MBA em Projetos Gerncia de Tempo 1 Gerncia de Tempo Prof:Walther
Krause [email protected] em Projetos MBA em Projetos Gerncia
de Tempo 2 Sumrio Organizao da Disciplina Contedo Programtico
Introduo Gerncia de Tempo em Projetos Processos da Gerncia de Tempo
MBA em Projetos Gerncia de Tempo 3 Organizao da Disciplina
Objetivo: Preparar o aluno para planejar, acompanhar e controlar
tempo em projetos. Estudar os Processos e Sub-processos da Gerncia
de Tempo do PMBOK 2004 Estudar as principais ferramentas para
Gerncia de Tempo. Avaliao MBA em Projetos Gerncia de Tempo 4
Contedo Programtico do Curso 1- Introduo Gerncia de Tempo em
Projetos: 1.1- Definio de Ger. de Tempo 1.2- Caractersticas da
Gerncia de Projetos 1.3- Processos do Gerncia de Projetos 1.4-
Processos da Ger. de Tempo no PMBOK 2- Processos da Gerncia de
Tempo: 2.1- Definio das Atividades 2.2- Seqenciamento das
Atividades 2.3- Estimativa de Recursos das Atividades 2.4-
Estimativa da Durao das Atividades 2.5- Desenvolvimento do
Cronograma 2.6- Controle do Cronograma MBA em Projetos Gerncia de
Tempo 5 MBA em Projetos Gerncia de Tempo 6 Introduo Gerncia de
Tempo O tempo o recurso mais escasso. Se ele no puder ser
administrado, nada pode ser administrado Peter Drucker MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 7 Introduo Gerncia de Tempo Gerncia de
Tempo: inclui os processos necessrios para realizar o projeto
dentro do prazo. Caractersticas: a rea mais facilmente percebida da
Ger. de Projetos; a rea que mais sofre influncia dos outros fatores
do projeto; Softwares ajudam no processo, auxiliando na gerao do
cronograma, relatrio de andamento e cenrios, mas no mostram como
gerenciar o projeto; Seu gerenciamento isolado no garante o
controle do prazo do projeto; MBA em Projetos Gerncia de Tempo 8
Importncia da Gerncia de Tempo Estudo Benchmarking PMI-Rio:
Problemas mais frequentes: MBA em Projetos Gerncia de Tempo 9
Importncia da Gerncia de Tempo Estudo Benchmarking PMI-Rio:Aspectos
considerados no planejamento de projetos: MBA em Projetos Gerncia
de Tempo 10 FUNCIONALIDADE (Escopo, Qualidade) CUSTO TEMPO A
Restrio Tripla MBA em Projetos Gerncia de Tempo 11 Fluxo do PMBOK
2004 Iniciao e Planejamento 5.1 - Planejamento do Escopo5.2 -
Definio do Escopo6.1 - Definio das Atividades7.1 Estimativa de
Custos7.2 - Oramentao6.2 - Sequenciamento das Atividades6.4 -
Estimativa de Durao das Atividades6.5 - Desenvolvimento do
Cronogramareas da Gernciade Projetos4- Integrao5- Escopo6- Tempo7-
Custos8- Qualidade9- RH10- Comunicaes11- Riscos12- Suprimentos11.1
- Planejamento do Gerenciamento dos RiscosProcessos de
Planejamento8.1 - Planejamento da Qualidade10.1 - Planejamento das
Comunicaes9.1 - Planejamento dos Recursos Humanos11.2 - Identificao
dos Riscos11.3 - Anlise Qualitativa de Riscos11.4 - Anlise
Quantitativa de Riscos11.5 - Planejamento de Respostas aos
Riscos12.1 - Planejar Compras e Aquisies12.2 Planejar Contrataes4.2
Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar do ProjetoProcessos de
Iniciao4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto4.3
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto5.3 Criar a EAP6.3
Estimativa de Recursos das AtividadesExecuoControleMBA em Projetos
Gerncia de Tempo 12 Fluxo do PMBOK 2004 Execuo, Controle e
Finalizao 4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho11.6 Monitoramento e
Controle dos RiscosProcessos de Monitoramento e Controle6.6 -
Controle do Cronograma5.5 - Controle de Escopo9.4 Gerenciar a
Equipe do Projeto7.3 - Controle de Custos5.4 - verificao do
