxo de

pessoal.


48. Item errado. Esta era fácil, né, pessoal? O BSC utiliza, sim, indicadores financeiros.

49. Item correto. Conforme vimos, o BSC possui quatro perspectivas, sendo que uma delas refere-se ao cliente.

Sugestão de discursiva

(Cespe / Inmetro 2007) Os presidentes perdem o sono, preocupados em saber se suas empresas estão funcionando perfeitamente quanto ao aspecto das

competências das pessoas que com elas interagem, desde os funcionários até os parceiros, fornecedores e clientes. O problema para a maioria dos

presidentes é que eles não possuem uma estratégia, um sistema ou um conjunto de processos claramente estabelecido para endereçar essa situação. Embora a adoção de uma estratégia de desempenho e aprendizagem para toda

a empresa, com ampla ênfase no desenvolvimento das pessoas e nos resultados de desempenho, seja considerada desejável e de natureza

estratégica, as pesquisas sobre aprendizagem ainda não têm demonstrado que essa preocupação se reflita no planejamento dos negócios das organizações.

Isso é irônico, dado que virtualmente todo o relatório anual da empresa declara: nosso pessoal é o nosso ativo mais importante.

Grant Ricketts. Revista Melhor, 1.o/abr./2005 (com adaptações). Considerando que o texto acima tem caráter apenas motivador, redija um

texto dissertativo acerca do tema a seguir.

A GESTÃO ESTRATÉGICA E A GESTÃO DE PESSOAS

Em seu texto, aborde, necessariamente, os seguintes aspectos: < importância do alinhamento entre o planejamento de recursos humanos e as

metas estratégicas da organização; < recursos humanos como fonte primária de vantagem competitiva para as

organizações;



< gestão estratégica do desempenho organizacional e suas relações com os

instrumentos de gestão do desempenho dos recursos humanos.

Bibliografia

Borges-Andrade, Jairo, Gardênia Abbad e Luciana Mourão (org.). Treinamento, Desenvolvimento e Educação em organizações e trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2006.

Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004


Fleury, Maria Teresa (org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2006.


Kaplan, Robert e David Norton. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro,

Elsevier, 2004..

Manual de Gestão de Pessoas e equipes v.2./ Gustavo e Madalena Boog(coord). São Paulo. Editora gente, 2002.

Said, Márcio. Balanced Scorecard – definições básicas


Ponto dos Concursos


Atenção.







matrícula.




infrator.






Aula 6 – Gestão da mudança organizacional

Índice

1.Conceito de mudança. Mudança e inovação organizacional....................... 3

2.Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de

gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. ................................ 7

2.1 Estratégia ................................................................................................................ 7

2.2 Cultura organizacional ....................................................................................... 8

2.3 Estilos de gestão .................................................................................................. 8

2.4 Processos e Estrutura......................................................................................... 9

2.5 Sistemas de informação. ................................................................................ 11

3.Diagnóstico organizacional. Ambientes interno e externo.

Stakeholders.................................................................................................................... 12

4.Gestão de processos de mudança organizacional. ....................................... 15

5.Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança. ............... 19

5.1O papel da alta administração. ...................................................................... 19

5.2Formação de agentes de mudança. ............................................................. 20

6.Formas de lidar com as configurações de poder. ......................................... 22

7.Exercícios ...................................................................................................................... 24

8. Gabarito........................................................................................................................ 26

9.Bibliografia.................................................................................................................... 28

Olá, pessoal, tudo bem? A aula de hoje é especial, pois ela é a última de nosso curso.

Este é um momento emocionante para nós dois. Este foi o primeiro curso que ministramos no Ponto dos Concursos. Há oito meses,

estávamos exatamente no mesmo lugar em que vocês estão hoje: estudávamos para o concurso de Analista de Controle Externo do TCU.

Abrimos mão de muitas coisas quando estudamos, demos o nosso máximo e tivemos a imensa alegria de sermos aprovados. Como

analistas do TCU, crescemos muito como pessoas: fizemos muitos amigos, aprendemos novas coisas, fomos lotados em lugares bem legais e tivemos novas oportunidades profissionais.

Uma destas oportunidades foi a de ministrar este curso que hoje se

encerra.

No início, houve momentos em que ficamos inseguros, mas decidimos encarar este desafio. Consideramos que fomos bem sucedidos no curso, por vários motivos: recebemos incontáveis elogios, temos muito mais




alunos do que esperávamos, não atrasamos nenhuma aula etc. Acima de tudo, achamos que as aulas ficaram legais e que vão ser um bom material para a prova. Obviamente, não sabemos ainda como vai ser a

prova, mas podemos dizer que fizemos o nosso máximo para que este curso seja um diferencial nos estudos de vocês.

Ao longo das sete aulas, apresentamos mais de 300 páginas de

conteúdo. Tentamos focar naquilo que consideramos mais importante, pois, obviamente, seria impossível ver todo o conteúdo existente. Além disto, apresentamos e comentamos exatos 356 exercícios, sendo que

todos eram itens de provas reais do Cespe.

Somos muito gratos a todos os alunos. Com as perguntas do fórum, também aprendemos bastante, e, se formos ministrar outros cursos

semelhantes no futuro, certamente iremos considerar todas as dúvidas, questões, comentários e sugestões feitas por vocês. Agradecemos também a vocês por terem confiado em nós, e esperamos ter

correspondido às expectativas de vocês.

Já respondemos a 132 perguntas, dúvidas e comentários do Fórum. Respondemos também a algumas dezenas de perguntas feitas por e- mail. Neste exato momento, ainda há 47 perguntas pendentes no

Fórum, praticamente todas feitas de 10 dias para cá. Pedimos desculpas pela demora, mas é que acabamos nos enrolando com os prazos na elaboração das duas últimas aulas. Desde já, assumimos o compromisso

de, até o dia 31 de maio, ter respondido a todas as perguntas pendentes. Avisamos, também, que pedimos para o Ponto prorrogar o final do curso, ou seja, o fórum vai continuar aberto até a data do

concurso, e continuaremos respondendo aos comentários e perguntas colocados. Também nos colocamos à disposição de vocês para ajudar a elaborar eventuais recursos contra a prova objetiva.

Nem tudo foi perfeito sempre, né, pessoal? Algumas aulas saíram com

alguns errinhos de português e de formatação. Além disso, na aula 2, dois itens saíram com o gabarito errado. Mas, no geral, cremos que estas pequenas falhas não prejudicaram ninguém e não alteraram o

produto final do curso.

