A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GERAÇÃO DE UM NEGÓCIO: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA CACHAÇA E CIA.

Edson Alcebíades Spósito∗

Haline Drumond Nagem*

Maisa Gabriela Guerra Veríssimo∗∗

Camila Francielle de França**

Marcelo Corrêa da Silva**

___________________________________________________________________ ∗Haline Drumond Nagem é docente do Curso Administração do Instituto de Ensino Superior de Bauru – IESB ∗Maísa Gabriela Guerra Veríssimo é graduanda do Curso Administração do Instituto de Ensino Superior de Bauru – IESB ∗Edson Alcebíades Spósito é professor do Curso Administração do Instituto de Ensino Superior de Bauru – IESB ∗Camila Francielle de França é graduanda do Curso Administração do Instituto de Ensino Superior de Bauru – IESB *Marcelo Corrêa da Silva é graduando do Curso Administração do Instituto de Ensino Superior de Bauru – IESB

RESUMO

O estudo trata-se do desenvolvimento em uma empresa de pequeno porte localizada na cidade de Bauru - SP, que atua em feiras livres no segmento de bebidas artesanais. Tem como principal objetivo comprovar a viabilidade de abertura de um empreendimento comercial nesta mesma cidade. A elaboração do trabalho apoiou-se na realização de uma pesquisa bibliográfica sobre os temas Produtos e Serviços, Riscos, objetivo S.M.A.R.T., Custos, Despesas, Planejamento, Empreendedorismo e Plano de Negócios a qual dá sustentação para elaboração do projeto. Os resultados obtidos através dos estudos, dos investimentos e indicadores financeiros demonstrou a viabilidade na abertura do empreendimento.

Palavras-chave: Planejamento. Plano de Negócios. Orçamento. Estudo de Viabilidade

ABSTRACT

The study is about development in a small company located in the city of Bauru - SP, which operates in free trade fairs in the segment of handmade drinks. Its main objective is to prove the feasibility of opening a commercial venture in this same city. The elaboration of the work was based on a bibliographical research on the themes Products and Services, Risks, S.M.A.R.T. objective, Costs, Expenses, Planning, Entrepreneurship and Business Plan which gives support to the elaboration of the project. The results obtained through studies, investments and financial indicators demonstrated the viability of opening the project.

Keywords: Planning. Business plan. Budget. Viability study

1. INTRODUÇÃO

O processo de planejamento é essencial para a viabilidade de

abertura de qualquer empresa, é uma técnica de determinação das principais

ideias para indicar os objetivos e esclarecer as metas e os meios necessários

para atingi-los, identificar suas oportunidades e ameaças e analisar seus

pontos fortes e fracos. Assim, o Plano de Negócios “Cachaça e Cia” visa

objetivos a curto prazo identificando quais os pontos a se desenvolver. O

diagnóstico de viabilidade visa objetivos a médio prazo fornecendo base de

dados para realização de uma análise mais completa minimizado assim os

riscos internos e externos e desta forma auxiliando para que a abertura da loja

física seja realizada com assertividade.

Comprova-se que o projeto atende os objetivos S.M.A.R.T., oferecendo

produtos únicos e diferenciados. Mensurável, pois busca medir o desempenho

de vendas, realiza-se controles de sazonalidade, o volume de vendas, o

desempenho financeiro, controle de mix de produtos, verifica-se que as metas

são atingíveis, pois traça planos de ações com metas realistas, atuando com

as melhores práticas de armazenamento das bebidas e disposição dos artigos

nas prateleiras, projeta-se para este empreendimento um giro de estoque de

duas vezes ao mês.

Para aquisição dos produtos, identifica-se a necessidade dos

Stakeholders, formados pelos fornecedores de bebidas artesanais escolhidos

entre produtores de bebidas destiladas, situados na região de Bauru, em um

raio de 50 km que produzem a cachaça “in natura” para posterior saborização,

que forneçam certificado de composição alcoólica do produto, laudos de

higiene e responsabilidade do produto.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Diferença de Produto e Serviço

Segundo Toby Junior (2016), produto é tudo que pode ser oferecido ao

mercado, e o seu gerenciamento é fundamental, que tem como objetivo

satisfazer as necessidades dos consumidores através do consumo ou do uso.