Escopo10.3 - Relatrio de Desempenho4.4 Orientar e Gerenciar a
ExecuoProcessos de Execuo8.2 Realizar a Garantia de Qualidade9.3
Desenvolver a Equipe do Projeto9.2 Contratar ou Mobilizar a Equipe
do Projeto12.3 Solicitar Resposta de Fornecedores10.2 - Distribuio
das Informaes12.4 Selecionar Fornecedores4.7 Encerrar o Projeto12.6
- Encerramento dos ContratosProcessos de Encerramento4.6 Controle
Integrado de Mudanas8.3 Realizar Controle da Qualidade10.4
Gerenciar as Partes Interessadas12.5 Administrao de
ContratoPlanejamentoreas da Gernciade Projetos4- Integrao5-
Escopo6- Tempo7- Custos8- Qualidade9- RH10- Comunicaes11- Riscos12-
SuprimentosMBA em Projetos Gerncia de Tempo 13 Referncias Ger. de
Tempo em Projetos Editora FGV Autores: Andr B. Barcaui Danbio Borba
Ivaldo M. da Silva Rodrigo B. Neves PMBOK 2004 3a Edio PMI MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 14 Os Processos da Gerncia de Tempo
IniciaoGERENCIAMENTO DO TEMPOPlanejamento Execuo Controle
Finalizao6.1- Definio das Atividades 6.6- Controle do
Cronograma6.3- Estimativa de Recursos das Atividades6.4 Estimativa
de Durao das Ativ.6.5Desenvolvimento do Cronograma6.2-
Sequenciamento das AtividadesMBA em Projetos Gerncia de Tempo 15 Os
Processos da Gerncia de Tempo MBA em Projetos Gerncia de Tempo 16
Processos da Gerncia de Tempo Definio das Atividades:Identificao
das atividades especficas que necessitam ser executadas para
produzirem os vrios resultados do projeto (PMBOK 3rd Edition) nas
atividades: ocorre a execuo fsica do projeto acontecem atrasos ou
antecipaes recebe a ao gerencial de acompanhamento e controle do
projeto 6.1 Definio das Atividades.1 Entradas.1 Fatores Ambientais
da Empresa.2 Ativos de Processos Organizacionais.3 Declarao de
Escopo do Projeto.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP).5 Dicionrio
da EAP.6 Plano de Gerenciamento do Projeto.2 Ferramentas e
Tcnicas.1 Decomposio.2 Modelos.3 Planejamento em ondas sucessivas.4
Opinio Especializada.5 Componente do Planejamento.3 Sadas.1 Lista
de atividades.2 Atributos da atividade.3 Listas de marcos.4 Mudanas
solicitadasMBA em Projetos Gerncia de Tempo 17 Definio das
Atividades Decomposio: decompor o ltimo nvel da EAP em atividades.
Definio do Escopo: A Decomposio no processo Definio de Escopo gera
produtos (deliverables). Definio das Atividades: A Decomposio no
processo Definio de Atividades tem Atividades como resultado
(aes).MBA em Projetos Gerncia de Tempo 18 Um marco evento
significantivo do projeto, usualmente representando a entrega de um
dos deliverables principais ou outros momentos importantes no
cronograma. Tambm so usados para representar premissas ou restries.
So normalmente representados como no tendo durao, recursos ou
custo. Lista de marcos contm: Marcos obrigatrios - exigido pelo
contrato Marcos opcionais - com base em anlise dos requisitos do
projeto ou em informaes histricas.Marcos ou Milestones MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 19 Planejamento em Ondas Sucessivas No
inicio de cada fase so feitas duas estimativas: Um planejamento
detalhado da prxima fase Um planejamento em nveis altos da EAP para
o resto do projeto. Verses mais radicais do planejamento em ondas
prevm at planejamentos em janelas de 1 ou 2 perodos de reporte.
Planejamento Original Projeto Real A cada fase, uma deciso
executiva deparada pode ser tomada MBA em Projetos Gerncia de Tempo
20 Os Processos da Gerncia de Tempo MBA em Projetos Gerncia de
Tempo 21 Processos de Tempo Seqenciamento das Atividades:
determinar as relaes lgicas de interdependncias entre as tarefas.