Faltam exatamente 29 dias para a prova do concurso. 29 dias é muito tempo! Acelerem nesta reta final, pois qualquer coisinha pode fazer toda

a diferença do mundo. Queremos muito que a maioria dos aprovados seja composta de pessoas que tenham feito e gostado do nosso curso, então aproveitamos para pedir que vocês estudem todas as disciplinas,

pois queremos ver vocês no TCU.




Infelizmente, o número de alunos deste curso é muito maior que o número de vagas, então, pelo menos este ano, não poderemos encontrar todos vocês no TCU. Mas esperamos que o curso tenha

ajudado a todos e que vocês não desistam, pois como bem sabemos, os desistentes dão lugar aos persistentes.

Agradecemos também ao Ponto dos Concursos por ter acreditado em nosso trabalho e por ter nos dado esta oportunidade.

Vamos torcer para que o estudo para este concurso seja um ponto de mudança na vida de todos vocês. Mudança rumo a uma trajetória

profissional de cada vez mais sucesso. Passemos, então, à nossa aula, cujo tema é a mudança.

Abraços a todos,

Flávio Pompêo – [email protected]

Marcela Timóteo – [email protected]

1.Conceito de mudança. Mudança e inovação organizacional.

O tema da aula de hoje é a Mudança, um termo bastante conhecido para todos nós. Afinal de contas, todos já passamos por mudanças de

diversos tipos, não é verdade? E sabemos que a forma e a profundidade das transformações definem se teremos mudanças tranquilas ou traumáticas. Nas organizações também é assim. Toda empresa passa

por mudanças freqüentes, principalmente nos tempos atuais, em que a velocidade das transformações sociais e econômicas é cada vez maior.

As mudanças podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na história da organização. ―Alguns desses indícios [de mudança] são mais visíveis porque alteram características muito

evidentes, como episódios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organização decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos técnicos ou

administrativos‖1.

A mudança nas organizações significa ―deslocar-se de uma determinada

posição para uma nova posição. Para isso é necessário que a organização conheça a posição em que se encontra e, melhor ainda, a

1 As pessoas na organização, p.148




nova posição para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema específico ao qual pertence, ou do mercado.‖2

Wood Jr., Curado e Campos adotam a seguinte definição para Mudança Organizacional: "...é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro

componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização".3

Nessa definição vemos que a mudança pode ocorrer em várias

dimensões na organização. Veremos isso em detalhes no proximo tópico. Outro ponto importante é que a mudança pode ocorrer tanto na organização como um todo quanto em partes da empresa.

Nesse ponto, cabe estudarmos dois tipos básicos de mudança muito

cobrados em prova. Tratam-se das mudanças de primeira e de segunda ordem.

A mudança de primeira ordem é uma mudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários

sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem sem causar quebras em aspectos-chave para a organização.4

Já a mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional,

multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve quebra de paradigmas organizacionais.5

Vejamos uma questão:

(CESPE/TCU 2007) A mudança de primeira ordem é descontínua e radical e ocorre em várias dimensões da organização.

Item errado. Agora ficou fácil, né pessoal? Vejam que ele foi cobrado na prova do TCU ano passado. O Cespe gosta dessa classificação e já a

cobrou em diversas outras provas.

Continuando nosso estudo, devemos saber que, na visão tradicional, a mudança é vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da

2 Kisil, p.6

3 http://www.economicas.unisinos.br/sige/artigo_sige2.pdf bACKUP

4 Robbins in http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0212243_07_cap_03.pdf

5 Idem




empresa. Em uma visão mais moderna, a mudança é vista como um processo contínuo, que faz parte da rotina das organizações. É o que Fischer chama de paradigma da transformação. ―Esse paradigma

pressupõe que o esforço de direcionamento de uma organização deve estar voltado para o aperfeiçoamento contínuo, e não para a estabilidade de normas, padrões e regras previamente instaurados e

perenemente tornados rotineiros.‖6

Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas é a necessidade constante de inovação. Vocês já

perceberam a quantidade de produtos novos que vemos todos os dias no supermercado? E os inúmeros serviços diferenciados que os bancos nos oferecem cada vez que pisamos numa agência ou entramos no site

da internet? Pois é, pessoal, a inovação é uma exigência da economia moderna, e, em alguns casos, é questão de sobrevivência para as empresas.

―Produtos e serviços inovadores dão sustentação à empresa nas

relações com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e serviços não duram para sempre, a inovação (em geral combinada com velocidade) é um fator de competitividade (...) como a inovação de hoje

é o trivial de amanhã a busca de novas idéias é uma condição para a sobrevivência.‖7

Vamos refletir então, pessoal. Ninguém inova ficando parado, mantendo as mesmas práticas, modelos e padrões, não é verdade? Para inovar é

preciso conceber um processo de mudança planejada, estimular a criatividade das pessoas e dar espaço para novas idéias e novas maneiras de se fazer as coisas dentro da organização.

Para Chiavenato8, o processo de inovação ocorre em quatro etapas:

1. Criação de idéias: Proporciona novas formas de conhecimento por

meio de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação.

2. Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou

amostras.

3. Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das


7 Maximiano p. 132

8 Chiavenato, p.365




idéias em estudo são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potencias.

4. Aplicação final: Ocorre quando o novo produto/serviço é

finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal.

A necessidade de inovação nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizações de ―aprender a aprender‖. ―Numa

organização em mudança constante, nenhum conhecimento ou habilidade técnica permanece estático. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupação de qualquer empregado e propiciar

oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organização. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeiçoá-las de maneira continuada e permanente.

Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organização‖9

Devemos perceber também que a capacidade de mudança e inovação da

empresa pode ser restrita por vários fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte questão da prova do TCU de 2007:

(CESPE/TCU 2007) Algumas das barreiras à inovação estão relacionadas

à formalização, centralização, normas e influências de poder na organização, que podem ser processuais —procedimentos e regulamentos —; de carências profissionais, de tempo, de recursos

financeiros e informações e medo de risco, intolerância à ambigüidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros.

O item está correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de inovação. ―A formalização representa o grau em que o

comportamento das pessoas dentro da organização é determinado por regras e regulamentos.‖10O excesso de formalização tende a inibir a criatividade das pessoas, que só podem se manifestar de certas formas

e por meios definidos.

Já a centralização ―representa o grau com que cada membro de uma organização participa das decisões que afetam a sua vida. Quando

centralizada, significa que as decisões são tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posições no topo da

9 Kisil, p.18

10 Idem, p.38




organização hierárquica e que fazem parte do círculo detentor do poder organizacional‖.11

O excesso de centralização também é restritor da inovação, pois em empresas muito centralizadas, apenas os gerentes têm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionários tendem a

apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos já estabelecidos. As configurações de poder dentro da organização também possuem grande influência no processo de

mudança (veremos isso em detalhes mais à frente).

