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DIEGO BRANDALISE
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO TEMPO EM
PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação
lato sensu, da Fundação Getulio Vargas
como requisito parcial para a obtenção do
Grau de Especialista em Gerenciamento de
Projetos.
ORIENTADOR: Profª. Maria Luiza Zacharias
Rio de Janeiro
Janeiro/2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
A Importância do Gerenciamento do Tempo em Construção Civil
elaborado por Diego Brandalise
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do
curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 25 de janeiro de 2017
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Nome do Profª. Maria Luiza Zacharias
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Diego Brandalise, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, Turma GP 114 do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da FGV Botafogo, no período de agosto de 2015 a janeiro de 2017,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado A
Importância do Gerenciamento de Tempo em Construção Civil é autêntico,
original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 25 de janeiro de 2017
Diego Brandalise
Dedico, em especial, este trabalho aos
meus pais, Alfredo e Iara Brandalise.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, especialmente, aos meus irmãos Rodrigo e Tiago, e a minha avó Eulinda (in memorian). Lágrimas, quando verdadeiras, são tão belas quanto um sorriso.
RESUMO
O objetivo do presente estudo se refere à análise da importância e características
da gestão de tempo na Construção civil. O tempo é o recurso fundamental de
todos os indicadores, em função de que o mesmo representa o desempenho do
projeto. De forma que, se este não for devidamente administrado, poderão ocorrer
interferências no desempenho total do empreendimento. A questão que envolve a
perda do prazo previamente definido no início da obra compromete tanto a
qualidade do empreendimento bem como a viabilidade econômica, além de
resultar em prejuízos às partes envolvidas. Cita-se como agravante a crise
econômica, o que torna o mercado ainda mais competitivo, demandando um
aumento na eficiência dos processos. Com isso, as construtoras buscam cada
vez mais manter a qualidade, reduzindo custos e prazos pré-estabelecidos. A
indústria da construção civil agrega em si um determinado conjunto de atividades
de grande importância para o desenvolvimento econômico e social brasileiro,
influenciando diretamente na qualidade de vida da população e na infraestrutura
econômica do país. Dessa forma, um eficiente gerenciamento de projetos resulta
no aumento da probabilidade de sucesso das atividades e na finalização dessas
conforme prazos, custos e escopo planejados, bem como de acordo com a
qualidade demandada. O gerenciamento de tempo atua necessariamente como
indicador de desempenho do empreendimento, atuando como ferramenta para a
visualização e integração das interfaces resultantes do gerenciamento do projeto.
Uma vez deficiente a gestão do tempo, possibilita a frustração de prazo, sobre
custo no orçamento, induzindo ao desgaste entre o construtor e o cliente,
ocorrendo até processos judiciais. A metodologia de pesquisa aplicada no
presente estudo se fundamenta na revisão da literatura.
Palavras-chave: Tempo; Construção Civil; Gerenciamento.
ABSTRACT
The objective of this study is to analyze the importance and characteristics of time
management in Civil Construction. Time is the fundamental resource of all
indicators, because it represents the performance of the project. Therefore, if it is
not properly managed, interference may occur in the total performance of the
enterprise. The issue involving the loss of the deadline previously defined at the
beginning of the work compromises both the quality of the enterprise as well as
the economic viability, in addition to resulting in damages to the parties involved. It
is cited as an aggravating factor, the economic crisis, which makes the market
even more competitive, demanding an increase in the efficiency of the processes.
As a result, construction companies are increasingly looking to maintain quality,
reducing pre-set costs and deadlines. The construction industry itself includes a
set of activities of great importance for Brazilian economic and social
development, directly influencing the quality of life of the population and the
country's economic infrastructure. In this way, efficient project management results
in an increase in the probability of success of the activities and in the completion of
these activities according to the planned deadlines, costs and scope, as well as
according to the quality demanded. Time management necessarily acts as an
indicator of performance of the enterprise, acting as a tool for visualizing and
integrating the interfaces resulting from project management. Being an area that is
gaining strength in the market, the reason for this change is justified,
contextualizing the current scenario of the civil construction and the evolution of
the management systems for this service. Thus, considering that time is the main
indicator, since if it is not properly managed it may interfere in the overall
performance of the project. Once the time management is deficient, it allows the
frustration of term, over cost in the budget, inducing the wearer between the
constructor and the client, even taking legal action. The research methodology
applied in the present study is based on the literature review.
Keywords: Time; Construction; Management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Gráfico do inter-relacionamento entre a abrangência do escopo junto ao
prazo .................................................................................................................... 33
Figura 2. Custo das mudanças decorridas pela a variação do escopo ................ 34
Figura 3. Inter-relacionamento entre a qualidade com o tempo ........................... 36
Figura 4. A importância da comunicação para a melhoria do desempenho do
projeto .................................................................................................................. 39
Figura 5. O avanço do empreendimento em relação a chance de reduzir o custo
de falhas ............................................................................................................... 41
Figura 6. Deficiências no planejamento e controle ............................................... 43
Figura 7. Missão do Gerenciamento de Obras ..................................................... 48
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 10
2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................ 14
2.1 Planejamento ................................................................................................ 15
2.1.1 O planejamento de curto prazo ......................................................... 23
2.1.2 O planejamento de médio prazo ....................................................... 25
2.1.3 O planejamento de longo prazo ........................................................ 27
3 TEMPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................... 29
3.1 Gerenciamento do Tempo ........................................................................... 29
3.2 Gerências de tempo e suas interfaces com as demais áreas .................. 32
3.2.1 Tempo vs escopo.............................................................................. 33
3.2.2 Tempo vs custo................................................................................. 34
3.2.3 Tempo vs qualidade .......................................................................... 35
3.2.4 Tempo vs recursos humanos ............................................................ 36
3.2.5 Tempo e aquisições .......................................................................... 37
3.2.6 Gerenciamento das Comunicações .................................................. 38
4 INFLUÊNCIA DOS PARADIGMAS NA GESTÃO DO TEMPO ........................ 40
4.1. Projeto .......................................................................................................... 40
4.2 Planejamento ................................................................................................ 42
4.3 Suprimentos ................................................................................................. 44
4.4 Terceirização e Subcontratação ................................................................. 45
4.5 Mão de Obra .................................................................................................. 46
4.6 Gerenciamento de Obra ............................................................................... 47
5 CONCLUSÃO ................................................................................................... 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 51
10
1 INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas buscam a competitividade com a finalidade de
assegurar a sua sustentação e sobrevivência no longo prazo. A competitividade
pode ser considerada como a capacidade de atender concomitantemente aos
requisitos de mercado e/ou clientes - fatores competitivos – bem como aos
requisitos internos da empresa, ou seja, seus objetivos estratégicos. Ao longo das
últimas décadas, as exigências do mercado foram se agregando aos fatores já
esperados de desempenho empresarial, ampliando consideravelmente a
complexidade da gestão na busca por competitividade (GASNIER, 2000).
É necessário considerar as seguintes condições que rodeiam o cenário
da competição empresarial, quais sejam:
a) A qualidade não é mais um objetivo, é obrigação – pressionada pelo
aumento do nível de exigência dos consumidores;
b) A tendência de compressão de margens já é fato – considerando a
necessidade de redução de custos e preços;
c) Minimização acentuada do ciclo de vida dos produtos;
d) As administrações cada vez menores, fora da economia, com redução
de subsídios;
e) Explosão tecnológica, com o conhecimento se multiplicando a cada
dia;
f) As relações de poder passando de imposição para negociação e de
individualismo para parceria;
g) Permuta do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e
consequente ampliação das exigências de qualidade nas relações
cliente x fornecedor, isto é, uma empresa não pode ser competitiva de
forma isolada;
h) Globalização dos mercados e formação de blocos econômicos;
i) Expansão da gestão ambiental;
j) Questionamento da função social das organizações.
11
Observa-se que as condições acima descritas demonstram que o
ambiente empresarial atualmente é mais turbulento e complexo, demandando dos
executivos e gerentes uma compreensão melhor e um gerenciamento efetivo das
atividades da empresa, envolvendo necessariamente o planejamento e controle
(VARGAS, 2016).
Em contrapartida, verifica-se que neste ambiente cada vez mais
complexo, não é mais suficiente gerenciar a empresa como sendo um objeto
específico; é necessário gerenciar o negócio da empresa, envolvendo diversos
fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, e isto demanda que se
estabeleçam objetivos estratégicos específicos de forma a nortear as ações
gerenciais (OLIVEIRA, 2007).
Para Porter (2005), o posicionamento estratégico das empresas é
reconhecido como o fator predominante para a geração de vantagens competitivas
sobre a concorrência, que são um aspecto essencial para a sobrevivência de uma
empresa no longo prazo. Dessa forma, é possível que as empresas venham a
adotar estratégias diferentes de posicionamento, mas que, de forma geral,
classificam-se em dois extremos, ou seja: o primeiro se refere a vantagem
competitiva por preço e o segundo o de geração de vantagem por diferenciação.
O processo de estabelecer, sustentar e mesmo ampliar suas vantagens
competitivas demanda das empresas um processo contínuo de elaboração,
implantação e revisão de suas estratégias, o que torna o planejamento estratégico
um dos elementos chave na gestão empresarial atual (CORREA, 2012).
Entretanto, o planejamento estratégico, por si só, não assegura o
sucesso empresarial, pois um plano não implantado é só um plano, ou ainda,
planejamento sem ação é só ilusão. Por si, o planejamento estratégico não gera
ações nem mudanças visíveis na empresa, sua resultante é somente um conjunto
de planos e intenções (ANSOFF, 1983).