Aspectos importantes: Determina o processo de execuodo projeto. a
base para o clculo de cronogramapara os softwares de gerncia de
projetos. Necessita conhecimento tcnico doproduto do projeto para
confeco. Deve exprimir a realidade lgica doprocesso de execuo em
qualquercircunstncia do projeto. 6.2Sequenciamento dasAtividades.1
Entradas.1 Declarao de escopo do projeto .2 Lista de Atividades.3
Atributos da atividade.4 Lista de marcos.5 Solicitaes de mudanas
aprovadas.2 Ferramentas e Tcnicas.1 Metodo do diagrama de
precedncia (MDP).2 Mtodo do diagrama de setas (MDS).3 Modelos de
rede do cronograma.4 Determinao da dependncia.5 Aplicao de
antecipaes e atrasos.3 Sadas.1 Diagramas de rede do cronograma do
projeto.2 Listas de atividades (atualizaes).3 Atributos da
atividade (atualizaes).4 Mudanas solicitadasMBA em Projetos Gerncia
de Tempo 22 Seqenciamento das Atividades Mtodo do Diagrama de
Precedncia (MDP): diagrama de rede que representa as atividades por
caixas (ns) e as interdependncias por setas, sendo chamado de
atividade nos ns (AON - Activity-on-node). o mais popular e usado
pela maioria dos softwares de GP. FimIncioA B CD E FMBA em Projetos
Gerncia de Tempo 23 Mtodo do Diagrama de Precedncia - MDP Inclui
quatro tipos de relacionamento de dependncia: Trmino-Incio(Ex.
impresso: colocar papel na impressora - imprimir)
Trmino-Trmino:(Ex. estrutura de um prdio: fazer a forma e fazer a
armadura) Incio-Incio(Ex. em rede decomputadores: instalao fsica e
instalao lgica) Incio-Trmino(Ex. substituio de equipamentos:
desmobilizar o atual e montar o substituto)
PredecessoraSucessoraPredecessoraSucessoraPredecessoraSucessoraPredecessoraSucessoraMBA
em Projetos Gerncia de Tempo 24 Mtodo do Diagrama de Precedncia -
MDP Lead Antecipao (Fast-Tracking):
PredecessoraSucessoraDefasagemPredecessoraSucessoraAntecipao Lag
Defasagem: MBA em Projetos Gerncia de Tempo 25 Mtodo do Diagrama de
Precedncia - MDP Dependncias Mandatrias So aquelas inerentes
natureza do trabalho que est sendo feito. A inverso
impossvel.Dependncias Discricionrias Desejveis (Soft Logic) So
decididas pela experincia da equipe, normalmente para evitar
riscos. Dependncias Discricionrias Preferenciais (Preferencial
Logic) So sugeridas por um Stakeholder e expressam uma seqncia
preferencial sem exista uma necessidade real para a dependncia.
Dependncias Externas Envolvem relacionamento entre atividades do
projeto e outras oriundas de fora do projeto. MBA em Projetos
Gerncia de Tempo 26 Os Processos da Gerncia de Tempo MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 27 Processos de Tempo Estimativa da
Recursos das Atividades:envolve determinar quais recursos e em que
quantidades sero usados, e quando cada recurso estarDisponvel para
realizar as atividadesdo projeto. Recursos so: Pessoas (recurso de
trabalho) Equipamentos (recurso de trabalho) Materiais. O custo de
um projeto definido pelo custo da utilizao dos recursos
6.3Estimativa de Recursos das Atividades.1 Entradas.1 Fatores
Ambientais da Empresa.2 Ativos de Processos Organizacionais.3 Lista
de atividades.4 Atributos da atividade.5 Disponibilidade de
recursos.6 Plano de gerenciamento do projeto.2 Ferramentas e
Tcnicas.1 Opinio Especializada.2 Anlise de alternativas.3 Dados
publicados para auxlio a alternativas.4 Softwares de gerenciamento
de projetos.5 Estimativas "bottom-up".3 Sadas.1 Recursos necessrios
s atividades.2 Atributos da atividade (atualizao).3 Estrutura
analtica dos recursos.4 Calendrio dos recursos (atualizao).5