Nessa questão aprendemos também que as barreiras à inovação podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competências, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a

tendência global é de necessidade de inovação, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforçadores do status quo.

2.Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional,

estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação.

Nesse tópico devemos ter em mente que a mudança pode manifestar-se

em vários elementos dentro da organização e que, em geral, as transformações ocorrem simultaneamente em várias dimensões, já que as dimensões apresentadas no nosso edital estão fortemente

relacionadas. Para efeitos didáticos, vamos estudar essas dimensões separadamente:

2.1 Estratégia

Na aula passada estudamos o conceito de estratégia e percebemos o quanto ele é importante para as organizações. As estratégias de uma

empresas são os cursos de ação que ela opta por assumir para alcançar seus objetivos. No processo de mudança a dimensão estratégica é fundamental (em muitos casos, inclusive, a mudança é uma das

estratégias da organização).

Em geral, as mudanças devem ser planejadas e conduzidas de acordo com o referencial estratégico da organização, devendo promover

sustentação à consecução dos objetivos organizacionais.

Em alguns casos, entretanto, a profundidade da mudança é tamanha que significa substituir uma coisa por outra, dar uma nova direção à

empresa. ―isso implica que a organização tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades

11 Idem,p.38




programáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias‖.12 Ou seja, a mudança pode também requerer uma transformação na estratégia organizacional, que afeta todas as outras dimensões que

estudaremos a seguir.

2.2 Cultura organizacional

Outra dimensão fundamental da mudança organizacional é a cultura, o conjunto de crenças e valores compartilhados que influenciam a vida

organizacional e sua maneira de ser. A capacidade de mudança e inovação de uma empresa depende fortemente de sua cultura. Quanto mais forte e conservadora é a cultura, mais difícil de se promover

mudanças nessa dimensão. Uma cultura adaptativa, aberta e participativa tende a ser uma propulsora do processo de mudança.

A cultura influencia na forma de relacionamento entre as pessoas e o

ambiente organizacional.―A transformação organizacional só se efetiva

com as pessoas, para as pessoas e por meio do envolvimento e do

comprometimento das pessoas. Portanto, a cultura da organização deve

se fundamentar na valorização dos ser humano, de seu trabalho, da

inteligência que ele aplica nesse trabalho e na geração de conhecimento

organizacional advinda da inter-relação pessoa/saber/organização‖13.

Pessoal, nesse momento vale dar uma relembrada no que aprendemos

em aula passada sobre mudanças na cultura organizacional, ok?

(CESPE/CER 2004)De modo geral, organizações de cultura

conservadoras tendem a quebrar paradigmas com maior freqüência que as de cultura não-conservadoras.

Item errado. Como vimos, as organizações que possuem cultura

conservadora são mais resistentes à mudança e tendem a manter os paradigmas vigentes.

2.3 Estilos de gestão

Os estilos de gestão estão ligados à forma como os gestores conduzem

os processos de gestão dentro de uma organização. Temos, por

12 Kisil, p.6





exemplo, estilos de gestão democráticos e autoritários, centralizadores e delegadores, conservadores e flexíveis.

Os estilos de gestão estão fortemente relacionados à cultura

organizacional. Para promover uma mudança significativa, muitas vezes é necessário promover também modificações nos estilos de gestão. É muito comum encontrar também estilos de gestão que restringem ou

impulsionam a mudança.

Para efetivamente se transformar, tornar-se diferente do que era antes, pode ser necessário uma mudança de valores e práticas predominantes

no processo decisório em diferentes níveis organizacionais. Pode ser necessário modificar não só os estilos de gestão de cada gerente, mas também o modelo de gestão da organização como um todo.

―O modelo de gestão deve proporcionar condições de decisão compartilhada e de ação focada no resultado final e otimizadora da utilização dos recursos. São importantes, nesse modelo, a criação e o

aprimoramento de sistemas que ampliem e facilitem a comunicação interna‖14

A necessidade de o estilo de gestão ser promotor de uma comunicação aberta se revela fortemente em momentos de resistências à mudança. O

gestor precisa saber comunicar, promover educação e negociar com seus subordinados. Um estilo fortemente autoritário terá dificuldades em trazer os funcionários para a mudança de uma maneira efetiva, pois as

pessoas se sentirão obrigadas a mudar, ao invés de perceber e compreender a real necessidade e benefícios da mudança. Vamos ver uma questão?

(CESPE/CER 2004) A mudança organizacional relativa às pessoas não deve, necessariamente, envolver a modificação de atitudes e de

comportamentos.

Item errado. Para atingir as pessoas a mudança deve sim gerar alguma transformação nas atitudes e comportamentos. Se as pessoas não modificam seu modo de agir, não podemos dizer que a mudança as

atingiu. Como promover modificações na cultura, ou no estilo de gestão, por exemplo, sem promover mudanças no comportamento das pessoas?

2.4 Processos e Estrutura

14 Idem, p163




É bastante difícil tratar de processos e estrutura em separado, pois as duas dimensões estão intimamente relacionadas. Em geral, as mudanças em processos e estrutura podem se referir a15:

z forma de organização e atribuição de responsabilidades;

z níveis de supervisão;

z tamanho e natureza das equipes de trabalho; z condições de trabalho e disposição das áreas de trabalho;

z autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário.

Processos de trabalho são um conjunto de atividades inter-relacionadas

que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou seja, os processos são a forma como a organização realiza, no dia-a-dia, suas atividades, para transformar sua matéria-prima em produtos ou

serviços.

Os processos organizacionais devem ser o mais eficazes e eficientes possível para garantir a efetividade da organização, tanto em termos de produtividade como de qualidade.

As mudanças organizacionais costumam ter fortes reflexos na

organização dos processos de trabalho, já que , quando há alguma transformação na organização, provavelmente a forma de se fazer algo também irá mudar. Mudanças nos processos significa identificar

problemas na forma como o trabalho é realizado e pensar em formas de eliminá-los.

Já a estrutura organizacional representa a maneira como uma empresa se organiza em unidades e normalmente é representada por meio do organograma. A estrutura define também como se configura a

hierarquia e as relações de autoridade dentro da organização. Podemos defini-la também como ―a maneira como se organiza o processo de produção dos bens ou serviços , incluindo os níveis de autoridade e

responsabilidade, meios de supervisão e controle e adequação de recursos‖16.

A estrutura afeta e é afetada pelo processo de mudança. Assim como os estilos de gestão, temos estruturas propulsoras e restritoras da

mudança organizacional. As estruturas orgânicas e flexíveis são mais favoráveis à inovação, enquanto as estruturas mecânicas e rígidas são desfavoráveis.