Em relação à indústria da construção civil, observa-se que a mesma tem
sofrido alterações substanciais decorrentes de um processo de intensificação da
competitividade no setor. Esta conjectura origina-se na busca cada vez mais intensa
por bens mais modernos e com maior qualidade em seus empreendimentos,
encarecendo cada vez mais o nível de exigência dos seus clientes. Nesta mesma
12
trilha, ainda se verifica a presença de uma redução cada vez maior dos recursos
financeiros na realização dos projetos, obrigando o crescimento do investimento no
planejamento deste mercado, onde por meio do processo de gerenciar é possível
controlar os principais indicadores para obtenção do sucesso esperado, ou seja,
prazo, custo e qualidade (BELIZÁRIO SILVA, 2015).
Souza (2009) ressalta que para se obter os resultados esperados é
necessário um eficiente sistema de gestão onde o planejamento tem lugar de
destaque, podendo avaliar o desempenho da obra, seja em função da produtividade
de uma forma em geral, relacionadas nas perdas de materiais ou na baixa
qualidade de execução da tarefa devido a mão de obra.
Assim, ao planejar uma obra, o gestor absorve um elevado grau de
conhecimento geral e minucioso sobre o empreendimento, o que lhe possibilita ser
mais eficiente na condução dos trabalhos detectando dessa forma, situações
desfavoráveis, intervindo com celeridade nas tomadas de decisões, adotando,
dessa forma, todas as medidas preventivas e corretivas no sentido de tentar
minimizar os impactos no custo e no prazo do projeto (RAMOS, 2015).
Nesta conjectura, o estudo vai levar em consideração para efeito de
pesquisa, o principal indicador na execução de um empreendimento de construção
civil com sucesso, ou seja, o prazo, considerando que uma boa gestão do tempo irá
desencadear o sucesso nos indicadores restantes.
A gestão do tempo em projetos e sua respectiva relevância são
incontestáveis, demandando que elevados índices de acertos e estimativas
referentes às atividades fiquem dentro de margens de erro cada vez menores, além
disso, as organizações vêm explorando cada vez mais este gerenciamento
(RAMOS, 2015).
Deve-se levar em consideração que quanto maior for o tempo gasto com
planejamento em todas as etapas do ciclo de vida do projeto, maiores as
possibilidades de se obter sucesso do mesmo. Da mesma forma, elaborar a
programação ou o cronograma do projeto como é denominado, é uma atividade que
deve necessitar de tempo e esforço condizentes com sua relevância para o
respectivo empreendimento (PALHOTA, 2016).
13
Essa é considerada uma função fundamental na gestão do projeto, ou
seja, o controle da evolução do mesmo, monitorando continuamente durante toda
sua trajetória, a quantidade já desenvolvida e o tempo gasto na execução,
comparando com a quantidade ainda a realizar e o prazo restante para concluir. Isto
possibilitará identificar os desvios negativos para as tomadas de ações corretivas
quando necessárias em relação ao que foi planejado.
14
2 REVISÃO DA LITERATURA
A indústria de construção civil é diferente das demais indústrias em
função de inúmeros aspectos, a saber: apresenta um caráter nômade; não existe
uma produção seriada, cada unidade fabril possui um produto único; as mudanças
neste setor são complexas de serem implantadas em função do seu grande
conservadorismo e apego às técnicas já empregadas nos canteiros de obras, se
tornando mais complicada a evolução do setor e a otimização da produção
(GEHLEN, 2002).
Além dessas especificidades intrínsecas ao setor, existem ainda grandes
dificuldades extras como a baixa qualificação dos trabalhadores, sendo que a sua
produção depende necessariamente muito das condições meteorológicas e o seu
grau de precisão quanto a medidas, prazos, resistências são bem inferiores ao
comparar-se com outros seguimentos industriais (SILVA et al, 2013).
Sabe-se que a indústria da construção civil tem sofrido alterações nos
últimos anos em função do aquecimento do mercado imobiliário nacional. Em
decorrência direta deste aquecimento, ocorreu um aumento considerável tanto na
quantidade de novas construtoras atuantes neste mercado quanto na quantidade de
novos empreendimentos de construtoras já consolidadas (SILVA, 2015).
Em função do aumento de oferta do produto, os clientes passaram a ser
mais exigentes em relação à qualidade dos imóveis, funcionalidade, preço e
especialmente ao prazo de entrega dos mesmos (ALVES, 2012).
Neste contexto observa-se a redução do investimento em projetos na
grande maioria das construtoras, fato este que gerou a necessidade do investimento
no planejamento deste produto, pois gerenciando o ciclo de vida do projeto,
consegue-se controlar os principais indicadores de desempenho do sucesso
almejado: qualidade, custo e prazo (RAMOS, 2015).
É sobre este último indicador que se concentra o eixo central deste
estudo, de forma a avaliar a relevância do planejamento para a construção civil e
sua relação com as demais áreas conhecimento da gestão de projetos, questão
esta que vem ganhando cada vez mais espaço nas construtoras com investimento
em equipes de planejamento como parte do quadro técnico.
15
Assim, ao planejar uma obra, o gestor deve necessariamente ter um alto
grau de detalhamento do empreendimento e dessa forma, existe a possibilidade de
o mesmo vir a identificar situações desfavoráveis antecipadamente, atuando
prontamente na correção ou prevenção destas situações atenuando o prejuízo de
custo ou tempo da obra. Por conseguinte, deve-se gastar energia suficiente para
desenvolver um bom planejamento, assegurando assim, o sucesso no
empreendimento. Esta garantia ocorre por meio do monitoramento do cronograma
de obra, previamente desenvolvido (AKTINSON, 2010).
Ressalta-se que o tempo é o principal indicador, pois se não for
administrado corretamente, o mesmo poderá interferir diretamente no desempenho
global do projeto. Verificando-se a deficiência na gestão do tempo, abre-se a
possibilidade para frustração de prazo, sobre custo no orçamento, resultando em
desgaste entre o construtor e o cliente, ocorrendo até processos judiciais (SILVA,
2015).
2.1 Planejamento
O planejamento configura-se como a função administrativa de determinar
adiantadamente o que um grupo deve fazer e quais metas que devem ser atingidas.
É importante salientarmos que um administrador planeja o trabalho dos outros. O
especialista em administração deve planejar o trabalho do grupo e os membros do
grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foi planejado.
Segundo Arantes (2008, p. 138) o planejamento é “entre as funções
gerenciais a que tem a primazia. Tanto as funções de direção com a de controle
dependem do planejamento. Dirigir é implementar os planos e supervisionar sua
execução”.
Deve-se ressaltar que planejar não é adivinhar, o planejamento não se
restringe as previsões de vendas nem a elaboração de orçamentos. Ele é um
processo de reflexão que leva o administrador a tomar decisões hoje sobre as
coisas que ele quer que aconteça no futuro (GITMAN, 2010).
Como normalmente o planejamento é feito para os outros, ele deverá ter
condições de fornecer uma base para trabalhar em grupo. Desse modo, para que
16
isso aconteça, deverá utilizar-se, primeiramente, uma clara exposição dos objetivos
do planejamento para que todo o grupo tome conhecimento da direção em que
deverão dirigir seus esforços. Também, não deverá suscitar dúvidas quanto ao
objetivo, o que deverá ser feito, de que modo e quem será o responsável de realizar
cada tarefa/trabalho dentro do planejamento, tudo isto com a finalidade de melhorar
a coordenação e evitar a duplicidade de esforços. (ARANTES, 2008)
Para Jucius e Schlender (2000, p. 66):
O planejamento é a predeterminação de metas desejadas e a maneira por
que elas podem ser atingidas. Deve-se estabelecer adiantadamente o que
deve ser feito, como, onde, quando e por quem em maiores ou menores
detalhes. Deve haver uma fixação suficiente de tempo para que o
planejamento seja efetuado antes que a ação possa ou deva ser iniciada.
Em função de que o planejamento tem lugar antes da ação, ele deve ser
fundamentado em previsões ou estimativas do que poderá acontecer em meses ou
até mesmo em anos futuros. O planejamento para o futuro é o tema moderno muito
embora os planejadores saibam que não podem fazer previsões acuradas
(ARANTES, 1998).
Entretanto todos os bons planejadores têm a certeza de que uma boa
previsão é melhor do que nenhuma e de que é melhor ter alguns planos que provam
ser maus a administrar sem plano algum (JUCIUS; SCHLENDER, 2000).
O planejamento é um fator positivo no aumento de eficiência do grupo.
Mas ele também contribui para o esforço da equipe, aumentando a eficiência das
funções administrativas de organizar, dirigir e controlar.
Ainda de acordo com Jucius e Schlender (2000, p. 68) os aspectos
favoráveis do planejamento podem ser ilustrados no campo da exploração. Quando
os exploradores regressam ao lar, invariavelmente eles têm muitas narrativas de
aventuras para regalar seus ouvintes. E as narrativas revelam incidentes que
poderiam facilmente ter resultado em desastre, se não tivessem sido manobrados
de maneira fortuita e com êxito no momento em que ocorreram. Depois que as
partes excitantes das narrativas foram contadas, invariavelmente os exploradores
observam que de preferência eles teriam evitado as aventuras. E concluem que
mais planejamento teria servido para prever os aborrecimentos, as aventuras e os
17
riscos de desastre. E da mesma forma no que toca a vida empresarial, o
planejamento serve para reduzir azares que de outra maneira teriam que ser lidados
numa base incerta e curativa.