Mudanas solicitadasMBA em Projetos Gerncia de Tempo 28 Estimativa
de Recursos nas Atividades Relao Durao X Recursos X Trabalho: Durao
Atv x Num. Recursos = Trabalho 1 Analista 4 dias (32hs) x 1 Recurso
= 32 hs trabalho DURAO FIXA DURAO ORIENTADA A RECURSOS LIMITE DE
VALIDADE DAORIENTAO A RECURSOS MBA em Projetos Gerncia de Tempo 29
Calendrios Calendrios definem datas reais para asatividades do
cronograma. Os softwares usam dias teis padro para o clculo do
cronograma. Finais de semana e feriados devem serlevados em conta
no clculo final. Grandes projetos, com mltiplas organizaes e
geograficamente dispersos podem ter vrios calendrios. Calendrios
podem ser at individuais. Lembre-se: o fato do expediente ser de 8
horas no significa que so 8 horas de produo diria. MBA em Projetos
Gerncia de Tempo 30 Os Processos da Gerncia de Tempo MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 31 Processos de Tempo Estimativa da Durao
das Atividades:Consiste em determinar perodo de tempo necessrio
execuo das tarefas. Vrios fatores influenciam esta estimativa:
recursos escopo grau de risco quantitativo fsico da tarefa natureza
da tarefa histrico de projetos anteriores Melhor prtica: usar
inicialmente asduraes mais comuns historicamente. 6.4Estimativa de
Duraodas Atividades.1 Entradas.1 Fatores ambientais da empresa.2
Ativos de processos organizacionais.3 Declarao do escopo do
projeto.4 Lista de atividades.5 Atributos da atividade.6 Recursos
necessrios para a atividade.7 Calendrios dos recursos.8 Plano de
gerenciamento do projeto . Registro de riscos . Estimativa de
custos da atividade.2 Ferramentas e Tcnicas.1 Opinio
especializada.2 Estimativa anloga.3 Estimativa paramtrica.4
Estimativa de 3 pontos.5 Anlise de reservas.3 Sadas.1 Estimativa de
durao das atividades.2 Atributos das atividades (atualizaes)MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 32 Estimativa de Durao das Atividades
Opinio Especializada: Podem ser obtidas a partir de especialistas
no assunto, membros da equipe do projeto, outros recursos internos
ou externos; Estimativa Anloga: Baseia-se em informaes histricas Os
projetos precisam ser similares Tambm conhecida como estimativa
top-down Informaes detalhadas so limitadas Mais confiveis quando so
feitas pela equipe do projeto Estimativas Paramtricas: Frmulas
matemticas para estimar o esforo necessrio para a atividade Frmulas
normalmente levam em conta a quantidade de esforo necessrio e taxa
de produtividade MBA em Projetos Gerncia de Tempo 33 Estimativa de
Durao das Atividades Estimativa de 3 pontos: se baseia em 3
estimativas otimista, mais provvel e pessimista BaixaAltaPequena
LongaProbabilidaderelativadeocorrnciaPossibilidades
deduraoOtimistaPessimistaDistribuio BetaMais ProvvelUtilizada nos
clculos CPMPERT - Mdia Ponderada =( Otimista + 4 x mais provvel +
pessimista )6MBA em Projetos Gerncia de Tempo 34 Os Processos da
Gerncia de Tempo MBA em Projetos Gerncia de Tempo 35 Processos de
Tempo Desenvolvimento do Cronograma:consiste em determinar as datas
de incio e trmino das atividades e do projeto, e normalmente exige
a reviso das estimativas de durao e recursos das atividades para
fechamento. Pode ser revisto devido ao planejamento das outras
reas. Consideraes / melhores prticas: Feito automaticamente pelos
softwares de gerencia de projetos. Planeja-se dentro partindo
princpio que no h restries, para posteriormente adequar o
cronograma ideal s restries existentes. Simulaes resultam em
cenrios adequados a certas restries. Ex: adequao do cronograma