15 Kisil, p.28

16 Kisil, p.6




―Muitas vezes num processo de transformação organizacional é necessário uma revisão da estrutura organizacional , entendida como o modo de divisão da organização em diferentes áreas ou espaços

organizacionais que explicitam as competências, as relações de autoridade e subordinação e os canais formais de comunicação e decisão que regem o funcionamento da organização. É fundamental que

as estruturas sejam delineadas com base na revisão do modelo institucional e levem em conta os princípios de flexibilidade, compartilhamento das decisões e descentralização das atividades.

Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organização responda rapidamente a mudanças ambientais, tecnológicas e sociais‖17.

Vejamos uma questão que trata desse assunto:

(CESPE/TCU2007)As estruturas orgânicas influenciam positivamente no processo de inovação.

Item correto.As estruturas orgânicas são aquelas pouco burocratizadas e flexíveis e que enfatizam a comunicação horizontal. Como estudamos,

esse tipo de estrutura são facilitadoras da mudança. Portanto, influenciam positivamente no processo de inovação. Fiquem atento a esse ponto, pois a relação das estruturas orgânicas com inovação e

mudança já foi cobrada em várias provas!

2.5 Sistemas de informação.

Um sistema de informação é ―um conjunto de componentes inter- relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar,

armazenar e distribuir a informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e organizações.‖

Na era em que vivemos a maioria dos sistemas de informação são

informatizados. Nesse tópico temos então a dimensão tecnológica da mudanças. Assim como a mudança precisa ser suportada pela estrutura e pelos processos, os sistemas de informação também devem conferir

sustentabilidade à transformação organizacional, o que algumas vezes significa a substituição ou atualização dos sistemas existentes e até mesmo a criação de novos sistemas





Os sistema de informação são utilizados para fornecer à administração as informações necessárias para facilitar o processo de tomada de

decisão, portanto, devem estar alinhados às mudanças que estão sendo promovidas. A tecnologia não pode ser tratada como uma dimensão a parte, pois ela só funciona se alinhada à cultura, aos processos e à

estrutura organizacional.

3.Diagnóstico organizacional. Ambientes interno e externo.

Stakeholders.

Pessoal, até agora estudamos o conceito de mudança e suas dimensões.

Vejam que o assunto não é complicado e que podemos fazer várias relações com situações reais. Tentem pensar se nos lugares onde vocês trabalharam já houve alguma mudança na estrutura organizacional, por

exemplo, e como isso impactou as outras dimensões da organização. Fazer correlações com a vida real nos ajuda a fixar o conteúdo.

Vamos agora começar a estudar como a mudança ocorre. Estamos

falando aqui da mudança planejada, ou seja, a mudança intencional e

voltada para resultados, para melhoria a capacidade da organização.

Para promover qualquer tipo de mudança com sucesso primeiro

precisamos saber onde estamos, qual é a situação atual da empresa.

Essa é a fase de diagnóstico, em que serão avaliadas as condições

presentes da organização. A amplitude do diagnóstico dependerá do tipo

de mudança que se pretende promover.

Nesse momento é importante ressaltarmos um ponto. Para a mudança

dar certo é indispensável que as pessoas a serem afetadas pela mudança sejam envolvidas no processo. Só assim elas participarão e poderão entender e apoiar a mudança. Esse envolvimento deve começar

desde o início do processo, desde o diagnóstico.

―É evidente que maior participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanças que vierem a ser propostas.Diagnóstico participativo deve ser

um esforço consciente de qualquer diagnóstico organizacional.‖18

O diagnóstico deve ser realizado olhando para dentro e para fora da organização. Devem ser analisados tanto o ambiente interno como o

ambiente externo.

A análise do ambiente externo tem como objetivo identificar as principais ameaças e oportunidades que existem fora da organização.

18 Kisil, p. 25




Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.19

Ameaças são as variáveis externas e não controláveis que podem criar

condições desfavoráveis para a empresa.20

Na análise do ambiente externo, a identificação de oportunidades e ameaças deve considerar:

z Análise da concorrência: Envolve a análise dos concorrentes

diretos, de produtos substitutos, do poder de barganha dos compradores e dos fornecedores.

z Análise do mercado: Permite à empresa identificar necessidades,

nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e serviços, tendências de comportamento em ascensão ou declínio21

z Mudanças tecnológicas: Envolve o acompanhamento da evolução

das tecnologias que afetam o ramo de atuação da empresa. A

sobrevivência da empresa em um mundo globalizado depende da criação ou adaptação às novas tecnologias.

z Ação e controle do governo:Abrange a análise da legislação e das

políticas sócio-econômicas que podem afetar positiva ou

negativamente a atuação da organização.

z Condições econômicas: Envolve o acompanhamento dos indicadores econômicos (desemprego, inflação, taxas de juros,

poder aquisitivo) e sua influência sobre o negócio da organização.

z Mudanças nas normas sociais: Engloba o acompanhamento de fatores psicossociais e comportamentais. ―Atitudes e preferências, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendências e

hábitos são informações que podem indicar oportunidades e ameaças.‖22

z Condições ambientais: Abrange a análise dos possíveis impactos

da atuação da organização sobre o meio ambiente, assim como a

19 Oliveira, p.83

20 Oliveira, p.83

21 Maximinao, p213

22 Idem, p.216




análise das legislações e movimentos específicos de proteção ambiental.

A análise do ambiente interno busca a identificação dos pontos fortes e fracos da organização.

Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam

uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.

Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente23

Na análise do ambiente interno devemos estar atentos aos seguintes

pontos para identificarmos os pontos fortes e fracos da organização:

z Estudo das áreas funcionais: Análise apurada de todas as áreas

funcionais da organização (marketing, finanças, RH, produção etc), verificando seus recursos e competências, assim como suas deficiências e vulnerabilidades24.

z Estudo do desempenho organizacional: Análise da evolução do

desempenho do passado para o presente (está melhorando ou piorando) e projeções para o futuro (vai melhorar ou piorar)25.

Nas empresas privadas essa análise é feita basicamente a partir do volume de vendas e da participação no mercado. Já as organizações públicas avaliam como está o seu desempenho em

relação ao cumprimento da sua missão.

z Benchmarking: Análise da organização a partir da comparação de seu desempenho com organizações de referência. Por meio do benchmarking uma empresa procura imitar outras, concorrentes

ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outro, que façam algo de maneira particularmente bem feita.26

z Estudo dos ativos intangíveis da organização: Análise de questões

como a cultura e o clima organizacional, o capital intelectual, o conceito público da organização e sua capacidade de

estabelecimento de parcerias.