Segundo Las Casas (2007), o serviço é toda e qualquer atividade que

possa oferecer a outras pessoas ou que traga algum benefício aos

consumidores. As organizações que vendem serviços têm cuidados maiores e

maior atenção na abordagem do composto.

Lima (2007), afirma que:

Em geral, os serviços são percebidos muito subjetivamente. Uma das formas de percepção tem a ver com experiência prévia do cliente com um determinado serviço. Só se pode dizer algo sobre um serviço depois de experimentá-lo. (LIMA, 2007.)

Conforme citação acima, somente a experimentação dá ao cliente a

real percepção do que é um serviço, já que o mesmo é muito subjetivo.

2.2. Diferença de Ideia e Oportunidade

De acordo com Dolabela (2015), ideia e oportunidade são diferentes,

uma ideia surge sempre antes de uma oportunidade, contudo nem toda ideia

indica um negocio bem sucedido. Muitas pessoas acreditam que ter uma ideia

é o bastante, no entanto é necessário empreender, ou seja, ter capacidade de

tornar as ideias efetivas. O reconhecimento de oportunidades e a

competência de transformar em um negócio bem sucedido não é uma

eventualidade, se dá em decorrência do entendimento das estratégias

empreendedoras.

De acordo com Dolabela (2015):

O saber empreendedor ultrapassa o domínio de conteúdos científicos, técnicos, instrumentais. Esses pouco servem para quem não sonha, para quem não tem a capacidade de, a partir deles, gerar novos conhecimentos para produzir mudanças que signifiquem avanço para a coletividade. (DOLABELA, 2015, p.87.)

Considerando a citação acima, verifica-se que o domínio científico não

serve para as pessoas que não sonham e não geram mudanças que

contribuem para a sociedade.

Segundo Goossen (2009), as ideias são expectativas, contudo uma

oportunidade é uma ideia que compensa ser praticada e concretizada com

sucesso.

Ainda para o autor, uma ideia é exclusivamente um conceito ou

percepção, um pensamento de que algum tipo de iniciativa pode ou não

ofecer sucesso. É um possivel caminho que até então não foi analisado

cautelosamente. No entanto, uma oportunidade é uma ideia que tem

capacidade de ser estudada no ambiente de negocios. A oportunidade é a

junção de varias situações que estabelecem uma necessidade para um novo

produto ou serviço. (GOOSSEN, 2009.)

Para Razzolini Filho (2012), as ideias e oportunidades as vezes são

confundidas, as pessoas acabam não percebendo que uma ideia é um plano

ou projeto idealizado pelo individuo, a partir do seu conhecimento, cultura,

experiencia de vida, mas pode ou não ser executado. Já a oportunidade

nasce no ambiente, em virtude de fenomenos ambientais, externos e

apresenta uma particularidade temporaria, devendo beneficiar-se ou não num

tempo limitado tornando em ideias para os negocios, sendo que, se passar do

tempo ajustado, não poderá mais se beneficiar.

2.3. Meta SMART

De acordo com Caracas (2015), o conceito do método S.M.A.R.T. é

gerenciar metas e pessoas de uma forma simples e consistente. Este método

visa verificar por meio de checklist se os objetivos e metas são atendidos até

serem completados ou atingidos.

• S (específico): traz obrigatoriedade e precisa ser específico.

• M (mensurável): indicador que determina o desenvolvimento em todas

as etapas do projeto.

• A (atingível): são propósitos determinados que devem ser definidos

dentro do possível, pois caso contrário isso pode causa desmotivação na

equipe, cenário o qual poderia trazer falha ao projeto.

• R (realista): o que determina que cada meta é importante para que o

objetivo coletivo seja atingido.

• T (temporizável): são prazos e limites que são determinados para

cumprimento de tais metas. Não se pode ter uma meta sem prazo.

2.4. Definição de Stakeholder

Segundo Bezerra (2014), o termo stakeholder foi criado pelo filósofo

Robert Edward Freeman em 1963. Para o mesmo stakeholder é um grupo ou

uma pessoa que possui vantagem em uma determinada organização ou

negócio. “Stake” em inglês significa interesse, participação, risco. Enquanto

“holder” é aquele que possui.

