#33 · JANEIRO 2018 1. Introdução 2. Cultura organizacional 5. Dicas para fortalecer a sua cultura organizacional 7. Sobre a FNQ 3. Componentes da Cultura organizacional

#33CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL

JANEIRO 2018

1. Introdução

2. Cultura organizacional

5. Dicas para fortalecer a sua cultura organizacional

7. Sobre a FNQ

1. Introdução



7. Sobre a FNQ

1. Introdução



7. Sobre a FNQ


7. Sobre a FNQ

3. Componentes da Cultura organizacional3. Componentes da Cultura organizacional3. Componentes da Cultura organizacional

4. Cultura organizacional no MEG4. Cultura organizacional no MEG4. Cultura organizacional no MEG

6. Case de sucesso - EDP6. Case de sucesso - EDP6. Case de sucesso - EDP

ÍNDICE

Cultura Organizacional 3

1. Introdução

A publicação "Cultura Organizacional" faz parte de uma série de e-books temáticos especiais desenvolvida pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) com o objetivo de ampliar e de atualizar os conheci-mentos de todos aqueles que procuram informações sobre a área de gestão organizacional.

Toda organização é formada por diversos componentes, suas pessoas, seus produtos, suas linhas de produção, seus processos, sua comuni-cação, etc.. A forma como esses elementos interagem compõe sua identidade. A esse DNA, damos o nome de cultura organizacional. A cultura de uma empresa é determinante para seus negócios.

Uma boa cultura e um bom clima organizacional incentivam os colabora-dores, criando um ambiente produtivo e próspero. Da mesma forma, uma cultura tóxica pode prejudicar e impactar negativamente a organi-zação.

O objetivo desta publicação é esclarecer o conceito de cultura orga-nizacional e seus elementos. Vamos mostrar a importância que ela exerce sobre os negócios da organização, impactando diretamente seus resultados. Também serão abordados como a cultura organizacional é tratada no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e exemplos de como fortalecer este aspecto na sua organização.

Esperamos que você desfrute uma boa leitura e sinta-se estimulado a continuar o seu processo de capacitação, seja por meio de nossos cursos, eventos e/ou grupos de discussão. Para isso, acesse o portal: www.fnq.org.br


2. Cultura organizacional "Cultura representa para grupos e organizações o mesmo

que caráter para indivíduos".Edgar Schein

Cultura organizac ional , como o própr io nome sugere , d iz respeito aos cos tumes de uma o rgan i zação . I s so abrange os ma i s d i ve r -sos e lementos , como por exemplo , seus va lo res , sua m i ssão , suas regras, suas técnicas de produção, sua maneira de se comportar, i n te rag i r e comun ica r com o púb l i co i n te rno e ex te rno . Também pode se r de�n ida como o con junto de háb i tos e c renças es tabe-lec idos p o r m e i o d e n o r m a s , v a l o r e s , a t i t u d e s e e x p e c t a t i v a s c o m p a r t i l h a d o s por todos os membros da o rgan i zação .

A cultura organizacional expressa a identidade de uma organização e, por isso, é responsável pela imagem que a empresa passa para o mundo. Ela é construída ao longo do tempo, e se solidi�ca com o passar dos anos, permeando todas as práticas e atividades da organização.

Assim como acontece na cultura de cada povo, onde tendemos a agir de acordo com nossos costumes e relativizar culturas diferentes a partir do nosso referencial, no mundo corporativo, cada organização tem uma cultura própria e única, que ditará a sua maneira de fazer negócios.