23 Oliveira, p.83

24 Maximiano, p. 217

25 Idem, p 219

26 Idem, p. 221




E o último ponto desse tópico, pessoal? O que seriam esses stakeholders? E o que eles tem a ver com o diagnóstico?

Os stakeholders são as ―partes interessadas‖ ou ―partes envolvidas‖ da organização. As partes interessadas são todos os atores que afetam a

organização ou são afetados pelas suas atividades. Podemos citar como partes interessadas: clientes, funcionários, concorrentes, acionistas, fornecedores, Estado, sociedade etc.

No diagnóstico organizacional os interesses e a atuação de cada uma

das partes envolvidas identificadas devem ser analisados. Um olhar sobre o posicionamento dos stakeholders pode enriquecer muito o conhecimento sobre a situação atual da organização e ajudar no

levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. A análise dos stakeholders amplia a visão do diagnóstico, vendo a organização por vários pontos de vista. Vamos ver como a fase de

diagnóstico pode ser cobrada em prova?

(CESPE/SGAAC 2007) Para uma correta avaliação da necessidade de mudança, é necessário monitorar as oportunidades e ameaças do ambiente, bem como mensurar as forças internas atuantes na

organização.

Item correto. Viram como o item resumiu o que vimos sobre análise do ambiente interno e externo? Vejam que em momento algum o examinador citou o termo diagnóstico, mas deu exatamente as

características dessa prática: análise do ambiente externo (oportunidades e ameças) e do ambiente interno (forças internas -

pontos fortes e fracos ).

Após compreender a situação atual da empresa e de seus stakeholders, analisando o ambiente interno e externo, o processo de mudança

organizacional começa efetivamente. É o que veremos no próximo tópico.

4.Gestão de processos de mudança organizacional.

Vocês devem perceber que as mudanças não ocorrem ―do nada‖.

Sempre há algo que influencia a organização a sair de uma determinada posição para outra mais favorável. Podemos citar como forças que




pressionam a organização e geram mudanças: tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais, política internacional, necessidades do cliente etc.

Quando a organização percebe a necessidade de mudança ela realiza

primeiro o diagnóstico organizacional. Sabendo sua situação atual ela define onde quer chegar com a mudança a ser promovida. Ela precisa saber exatamente qual o objetivo a alcançar para definir a forma com

que a mudança será realizada, os recursos e o tempo a ser despendido nessa transformação.

Um dos modelos de gerenciamento de processos de mudança mais

conhecidos e muito cobrado em prova é o modelo de Kurt Lewin, que propõe que a mudança deve ocorrer em três etapas27:

1. Descongelamento: Significa a fase inicial da mudança, na qual

as velhas idéias e práticas são abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o

descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança.

2. Mudança: É a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há descoberta e adoção de novas atitudes e comportamentos e as

pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. É a etapa da implementação das transformações.

3. Recongelamento: É a etapa final em que as novas idéias e

práticas são incorporadas definitivamente no comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento, de modo que se torne a nova norma.É a etapa de estabilização da

mudança.

Nesse processo de descongelamento-mudança-recongelamento, Davis nos chama atenção para a ―curva de aprendizado organizacional para

mudança. Ele diz que logo após a mudança tende a ocorrer uma queda na eficácia da organização.

―É o período de adaptação que se segue a uma mudança, significando que haverá um declínio temporário na eficácia até que o grupo chegue a

um novo equilíbrio.Durante o período de transição, em que as pessoas estão se adaptando à mudança, elas estão sujeitas a ficar desencorajadas pelos problemas que aparecem. Neste momento, a

mudança fica suscetível a críticas, ataques e até mesmo ao fracasso,

27 Lewin apud Chiavenato, p.368




porque ela pode aparentar não estar funcionando. Só depois de decorrido algum tempo, quando a eficiência e o trabalho em equipe estiverem restaurados, é que ela poderá produzir os resultados

favoráveis pretendidos‖28

Achamos importante mostrar outro modelo de gestão de processos de mudança, já que o examinador pode ir além do modelo de Kurt Lewin.

Vamos ver então o modelo proposto por Fischer, que possui quatro etapas, quais sejam29:

1.Auscultação: Corresponde ao que estudamos como fase de

diagnóstico. Inclui o mapeamento de aptidões e resistência à mudança, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificação de projetos

e ações de aperfeiçoamento em andamento e o levantamento de opiniões e sugestões de atores sociais relevantes. Fischer também ressalta a necessidade do diagnóstico participativo dizendo que nesse

momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e técnico da organização.

2. Concepção: Nessa etapa busca-se a construção e planejamento de uma forma exequível de conceber e implementar as mudanças e aperfeiçoamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo

de mobilização, que deve ser constituído por representantes de todas as áreas e níveis hierárquicos da organização. Esse grupo será o responsável pela gestão e disseminação da mudança, pela integração do

planejamento e ação e pelo monitoramento de resultados. Também será o principal elo de comunicação e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa é a elaboração do plano de ação

para concretizar as transformações necessárias.

3. Disseminação/adesão: Essa etapa busca disseminar o conteúdo

elaborado na etapa de concepção. Visa a geração de idéias, sugestões e críticas que aperfeiçoem as propostas originalmente concebidas, assim como o estímulo a adesão consciente dos funcionários. Dessa forma

pode ocorrer a internalização dos novos princípios e o comprometimento de todos com os resultados.

4. Sustentação: Envolve o monitoramento e avaliação das ações de mudança, trazendo subsídios para para o contínuo aperfeiçoamento do

28 Davis, p.49

29 As pessoas na organização, p. 155




processo. A gestão participativa deve promover a revitalização dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanças.

Gerenciar o processo de mudança requer impulsinar as forças que dão apoio e suporte a mudança e reprimir aquelas forças de oposição e

resistência. Praticamente toda mudança sofre algum tipo de resistência, que pode ser individual (processamento seletivo de informações, hábito, segurança, medo do desconhecido) ou organizacional (ameaça à

colocação de recursos e às relações de poder estabelecidas, Foco limitado de mudança). Para combater essas resistências são utilizados várias estratégias. Veremos as principais no próximo tópico.

Antes de avançarmos, vamos fazer alguns exercícios?

(CESPE/TCU 2007)O processo de mudança que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratégia, primeiramente, descongelar o

status quo existente na organização, proceder à mudança necessária e, depois, investir no recongelamento da nova realidade.

Item correto. A questão traz exatamente o modelo de mudança de Kurt

Lewin.

(CESPE/PREF BOA VISTA 2004) Tempo necessário para se adaptar, medo do desconhecido, interesses grupais relacionados a interesses adquiridos e coligações políticas podem ser considerados como tipos de

resistência à mudança organizacional.