A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano de decisão que garanta o fluxo da informação correta para cada um. De acordo com a teoria dos stakeholders, a gestão dos mesmos exige uma classificação que vá de acordo com a importância exata de cada um deles, uma vez que é praticamente impossível atender a todos da mesma maneira e medida. (BEZERRA, 2014.)

Conforme citado acima, é necessário um plano de controle para cada

stakeholder, de forma que a gestão seja de acordo com a importância de cada

um no projeto.

2.5. Planejamento

Segundo Albuquerque (2006), o Planejamento é uma técnica para

indicar previamente o objetivo da empresa ou projetos, esclarecer metas e

antecipar as tarefas e os meios necessários para atingi-los.

Para conduzir uma empresa, um roteiro ou um projeto, é essencial um

planejamento, sistematização, o gerenciamento e a liderança. A missão do

planejamento é umas das mais importantes, ensina embasa outras tarefas

cotidianas. (ALBUQUERQUE, 2006.)

Em linhas gerais, planejamento é o processo de estabelecer antecipadamente a finalidade da organização, programa ou projeto, definir objetivos e prever as atividades e os recursos necessários para atingi-los. (ALBUQUERQUE, 2006, p. 59.)

Para o autor acima, planejar é estabelecer com antecedência para a

organização as tarefas, metas e recursos para assim atingir o objetivo.

De acordo com Chiavenato (2007), o planejamento estratégico

representa como a estratégia será implementada e avaliada, ou seja, está

ligada a fatores internos e externos. É um conjunto de decisão, que

dependerá dos recursos e da tecnologia necessária para o alcance dos

objetivos esperados.

[...] todos esses ingredientes estão sujeitos a influencias ambientais em termos de coação, contingenciais, limitações e restrições, oportunidades e ameaças. Como o ambiente é dinâmico e mutável a estratégia é orientada para o futuro - e não apenas para presente -, ela não pode se constituírem um único caminho rígido, estreito e fixo, mas em uma rota flexível e capaz de se adequar a cada momento as imprevisibilidades que acontecem no meio do caminho. (CHIAVENATO, 2007, p. 120,121.)

Conforme o autor acima descreveu, o ambiente é suscetível a

alterações e o planejamento deve se ajustar aos imprevistos que acontecem

no caminho e seguir em busca dos objetivos.

Segundo Marques (2009), o planejamento é o modo de avaliar e

desenvolver técnicas para facilitar na tomada de decisão e obter uma visão

ampla sobre o mercado. É definido com três tipos de planejamento:

estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico visará objetivos

a longo prazo, o planejamento tático visará objetivos de médio prazo e o

planejamento operacional visará objetivos a curto prazo.

O planejamento estratégico é uma técnica que estabelece o rumo a ser

seguido pela organização e seus objetivos são a longo prazo. (MARQUES,

2009.)

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização, e diz respeito, tanto à formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à organização e sua evolução esperada. (MARQUES, 2009, p.16.)

De acordo com o autor acima, a responsabilidade de formulação dos

objetivos é sempre dos níveis mais altos da organização, considerando

condições internas e externas.

O planejamento tático visa otimizar uma determinada área e não a

organização toda e seus objetivos são de médio prazo. (MARQUES, 2009.)

É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo, como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da organização. (MARQUES, 2009, p. 16.)

Como descreve o autor acima, a forma de execução e estratégia a ser

utilizada é de responsabilidade dos níveis intermediários da organização.

Marques (2009), diz que o planejamento operacional direciona a curto

prazo, visa focar o presente e desenvolve a ação especifica e implantação

estabelecidas.

[...] cada um dos planejamentos operacionais deve conter, com detalhes os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os produtos e resultados finais esperados, os prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução e implantação. (MARQUES, 2009, p. 17.)

Como exposto acima pelo autor, refere-se à forma de como o

planejamento será elaborado, definindo os recursos necessários para que se

obtenha a execução nos prazos e de acordo com o estabelecido.

2.6. Empreendedorismo

De acordo com Kirzner (1973) apud Dornelas (2014), o empreendedor

cria um ambiente equilibrado, claro e assertivo em meio a um caos, ou seja,

define viabilidades na ordem presente. Ambos, no entanto, são destacados ao

atestar que o empreendedor é um exímio distinto de viabilidades e atento às

informações, visto que suas oportunidades melhoram quando seu

conhecimento expande.