A cultura de uma organização é a materialização de seus valores no dia a dia da empresa e serve como referencial de padrão de desempenho e comportamento entre os funcionários, in�uenciando as atividades de cada colabo-rador. Ela é responsável por criar um elo das pessoas e, também, com a empresa. Dita como a organização trata seus funcionários e clientes, o grau de autonomia que existe em suas unidades, assim como o grau de lealdade dos pro�ssionais colaboradores em relação à organização.

a. Conceito


b. Importância e impacto da cultura organizacional nos negócios

A c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l r e ú n e h á b i t o s , c o s t u m e s e c o m p o r -t a m e n t o d o s c o l a b o r a d o r e s d e u m a e m p r e s a e , p o r i s s o , i m p a c t a d i r e t a m e n t e e m s u a p r o d u t i v i d a d e . U m a b o a c u l t u r a organizac ional proporc iona um ambiente de trabalho mot ivador , q u e i n c e n t i v a s e u s f u n c i o n á r i o s a c r e s c e r e m j u n t o c o m o e m p r e e n d i m e n t o e a b u s c a r e m m e l h o r e s r e s u l t a d o s c o n t i n u -a m e n t e .

A identi�cação do funcionário com os valores e a forma de trabalhar d a e m p r e s a c r i a m u m a a t m o s f e r a p o s i t i v a . I n v e s t i r n a ges tão de pessoas e so l i d i�cação de uma cu l tu ra o rgan i zac iona l é i n v e s t i r n o d e s e n v o l v i m e n t o e s u c e s s o d a o r g a n i z a ç ã o .

Se a lguns co laboradores não es t i ve rem de acordo com a cu l tu ra o rgan i zac iona l da empresa , e sses podem te r um compor tamento d e s t o a n t e d o s o b j e t i v o s d a o r g a n i z a ç ã o e t r a n s m i t i r u m a i m a g e m e q u i v o c a d a p a r a c l i e n t e s , s t a k e h o l d e r s e o u t r o s f u n c i o n á r i o s , c a u s a n d o u m i m p a c t o n e g a t i v o p a r a o s n e g ó c i o s , p r i n c i p a l m e n t e e m s u a i m a g e m .

A insat i s fação com o amb iente de t raba lho pode aumentar o tu rnover , i s so não só gera gas tos para a empresa , como t a m b é m d e s p e r d i ç a t e m p o c o m a p r o c u r a d e n o v o s f u n c i o n á r i o s . T u d o i s s o t r a z i m p a c t o � n a n c e i r o p a r a a o r g a n i z a ç ã o .

c. Clima organizacional

O c l i m a o r g a n i z a c i o n a l é u m t e r m ô m e t r o p a r a a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l . E le i nd i ca como es tá o amb iente de t raba lho e a percepção que os colaboradores têm da organização, ass im como se estão satisfeitos com ela. Monitorar o clima organizacional deve ser uma atividade frequente e levada a sério pela liderança.


C o m o e x p l i c a m o s a n t e r i o r m e n t e , o a m b i e n t e d e t r a b a l h o e a a d e r ê n c i a d a s p e s s o a s à c u l t u r a d a o r g a n i z a ç ã o i m p a c t a m n a p r o d u t i v i d a d e d o s c o l a b o r a d o r e s . U m c l i m a b o m a u m e n t a o e n g a j a m e n t o d o s c o l a b o r a d o r e s , q u e , p o r s u a v e z , v a l o r i -z a m s e u t r a b a l h o , p r o p o r c i o n a n d o u m a m b i e n t e i n o v a d o r , desenv o l v e n d o v a n t a g e m c o m p e t i t i v a e , e m ú l t i m a i n s t â n c i a , g e r a n d o valor para o negócio .

A v a l i a r o c l i m a é i m p o r t a n t e p a r a q u e a e m p r e s a n ã o f a ç a i n v e s t i m e n t o s ( d e t e m p o , d i n h e i r o e e n e r g i a ) e m a ç õ e s d e s n e c e s s á r i a s o u p a r a m u d a r a s p e c t o s q u e s ã o b e m p e r c e -b i d o s p e l o s f u n c i o n á r i o s e m d e t r i m e n t o d e o u t r o s q u e s ã o m a l a v a l i a d o s .