Em todos os estágios do planejamento é imperativo lembrar as
finalidades que se espera sejam por ele atingidas. Isto assim é porque o sucesso
final de um plano depende do grau em que ele atinge os objetivos desejados. Se os
resultados estão abaixo dos objetivos, o plano então falhou naquela quantidade ou
proporção. Assim, um plano é meio para um fim, e deveria ser encarado desta
maneira. Tudo o que se faz no planejamento deve ser testado para ver se haverá ou
não contribuição para a consecução das finalidades desejadas (XAVIER, 2014).
Para sermos mais claros argumenta-se que o planejamento é um
processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. Esta
definição faz do estabelecimento dos objetivos a ser alcançado o ponto de partida
do planejamento, neste contexto, entende-se que a fixação dos objetivos é a
primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente
como chegar até lá (RAYMOND, 2014).
Para Chiavenato (2011, p 252):
As empresas buscam geralmente alcançar vários objetivos ao mesmo
tempo. Assim, há uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais
importantes e predominam sobre os demais. Na realidade, existem
objetivos da empresa como um todo, de cada uma de suas divisões ou
departamentos e de cada especialista. Os objetivos da empresa
predominam sobre todos os demais.
O planejamento formaliza resultados específicos a serem alcançados
pelas áreas funcionais da empresa podendo ser demonstrados através de
documentos escritos ou de metodologias de desenvolvimentos e implantação
estabelecidas. As atividades buscam a aplicação de recursos da maneira mais
eficiente possível em dado momento. É importante ressaltar que, as informações
básicas para o planejamento parte dos planos operacionais (ANSELMO, 2009).
Para Boff (2013), verifica-se que na sociedade atual, a presença de uma
característica marcante no ambiente empresarial é a crescente globalização da
economia. Esta globalização da economia aponta para um novo tipo de
18
organização: a organização de padrão mundial. Por mais rápidos e sofisticados que
sejam os avanços tecnológicos qualquer organização tem condições de
acompanhá-los.
Com as grandes mudanças que estão ocorrendo no mundo dos
negócios, percebe-se que as velhas estratégias e visões já não parecem mais
funcionar. O momento é de se aprender novas maneiras, de expressar e preservar
valores, de ser criativo. Enfim, liderar, pensar e trabalhar.
Para acompanhar esse processo é necessário que as empresas adotem
uma gestão estratégica de marketing que enfatize uma constante avaliação das
mudanças que estão acontecendo em seu ramo de atividade, uma reflexão contínua
sobre as tendências que estas transformações apresentam e seu potencial no
negócio, acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou seja,
sua estratégia competitiva (RAYMOND, 2014).
Para Gimenez (1998), a estratégia competitiva pode ser vista como um
padrão em conjunto de decisões que levam a comprometimentos de ações e de
recursos organizacionais. Isto é, ao longo da vida de uma empresa, seus
administradores tomam decisões sobre alocação de recursos e sobre atividades a
serem desenvolvidas por seus colaboradores que levam a empresa em questão a
se comportar de determinada maneira em seu mercado.
Ansoff (1997, p. 04) ressalta que:
Isto se deve ao fato de que a empresa precisa ter um campo de atuação bem definido e uma orientação de crescimento, no sentido de busca e criação de novas oportunidades, devendo, as decisões estratégicas se preocuparem principalmente com problemas externos, e não internos da empresa, e basicamente com a escolha do composto de produtos a ser fabricado e dos mercados em que serão vendidos. Neste caso, o autor esclarece que o termo estratégico significa: Tudo que se refere às relações entre a empresa e o seu ambiente. Este é um emprego mais específico e diferente da utilização mais comum, em que, “estratégico” denota o que é “importante”.
O referido autor ressalta ainda que uma descrição bem definida do papel
da empresa em seu ecossistema constitui um pré-requisito para seu crescimento e
êxito, englobando um amplo conjunto de ramificações naturais da posição da
empresa em termos de produtos e mercados, resultantes de alguma característica
fundamental do ramo em que atua (ANSOFF, 1997).
19
Quando a empresa se encontra com desafios estratégicos, ela não deve
apresentar apenas um novo método para pensar sobre o problema, mas também
novas competências e culturas gerenciais, capazes de traduzir o pensamento em
ação estratégica.
Ansoff (1997) descreve que quando o planejamento estratégico é
realizado repentinamente, a empresa tende a carecer da compreensão e das
habilidades necessárias, levando a administração a considerar a atividade
estratégica como externa aos valores da organização, passando a sentir-se
insegura e ameaçada pela falta de familiaridade e pelas consequências da nova
atividade.
Kotler (2000, p. 100) escreve que:
Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante. O propósito do Planejamento Estratégico é moldar e remodelar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro.
Assim, se acredita que o propósito do planejamento estratégico é
determinar o foco externo do negócio em termos de clientes atendidos e valor
oferecido, bem como identificar as áreas em que a organização deve destacar-se
para ser bem-sucedida (SOTILLE, 2013).
Para Belmiro (2014) em relação a estes aspectos, como estratégia de
programação busca-se trabalhar com poucas equipes no início do processo
produtivo objetivando possibilitar um maior controle e para viabilizar o treinamento
da mão-de-obra. Na medida em que o processo passe a atuar como esperado, as
equipes poderão ser desdobradas e receber outros trabalhadores.
No processo de execução de qualquer projeto, é necessário que exista
um planejamento para melhor definir o método de execução do projeto: uma
programação que definirá o cronograma da execução, e um controle que permitirá o
acompanhamento e verificação do andamento do projeto (MAURIZ, 2013).
Segundo Souza et al. (2011), é necessário ressaltar o enfoque sistêmico
especialmente em relação à qualidade dentro das organizações. Entretanto, a
20
qualidade no gerenciamento e execução de obras implica necessariamente em
ações formais no recebimento de materiais e equipamentos, na execução dos
serviços por meio de planos de ataque, de suprimentos e físico-financeiros. Assim,
um maior detalhamento dos procedimentos de execução e de inspeção é condição
primordial e fundamental para a qualidade dos processos de planejamento.
Ballard e Howell (1996) descrevem que o devido planejamento produz
metas que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o
controle assegura o cumprimento dessas metas, bem como avalia sua
conformidade com o planejado, propiciando dessa forma, as informações
necessárias para a preparação de planos futuros.
Observa-se que as três principais causas de atrasos na indústria da
construção civil são as seguintes:
Alterações nas tecnologias construtivas: Para solucionar esses
problemas é indispensável aprimorar e refinar a fase de elaboração do
projeto, aperfeiçoando os resultados dos estudos de campo e
ampliando os números de testes e sondagens;
Deficiências na logística: Observa-se que o layout do canteiro
necessariamente na logística da obra. Considerando que a mesma
pode tanto ser um agente catalisador, possibilitando o fácil acesso de
pessoas e equipamentos, como pode ser um real obstáculo ao bom
andamento dos trabalhos, repercutindo negativamente, inclusive,
sobre a produtividade. Assim, esse é um dos condicionantes para a
ocorrência de atrasos. Sendo que o administrador da obra deve estar
atento para a disposição ideal do canteiro, de forma a possibilitar um
bom fluxo de materiais. Além disso, se faz necessário verificar
constantemente se os serviços em execução e aqueles a serem
executadas demandarão alterações de layout. Nota-se que essa
modalidade de providência aprimora a integração no canteiro e evita a
ocorrência de possíveis paralisações nos trabalhos, bem como
impacta na redução de desperdícios e perdas;
Problemas com fornecedores: Muitos dos materiais e insumos
utilizados no processo de execução dos serviços não podem ser
21
estocados ou produzidos no canteiro. Sendo que alguns deles
precisam ser adquiridos por meio de contratação de terceiros, de
forma que sejam produzidos e entregues na obra no momento certo.
Tais como os serviços de concretagem, por exemplo. Assim, os
problemas na entrega ou no recebimento dos produtos e serviços,
podem resultar em grandes atrasos à obra. (MOBUSS
CONSTRUÇÃO, 2016).
Nesses casos, uma das principais soluções tecnológicas nos canteiros de
obras se refere à utilização dos softwares de gestão, que são uma excelente
solução para enfrentar esses problemas, atribuindo versatilidade, praticidade e
flexibilidade. Esses softwares possibilitam amplo acesso a uma diversidade de
dados e informações sobre a obra, de forma instantânea, a qualquer hora e de
qualquer lugar, oferecendo mobilidade ao gestor, por meio do uso de dispositivos
móveis no canteiro, como tabletes ou smartphones, sendo esse fator uma realidade
nos canteiros de obra, possibilitando tirar partido de uma excelente gestão da obra
(MOBUSS CONSTRUÇÃO, 2016).
Para Heineck; Machado (2001 apud NOGUEIRA FILHO; ANDRADE,
2010) a busca de qualidade nos canteiros de obras deve passar necessariamente
pela adoção de estratégias de produção. Dessa forma, além de estratégias de
gestão da produtividade, da organização do trabalho, treinamento, motivação dos
recursos humanos e da adoção de inovações tecnológicas, o planejamento e o
controle podem assegurar a melhoria do desempenho do esforço construtivo.
Em relação às estratégias relativas à programação das obras devem ser
destacadas todas aquelas que irão determinar a duração, o ritmo e ordem com que
os trabalhos serão desenvolvidos (FOLGIARINI, 2005). Dessa forma, a definição da
intensidade na alocação de recursos é uma estratégia que depende
especificamente da disponibilidade financeira do empreendedor e é importante que
os recursos fiquem nivelados, ou seja, sejam alocados de forma constante para
evitar perdas com mobilização e desmobilização (FILHO; ANDRADE, 2010).