Segundo Schumpeter (1949) apud Dornelas (2014), empreendedor é

aquele que é conhecido como o que cria novas atividades, mas também pode

modificar os negócios já existentes, ou seja, é viável ser empreendedor dentro

de uma organização já constituída.

Quando relacionado com a criação de um novo negócio, o termo “empreendedorismo” pode ser definido como o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. A perfeita implementação dessas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso. (DORNELAS, 2014, p.28 apud SHUMPETER, 1949.)

Conforme o autor acima descreveu, pessoas e processos atuando em

conjunto podem transformar ideias em oportunidades, criando negócios de

sucesso.

2.7. A importância de Plano de Negócios

De acordo com Sahlman (1997) apud Dornelas (2014), espera-se que o

plano de negócios seja um instrumento para o empreendedor apresentar suas

ideias e mostrar a viabilidade e probabilidade de sucesso em seu negócio.

Plano de negócios é um instrumento que se aplica tanto para lançamento de

novos negócios quanto para as organizações existentes, é também um

instrumento de desenvolvimento que deve ser atualizada frequentemente.

Chiavenato (2012) afirma que:

O plano de negócios – business plan – é documento que abarca um conjunto de dados e informações sobre o futuro do empreendimento e define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e

dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação. É uma espécie de plano de viabilização de uma ideia, um pequeno checklist para não deixar passar nada despercebido em um empreendimento. (CHIAVENATO, 2012, p. 150.)

Como exposto acima pelo autor, o plano de negócios trata-se do

documento que contém as informações do futuro negócio e agrega todas as

análises proporcionando uma visão geral.

2.8. Definição de custos e despesas

Guimarães Neto (2012), afirma que o custo está relacionado ao gasto

com bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços.

Pode-se observar que há uma interação entre os dois, pois o custo é tambem

um gasto, mas reconhecido como tal no momento de utilização para

fabricação de um produto ou execução de um serviço. Pode-se citar como

exemplo a materia prima, mão de obra, energia eletrica dentre outros gastos

utilizados na produção.

Ainda para o autor, a despesa são gastos gerados pela empresa,

porém sem relação com a produção de bens e serviços, isto é, desembolsado

em outros setores da empresa como o setor comercial ou administrativo para

pagamento de honorarios da diretoria, encargo sociais, salarios, agua, energia

eletrica, gás entre outras contas das demais areas da empresa, exceto a area

de produção. A despesa não se baseia na produção de bens e seviços, mas

sim no sacrificio para obtenção de receitas. (GUIMARÃES NETO, 2012.)

3. MATERIAL E MÉTODOS

A pesquisa realizada teve como base bibliografia consagrada

fundamentada em métodos qualitativos, utilizando livros, internet e periódicos.

Levantamento e estudo dos indicadores financeiros realizados numa planilha

eletrônica disponibilizada pelo SEBRAE – PR.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1. Levantamento dos indicadores financeiros

Apresenta-se a seguir o estudo econômico financeiro do

empreendimento, descritos na seguinte sequencia:

• Investimento Fixo

• Estimativa de Faturamento Mensal

• Custos Fixos

• Estrutura Gerencial de Resultados

• Indicadores Financeiros

• Sazonalidade (com projeção para cinco anos)

Quadro 2 – Investimento Fixo

Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.

Os valores apresentados no quadro 2 representam os investimentos

necessários para a implementação do negócio, envolvendo aquisição de

bens, móveis, máquinas e equipamentos etc.

Quadro 3 – Estimativa de Faturamento Mensal

Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.

No quadro 3, os valores estão definidos com base no histórico de

vendas e foram considerados como lotes econômicos para o negócio.

Quadro 4 – Custos Fixos

Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.

Os custos fixos descritos no quadro 4 demonstram os valores mensais

considerados realísticos para o empreendimento. Representam valores que

serão sustentados pela margem de contribuição do negócio.