Item correto. O examinador citou alguns exemplos típicos de resistência a mudança. Percebam que não podemos ficar decorando as resistências

porque elas são infinitas e podem ser cobradas de diversas formas. Temos que refletir se o que está cobrado na questão é ou não uma forma de resistência. Durante o tempo de adaptação é comum haver

resistência, como vimos nas idéias de Davis. O medo do desconhecido é também um dos principais fatores de resistência, daí a necessidade de uma comunicação ativa em qualquer processo de mudança. Da mesma

forma, muitas pessoas têm medo de perder seus direitos já adquiridos com as transformações, assim como os grupos podem se articular politicamente para opor barreiras à mudança.




5.Estratégias para obter sustentação ao processo de mudança.

A organização em mudança precisa de algumas estratégias para sustentar o processo. Ou seja, é necessário escolher algumas práticas, alguns caminhos, que tornarão a mudança possível e sustentável. É

importante que essas estratégias estejam em conssonância com as outras estratégias organizacionais, sejam viáveis e factíveis.

Por que as estratégias de sustentação ao processo de mudança são tão

importantes? Porque em qualquer processo de mudança há uma tendência natural de surgimento de resistências. ―A resistência às mudanças consiste em qualquer atitude intencional de um funcionário

para desacreditar, atrasar ou impedir a implementação de uma mudança. Suas ações podem variar de reclamações e resistência passiva até absenteísmo, sabotagem e desaceleração no ritmo de

trabalho. Embora as pessoas tendam a resistir à mudança, esta tendência é compensada pelos desejos que elas têm de novas experiências e pelas recompensas a ela associadas‖30

A forma como o processo é conduzido definirá se essas resistências vão perpetuar ou não. ―Dependendo das práticas adotadas, a reação dos indivíduos diante da mudança pode variar entre comportamentos de

pânico, evasão, negação da realidade e tentativas de enfrentar as situações com realismo, na busca de soluções criativas‖.31

Vejamos então as principais estratégias normalmente utilizadas para

obter sustentação ao processo de mudança.

5.1O papel da alta administração.

Em todo e qualquerprocesso de mudança organizacional, o papel da alta

administração é fundamental. Se a alta cúpula não apóia o projeto de mudança, é melhor nem começar. A alta administração deve ser o grande ―patrocinador‖ da mudança.

Quando o Presidente da empresa assume que a mudança é necessária e positiva e firma compromisso de investir tempo e recursos na concretização da transformação organizacional a chance de sucesso da

iniciativa é muito maior. Os gerentes e os funcionários tendem a ganhar confiança no processo quando a mudança é classificada como parte da estratégia da organização.

A alta administração e as demais lideranças de nível gerencial devem conduzir o processo de maneira participativa, de forma que os funcionários se sintam também responsáveis pela mudança. A mudança

não pode ser vista como algo imposto, emergente exclusivamente da

30 Davis, p.43

31 Vasconcelos, p.71




autoridade da cúpula. Ou seja, a alta administração deve apoiar o processo, mas não fazer com que a idéia seja vista como sua e os funcionários como mero coadjuvantes. De acordo com Davis, ―a

participação encoraja o cmompromisso, ao invés de mera submissão à mudança. O compromisso implica na motivação para apoiar a mudança e no trabalho para se assegurar de que ela funcionará efetivamente‖32

De acordo com Kisil, uma liderança transformadora em um processo de mudança deveria ter as seguintes capacidades:

z ter visão de futuro e do cenário social a ser construído

z ter atitudes de servir e estar instrumentalizado para o processo de conduzir a mudança requerida

z privilegiar a imaginação e valorizar a utopia, para ser criativo

z saber usar conhecimento e informação

z promover a motivação de todos os partipantes

z assumir as ambiguidades e os conflitos para resolvê-los

z ter grande compromisso ético com seu papel de líder

z saber escutar e comunicar-se

Vamos ver como isso foi cobrado em prova:

(CESPE/PCPADM 2006)O sucesso de qualquer processo de mudança

está condicionado à existência, na organização, de líderes autocráticos e dominadores, os quais deverão conduzir a mudança.

Item errado. Fácil essa questão, né, pessoal? Estudamos que a participação é um aspecto importante dos processos de mudança. Dessa forma é errado afirmar que a mudança sempre deve ser conduzida por

líderes autocráticos e dominadores.

Neste ponto devemos ficar atentos, pois existem correntes que afirmam que em situações extremas, em que a sobrevivência da organização

pode estar em risco, a coerção pode ser utilizada como forma de enfrentar as resistências à mudança.

5.2Formação de agentes de mudança.

Outra importante iniciativa para dar sustentação às iniciativas de mudança é a formação de agentes de mudança. Agentes de mudança

32 Davis, p.51




são pessoas que agem como catalisadores e assumem a responsabilidade pela gestão das atividades de mudança.

Para Chiavenato ―agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora

da organização que conduz ou guia o processo de mudança. Pode ser um membro da organização, um consultor interno ou externo. Deve tentar maximizar o efeito das forças negativas para poder conduzir o

processo de mudança com eficácia.‖33

Os agentes de mudança correspondem ao ―grupo de mobilização‖ apresentado no modelo de Fischer no tópico 4 da aula. De acordo com Fischer, os

componentes desse grupo devem ―transformar-se em multiplicadores, disseminando conceitos e idéias sobre o processo, conquistando novos segmentos da organização e a adesão e o

comprometimento necessários para a transformação efetiva.‖34. Vemos, então, que os papéis desse grupo são típicos de agentes de mudança.

É muito comum que os profissionais de RH sejam também agentes de mudança, e, como tal, ―devem dar suporte a esses processos,

capacitando lideranças, reconfigurando práticas de gestão, desenvolvendo novas competências, implementando novas arquiteturas organizacionais, entre muitas outras ações necessárias‖35.

Vamos fazer um exercício sobre o assunto?

(CESPE/ TCU 2007) Os agentes de mudanças internos (membros da

organização) têm mais possibilidade de alcançar resultados satisfatórios no processo de mudança, uma vez que podem oferecer uma perspectiva objetiva dos aspectos que necessitam ser modificados, bem como das

estratégias a serem implementadas para esse fim.

Item errado. Nem sempre os agentes de mudança internos possuem maior possibilidades de alcançar resultados satisfatórios no processo de mudança. Em alguns casos a visão de um consultor externo pode ser

mais eficiente, pois não está contaminada com as idéias arraigadas na organização, ou seja, talvez a perspectiva dos agentes de mudanças internos não seja objetiva. Além disso, o consultor externo pode ter uma

experiência ampla na condução de processos de mudança, o que pode ajudá-lo a ter um papel fundamental no processo.