Pesquisa de climaU m a f o r m a c o m u m d e e n t e n d e r c o m o e s t á o c l i m a o r g a n i -z a c i o n a l é p o r m e i o d e p e s q u i s a s e q u e s t i o n á r i o s d i g i t a i s . A p e s q u i s a , g e r a l m e n t e a d m i n i s t r a d a p e l o R H , p o d e s e r f e i t a p o r m e i o d e p e r g u n t a s o b j e t i v a s o u d i s c u r s i v a s e d e v e t e r e s p a ç o s p a r a c o m e n t á r i o s , n o q u a l o f u n c i o n á r i o p o s s a e x -p r e s s a r s u a o p i n i ã o e t e r a p o s s i b i l i d a d e d e a b o r d a r q u e s t õ e s q u e n ã o e s t ã o c o n t e m p l a d a s n o q u e s t i o n á r i o .

É i m p o r t a n t e q u e o s c o l a b o r a d o r e s n ã o s e s i n t a m c o a g i d o s a p a r t i c i p a r e , s i m , q u e e l e s s e s i n t a m s e g u r o s p a r a e x p r e s s a r s u a r e a l i m p r e s s ã o s o b r e a o r g a n i z a ç ã o . C o m a p e s q u i s a , é p o s s í v e l i d e n t i � c a r o q u e a s p e s s o a s p e n s a m s o b r e r e m u n e r a ç ã o , b e n e f í c i o s , e s t r u t u r a h i e r á r q u i c a , e � c á c i a d e p r o c e s s o s e f e r r a m e n t a s , e n t r e o u t r o s .

O s r e s u l t a d o s d a p e s q u i s a p r e c i s a m v i r a r m é t r i c a s ! S e r e m a n a l i s a d o s e i n t e r p r e t a d o s , p a r a q u e s e i d e n t i � q u e o q u e e s t á f u n c i o n a n d o o u n ã o p a r a a s u a o r g a n i z a ç ã o e a s s i m t r a ç a r u m p l a n o d e a ç ã o .


1. Fofocas e segredosEste é o pr imeiro s inal de que a sua cultura organizac ional não anda bem. Quest ionar em segredo as dec isões da l iderança e gestores , ou o pos ic ionamento da empresa em segredo. Isso enfraquece a imagem da organização e sua l iderança, a lém de inst igar a d iv isão dos colaboradores .

2. Desmotivação e insat isfação geral Colaboradores já não têm mais interesse em seu trabalho ou em progredir dentro da empresa. Não se sentem vinculados ao time ou gestor. Baixa de produtividade e aumento da procrasti-nação. Olham para o mercado buscando por novas oportunidades.

3. Jogo de poder e informaçãoQuando o clima da sua empresa vai mal e os colaboradores estão insatisfeitos, as pessoas começam a competir umas com as outras de forma não saudável. Guardam segredos e infor-mações para tentar in�uenciar decisões dentro da empresa, prejudicando a con�ança dentro do ambiente de trabalho.

4. L íderes d itadoresGestores que sentem medo de sair da sua zona de conforto ou de dar espaço para seu time crescer. Não abrem mão do controle absoluto sobre as tarefas. Esse comportamento afasta pessoas talentosas e inovadoras que preferem ter autonomia sobre seus trabalhos.

5 . Alta rotat iv idadeOs colaboradores não aguentam �car muito tempo na sua organização e os gestores não dão a devida importância para esse movimento, con-tratam novas pessoas sabendo que elas passarão pouco tempo em seu time. O novo funcionário já começa seu trabalho desmotivado e desengajado.

F i q u e a t e n t o , a b a i x o , a a l g u n s s i n a i s d e q u e o c l i m a o r g a n i -z a c i o n a l n ã o e s t á b o m o u d e q u e s u a e m p r e s a c u l t i v a u m a c u l t u r a t ó x i c a :


3. Componentes da Cultura Organizacional

"É necessário criar paixão por resultado".Roberto Shiniashik

Um dos precursores do tema da "Cultura Organizacional" fo i o amer icano Edgar Schein , Phd em ps icologia soc ia l pela Harvard e professor do MIT por 40 anos .