ideal s premissas do escopo 6.5Desenvolvimentodo Cronograma.1
Entradas.1 Ativos de processos organizacionais.2 Declarao de escopo
do projeto.3 Lista de atividades.4 Atributos das atividades.5
Diagramas de rede do cronograma do projeto.6 Recursos necessrios
para as atividades.7 Calendrio dos recursos.8 Estimativas de durao
das atividades.9 Plano de gerenciamento do projeto. Registro de
riscos.2 Ferramentas e Tcnicas.1 Anlise de rede do cronograma.2
Mtodo do caminho crtico.3 Compresso do cronograma.4 Analise de
cenrio do tipo "e se?".5 Nivelamento de recursos.6 Metodo da cadeia
crtica.7 Software de gerncia de projetos.8 Aplicao de calendrios.9
Ajustes de antecipaes e atrasos.10 Modelo de cronograma.3 Sadas.1
Cronograma do projeto.2 Dados do modelo do cronograma.3 Linha de
base do cronograma.4 Recursos necessrios (atualizaes).5 Atributos
das atividades (atualizaes).6 Calendrio do projeto (atualizaes).7
Mudanas solicitadas.8 Plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes). Plano de gerenciamento do cronograma(atualizaes)MBA
em Projetos Gerncia de Tempo 36 Restries de Datas Restringe
movimentao das datas das atividades. Mais Cedo Possvel (MCP) Mais
Tarde Possvel(MTP) No Iniciar Antes De(NIAD) No Iniciar Depois De
(NIDD) No Terminar Depois De (NTDD) No Terminar Antes De (NTAD)
Deve Iniciar Em (DIE) Deve Terminar Em (DTE) NTDDNIAD NIDDNTAD
DIEDTE MCPMTP ATV MBA em Projetos Gerncia de Tempo 37 Mtodo do
Caminho Crtico MCC Consiste no clculo das datas de incio e trmino
para todas as atividades do projeto, no onsiderando restries
proveniente de outras reas. Esta programao inicial ajustada ento
aos limites de escopo, recursos, custo, risco, etc, resultando no
cronograma final. MCC foi criado em 1957-58 pela DuPont para o
planejamento e cronograma de manuteno e construo de fbricas; Usa
uma nica durao, a Mais Provvel; Definindo caminho crtico: o maior
dos caminhos do projeto o caminho de menor folga (normalmente folga
zero) determina a durao do projeto qualquer atraso nas atividades
do caminho crtico atrasaro diretamente o projeto MBA em Projetos
Gerncia de Tempo 38 Mtodo do Caminho Crtico - MCC Mtodo de Clculo:
Calcula-se as datas: Incio mais cedo e incio mais tarde Termino
mais cedo e trmino mais tarde Calcula-se as Folgas (para cada atv):
Folga Livre: quanto uma atv pode atrasar sem atrasar sua sucessora
diretaFL = IMC (sucessora) - TMC (da atv) Folga Total: quanto uma
atv pode atrasar sem atrasar o projeto FT = IMT - IMC ou TMT - TMC
(sempre de uma mesma atividade) Inciomais cedo(IMC)Inciomais
tarde(IMT)Trminomais cedo(TMC)Trminomais
tarde(TMT)AtividadeDuraoInciomais cedo(IMC)Inciomais
tarde(IMT)Trminomais cedo(TMC)Trminomais
tarde(TMT)AtividadeDuraoMBA em Projetos Gerncia de Tempo 39 Mtodo
do Caminho Crtico - MCC Qual o Caminho Crtico ? IMC IMC IMCIMCIMC
IMC IMCIMCTMC TMC TMCTMCTMC TMC TMCTMC TMT TMT TMTTMTTMT TMTIMT TMT
IMT IMTIMTIMT IMTIMTIMT IMT Incio 0 dias Fim 0 dias Atv B 3 dias
Atv F 2 dias Atv D 3 dias Ativ. A 7 dias Atv C 6 dias Atv G 3 dias
Atv E 3 dias Atv H 2 dias MBA em Projetos Gerncia de Tempo 40 Mtodo
do Caminho Crtico - MCC IMC IMC IMCIMCIMC IMC IMCIMCTMC TMC
TMCTMCTMC TMC TMCTMC TMT TMT TMTTMTTMT TMTIMT TMT IMT IMTIMTIMT
IMTIMTIMT IMT Incio 0 dias Fim 0 dias Atv B 3 dias Atv F 2 dias Atv
D 3 dias Ativ. A 7 dias Atv C 6 dias Atv G 3 dias Atv E 3 dias Atv
H 2 dias Qual o Caminho Crtico ? o maior dos caminhos -> A-C-G-H
= 18 dias MBA em Projetos Gerncia de Tempo 41 Mtodo do Caminho