5.3Comunicação ativa.



35 Vasconcelos, p.72




Esse é um ponto fundamental em qualquer processo de mudança. Toda mudança deve ser amplamente comunicada aos membros da organização. Lembram que falamos da importância da participação para

a construção do compromisso dos funcionários com a mudança? Pois é, a comunicação anda lado a lado com a participação.

Ninguém participa de nada sem entender do que se trata, sem ser comunicado dos objetivos daquele processo. A comunicação permite que

as pessoas se sintam seguras e possam cooperar com o processo. ―Isso implica que é absolutamente necessário uma boa comunicação entre o gerente ou equipe de mudança e os diferentes níveis de supervisão da

organização, os funcionários em geral, clientes e fornecedores, para que o processo seja harmônico e complementar entre as diferentes unidades da organização‖36

Dessa forma, a organização deve comunicar ativamente os objetivos e

etapas da mudança desde os primeiros passos. Durante o processo, os resultados alcançados, as dificuldades encontradas e as ações corretivas tomadas tmbém devem ser amplamente comunicados. Da mesma

forma, ao final do processo a avaliação do mesmo deve ser divulgada aos membros da organização.

6.Formas de lidar com as configurações de poder.

Chegando ao final da nossa última aula vamos no tópico que nos chama a atenção sobre as ―formas de lidar com as configurações de poder‖ no

âmbito da mudança organizacional.

Nesse ponto temos que ter em mente que os condutores de um processo de mudança devem considerar a configuração de poder dentro

da organização para adaptar as estratégias de mudança à essa configuração. Isso passa por identificar os detentores do poder e as lideranças formais e informais na organização.

Em uma organização que possui uma configuração de autocracia, com

uma estrutura hierarquizada, na qual o poder está concentrado em um único indivíduo, dirigente máximo da organização, o papel desse dirigente é fundamental no processo de mudança. Se esse dirigente não

estiver completamente convencido da necessidade da mudança e apoiá- la fortemente, o processo não pode evoluir.

36 Kisil, p.16.




Já no caso de uma organização missionária, em que a maior influência no comportamento das pessoas advém das crenças ideológicas, essas devem ser fortemente levadas em consideração nos processos de

mudança. Os membros devem se identificar com determinadas as metas e objetivos das mudanças que vão ao encontro de sua ideologia central.

Em uma configuração de sistema autônomo ou fechado, em que o poder

é exercido pelos próprios participantes, geralmente os gerentes, uma mudança com um viés fortemente participativo tende a ter mais espaço.

No caso de uma organização que serve de instrumento para que grupos ou indivíduos que estão fora da organização alcancem determinados objetivos, esses grupos tem que ser claramente identificados. É preciso

perceber como esses grupos atuarão no processo de mudança.

Em uma meritocracia os técnicos e especialistas precisam ser fortemente mobilizados no processo de mudança, pois eles exercem

grande influência na organização.

Em uma organização do tipo arena política, em que não há estruturas claras de definição de poder e predominam as disputas e conflitos, um processo de mudança pode ser necessário para estabelecer uma

harmonia e uma consistência à organização. ―A arena política é muitas vezes antecessora de mudanças nas características fundamentais da organização.‖

Estudamos também que tais configurações não existem de forma pura

na realidade. Elas existem de forma complexa, muitas vezes híbrida. Portanto, em processos de mudança muitas vezes são utilizadas estratégias diferentes para grupos diferentes dentro da organização. Por

isso é tão importante identificar os diversos tipos de configuração de poder (não necessariamente de acordo com a classificação de Mintzberg) e perceber como a mudança irá impactá-las. Outro ponto de

vista é perceber se as configurações existentes são restritoras ou propulsoras da mudança. Por fim, é importante não poder de vista que no processo de gestão da mudança, a transformação organizacional

pode inclusive alterar a configuração de poder predominante na organização. Por isso, em questões sobre gestão da mudança, precisamos ter uma visão sistêmica de todo o conteúdo estudado,

levando em consideração as diversas variáveis que influenciam o processo.




7.Exercícios

ITEM 1 (CESPE/TCU 2007) A mudança de primeira ordem é descontínua e radical e ocorre em várias dimensões da organização.

ITEM 2 (CESPE/Anvisa 2004) A gestão de recursos humanos passa por um período de transição, no qual se pode perceber a necessidade de adaptação ao modelo de gestão estratégica. Nesse contexto,uma das

funções primordiais dos profissionais de recursos humanos é a de ser um catalisador e facilitador de processos de mudanças.

ITEM 3 (CESPE/CEARAPORTOS 2004)Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizações, pois ela encoraja

comportamentos positivos e adaptáveis a mudanças.

ITEM 4 (CESPE/TCU 2007) Algumas das barreiras à inovação estão relacionadas à formalização, centralização, normas e influências de

poder na organização, que podem ser processuais —procedimentos e regulamentos —; de carências profissionais, de tempo, de recursos financeiros e informações e medo de risco, intolerância à ambigüidade,

dogmatismo, inflexibilidade, entre outros.

ITEM 5 (CESPE/CER 2004)A mudança organizacional planejada é uma atividade intencional e orientada para resultados, que busca melhorar a capacidade da organização de se adaptar às transformações em seu

ambiente e no comportamento dos empregados.

ITEM 6 (CESPE/TCU 2007)O processo de mudança que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratégia, primeiramente,

descongelar o status quo existente na organização, proceder à mudança necessária e, depois, investir no recongelamento da nova realidade.

ITEM 7 (CESPE/PREF BOA VISTA 2004) Tempo necessário para se adaptar, medo do desconhecido, interesses grupais relacionados a

interesses adquiridos e coligações políticas podem ser considerados como tipos de resistência à mudança organizacional.

ITEM 8 (CESPE/CER 2004) O agente de mudança deve atuar em

categorias distintas,porém restrito aos seguintes aspectos: estrutura, tecnologia e pessoas.

ITEM 9 (CESPE/CER 2004)De modo geral, organizações de cultura conservadoras tendem a quebrar paradigmas com maior freqüência que

as de cultura não-conservadoras.




ITEM 10 (CESPE/CER 2004) Organizações que têm cultura de inovação e assunção de riscos, em geral, têm empregados mais estimulados que as organizações conservadoras.

ITEM 11 (CESPE/SGAAC 2007) Para uma correta avaliação da

necessidade de mudança, é necessário monitorar as oportunidades e ameaças do ambiente, bem como mensurar as forças internas atuantes na organização.