Uma de suas principais obras, publicada em 2009, foi o livro "Cultura Organizacional e Liderança". De acordo com o autor, a cultura organi-zacional é composta por vários elementos e é percebida a partir de três níveis, são eles:

Artefatos - é o primeiro e mais super�cial nível da cultu-ra, também é o mais visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, os serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização. São os elementos visuais ou auditivos que dão indícios de como é a cultura da empresa. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos;

Valores compartilhados - no segundo nível da cultu-ra percebemos quais são os valores re levantes e importantes para as pessoas que fazem parte da organização. É o que de�ne as razões pelas quais e las fazem o que fazem. Geralmente esses valores são cr iados or ig inalmente pelos fundadores da organização;

Pressuposições básicas - o ú lt imo é mais profundo nível de uma cultura organizacional. São as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e as pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura dita a maneira de fazer as coisas na organização, muitas vezes por meio de pressupos ições não escr i tas e nem sequer fa ladas .

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Iceberg da Cultura OrganizacionalP a r a e n t e n d e r u m p o u c o m a i s s o b r e a i m p o r t â n c i a d a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l , o p r o f e s s o r e p e s q u i s a d o r d e c o m u n i c a ç ã o I d a l b e r t o C h i a v e n a t o c o m p a r a e s t e f e n ô m e n o a u m g r a n d e i c e b e r g . D e a c o r d o c o m e l e , a c u l t u r a é c o m o u m i c e b e r g , o n d e a p e n a s 1 0 % o u 2 0 % � c a m a c i m a d o n í v e l d a á g u a , c o n s t i t u i n d o a par te v i s í ve l . A ma io r pa r te pe rmanece ocu l ta , onde as pessoas n ã o c o n s e g u e m e n x e r g a r . D a m e s m a m a n e i r a , a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l m o s t r a a s p e c t o s f o r m a i s , c o m o a s p o l í t i c a s , m é t o d o s , p r o c e d i m e n t o s , o b j e t i v o s , e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l e a t e c n o l o g i a a d o t a d a . C o n t u d o , o c u l t a a l g u n s a s p e c t o s i n f o r m a i s , c o m o a s p e r c e p ç õ e s , o s s e n t i m e n t o s , a s a t i t u d e s , os va lo res e as normas g rupa i s . Os aspectos ocu l tos da cu l tu ra organizac ional são mais d i f íce is de serem compreendidos e inter-pretados , como também de mudar ou sofrer t ransformações .

Aspectos formais e visíveis

Aspectos informais e invisíveis

Componentes invisíveis e ocultos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos.

Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas.

Padrões de in�uenciação e poderPercepções e atitudes das pessoasSentimentos e normas de gruposCrenças, valores e expectativasPadrões de integração informaisNormas grupaisRelações efetivas

Estrutura organizacionalTítulos de descrições de cargoObjetivos e estratégiasTecnologia e práticas operacionaisPolíticas e diretrizes de pessoalMétodos e procedimentosMétodos de produtividade física e �nanceira


Expressões da Cultura OrganizacionalH á v á r i a s f o r m a s e f e r r a m e n t a s p e l a s q u a i s a b s o r v e m o s a c u l t u r a d e u m a e m p r e s a . C o n � r a a l g u n s e x e m p l o s a b a i x o .

Histórias : marcos históricos da criação da empresa e de seu fundador, curiosidades e di�culdades enfren-tadas ao longo do tempo. Datas comemorativas e eventos especiais. Registro de regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado documentados geralmente explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e cerimônias: atividades com periodicidade de�nida que expressam e reforçam os valores principais da o rgan i zação . Comemorações de �m de ano e celebração do aniversário da organização são rituais que reúnem, aproximam e motivam os colaboradores.

Símbolos mater ia is : é toda a comunicação não verbal da organização. Desde a arquitetura do local de trabalho, como d ispos ição dos móveis , uso de s ímbolos e cores . Os s ímbolos mater ia is reforçam a cultura no imaginár io colet ivo .

Linguagem : a l inguagem determina a maneira como a organização se expressa e se comunica , o tom que ela usa em seus comunicados e documentos in�uencia no comportamento das pessoas . A adoção da l inguagem da empresa pelos colabora-dores é um s inal de ace itação da cultura e a juda a preservá- la . As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, cargos, áreas, fornecedores, clientes ou produtos.