Além disso, outra estratégia de programação se refere à definição da
unidade de produção e a sequência das atividades, sendo recomendável a
utilização de lotes de produção menores organizados em redes de precedências
22
lineares. Além disso, a ordem de ataque às unidades de produção e o ritmo podem,
em inúmeros casos, estar diretamente condicionados às estratégias das vendas ou
às imposições técnicas do projeto, do canteiro e dos recursos (equipamentos, mão-
de-obra) (FILHO; ANDRADE, 2010).
Para Vieira (2013, p. 75):
Sua utilização é necessária para evitar os inconvenientes da tomada de decisões ao acaso e a escolha de ações e soluções adotadas emergencialmente, facilitando também a visualização da programação e melhorando o fluxo de informação em toda a obra.
Entretanto, verifica-se que em determinadas empresas construtoras
atuantes no subsetor de edificações, esse processo tem se resumido à produção de
orçamentos, programações e outros documentos referentes às etapas de execução
do empreendimento (BALLARD; HOWELL, 1996).
Este fato ocorre, pelo menos em parte, devido à indústria da construção
civil estar inserida em um paradigma de planejamento, no qual os planos são
elaborados através da utilização de técnicas de redes, tornando difícil o
planejamento e controle da produção, especialmente por ausência de estrutura da
empresa para atualização dos planos produzidos com dados coletados no canteiro
de obra (FILHO; ANDRADE, 2010).
Observa-se que o planejamento na construção civil consiste na
organização para a execução, incluindo orçamento e a programação da obra. O
orçamento este que contribui para a compreensão das questões econômicas e a
programação relacionada com a distribuição das atividades no tempo (VARGAS,
2016).
Coelho (2003 apud NOGUEIRA FILHO; ANDRADE, 2010), destaca que o
modelo de Planejamento e Controle da Produção (PCP) foi elaborado com base nas
etapas do processo de planejamento proposto por Laufer e Tucker (1987). Sendo
que no processo de elaboração do planejamento buscou-se estabelecer uma
vinculação com os níveis hierárquicos propostos por diversos autores.
O modelo proposto por Laufer e Tucker (1987) apresenta três etapas:
preparação do processo, processo de planejamento e controle da produção e
avaliação do processo. Sendo que na etapa de processo de planejamento e
23
controle (coleta de informações, preparação dos planos, difusão dos planos e ação)
existem ciclos em cada nível: longo, médio e curto prazos, os quais serão descritos
a seguir.
2.1.1 O planejamento de curto prazo
Segundo Ballard e Howell (1994) é necessário estabilizar o ambiente de
trabalho, buscando a criação e manutenção de um planejamento de
comprometimento. Ou seja, este é o nível de planejamento onde são tomadas as
últimas decisões, atribuindo as atividades diretamente para a produção, sendo que
nesse planejamento deve-se necessariamente buscar a eliminação ou a
minimização da influência de imprevistos que impeçam a execução completa das
tarefas.
Ballard e Howell (1994 e 1997) afirmam que o uso de técnica de
produção protegida (shielding production) em relação ao planejamento de
comprometimento é essencial para a implementação dos princípios da Nova
Filosofia de Produção.
Dessa forma, a ideia da produção protegida fundamenta-se na
necessidade de atribuir tarefas que sejam completamente executadas pelas equipes
de produção, minimizando dessa forma a incerteza e buscando evitar a
descontinuidades nos fluxos de trabalho. Os grupos de atividades são
desenvolvidos de forma a compatibilizar o fluxo de trabalho com os recursos
disponíveis. Os autores, em suas inúmeras atividades, determinando ainda o
período para esse nível de planejamento como sendo de uma semana, por
exemplo, (OLIVEIRA, 2010).
Assim, todas as atividades em execução são inseridas na programação
comparando-se o que pode ser executado, ou seja, todos os recursos disponíveis,
tarefas antecedentes concluídas, com o que deveria ser executado, demonstrado no
plano inicial decorrente do planejamento tático (OLIVEIRA, 2010).
Por conseguinte, a partir dessa comparação ao planejador seleciona o
que será desenvolvido, com o comprometimento de todos os envolvidos na
24
produção. A seleção dos pacotes de trabalho é realizada a partir de uma reserva de
tarefas a serem desenvolvidas, reservando está formada por meio do planejamento
de médio prazo (BALLARD; HOWELL, 1994).
Buscando proteger a produção das incertezas intrínsecas nos fluxos de
trabalho, o planejamento de comprometimento deve buscar adotar os seguintes
critérios, segundo Ballard e Howell (1997):
a) Definição: As atividades devem ser especificadas de forma que seja
possível caracterizar a quantidade e materiais e equipamentos
necessários, a equipe de produção e a quantidade de trabalho, e
também possibilitar identificar o término do trabalho ao final do período
planejado;
b) Confiabilidade: Deve-se verificar se os materiais necessários estão
no canteiro, se o projeto possui todos os detalhes definidos e se a
tarefa antecedente já foi concluída.
c) Sequência: Os pacotes de trabalho devem ser selecionados levando-
se em conta o sequenciamento entre as tarefas, considerando a
construtividade e a dependência entre as equipes de produção. Da
mesma forma, deve-se verificar a existência de uma reserva de
trabalho, ou seja, tarefas adicionais que possam ser executadas no
caso de falhas na execução dos pacotes de trabalho ou produtividades
acima das esperadas.
d) Tamanho: O dimensionamento dos pacotes de trabalho deve levar em
conta a capacidade das equipes de trabalho em realizar os mesmos
dentro do período planejado. Deve-se considerar também se estarão
sendo liberadas frentes de trabalho suficientes para as próximas
equipes de produção no período de planejamento seguinte.
e) Aprendizado: a partir desse critério deve-se levar em consideração a
identificação e análise das razões que impossibilitaram o término do
trabalho especificado dentro do prazo. O intuito deve ser o de
aprender com os erros anteriores, evitando sua recorrência.
25
Para Ballard e Howell (1997), o desenvolvimento de um planejamento de
comprometimento tem como responsável direto pela maioria dos procedimentos o
mestre de obras. Assim, as tarefas inseridas no planejamento devem ser
estabelecidas por consenso, por meio da realização de reuniões entre o planejador
e os chefes das equipes de trabalho ou subempreiteiros.
A elaboração das atividades a serem desenvolvidas tem seu início
levando em consideração as prioridades estabelecidas no planejamento de médio
prazo, além das informações fornecidas pelo gerente da obra e pelo conhecimento
do próprio mestre, do andamento das tarefas executadas pelas equipes de
produção (OLIVEIRA, 2010).
2.1.2 O planejamento de médio prazo
Por definição, o planejamento de médio prazo é desenvolvido em um
horizonte maior e não demanda um mesmo nível de detalhamento do planejamento
de curto prazo. A sua principal finalidade é a de verificar se as condições para o
início ou prosseguimento de atividades estão sendo plenamente satisfeitas e, caso
necessário, os problemas sejam discutidos e as providências necessárias de
ajustes sejam programadas neste sentido (MENDES Jr., 1999).
Ballard e Howeel (1997) descrevem que estes ajustes devem
necessariamente observar a compatibilização entre os recursos disponíveis, a
capacidade de produção das equipes e o cumprimento de prazos e custos.
E complementam:
Desta forma, este nível de planejamento, também denominado de lookahead planning, tem como função ajustar o plano inicial da obra, com um maior nível de detalhamento. O planejamento de médio prazo deve ser utilizado para voltar à atenção da gerência para o que se espera que esteja sendo realizado dentro de algumas semanas, estimulando ações no presente para se atingir o futuro desejado (BALLARD e HOWELL, 1997, p. 15).
Ou seja, deve-se buscar ajustar o que deveria ser executado
aproximando-se cada vez mais do que pode e o que será executado, minimizando-
se das variações no fluxo de trabalho (VIEIRA, 2013).
26
Para Limmer (1997) é possível identificar as seguintes finalidades para
este planejamento, ou seja:
a) Modelar o fluxo de trabalho com o melhor sequenciamento possível e
ritmo das atividades dentro das capacidades do momento;
b) Ajustar a mão de obra e os recursos ao fluxo de trabalho;
c) Produzir e manter uma reserva de tarefas executáveis para todas as
equipes, identificando e providenciando os projetos e materiais
necessários e verificando se tarefas predecessoras foram ou estão
sendo executadas, de forma que as tarefas dessa reserva possam ser
incluídas posteriormente no planejamento de comprometimento;
d) Agrupar os trabalhos interdependentes, dessa forma, o método de
trabalho pode ser planejado para toda a operação;
e) Caracterizar as atividades de diferentes equipes que devem ser
planejadas conjuntamente.
Dessa forma, deve-se buscar minimizar o impacto das variações de fluxo,
como atrasos na entrega de materiais e mudanças de planos, uma ferramenta
importante e comum é a utilização de buffers entre as operações. Os buffers
apresentam três funções relacionadas à formação de uma reserva de trabalho, ou
seja: compensar diferenças de ritmo entre as atividades; compensar a incerteza dos
ritmos atuais; e permitir diferentes sequências de trabalho entre o fornecedor de
materiais e as equipes de execução (BALLARD; HOWELL, 1994).