VALOR R$ %

19.966,00 100,00%19.966,00 100,00%

0,00 0,00%

12.199,90 61,10%8.266,00 41,40%

14,00% 2.795,24 14,00%

2,00% 399,32 2,00%Previsão de Inadimplência 1,50% 299,49 1,50%

0,00 0,00%439,85 2,20%

0,00 0,00%

7.766,10 38,90%

5.051,35 25,30%1.496,44 7,49%1.512,00 7,57%

50,00 0,25%200,00 1,00%80,00 0,40%

200,00 1,00%0,00 0,00%

350,00 1,75%550,00 2,75%30,00 0,15%50,00 0,25%82,92 0,42%50,00 0,25%0,00 0,00%0,00 0,00%0,00 0,00%0,00 0,00%

400,00 2,00%

2.714,75 13,60%

0,00 0,00%0,00 0,00%

0,00 0,00%- 0,00%- 0,00%

2.714,75 13,60%

5. Resultado Operacional

Outros Custos Fixos

8. Resultado Líquido Financeiro

6. InvestimentosFinanciamento

7. Imposto Renda Pessoa Jurídica e Contribuição Social (Presumido/Real)Imposto de Renda Pessoa Jurídica - IRPJContribuição Social - CS

Aluguel

Despesas com VeículosMaterial de Expediente e Consumo

Ônibus, Táxis e Selos

SegurosPropaganda e PublicidadeDepreciação MensalManutençãoCondomínio

Serviços de Terceiros

4. Custos Fixos Totais

TelefoneContador

ÁguaLuz

Mão-de-Obra + EncargosRetirada dos Sócios (Pró-Labore)

Despesas de Viagem

Impostos Federais (PIS, COFINS, IPI ou SUPER SIMPLES)Impostos Estaduais (ICMS)

3. Margem de Contribuição

Outros Custos Variáveis

Imposto Municipal (ISS)

Cartões de Crédito e DébitoComissões

ESTRUTURA GERENCIAL DE RESULTADOS

Previsão de Custos (Custo da Mercadoria + Custo do Serviço)

Vendas (à vista)Vendas (a prazo)

DISCRIMINAÇÃO

1. Receita Total

2. Custos Variáveis Totais

Quadro 5 – Estrutura Gerencial de Resultados

Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.

O quadro 5 apresenta a demonstração de resultados no exercício de

um mês, onde se observa resultados suficientes para o desenvolvimento do

negócio, dentro de uma realidade “mais provável”.

Quadro 6 – Indicadores Financeiros

Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.

Segundo Chiavenato (2012), o ponto de equilíbrio é a definição de

quanto (valor ou quantidade) a empresa deve produzir ou vender para chegar

ao ponto de equilíbrio, ou seja, nem lucro ou prejuízo. É o ponto onde as

operações da empresa se equiparam, igualando as receitas das despesas,

alcançando assim o ponto de equilíbrio entre elas.

Para Chiavenato (2012), o ponto de equilíbrio também define a receita

mínima e volume que empresa deve-se obter para ultrapassar seus custos

fixos e variáveis, mostrando a partir de qual momento a empresa terá lucro,

caso o ponto de equilíbrio não apresentar números satisfatórios ficará claro

que, empreender neste negócio não será viável, assim apresentando prejuízo

para a empresa.

Os indicadores financeiros apresentados no quadro 6 demonstram que

os recursos de capital próprio necessário para a implementação do projeto

serão de R$ 22.705,80. Apresentando um valor de R$ 519,46 para o ponto de

equilíbrio diário e R$ 12.986,61 para o mensal. Com uma rotação de estoque

10,35 dias, obtendo uma media mensal de rentabilidade de 8,38%, calculando

a longo prazo (5 anos) terá 14.289,67% com um resultado operacional que

garante o retorno do capital em 15 meses. A Taxa Mínima de Atratividade

(TMA) desejada para receber deste investimento é de 20%. A Taxa Interna de

Retorno (TIR) de 89,18%. O Valor Presente Líquido (VPL) do investimento

inicial no projeto será de R$ 36.812,86.

Quadro 7 – Sazonalidade – Primeiro Ano

Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.

O fluxo de caixa leva em consideração todos os procedimentos

utilizados anteriormente, com um diferencial que é o cálculo da sazonalidade.

O número representado no campo de sazonalidade demonstra quanto se tem

de expectativa de venda para o produto oferecido. Conforme exposto no

quadro 7, o valor de sazonalidade informado para o mês de novembro/2016

representa 70% do planejamento de faturamento visto no quadro 3.