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4. Cultura Organizacional no MEG"As empresas preocupam-se demasiado acerca do custo de fazer alguma

coisa. Eles deveriam preocupar-se acerca do custo de não o fazer".Philip Kotler

A F N Q e n t e n d e q u e a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l t e m p a p e l f u n d a m e n t a l n o d i a a d i a d a s o r g a n i z a ç õ e s . C o m o v i m o s anter iormente, e la impacta na produt iv idade dos colaboradores , n a i m a g e m d a o r g a n i z a ç ã o p a r a p ú b l i c o s i n t e r n o s e e x t e r -n o s e a t é m e s m o n a c o n t r a t a ç ã o d e p r o � s s i o n a i s , p o r i s s o , e s s e a s s u n t o e s t á c o n t e m p l a d o n o n o s s o M o d e l o d e E x c e l ê n c i a d a G e s t ã o ® ( M E G ) .

A 21ª ed i ção do MEG es t ru tura-se em o i to Fundamentos de Exce lênc ia , que por sua vez , são desenvo lv idos em Temas , os qua i s se rão concre t i zados em Processos , que aux i l i am as o rga-n i zações a encont ra r so luções para os desa�os espec í�cos de seus negóc ios por me io de fe r ramentas e metodo log ias .

A C u l t u r a O r g a n i z a c i o n a l é u m d o s T e m a s d o F u n d a m e n t o “ L i d e r a n ç a T r a n s f o r m a d o r a ” . E s t e T e m a c o n s i d e r a d o i s p r i n -c i p a i s p r o c e s s o s : m a p e a m e n t o d a c u l t u r a a t u a l e d e s e n -v o l v i m e n t o d a c u l t u r a d e s e j a d a .

P a r a m a p e a r a c u l t u r a a t u a l é p r e c i s o :

identi�cação dos aspectos culturais favoráveis e adversos.●

anál ise das informações ;●

mapeamento;●

de�nição da cultura dese jada para a real ização das estratégias e prát ica dos valores e pr inc íp ios ;

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de�nição do impacto da cultura organizac ional nos resultados da organização;

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A o d e s e n v o l v e r a c u l t u r a d e s e j a d a , é p r e c i s o :

● p r i o r i z a r o s a s p e c t o s c u l t u r a i s ;

● i m p l e m e n t a r o s p l a n o s d e a ç ã o ;

● m o n i t o r a r o s p l a n o s d e a ç ã o i m p l e m e n t a d o s ;

● a v a l i a r a e f e t i v i d a d e d o s p l a n o s d e a ç ã o .

a. FerramentasO M E G s u g e r e , a i n d a , a l g u m a s f e r r a m e n t a s d e g e s t ã o p a r a a u x i l i a r o m a p e a m e n t o e o d e s e n v o l v i m e n t o d e u m a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l . C o n h e ç a a l g u m a s d e s s a s m e t o d o l o g i a s a s e g u i r .

Cód igo de É t i caA c o r d o q u e e s t a b e l e c e o s d i r e i t o s e d e v e r e s d e u m a o r g a n i -z a ç ã o , a p a r t i r d a s u a m i s s ã o , d a s u a c u l t u r a e d o s e u p o s i c i o n a m e n t o s o c i a l , e q u e d e v e s e r s e g u i d o p e l o s f u n c i o n á r i o s n o e x e r c í c i o d e s u a s f u n ç õ e s p r o � s s i o n a i s , m a t e r i a l i z a d o n a f o r m a d e u m d o c u m e n t o q u e d i t a e r e g u l a a s n o r m a s , o q u a l g e r e o f u n c i o n a m e n t o d a o r g a n i z a ç ã o e o c o m p o r t a m e n t o d e s e u s f u n c i o n á r i o s e m e m b r o s .

Gestão pe la Qua l idade Tota l ( TQM – Tota l Qua l i ty Management )E s t r a t é g i a d e a d m i n i s t r a ç ã o o r i e n t a d a a c r i a r c o n s c i ê n c i a d a q u a l i d a d e e m t o d o s o s p r o c e s s o s o r g a n i z a c i o n a i s .