Os referidos autores destacam ainda que esses buffers são caros,
altamente complexos de se dimensionar e raramente apresentam uma solução
adequada (BALLARD e HOWELL, 1994). Observa-se que os custos relacionados
aos buffers incluem, ainda, os espaços para estocagem de materiais, duplo
manuseio, controle de estoques e prevenção de desperdício. Deste modo, a
redução das variações de fluxo ocorre com a substituição gradual dos buffers por
planos mais confiáveis, obtidos com o ajuste dos planos produzidos pelo
planejamento de longo prazo (OLIVEIRA, 2010).
Ballard e Howell (1996, p. 25) descrevem ainda que:
27
Nesse ajuste do plano inicial somente devem ser mantidas no planejamento tarefas as quais o gerente acredita que passarão para a reserva de tarefas executáveis conforme o programado. No caso de uma atividade onde a possibilidade de execução é questionável, por exemplo, por falta de material, a mesma é excluída do planejamento de médio prazo, retornando somente quando os recursos estiverem assegurados ou o cronograma seja ajustado para acomodar o atraso na entrega.
2.1.3 O planejamento de longo prazo
Este nível de planejamento apresenta como horizonte todo o período da
obra, apresentando como objetivo global gerar o plano inicial da obra, bem como o
denominado plano mestre. (MENDES Jr., 1999). Observa-se que o planejamento de
longo prazo envolve necessariamente as decisões de caráter tático, entre as quais
se destaca as seguintes: datas para as principais etapas da construção, plano de
ataque à obra e definição do número de equipes (ASSUMPÇÃO, 1996).
Segundo Oliveira (1999) dentre os três níveis de planejamento, o de
longo prazo é aquele onde os princípios da Nova Filosofia de Produção exercem
menor influência.
No entanto, deve-se verificar que as considerações da continuidade nas
atividades no planejamento tático, através da técnica de Linha de Balanço,
propiciam a geração de alguns desses princípios: redução do desperdício,
minimização da variabilidade, melhora nos fluxos de materiais e de mão de obra,
geração de planos flexíveis e uso de gerenciamento visual da produção (MENDES
Jr; HEINECK, 1998).
Ballard e Howell (1994) acrescentam ainda que o plano inicial é
idealizado levando em consideração os objetivos do projeto e que mesmo estes
objetivos podem sofrer variações ao longo do empreendimento, tais como as
consequências de mudanças de tendências de mercado ou na disponibilidade de
recursos financeiros, por exemplo. Assim, o monitoramento dos fundamentos
possibilita a detecção antecipada das transformações, protegendo os planos da
variabilidade.
Assim, seguindo o PMBOK® (PMI, 2014), o processo de controlar o
cronograma é efetuar o monitoramento do andamento do projeto objetivando a
28
atualização de seu progresso e gerenciamento das mudanças realizadas na linha
de base do cronograma (CARVALHO; AZEVEDO, 2013).
Dessa forma, segundo os referidos autores, o controle do cronograma
está relacionado a:
a) Determinação da situação atual do cronograma do projeto;
b) Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma;
c) Determinação de que o cronograma do projeto mudou; e
d) Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.
Assim, com a finalidade de desenvolver um novo sistema de controle que
se adaptasse melhor às características da construção civil, foi desenvolvido, nos
Estados Unidos, o sistema de controle Last Planner, em meados da década de 90,
por Glenn Ballard e Greg Howell (BALLARD; HOWELL, 1997).
Ressalta-se que o Last Planner engloba em seu escopo de execução
ferramentas e técnicas de controle e planejamento que objetivam a busca de
melhores condições de controle sobre o empreendimento. Esse sistema integra
novas funções aos níveis hierárquicos do Planejamento e Controle de Produção
(PCP), com a finalidade de proteção da produção a partir do aumento de
confiabilidade dos planos gerados (BALLARD, 2000).
29
3 TEMPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Segundo descreve Hozumi (2006), o Gerenciamento de Tempo agrega
os processos necessários para garantir que o projeto seja implantado no prazo
previsto. Dessa forma, são definidas todas as atividades para a realização dos
subprodutos do projeto, de forma a serem desenvolvidas em uma sequência lógica
e interdependentemente das demais atividades previstas, estimando-se assim, o
tempo e os recursos disponibilizados e necessários para a sua execução. A partir
daí, constrói-se um cronograma físico-financeiro, que possibilitará um controle das
atividades e possíveis mudanças no projeto.
Observa-se que o monitoramento e controle são processos que tem por
finalidade verificar e acompanhar a execução do projeto, possibilitando assim, que
determinados problemas potenciais possam ser antecipadamente caracterizados
para que as ações corretivas sejam adotadas antes de os problemas tomarem
proporções incontroláveis. Assim, todo o planejamento do empreendimento é
acompanhado continuamente junto à sua execução, objetivando que os recursos e
os custos empregados estejam dentro dos números previamente estabelecidos
(CARVALHO; AZEVEDO, 2013).
Losso e Araújo (1995 apud MORAES, 2007) descrevem que para a
execução de qualquer empreendimento, é imprescindível que existam um
planejamento prévio para especificar o método de execução, além de uma
programação que determine o cronograma da execução e um controle que
possibilite o acompanhamento e a verificação do andamento físico do
empreendimento de forma global.
3.1 Gerenciamento do Tempo
O Gerenciamento de Tempo tem por finalidade primordial, assegurar que
o projeto seja concluído dentro do prazo previamente estipulado. O mesmo refere-
se a um determinado planejamento e monitoramento das ações a serem tomadas
ao longo do projeto. Assim como, em determinados mercados, tempo e prazo de
entrega são elementos primordiais sobre qualquer outra característica do projeto,
30
sendo considerada uma área cada vez mais fundamental no Gerenciamento de
Projetos (OLIVEIRA, 2003).
Segundo Vargas (2016), o Gerenciamento de Tempo tem início
conjuntamente à elaboração do Work Breakdown Structure (WBS), onde as
atividades e entregas a serem efetuadas recebem períodos de duração (prazos
estimados).
Em relação à estimação do tempo e duração de cada atividade do Work
Breakdown Structure (WBS) existem diversos métodos, entre as quais se destacam
os seguintes:
a) Dados históricos;
b) Estatísticos;
c) Simulações; e
d) Julgamentos especializados.
Observa-se que estas estimativas usualmente são efetivadas pelos
líderes de cada equipe ou pelos gerentes funcionais de cada departamento. Dessa
forma, compete ao Gerente de Projetos analisá-las e, se necessário, contestá-las
com base em sua experiência e em dados históricos (OLIVEIRA, 2003).
Finalmente, verifica-se que as atividades são devidamente concatenadas
e interligadas, objetivando os prazos acordadas para início e término do respectivo
projeto. Assim, em função desta programação de datas, é imprescindível que ocorra
novamente um processo de consolidação das informações entre todos os
envolvidos.
É necessário inclusive avaliá-las junto à alta direção da empresa, visto
que pode haver outros projetos em andamento, produzindo conflito na utilização de
recursos e, por conseguinte, determinas prioridades ou estratégia alternativa terá
que ser aplicada pela respectiva empresa (FORTES, 2011).
Com a obtenção de um cronograma completo do projeto, possibilita-se a
geração de gráficos de Gantt, diagramas PERT/CPM, e outras formas de
visualização do empreendimento ao longo do tempo (NEVES, 2009; ZIGMUNDO,
20009).
31
Ressalta-se ainda que o cronograma do projeto é a referência para o seu
gerenciamento. Ressalta-se, entretanto, que um projeto é definido como sendo um
processo dinâmico e que seu planejamento inicial necessitará de ajustes regulares
ao longo do tempo (MATTOS, 2010).
Por fim, o uso e a análise regulares do cronograma possibilitarão a
presença de possíveis surpresas e execução de ações corretivas em tempo.
O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos
necessários para o término do projeto, assegurando, dessa forma, que o mesmo
cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades, previamente
estabelecidos (FORTES, 2011).
Os principais processos do gerenciamento de tempo são os seguintes:
a) Definições das Atividades: se refere a identificação das atividades
específicas do cronograma que demandam ser executadas para gerar
os diversos tangíveis do projeto;
b) Sequenciar Atividades: processo de identificação e documentação das
dependências entre as atividades do cronograma;
c) Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das
quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do
cronograma;
d) Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será
necessário para conclusão individual de cada atividade do
cronograma;
e) Desenvolvimento do Cronograma: análise das sequências das
atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos para
criar o cronograma;
f) Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no
cronograma;
A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de
maior exigência dentro de um projeto, pois são as mais visíveis em sua gestão
(CARVALHO; AZEVEDO, 2013)
32
3.2 Gerências de tempo e suas interfaces com as demais áreas na construção
civil
A gestão do tempo é uma forma de verificar o atraso ou o adiantamento
do projeto de forma visual, sendo que este somente atrasa por existir interferências
na sua execução. Em função disto, o gerenciamento de tempo torna-se um
potencial indicativo destas interfaces para que seja possível atuar no problema e ter
uma solução para o projeto (RAMOS, 2013).
O gerenciamento de tempo torna-se um demonstrativo destas interfaces
para que seja possível atuar no problema e ter uma saída para o projeto. O
gerenciamento é de extrema relevância na utilização da gestão do tempo como
parâmetro principal na execução da obra, observando que esta gestão possui
interferência direta nas demais áreas de conhecimento. Assim, com a atualização
do cronograma do empreendimento, é possível constatar o atraso em uma atividade
e tomar ação corretiva ou preventiva para minimizar este desvio (RAMOS, 2015).