Crtico - MCC Quais as Folgas Livres? Calcule as datas mais cedo
(ida) IMC IMC IMCIMCIMC IMC IMC IMCTMC TMC TMCTMCTMC TMC TMCTMC TMT
TMT TMTTMTTMT TMTIMT TMT IMT IMTIMTIMT IMTIMTIMT IMT Incio 0 dias
Fim 0 dias Atv B 3 dias Atv F 2 dias Atv D 3 dias Ativ. A 7 dias
Atv C 6 dias Atv G 3 dias Atv E 3 dias Atv H 2 dias 077 303 3 13 6
5 13 6 16 9 1618 FL = IMC (sucessora) - TMC (da atv) FL Atv E =
16-9 = 7 dias MBA em Projetos Gerncia de Tempo 42 Mtodo do Caminho
Crtico - MCC IMC IMC IMCIMCIMC IMC IMCIMCTMC TMC TMC TMC TMC TMC
TMCTMC TMT TMT TMT TMT TMT TMTIMT TMT IMT IMTIMTIMT IMTIMTIMT IMT
Incio 0 dias Fim 0 dias Atv B 3 dias Atv F 2 dias Atv D 3 dias
Ativ. A 7 dias Atv C 6 dias Atv G 3 dias Atv E 3 dias Atv H 2 dias
077 303 3 13 6 5 13 6 16 9 1618 1816 16 1613 13 13 13 13 10 11 77
10 0 7 Qual a Folga Total? Calcule as datas mais tarde (volta). FT
= IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre da mesma atv) FT Atv F = 11-3 = 8
dias MBA em Projetos Gerncia de Tempo 43 PERT foi desenvolvido em
1958 pela Marinha Americana, a Booz-Allen e a Lockheed para o
Projeto Polaris; Baseia-se em uma forma arbitrria de funo de
probabilidade e formas de clculo ( as curvas reais no so Beta); Trs
estimativas para cada atividade: Otimista (o) definida como o menor
prazo possvel. Algo que deve ocorrer em 1% dos casos. Pessimista
(p) definida como o maior prazo razovel. Um prazo como este deve
cobrir 99% dos casos. Mais provvel (m) definida como a moda da
distribuio. s = (p - o) / 6Xbar = (o + 4m + p) / 6 Xbar tem50% de
chance PERT -Program Evaluation and Review TechniqueMBA em Projetos
Gerncia de Tempo 44 Segundo o PMBOK: CPM : Data mais provvel ( moda
= valor mais freqente ). PERT: Data mdia ( probabilidade de 50%
).Pelo formato da curva (assimtrica) a data mais provvel fica
sempre a esquerda da mdia (probabilidade = 50%). Isto significa
que, se o PMBOK estiver certo, com CPM cada atividade tem menos que
50% de chance de terminar no prazo. Mais de 50% dos projetos
terminariam atrasados e muitos com atrasos grandes, na cauda da
curva. Segundo alguns autores, na verdade, na maioria dos projetos
CPM, utilizamos datas pessimistas, ajustadas pelas restries do
cliente. PERT X CPMop m PERT= (o + 4m + p) / 6 Faixa CPM o ~ m ~p
Desvio padro grandeDesvio padro pequeno PERT ~ CPM 50% MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 45 Compresso do Cronograma Crashing Busca
reduo do prazo para o mnimo aumento de custo, acrescentando recurso
s atividades; Em atividades de durao fixa, o Crashing no possvel;
Fast-Tracking Sobreposio de atividades que, tradicionalmente seriam
feitas em seqncia; Os riscos (principalmente de retrabalho)
aumentam consideravelmente; MBA em Projetos Gerncia de Tempo 46
Simulao de Monte Carlo usa interaes para calcular diversas datas
para o projeto necessita de histrico para maior preciso usa tambm
distribuies probabilsticas pr-definidas para as duraes (ex:
tringulo, normal, etc) recomenda-se uso de softwares: para o
Project: @Risk Risk+ Crystal Ball para o Primavera: Monte Carlo for
Primavera MBA em Projetos Gerncia de Tempo 47 Entrada: Task
NameMinimumMost LikelyMaximumCurve Design5d10d20dTriangle
Code5d10d20dTriangle Test5d10d20dTriangle Sada: Date: 1/29/02
10:29:03 AMSamples: 1000Unique ID: 0Name: Module XYZCompletion Std
Deviation: 5.42 days95% Confidence Interval: 0.34 daysEach bar
represents 2 daysCompletion DateFrequencyCumulative
Probability3/15/02 2/22/02
4/9/020.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.020.040.060.080.100.120.140.16Completion