R i tua i s de in tegraçãoC o n j u n t o d e p r á t i c a s c o n s a g r a d a s p o r t r a d i ç õ e s , c o s t u m e s o u n o r m a s , q u e d e v e m s e r o b s e r v a d o d e f o r m a i n v a r i á v e l e m d e t e r m i n a d o s c o n t e x t o s , q u e p r o p i c i e a i n t e g r a ç ã o d e n o v a s p e s s o a s à c u l t u r a d e u m a o r g a n i z a ç ã o .



“Se você não gera entusiasmo, você não gera muito.”Bell Marriott

De�na seus valoresO que sua organização acha cruc ia l ao fazer negócios? Como ela dese ja impactar o mundo? De�na quais são os valores de sua organização e consequentemente isso d i tará o que é prec iso encontrar nos colaboradores e o que prec isa ser exaltado no d ia a d ia do trabalho. Colaboradores engajados e empolgados al imen-tam e fortalecem a cultura organizac ional e mantém altos n íve is de produt iv idade.

Contrate pessoas que combinam com a cultura da sua organizaçãoUma das partes mais importantes da cultura de uma organização são as pessoas . É a part i r delas que a cultura de uma organização se sol id i�ca e se mani festa , e , por outro lado, são os colabora-dores que são mais afetados pela cultura organizac ional . Por i sso , uma das d icas mais importantes é a seguinte : contrate fun-c ionár ios que combinem com a cultura da organização.

Trace um arquétipo do pro�ssional ideal para sua empresa Ident i�que as qual idades e os valores que não podem faltar em um colaborador . Quais qual i�cações técnicas e le deve ter , quais t raços de personal idade se adaptam melhor à sua cultura e de ixe esses requis i tos bem claros na descr ição da vaga e também na mente do recrutador . Procure candidatos apaixonados pela área em que i rão atuar . Os func ionár ios que aderem à cultura da orga-nização se tornam verdadeiros advogados da empresa.

Seja transparenteToda organização prec isa saber quais são seus objet ivos estratégi-cos, o seu progresso, e o que está sendo feito para alcançá-lo. Exponha essas informações para toda a empresa, i sso ev ita as fofocas e mal-entendidos . Reuniões per iód icas com o propós ito de atual izar os colaboradores são também um bom momento para integração, para o t ime entender em que pro jeto seus colegas estão tra-balhando.


Invista em pessoasCapacite seus colaboradores , inv ista em aprendizagem e desen-volv imento. Se sua organização tem como valor inovação, porque não oferecer um curso sobre transformação d ig i ta l para seus gestores? Um ambiente que valor iza seu func ionár io e se preocu-pa com seu desenvolv imento é um ambiente próspero , que fert i l i -za ide ias e incent iva o engajamento e o constante apr imoramento.

Ações e eventosCulturas organizac ionais fortes buscam unir a empresa, e cr iar um sent imento de pertenc imento. Programas e ações que incent ivam a part ic ipação do func ionár io e proporc ionam a interação entre as d iversas áreas da organização são uma boa ferramenta para for-talecer a cultura organizac ional . Eventos como festas de �m de ano, an iversár io da empresa, ações de voluntar iado, outubro rosa e novembro azul , programas de inovação e sugestões de melho-r ias são alguns exemplos para você se insp irar .

ComuniqueMuitas organizações subest imam o poder da comunicação interna. Os canais de comunicação são uma ferramenta poderosa de d is-seminação e fortalec imento da cultura . Use-os para informar , interagir e escutar seus func ionár ios . Promova ações por meio deles , ass im como colete feedback a part i r deles . Lembre-se de que toda a comunicação deve estar de acordo com a l inguagem da organização.


6. Case de sucesso da EDP“O comportamento é um espelho em que cada um

vê a sua própria imagem”. Johann Goethe

Em agosto de 2017, o d i retor de Transformação Organizac ional da EDP Bras i l , Lu ís Car los Gouveia Pere i ra , part ic ipou do c ic lo de palestras v i r tuais da FNQ. O objet ivo de seu webcast fo i mostrar como a empresa transformou e fortaleceu sua cultura organi-zac ional , impactando não só o d ia a d ia da empresa, como também seus resultados .