ITEM 12 (CESPE/CER 2004) A mudança organizacional relativa às

pessoas não deve, necessariamente, envolver a modificação de atitudes e de comportamentos.

ITEM 13 (CESPE/PCPADM 2006) A criatividade e a inovação contribuem para o processo de mudança.

ITEM 14 (CESPE/PCPADM 2006) O processo de mudança pode ser caracterizado em três fases: descongelamento, mudança e

recongelamento.

ITEM 15 (CESPE/PCPADM 2006) Uma cultura organizacional conservadora pode representar uma barreira para a implementação de

um processo de mudança.

ITEM 16 (CESPE/TCU2007) As estruturas orgânicas influenciam positivamente no processo de inovação.

ITEM 17 (CESPE/SGAAC 2007) A flexibilidade organizacional apresenta relação inversa com a capacidade de a organização adaptar-se às

constantes mudanças de um ambiente turbulento.

ITEM 18 (CESPE/SGAAC 2007) A adoção de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura organizacional

conservadora, contribui negativamente para a capacidade de adaptação da organização.

ITEM 19 (CESPE/PCPADM 2006)O sucesso de qualquer processo de mudança está condicionado à existência, na organização, de líderes

autocráticos e dominadores, os quais deverão conduzir a mudança.

ITEM 20 (CESPE/INMETRO 2007) (CESPE/PRODEST 2004) A capacidade de adaptação às mudanças da era da informação é uma das vantagens

apontadas para a configuração orgânica da estrutura organizacional.




ITEM 21 (CESPE/ TCU 2007) Os agentes de mudanças internos (membros da organização) têm mais possibilidade de alcançar resultados satisfatórios no processo de mudança, uma vez que podem

oferecer uma perspectiva objetiva dos aspectos que necessitam ser modificados, bem como das estratégias a serem implementadas para esse fim.

ITEM 22 (CESPE/TREMA 2005) Na mudança organizacional, as

características alteradas, obrigatoriamente, precisam compor os elementos-chave do sistema organizacional, o que indica que uma alteração em uma unidade específica não caracteriza uma mudança

organizacional.

ITEM 23 (CESPE/PRODEST 2004) A capacidade de um líder conduzir um processo de mudança planejada é independente da sua habilidade em aglutinar os liderados em prol dos objetivos organizacionais.

ITEM 24 (CESPE/PRODEST 2004) A estrutura orgânica propicia melhores

condições para o aumento da criatividade e inovação na organização.

8. Gabarito

ITEM 1 Item errado.Item visto em aula.

ITEM2 Item certo. Vimos que atualmente os profissionais de RH/Gestão

de pessoas têm assumido o papel de agentes de mudança. O fato de estar em contato com gestores, funcionários e, em alguns casos, com a alta administração, facilita a capacidade desses profissionais de agirem

como catalisadores de tais processos.

ITEM 3 Item Errado. As culturas fortes tendem a ser menos flexíveis, pois as crenças estão fortemente arraigadas na organização. Dessa forma, a capacidade de adaptação dessas organizações à mudança não

é alta.

ITEM 4 Item correto.Item visto em aula.

ITEM 5 Item correto. A definição está em conssonância com o que vimos em aula. A mudança planejada possui objetivos e intenções específicas

e visa aumentar a capacidade de adaptação da organização. Muitas vezes requer também uma orientação para mudanças comportamentais e culturais.




ITEM 6 Item correto. Item visto em aula.


ITEM 8 Item errado. O agente de mudanças pode atuar em outras dimensões além das citadas na questão. Por exemplo, ele pode atuar

em questões ligadas à processos, cultura, gestão e estratégia organizacional.


ITEM 10 Item correto. A cultura de inovação incentiva positivamente a criatividade e iniciativa dos funcionários, estimulando que as pessoas produzam novas idéias, mesmo que sujeitas a cometer erros. Isso tende

a tornar os funcionários mais estimulados, pois eles tem espaço para fazer propostas e expor suas idéias. Percebam que a questão não é taxativa, pois coloca a expressão ―em geral‖.



ITEM 13 Item certo. Questão bem tranquila não é pessoal? Vimos que

empresas que cultivam valores como criatividade e inovação possuem forças propulsoras do processo de mudança.

ITEM 14 Item correto. Esse item é apenas para fixarmos as fases do processo de mudança propostas por Lewin.

ITEM 15 Item certo. Vimos que uma cultura organizacional conservadora é uma força restritora do processo de mudança, pois esse tipo de cultura fortalece a manutenção do status quo.

ITEM 16 Item correto.Item visto em aula.

ITEM 17 Item errado. A flexibilidade organizacional apresenta relação direta com a capacidade de a organização adaptar-se às constantes mudanças de um ambiente turbulento. Ou seja, quanto mais flexível é a

organização, maior é sua capacidade de adaptação às mudanças.




ITEM 18 Item correto. Viram como as idéias das questões se repetem? Vimos há pouco um item que falava sobre o fato de a cultura organizacional conservadora ser uma restritora da capacidade de

adaptação da organização. Nessa questão o examinador citou também que a estrutura altamente hierárquica é outro fator que contribui negativamente para as mudanças organizacionais.


ITEM 20 Item Certo. Viram como essa relação entre estruturas

orgânicas e capacidade de inovação/adaptação é reiteradamente cobrada em provas? Vamos ficar atentos, pessoal!

ITEM 21 Item errado. Item visto em aula.

ITEM 22 Item errado. Vimos em aula que a mudança pode ocorrer tanto na organização como um todo quanto em partes específicas da

empresa. Dessa forma, para caracterizar uma mudança organizacional, não é necessário que haja mudanças em elementos centrais de todo o sistema organizacional.

ITEM 23 Item errado. Para conduzir efetivamente um processo de mudança é importante que o líder seja capaz de compartilhar os objetivos da mudança com os liderados, mobilizando todos para o

alcance de tais objetivos, que devem estar alinhados aos objetivos organizacionais mais amplos.

ITEM 24 Item correto. Não temos muito o que comentar mais sobre esse ponto, não é verdade? Espero que todos já estejam cansados de

saber que a estrutura orgânica influencia positivamente a capacidade de inovação e mudança das organizações.

9.Bibliografia


2004

Davis, Keith. Newstrom, John W. Comportamento humano no




trabalho.volume 2.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001


2002

Kisil, Marcos. Gestão da Mudança Organizacional, volume 4 / Marcos Kisil ; colaboração de Tânia R. G. B. Pupo. – – São Paulo : Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998

Maximiano, Antônio César Amaru. Introdução à administração. São

Paulo: Atlas, 2000.

Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007.


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Gestão de Pessoas COMPLETO