Todos os demais quadros (8, 9, 10 e 11) representam a projeção para

os próximos cinco anos.

Quadro 8 – Sazonalidade – Segundo Ano

Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.

Quadro 9 – Sazonalidade – Terceiro Ano

Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.

Quadro 10 – Sazonalidade – Quarto Ano

Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.

Quadro 11 – Sazonalidade – Quinto Ano

Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.

4.2. Project Model Canvas

Para desenhar o escopo geral do projeto, utilizou-se de Canvas.

Definição de Canvas

De acordo com Finocchio Jr. (2013) apud Veras (2014), o Project Model

Canvas, mais conhecido como Canvas, é uma ferramenta de apoio ao

gerenciamento projetos e na execução do mesmo. Permite também a

visualização do escopo do projeto de forma simples, sendo possível definir

prioridades na etapa de execução.

Para Finocchio Jr. (2013) apud Veras (2014), o Canvas se baseia em

perguntas que irão auxiliar na construção assertiva do projeto e se encontram

dividas em 5 partes: Por quê? O quê? Quem? Como? Quando e Quanto?

• Por quê? Justificativa – problemas e necessidade de melhoria em processo na atual

situação.

Objetivo Smart – objetivo do projeto sendo: específicos, mensuráveis,

atingíveis, realistas, temporais.

Benefícios – melhoria dos processos visando aumento da produtividade e

lucro.

• O quê? Produto – o que será entregue ao consumidor podendo ser um serviço, um

produto ou um resultado.

Requisitos - definem os critérios e a qualidade que o produto/serviço deverá

apresentar para o consumidor.

• Quem? Define quem participa do projeto, envolvendo a equipe que são todos os

participantes envolvidos no projeto, os stakeholders internos e externos são

os colaboradores do projeto e os fatores que pode afetar de alguma forma o

projeto, podendo ser como exemplo: com uma consultoria em gestão de

projetos, e o gerente do projeto.

• Como? Define quais são as entregas e quem são os responsáveis, suas premissas e

restrições.

Premissas – são os pressupostos fatores externos.

Restrições – São as limitações do projeto que interfere no desenvolvimento do

trabalho dos colaboradores/equipe.

• Quando e Quanto? Nesta etapa, é definido a conclusão do projeto e quanto custará para a

empresa desenvolver esse projeto.

Riscos - são as suposições que tem relevância para planejamento.

Custos – é a mensuração de quanto será necessário para a execução do

projeto.

A seguir, o escopo do projeto desenvolvido para a viabilidade do

negócio:

Quadro 12 – Canvas

Fonte: Software Project Model Canvas. Crédito dos autores.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Empreender é um processo que tem se tornado um dos requisitos

básicos para o desenvolvimento de uma nação. Este processo oferece riscos,

mas estes podem ser tratados e evitados através de métodos e planejamento.

Estes empreendedores além de inovadores e com alta bagagem de

informação e tecnologia possuem experiências para desenvolver produtos e

serviços, tornando assim as empresas saudáveis e duradouras.

Atualmente desenvolver um Plano de Negócios tem se tornado um

instrumento de gestão capaz de proporcionar ao empreendedor condições e

variações do mercado. Através do Plano de Negócios é possível realizar o

levantamento dos dados e informações do futuro empreendimento,

identificando suas características e possíveis riscos, facilitando assim sua

implementação.

A Cachaça e Cia., se posicionará no mercado com um diferencial

competitivo em relação a concorrência, firmando parcerias com os

fornecedores locais, reduzindo desta forma custos de aquisição do produto.

Neste sentido, o presente trabalho respondeu ao objeto de estudo de

verificar a viabilidade de implementação e abertura de uma loja física de

comercio de bebidas destiladas artesanais na cidade de Bauru - SP.

Os estudos realizados comprovam que o empreendimento se torna

sustentável, já que o produto é comercializado com grande valor de lucro

agregado e oferece opções de produtos para os mais diversos tipos de

demanda.

Através da análise de investimento e seus indicadores financeiros,

conclui-se que a abertura da loja física é viável e os resultados apresentados

corroboram para a implementação do projeto.

6. REFERÊNCIAS

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Recebido: 07/11/16

Aprovado: 14/11/16.