Ressalta-se ser de grande relevância a utilização da gestão do tempo
como principal indicador na execução da obra, sendo que está gestão possui
interferência direta nas demais áreas de conhecimento. Assim atualizando-se o
cronograma do empreendimento é possível constatar o atraso em uma determinada
atividade e adotar a ação corretiva ou preventiva necessária para minimizar este
desvio (NEVES, 2009).
Este estudo tem por objetivo demonstrar a importância da gestão do
tempo na construção civil e sua relação com as demais áreas de gestão de projetos:
escopo, qualidade, custo, comunicações, recursos humanos e aquisições, conforme
especificado a seguir.
3.2.1 Tempo vs escopo.
A ausência de controle e má definição do escopo do projeto são as
principais causas históricas de fracasso no processo de gerenciamento de tempo do
projeto na construção civil. Nota-se que está má definição do objetivo, abrangência
33
e detalhamento do escopo no empreendimento resulta em um mau controle de
tempo (NEVES, 2009).
O gerente com o planejamento minucioso do empreendimento possui
previamente definido: o objetivo e as metas da obra, o foco do projeto, o memorial
de descrição do empreendimento e abrangência do projeto, apresentando assim
maior facilidade para a manutenção e o controle das alterações no escopo do
empreendimento, para que exista e ocorra a devida orientação e o replanejamento
do tempo (RAMOS, 2016).
Tendo-se um escopo genérico demais, o processo de seleção se torna
demorado devido à grande quantidade de opções, minimizando assim, a qualidade
da escolha do seu produto e aumentando o prazo para a escolha, como pode ser
visualizado no gráfico representado pela figura 1. (VARGAS, 2016).
Figura 1. Gráfico do inter-relacionamento entre a abrangência do escopo junto ao prazo
Fonte: Vargas (2016)
Por conseguinte, um escopo generalizado do projeto pode resultar em
frustrações no prazo, e acréscimo do custo. Quanto mais tempo se leva para se
adotar a ação corretiva no projeto, maior será o custo para esta correção conforme
visualizado no gráfico da figura 2.
34
Figura 2. Custo das mudanças decorridas pela a variação do escopo
Fonte: Vargas (2016)
Quando se busca comprar uma casa pronta e específica, como uma casa
que apresente dois andares, três quartos, duas vagas de garagem, neste caso se
verifica a presença de uma grande possibilidade de encontrar diversas casas que
atendam este escopo. Já se a ideia for procurar por simplesmente uma casa,
possivelmente diversas casas serão encontradas, mas a possibilidade de nenhuma
dessas casas agradar é muito grande. Assim, quando se tem um escopo genérico
demais, o processo de seleção se torna muito demorado devido à grande
quantidade de opções, minimizando a qualidade da seleção do seu produto e
aumentando o prazo para a escolha conforme pode ser visualizado na figura 2
(VARGAS, 2016).
3.2.2 Tempo vs custo
Observa-se que o gerenciamento de tempo ocorre conjuntamente com o
gerenciamento de custo, em função de que possui influência direta no prazo
podendo culminar até com a inviabilização do projeto. (NEVES, 2009).
Segundo descreve Ramos (2013), esta interface é a relação mais
importante entre esses dois fatores de projeto, estes desenvolvidos em um tempo
reduzido, o custo torna-se elevado em função direta da quantidade de horas extras
e da elevada alocação de mão-de-obra. Assim, considerando que quando o tempo
destinado ao projeto é adequado, esse alcança o seu custo ótimo para execução.
Após esse período, o custo volta a subir em função da ineficiência no projeto.
35
Nesse contexto, Vargas (2016, p. 24) descreve que:
Uma pessoa ao construir uma casa de alvenaria em dois meses, o custo do projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando em horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matérias-primas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entrega normal desses materiais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a doze meses de construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém se demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a perdas de material e retrabalho (ineficiência).
Para Silva (2015), os custos do projeto em relação ao tempo vão decaindo
até chegarem ao valor mínimo de custo, onde a alocação de todos os recursos é
realizada de forma adequada às necessidades do projeto. Assim, as estimativas de
tempo e recursos, por conseguinte, são essenciais para se obter uma melhor
relação custo-duração de um projeto, possibilitando que a execução seja eficiente
durante o decorrer do tempo.
3.2.3 Tempo vs qualidade
Nota-se que esta interface trata tanto da qualidade do produto final do
projeto como do processo de gerência do projeto, uma vez que a “gerência do
tempo é interferida quando a execução do projeto possui não conformidade
afetando a qualidade e gerando um retrabalho aumentando o prazo para a
execução da tarefa” (NEVES, 2009, p.9).
Em determinados projetos com a duração muito reduzida, a qualidade do
projeto pode ficar prejudicada pela pressa na conclusão. Já em projetos com a
duração ideal, a qualidade é máxima. Entretanto, após esse ápice, a qualidade do
projeto se estabiliza e pode até cair devido à ineficiência do projeto conforme pode
ser visualizado na figura 3. (VARGAS, 2016).
Além disso:
É impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez dias. Se a obra dispõe de dez a doze meses para a construção, será encontrado o ponto ideal de qualidade, porém se levar cinquenta anos para construir uma casa relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostas ás intempéries e a destruição durante todo o período do projeto. (VARGAS, 2016, p. 25).
36
Figura 3. Inter-relacionamento entre a qualidade com o tempo
Fonte: Vargas (2016)
3.2.4 Tempo vs recursos humanos
É importante ressaltar que essa interface é considerada o fator que causa
mais desvios no cronograma durante sua execução, visto que possui uma grande
diversidade de fatores que influenciam diretamente no seu desempenho, tais como
mão-de-obra escassa e desqualificada no setor da construção civil, sendo de
complexo gerenciamento (NEVES, 2009).
Nota-se assim, que o gerenciamento de recursos humanos influencia
necessariamente o gerenciamento de tempo, agindo como limitador das opções de
prazo do projeto (RAMOS, 2013).
Além disso, a escassez de mão de obra qualificada em todos os níveis é
considerada como uma das principais causas nos atrasos das obras. Dessa forma,
considera-se que “o problema não se concentra na falta de trabalhadores, mas,
principalmente, na baixa qualificação dessas equipes” (REIS, 2012, p. 1 apud
RAMOS, 2013).
Por conseguinte, essa falta de capacitação aumenta o retrabalho e a
propagação de erros no canteiro, acarretando uma produtividade baixa na execução
obtendo um custo e um prazo maior. Em contrapartida, a partir de um processo de
37
qualificação profissional, aplicada a esses profissionais, por meio de seus gestores,
a equipe passa do apresentar serviços de melhor qualidade, atingindo uma maior
produtividade e evitando desvios no prazo inicial estabelecido (VARGAS, 2016).
3.2.5 Tempo e aquisições
O gerenciamento do setor de suprimentos gera um impacto direto no
prazo final da obra, em função de que sem o planejamento e aquisição dos insumos
necessários, torna-se praticamente impossível executar o empreendimento
(RAMOS, 2013).
Nesse caso, se faz necessário haver um gerenciamento eficaz que
consolide uma cadeia de fornecedores e empreiteiros aptos às necessidades da
empresa, que contribuam de forma positiva para o projeto com celeridade e
confiabilidade na entrega, custos e qualidade demandada pela a organização
(VARGAS, 2016).
Assim, para que o sucesso do projeto seja devidamente atendido, as
equipes de aquisições necessitam ter pleno conhecimento da logística, engenharia
civil, administração e economia, ou seja, buscar ser quatro profissionais em um. É
necessário entender a obra, ter uma boa base financeira e saber onde estão os
fornecedores que vão render boas parcerias, dessa forma, quando o projeto for
entregue ao cliente possuirá preço competitivo e qualidade que é a meta perseguida
entre as organizações. (MARQUES, 2009).
Ademais, “as empresas da construção civil não atentaram para esta
realidade, existe uma total falta de conhecimento dos processos para uma gestão
correta da cadeia de suprimentos, impactando diretamente em custo, prazo,
qualidade e risco”. (OLIVERA e LONGO, 2008, p. 1).
Assim, para que a aquisição dos insumos do empreendimento não
prejudique o prazo da obra, é aconselhável que o setor de suprimentos cative os
fornecedores transformando-os em parceiros e acompanhe todos os processos
junto ao gestor da obra existindo uma comunicação entre os setores com a
finalidade de que todo o insumo seja adquirido dentro do orçamento do projeto com
a qualidade desejada pelo o cliente (RAMOS, 2013).
38
3.2.6 Gerenciamento das Comunicações
Observa-se que a comunicação na construção civil, ou mais
especificamente no canteiro de obra, encontra-se presente em boa parte do tempo
do gestor de projeto, pois refere-se à de um elemento de ligação entre o gestor de
projetos e os fornecedores, stakeholders, equipe de projeto. É por meio dela que se
passam informações e ideias para todos os envolvidos no projeto (RAMOS, 2013).
Para se obter uma integração perfeita entre as principais áreas do
Gerenciamento de Projeto em construção civil e os demais elementos envolvidos, é
imprescindível que ocorra um processo de comunicação ágil, amplo, simples e
direto o suficiente para não gerar distorções de conteúdo e atrasos nas ações
requeridas pelos envolvidos no processo (VARGAS, 2016; OLIVEIRA, 2003).
É necessário ressaltar que o Gerente de Projetos não produz diretamente
os resultados de um projeto. Para atingir um determinado resultado esperado, o
gerente emprega dos meios de comunicação para coordenar as suas equipes e
para a obtenção das informações necessárias para o devido controle,
monitoramento e tomadas de decisão (FORTES, 2011).