Probability TableProb Prob Date Date0.05 3/5/020.10 3/6/020.15
3/8/020.20 3/11/020.25 3/12/020.30 3/12/020.35 3/13/020.40
3/14/020.45 3/15/020.50 3/15/020.55 3/18/020.60 3/19/020.65
3/19/020.70 3/20/020.75 3/21/020.80 3/22/020.85 3/25/020.90
3/27/020.95 3/29/021.00 4/9/02Simulao de Monte Carlo MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 48 Desenvolvimento de Cronograma
Nivelamento de Recursos: adequao do cronograma calculado pelo MCC s
limitaes de recursos porventura extrapolados em certos perodos
deste (superalocao). Tambm chamado de mtodo baseado em recursos
(resource-based method). Solues mais comuns: Atraso em atividades
causadoras de superalocao Substituio de recursos Banco de Horas
Hora extra MBA em Projetos Gerncia de Tempo 49 Nivelamento de
Recursos Superalocao Administrador Grf. Recursos: Administrador
0,511,52Peak Units:Administrador Overallocat ed: Allocated:
Proposed-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 1 2 2 1MBA em Projetos
Gerncia de Tempo 50 Nivelamento de Recursos Administrador Nivelado
Grf. Recursos: Administrador0,51Peak Units:Administrador
Overallocat ed: Allocated: Proposed-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 1
1 1 1 1 1MBA em Projetos Gerncia de Tempo 51 Corrente Crtica Criado
por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das Restries;
Abordagem sistemtica para um melhor dimensionamento e controle de
atividades; Aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos
contratados; A incerteza inerente a natureza de um projeto. Em vez
de negar a incerteza devemos aprender a conviver com ela, e usa-la;
MBA em Projetos Gerncia de Tempo 52 No gerenciamento tradicional de
projetos o Caminho Crtico definido antes do Nivelamento de Recursos
ou seja a alocao dos recursos disponveis. A Corrente Crtica
definidadepois do Nivelamento de Recursos , quando os tempos
previstos reais esto definidos. Id Nome da taref a1 CP 12 CP 23 CP
34 CP 45 NC 16 NC 2ABCCACD1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12Id
Nome da taref a1 CP 12 CP 23 CP 34 CP 45 NC 16 NC 2ABCCACD1 D2 D3
D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12Caminho Crtico X Corrente Crtica MBA
em Projetos Gerncia de Tempo 53 Pulmo do Projeto Como em PERT,
substitumos a segurana de cada etapa da Corrente Crtica Por uma
segurana no projeto: o Pulmo do Projeto MBA em Projetos Gerncia de
Tempo 54 O uso da segurana sendo mais eficiente podemos
transformar: Em um projeto mais curto e com mais chances de sucesso
do que o original #1#2 Pulmo de Projeto #3#4 Corrente Crtica #1#2
Pulmo de Projeto #3#4 Corrente Crtica Pulmo do Projeto MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 55 Dilema das atividades no crticas O uso
de: O incio mais tarde remove-se todo o Float. Todas as atividades
se tornam crticas; O incio mais cedo reduz o risco mas pode
aumentar o custo (recursos temporariamente desalocados e antecipa
fluxo de caixa); Subordinar o resto do projeto ao Caminho Crtico:
#1#2 Pulmo deProjeto #3#4 Corrente Crtica #a P.C. #y P.C. #x Os
Pulmes de Convergncia protegem a Corrente Crtica de atrasos fora
dela MBA em Projetos Gerncia de Tempo 56 Desenho da Corrente Crtica
MBA em Projetos Gerncia de Tempo 57 Formao dos Buffers Pode ser
feito de ouvido, a partir de CPM aps nivelamento de recursos ou
usar 50% da Corrente; Pert indicou um caminho mais cientfico, mas:
Usava o conjunto errado de atividades (Caminho Crtico); Usava 3
estimativas complexas; Tinha pressupostos questionveis; Adaptando o