A EDP Bras i l é uma empresa global que atua no setor e létr ico nos segmentos de geração, d istr ibu ição, t ransmissão, comerc ia l ização e soluções de energ ia e létr ica no País . Desa�oO palestrante expl icou os desa�os que a EDP enfrenta ao tra-balhar sua cultura organizac ional , já que a empresa está pre-sente em d iversos Estados bras i le i ros , cada um com sua cultura regional . A presença nac ional da EDP, a l iado ao fato de a organi-zação estar inser ida na indústr ia e létr ica , um setor tradic ional , de natureza regulatór ia , cr iou um obstáculo de comunicação e uni�cação da cultura organizac ional . O pr imeiro passo tomado pela empresa fo i humanizar a cultura e as interações entre as pessoas. Para isso, era necessário entender o s ign i�cado de cultura organizac ional e quais valores eram importantes para a organização e quem nela trabalha. Enten-deu-se que o ideal era at ing ir um meio termo entre a “ordem” e o “caos” . Um ambiente no qual os pr inc íp ios est ivessem claros e internal izados pelos func ionár ios e , a part i r d isso , as pessoas t ivessem autonomia e l iberdade para expressar suas ide ias . Este modelo orgânico adotado pela EDP chama-se movimento “caórdi-co” , que se refere a um s istema de organização que combina pr inc íp ios , propós itos e cr iat iv idade.


Processo colaborat ivo de cr iaçãoO grande d i ferenc ia l , de acordo com Gouveia , fo i mapear os pr inc íp ios que a EDP adotar ia , de maneira colaborat iva . Em um processo bottom → up , os 3 .000 colaboradores da empresa reuni-ram-se em pequenos grupos para e leger , dentro de 28 pr inc íp ios , os sete com os quais e les mais se ident i�cavam. Deste modo, os func ionár ios passaram a se enxergar nos novos valores da EDP. Outro desa�o enfrentado pela companhia fo i t i rar os pr inc íp ios do papel e torná- los real idade. Para tal , fo i cr iado um grupo de tra-balho composto por 40 pessoas dos mais d iversos n íve is h ierárquicos para dec id i r o rumo da nova cultura organizac ional . Para manter a comunicação entre todos , fo i cr iado um grupo no Whatsapp e a p lataforma logo se tornou um espaço para compar-t i lhar ide ias e mostrar o d ia a d ia dos func ionár ios nos d iversos Estados em que a EDP está presente, o que evidenciou as diferenças de cultura de cada uma dessas local idades e auxi l iou a empresa a trabalhá- las . Ferramentas d ig ita is que aproximamO movimento que o grupo de Whatsapp gerou fo i insp iração para a campanha “Por que você gosta de trabalhar na EDP?” , a pr imeira bottom → up da empresa. Os func ionár ios compart i lharam v ídeos com suas respostas e logo a mobilização e o engajamento cresceram. Hoje , a empresa tem um grupo fechado no Facebook com mais de 1.800 pessoas, que postam diariamente as mais diversas mensagens.


As redes soc ia is e a interação na internet cresceram e superaram essas plataformas. O movimento fo i maior do que o d ig i ta l e con-seguiu at ing ir todas as áreas da companhia , quebrando as barre i-ras f í s icas e aprox imando o lado corporat ivo dos negócios opera-c ionais . Programas como “Safety Walk” , no qual func ionár ios das mais d iversas áreas , como a jur íd ica , acompanhavam os e letr ic istas em suas at iv idades para entender seu d ia a d ia e a importânc ia da segurança nas operações , surg i ram como um espelho da nova cul-tura e dos valores que agora estão internal izados na companhia . Ações e at i tudes cot id ianas passaram a ter v is ib i l idade dentro da empresa e logo o n ível de engajamento dos func ionár ios chamou a atenção do CEO Global da EDP. Impacto nos negóciosDepois de ter uma cultura bem estabelec ida , o próx imo passo fo i entender como isso poder ia afetar , de forma prát ica , a empresa em seus negócios e no cot id iano. Fo i fe i to um processo de mult i -p l icação, no qual func ionár ios voluntár ios , junto da alta l ider-ança, e laboraram maneiras de d isseminar os novos valores e ide ias para internal izar a cultura . A internal ização dos novos valores fo i um movimento orgânico . Ao tentar entender qual é o propós ito e a razão de ser da EDP, a ma-neira de est ipular e anal isar as metas da empresa mudou. “Não adianta at ing ir o lucro sem qual idade humana” , d isse Gouveia . O esforço em internal izar e d isseminar a cultura trouxe impacto tangível ao negócio . O valor da empresa dupl icou e o número de ac identes fata is d iminuiu drast icamente.