Oliveira (2003) ressalta que um efetivo processo de comunicação é
necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas
corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável, descrito pelas
etapas a seguir, segundo o PMBOK (PMI, 2014):
a) Planejamento das Comunicações: Processo que determina
especificamente a necessidade de informações de cada envolvido no
projeto, determinando ainda, a forma como essa informação será
conduzida até o envolvido e qual será o nível de detalhamento dado a
cada informação. Quando o planejamento das comunicações está
desenvolvido, tem-se o Plano de Gerenciamento das Comunicações.
b) Distribuição de Informações: processo que torna disponíveis as
informações norteadas aos envolvidos no projeto. Faz com que todos
recebam, a tempo e a hora, a informação a eles destinada.
c) Relatórios de Desempenho: processo que envolve a coleta e a
disseminação das informações relativas ao desempenho do projeto
39
para que os envolvidos possam avaliar de que forma os recursos
encontram-se sendo empregados para atingir os objetivos do projeto.
d) Encerramento Administrativo: Processo que verifica e documenta os
resultados obtidos em uma determinada etapa, ou “entrega”,
objetivando formalizar o fechamento junto aos envolvidos no projeto.
Inclui necessariamente as avaliações dos resultados obtidos de forma
a confirmar que o projeto reflete as especificações desejadas,
analisando o sucesso e a efetividade do projeto, bem como é
responsável pelo arquivamento das informações do projeto para futuro
uso.
Nota-se ser impossível haver excelência em um projeto, sem que exista
uma comunicação eficaz que venha integrar todas as áreas de conhecimento
conservando o prazo estabelecido do projeto.
Pela figura 4, pode-se verificar pelo gráfico apresentado a importância
das comunicações no processo de melhoria do desempenho do projeto.
Figura 4. A importância da comunicação para a melhoria do desempenho do projeto
Fonte: Ramos, 2013
40
4 INFLUÊNCIA DOS PARADIGMAS NA GESTÃO DO TEMPO
4.1. Projeto
O processo de projeto na construção civil apresenta uma função
essencial para a qualidade da edificação, visto que nele convergem todas as ações
e restrições tecnológicas, de custo e prazo com a finalidade de organizar a
produção da edificação e os agentes envolvidos desde a concepção até o uso da
edificação (OLIVEIRA, 2010).
Para Resende (2013), a grande parcela das perdas de eficiência na
construção civil se refere a problemas relacionados ao projeto, tais como:
modificações no decurso do processo construtivo, ausência de consulta ou de
cumprimentos às especificações e de detalhamento insuficiente de projeto, bem
como falhas de coordenação entre as diversas especialidades de projeto.
A qualidade dos projetos executivos apresentados para a construção de
um empreendimento está cada vez menor, deixando de ser confiável e gerando
inúmeros problemas que poderiam ser evitados com um minucioso projeto
executivo. Em determinados casos, na vigência de atraso ou necessidade de
correção do projeto, a construtora dá início a uma tarefa sem mesmo estar
disponível, colocando em risco o próprio escopo inicial (PALHOTA, 2016).
Pela figura 5, é possível observar a relevância das etapas iniciais do
empreendimento, a partir do estudo de viabilidade, concepção do projeto e
conclusão do projeto, as quais, apesar do baixo investimento inicial de recursos,
permitem a melhoria do processo e redução de falhas e, consequentemente,
redução nos custos e no prazo final de entrega da obra (PALHOTA, 2016).
41
Figura 5. O avanço do empreendimento em relação a chance de reduzir o custo de falhas
Fonte: Hammarlund e Josephson (1992)
Para Formoso e Fruet (1993), os principais problemas verificados em
relação ao projeto são os seguintes: erros de cota, níveis e alturas,
incompatibilidade entre diferentes projetos, falhas na especificação de materiais e
detalhamento inadequado ou mesmo falta de detalhamento.
Em relação às falhas de projeto, os problemas de compatibilização são
comuns. Comumente, são verificados erros referentes a incompatibilidades entre os
projetos de estruturas, instalações e arquitetura (PALHOTA, 2016).
A grande maioria dos projetos não são feitos com os detalhamentos
necessários à sua execução. Em diversos casos, as obras iniciam os serviços sem
os projetos definitivos de arquitetura e/ou de instalações, dificultando a execução
(VARGAS, 2016).
Ademais, as falhas no projeto executivo podem resultar em uma má
qualidade da construção, com presença de maior índice de retrabalhos, ampliação
do prazo de execução e acréscimo no custo da obra. Observa-se que a
compatibilização pode representar entre 5% e 8% de economia em uma construção
(RAMOS, 2013).
42
4.2 Planejamento
A questão do planejamento implica necessariamente em organizar o
canteiro de obra, dimensionar e administrar os recursos humanos bem como os
materiais, fornecer e gerenciar os equipamentos, estabelecendo metas,
identificando e atuando sobre as principais causas dos problemas que surgirão,
entre outros. A execução conforme o planejado possibilita ter processos
estabilizados nas execuções das obras de construção civil e de qualquer outro
empreendimento (GUTSCHOW, 1999).
Entretanto, muito embora na teoria muitos saibam como funciona um
bom planejamento, nota-se que nem sempre na prática a obra evolui dentro do
desejado. Visto serem encontradas diversas falhas em alguns setores, dessa forma,
se faz necessário aperfeiçoar a forma como o empreendimento está sendo
planejado (PALHOTA, 2016).
Muito embora os profissionais estejam teoricamente preparados, em
diversos casos costumam desconsiderar, em questão do planejamento,
determinados aspectos importantes, tais como os fatores culturais e os valores que
gerem, ainda que extraoficialmente, a organização. Ao desconsiderar as variáveis
anteriormente mencionadas, acabam tendo dificuldades no processo construtivo
(RESENDE, 2013).
É notório que o planejamento demanda de tempo para a sua elaboração,
especifica a necessidade de profissionais com experiência no ramo, representa um
trabalho intenso, e, ademais, deve ser desenvolvido no canteiro, empregando as
equipes mobilizadas. No caso do planejamento vir a ser elaborado nos escritórios
centrais das construtoras, por equipes afastadas dos problemas a serem
enfrentados, possivelmente, apresentará imperfeições (MATTOS, 2010).
É importante destacar que não é apenas suficiente distribuir as tarefas no
canteiro de obra, sendo necessário aplicar um controle rigoroso, com a finalidade de
obter resultados positivos, visto que além da elaboração das planilhas de controle é
imprescindível acompanhar o desenvolvimento com certa periodicidade, de forma
que possam ser corrigidas a tempo as eventuais falhas (VERAS, 2014).
Na literatura, observa-se a presença de outro problema, referente ao fato
do planejamento inicial muitas vezes não ser atualizado conforme a obra vai
43
progredindo. Neste caso, observa-se que as consequências desse fato se referem
às informações que ficam defasadas e o planejamento acaba não sendo frutífero.
Deste modo, é importante o planejamento estar sempre relacionado ao controle.
Nesse caso, Mattos (2010) destaca as causas referentes à deficiência em
planejamento e controle na figura 6:
Figura 6. Deficiências no planejamento e controle
Fonte: Mattos (2010)
Outras deficiências podem ser relacionadas em função dos seguintes
aspectos descritos:
a) Planejamento excessivamente informal. A ausência de um
planejamento global formal especifica a inadequação dos planos de
médio e curto prazo, resultando na utilização ineficiente de recursos
humanos e materiais de obra. Observa-se que ao se proceder dessa
forma, o conceito sistêmico de planejamento se perde, com a visão de
longo prazo sendo obstruída pelo imediatismo das atividades de curto
prazo. Globalmente, excessivas informalidades dificultam a
comunicação entre os diversos setores da empresa (RAMOS, 2013).
b) Lenda do tocador de obra. Nota-se que este tipo de atuação,
“tocador de obra” vem a ser caracterizado em função da tomada de
44
decisões rápidas, sem um necessário envolvimento com o
planejamento das atividades e com crescimento contínuo da empresa
e de seus respectivos profissionais. (KOSKELA, 2000).
c) Planejamento e controle como as atividades de um único setor.
Em diversos casos, o planejamento e o controle são confundidos com
o trabalho isolado de um setor da empresa ou com a simples aplicação
de técnicas para a geração de planos.
d) Descrédito por falta de certeza nos parâmetros. Neste item,
segundo descreve Mattos (2010), a incerteza é intrínseca ao processo
de construção em decorrência da variabilidade do produto e das
condições locais, da natureza dos seus processos. Observa-se que as
incertezas, à medida que o tempo passa vão sendo agregadas ao uso
das corretas produtividades dos serviços nas diversas situações.
Nota-se que todas as deficiências supramencionadas, de certa forma,
produzem algum impacto no prazo final da entrega na obra. Do mesmo modo, é
importante que o planejamento seja muito minucioso e controlado ao longo de toda
obra para que nada saia diferente do previsto (PALHOTA, 2016).
4.3 Suprimentos
Silva (2015) descreve que uma boa gestão do setor de suprimentos é
essencial para controlar a qualidade dos materiais e evitar atrasos na aquisição e
entrega dos mesmos. Assim, o processo de planejamento da compra de materiais,
estudos da disponibilidade no mercado, processamento/controle de requisição,
comunicação interna entre os diversos setores, controle de recebimento e a garantia
de cumprimento dos prazos para todas as atividades do gerenciamento de
suprimentos, são essenciais para evitar os atrasos na entrega do empreendimento
em si.