Outros ind icadores de sucesso foram a conquista da empresa com o melhor engajamento dentro do Grupo EDP por do is anos consec-ut ivos e , também, a inserção da empresa na ao entrar na l i sta das “150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar” , de acordo com o ranking da rev ista Você S/A, entre outros reconhecimentos . Em sua conclusão, Lu ís enfat izou sua crença no poder da trans-formação organizac ional a part i r da humanização da cultura . “É importante i r à campo, conversar o lhando nos olhos das pessoas e , ass im, humanizar a interação com nossos colaboradores . Dá mais trabalho, mas vale muito a pena, t raz resultados pos it ivos” .


7. Sobre a FNQHá mais de 26 anos, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) promove o desenvolv imento das organizações por meio da geração e da d isseminação de conhecimento na área da gestão no Bras i l . D iante de um cenár io de constantes mudanças , a FNQ a juda as organizações a fazer uma gestão para a transformação. Por meio de um trabalho estruturado no Modelo de Excelênc ia da Gestão® (MEG) , a Fundação tem promovido uma metodologia de aval iação, autoaval iação e reconhecimento das boas prát icas de gestão que pode ser apl icada a organizações de todos os portes , a part i r de uma base teór ica e prát ica , dentro dos pr inc íp ios da ident idade empresar ia l e do atual cenár io do mercado. Ass im, a FNQ propõe-se a apoiar as empresas que buscam o desen-volv imento e a evolução de sua gestão. Para isso , promove um calendário de ações anuais, com diversas atividades de capacitação, com o objet ivo de apr imorar as at iv idades desenvolv idas na área de ges tão , cont r ibu indo para a me lhor ia do desempenho das o rgan i zações b ras i l e i ras . Con�ra os materiais disponíveis no portal da FNQ, como publicações, art igos , entrev istas , cases de sucesso e Comunidade de Boas Práticas e amplie o seu conhecimento na área de gestão organizacional.


Fontes :

L ivro : "Cultura Organizac ional e L iderança" - Edgar Schein

L ivro : "O novo papel dos Recursos Humanos nas organizações" - Idalberto Chiavaneto

Art igo Endeavor - “Pesquisa de c l ima organizac ional”h t tps : / /endeavo r . o rg . b r / como- imp lan ta r -uma-pesqu i sa -de -c l i -ma-organizac ional/

Art igo Portal dos Administradores - “O c l ima organizac ional e seus pr inc ipa is aspectos”h t t p : / / w w w . a d m i n i s t r a d o r e s . c o m . b r / a r t i g o s / a c a d e m i c o / o - c l i -ma-organizac ional-e-os-seus-pr inc ipa is-aspectos/102286/

Art igo Cola da web - “Cultura organizac ional”https ://www.coladaweb.com/admin istracao/cultura-organizac io-nal

E-book Soc ia l Base - “Cultura Organizac ional”http ://mater ia i s . soc ia lbase .com.br/ebook-cu l tura-organ izac ion-al?utm_source=cultura-colaborat iva&utm_medium=referral&utm_content=pagina-mater ia is&utm_campaign=ebook-cultura-organizac ional

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#33 · JANEIRO 2018 1. Introdução 2. Cultura organizacional 5. Dicas para fortalecer a sua cultura organizacional 7. Sobre a FNQ 3. Componentes da Cultura organizacional