Nota-se que as obras de construção civil, geralmente, não são realizadas
sem materiais. Além disso, a qualidade e durabilidade de uma construção
45
dependem necessariamente dos insumos que nela são utilizados. Por conseguinte,
é de grande importância o que o responsável técnico de uma edificação leve em
consideração a necessária importância de conhecer todas as propriedades e
aplicações mais adequadas para cada material utilizado (PALHOTA, 2016).
Outro fator importante se refere às entregas de fornecedores de materiais
para o empreendimento. Podem se verificar casos em que existe a possibilidade de
substituir os fornecedores, quando se refere ao fornecimento de “commodities”, com
baixo risco, entretanto, há outros que não, pois são fornecedores pré-qualificados
para fornecimento específico para o projeto, sendo que o processo de substituição
pode gerar impactos de custos e prazos (RAMOS, 2013).
Para Silva (2015) o planejamento do transporte, a entrega do material, a
documentação e verificação de remessas, o acompanhamento do percurso dos
insumos desde a saída dos fornecedores até a recepção na empresa, a verificação
das condições de segurança e do cumprimento das datas de entrega e o
armazenamento de acordo com cada material, são fatores que não se devem deixar
de lado.
Da mesma forma Walsh et al (2004) leciona que, da mesma forma, não
se deve deixar de lado a questão do gerenciamento do estoque no canteiro de obra,
demandando do bom senso no balanço entre a necessidade do construtor ter os
materiais no tempo certo no canteiro e os benefícios decorrentes da minimização do
estoque. Muito embora, existe a necessidade de observar o custo de manter o
estoque, o risco de danificação ou perda dos materiais e a inflexibilidade em
resposta a mudanças no projeto.
4.4. Terceirização e Subcontratação
Sob a ótica dos trabalhadores, observa-se que os processos de
terceirização não se colocam apenas como tendência, mas como realidade no
setor. Muito embora, observa-se que na realidade, esse discurso se mensura em
trabalhadores com perfis muito similares aos tradicionais trabalhadores da
construção civil e o investimento na mão-de-obra, em contrapartida, observa-se que
46
o anunciado, em determinados casos, até se minimiza com o advento do processo
de terceirização (PALHOTA, 2016).
Globalmente, Martins (2001) descreve ser possível identificar como um
dos principais riscos da terceirização a contratação de empresas impróprias para
realizar os serviços, sem idoneidade financeira e competência, podendo acontecer
problemas, especialmente de natureza trabalhista.
Pode-se acrescer como um problema o fato que em muitos casos, em
decorrência dos custos, as empresas construtoras não consideram a prévia
qualificação da empreiteira, além de sua capacidade somente ser aferida na própria
execução, comprometendo plenamente o planejamento (MARTINS, 2001).
Em contrapartida, os empreiteiros são, via de regra, ex-mestres e
encarregados, que foram transformando-se em pessoa jurídica, em diversas
situações, em função de incentivo das próprias contratantes, objetivando a redução
do custo e a manutenção de obra mais qualificada a custo menor. Muito embora,
pode-se verificar que esses funcionários não têm qualquer formação de gestão para
operarem suas empresas o que de certa forma pode prejudicar a obra que contratou
seus serviços (PALHOTA, 2016).
Outra questão importante é a ausência de capacitação dos empreiteiros,
tanto no que se refere à qualidade de execução da obra, como em relação à
destreza em analisar projetos. Nesse sentido, Tosta (2013), complementa que
determinadas atividades na obra ficam atrasadas em virtude da falta de
comprometimento das equipes terceirizadas, ou mesmo, da falta de qualidade no
serviço das mesmas, resultando em retrabalho tais como restrição e,
consequentemente, atrasos e custos;
4.5 Mão de Obra
Geralmente, observa-se que no mercado de trabalho, a qualidade dos
recursos humanos é, incontestavelmente, uma das principais causas de sucesso ou
fracasso de uma empresa. Apesar disso, nota-se que determinados
empreendimentos contratam e selecionam o funcionário baseado exclusivamente
no salário mais baixo que irá pagar (TOSTA, 2013).
47
Destaca-se que essa política possibilita economia no curto prazo, mas
implica, em médio prazo, no aumento de custos em resultante a baixa
produtividade, falta de qualidade, ausências e pequeno tempo de permanência do
funcionário (SILVA, 2015).
Cavalcante (2010) destaca que o aumento da exigência por parte dos
clientes, especialmente no que se refere ao cumprimento de entrega do produto
final, com alta qualidade e nos prazos previamente determinados, faz com que as
empresas busquem trabalhar com uma mão-de-obra cada vez mais qualificada,
objetivando elevar os níveis de produtividade e qualidade.
Nota-se que essa ausência de mão-de-obra no mercado faz com que as
empresas atuantes na construção civil procurem novas estratégias, tais como
investimento em capacitação e treinamentos desses trabalhadores, para que suas
metas sejam alcançadas, quais sejam, entregar obras no prazo, com um elevado
padrão de qualidade, com a finalidade de se obter o maior lucro possível e centrado
na satisfação do cliente (SILVA, 2015).
4.5 Gerenciamento de Obra
A função do gestor da obra é a de assegurar que a construção seja
desenvolvida dentro do prazo previamente determinado, com relação aos custos
previstos e aos padrões de qualidade e desempenho esperados pelo cliente. Assim,
a partir do momento que a gestão não ocorre dentro do previsto, é inevitável ocorrer
as perdas financeiras, fato este que impacta no produto final (SILVA, 2015);
A figura 7 apresenta as principais atribuições do gestor de obras.
48
Figura 7. Missão do Gerenciamento de Obras
Fonte: Nakamura (2014)
Note-se que um dos grandes desafios no gerenciamento de obra é a
compatibilização dos prazos definidos pelo contratante com os fornecedores e
prestadores de serviços. Dessa forma, a construtora é pressionada de um lado
pelos clientes, que esperam que a obra seja concluída dentro do prazo quando
possível. Em contrapartida, existem os fornecedores e empreiteiros, que nem
sempre se comprometem com os prazos (PALHOTA, 2016).
Deve-se ressaltar a presença de outro fator relevante que se refere a
preparar o planejamento dando uma atenção especial a tudo que possa impactar
significativamente no cronograma físico, que inclui desde feriados e férias de
profissionais até o tempo necessário para a validação de tomadas de decisão junto
ao cliente. Ou seja, o planejamento deve, ainda, levar em consideração de todos os
riscos existentes, como atrasos, falta de material, chuvas etc.
Uma vez que estes itens sejam trabalhados com a devida atenção e
cuidado, os atrasos irão minimizar, consequentemente gerando para as
construtoras e incorporadoras o equilíbrio entre custo, prazo e qualidade, que é um
dos principais objetivos de todas as empresas (RESENDE 2013).
49
5 CONCLUSÃO
O objetivo do presente estudo foi analisar e demonstrar a importância da
gestão do tempo na indústria da construção civil. Para tanto, foi realizada uma
ampla revisão da literatura, específica ao tema em questão.
Assim, no presente estudo buscou-se demonstrar a relevância bem como
a funcionalidade do processo de gerenciamento do tempo na construção civil,
considerada uma das áreas componentes da gestão total do projeto, tendo como
finalidade primordial apresentar todos os procedimentos necessários, com as
respectivas funcionalidades da utilização desta ferramenta adequadamente, com a
finalidade de acompanhar e motivar o gerenciamento da obra, descrevendo os
possíveis benefícios operacionais não possíveis de serem detectados a partir da
ausência do planejamento.
Verificou-se que o gerenciamento de tempo atua como indicador de
desempenho do empreendimento, trabalhando como ferramenta importante no
processo de visualização e integração das interfaces geradas pelo gerenciamento
do projeto.
Dessa forma, a gestão de projetos tornou-se cada vez mais
imprescindível nas empresas de construção civil vindo a propiciar ferramentas para
visando assegurar o sucesso de um projeto. Por conseguinte, dentre todas as áreas
do conhecimento que formam a gestão de projetos, observa-se que a gestão do
tempo é a única impossível de recuperá-la. Assim, considera-se que ela é a área
imprescindível que o gestor de projetos necessita dominar.
Atuando como o principal medidor de desempenho, o cronograma
possibilita agir antecipadamente diante de imprevistos do projeto corrigindo-o ou
atenuando o impacto. Entretanto, somente gerir o tempo não é necessariamente
suficiente para assegurar que um projeto venha a ser bem-sucedido. Sendo
necessário inter-relacioná-lo com as demais áreas envolvidas no projeto. Ou seja,
não basta identificar o problema, existe a necessidade de identificar onde ele
ocorreu para assim corrigi-lo antecipadamente.
Destaca-se que a gestão do tempo eficiente é considerada como sendo
aquela que, integrada às demais áreas do conhecimento da gestão de projetos,
identifica antecipadamente os atrasos no prazo de entrega do empreendimento por
50
meio do cronograma, interagindo com a área deficiente causadora do atraso e atua
para corrigir o problema ou amenizá-lo com a finalidade de garantir o prazo final da
obra.
Por fim, destaca-se a importância da gestão integrada nos
empreendimentos, de forma que ocorra a devida funcionalidade do gerenciamento
de tempo e que sejam executados todos os processos previamente estabelecidos
para esta gestão, permitindo, em consequência, a obtenção do controle do
empreendimento e o auxílio ao gestor na visualização das interferências que
contribuíram para o desvio no prazo final do empreendimento.
51
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