modelo para Critical Chain: Precisamos de duas estimativas simples:
Pessimista = Tradicional (~90%); Otimista (~50%); Calculamos R (a
diferena entre as duas estimativas) e usamos para a estimativa do
desvio padro (R/2); MBA em Projetos Gerncia de Tempo 58 Durao total
=> 142 dias ( p) => Maior que CPM puro (nivelamento); Durao
Critical Chain => 75 dias ( 50%); A durao Critical Chain tem
apenas 50% de chance; Buffer de 36 dias => 111 dias;
Tarefa50%pR(R/2)2 1 712,55,507,5625 2 812,54,505,0625 5 9156,009 6
122513,0042,25 7 9156,009 NC1 9189,0020,25 NC2 6126,009 NC3
5127,0012,25 NC4 102010,0025 Dimensionamento de Buffers: um
Exemplo2 22212 2 23 |.|
\|+ + |.|
\|+ |.|
\|- =nR R RBuffer MBA em Projetos Gerncia de Tempo 59 Ajuste do
Buffer Qualquer estimativa do buffer baseada em dados ruins. A
intuio do Gerente de Projeto e da Equipe deve ser usada para
ajustes; Se utilizamos a aproximao on = R/2, um buffer de 3oT
(99,7%) pode ser excessivo, um tamanho mais prximo de 2oT (95,5%)
pode ser melhor; No ajuste devemos levar em conta: Nvel de Risco do
projeto; Quantidade de atividades na Corrente Crtica (quanto menor,
maior o Buffer); Se algum atraso for aceitvel, o Buffer pode ser
menor; Se os Feeding Buffers forem pequenos o Buffer de Projeto
deve ser maior; MBA em Projetos Gerncia de Tempo 60 Linha de base
do cronograma a verso aprovada do cronograma, sendo a referncia de
datas de incio e trmino para o acompanhamento das atividades do
projeto. MBA em Projetos Gerncia de Tempo 61 Os Processos da
Gerncia de Tempo MBA em Projetos Gerncia de Tempo 62 Processos de
Tempo Controle do Cronograma:consiste no acompanhamento (atualizao)
e controle (ao gerencial corretiva) do projeto, de forma a manter o
cronograma dentro dos limites do escopo representado pela Baseline.
Consideraes Usa as mesmas ferramentas e tcnicas do desenvolvimento
do cronograma para controle. Considera um novo cenrio o projeto
alterado pela atualizao. Usa replanejamento visando readequar o
projeto linha de base 6.6Controle doCronograma.1 Entradas.1 Plano
de gerenciamento do cronograma.2 Linha de base do cronograma.3
Relatrios de desempenho.4 Solicitaes de mudanas aprovadas.2
Ferramentas e Tcnicas.1 Relatrio de progresso.2 Sistema de controle
de mudanas nocronograma.3 Medio de desempenho.4 Software de
gerenciamento de projetos.5 Anlise da variao.6 Graficos de barra de
comparao do cronograma.3 Sadas.1 Dados do modelo do cronograma
(atualizaes).2 Linha de base do cronograma(atualizaes).3 Medies de
desempenho.4 Mudanas solicitadas.5 Aes corretivas recomendadas.6
Ativos de processos organizacionais(atualizaes).7 Lista de
atividades (atualizaes).8 Atributos da atividade (atualizaes).9
Plano do gerenciamento do projeto (atualizaes)MBA em Projetos
Gerncia de Tempo 63 Tcnicas de Reporte de Status % Execuo Reporte
simples, mas no confivel. Esforo executado no perodo e Previso de
Esforo restante alocado em cada perodo futuro nvel excessivo de
detalhe, a previso no confivel (especialmente com uma equipe
grande); 20/80 atividades comeadas recebem 20%, independente do
andamento. O resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente
se o tamanho das atividades for menor que o perodo de reporte.
Variantes incluem 50/50 e 10/90; Data Incio, Previso de Data Fim -
Apenas o responsvel deve realizar a estimativa (e no cada membro);
MBA em Projetos Gerncia de Tempo 64 EVA - Earned Value Analysis
Planed Value Earned ValueTempo -SV-CV Acumulado $ Data Incio Data
Fim Data de Status -VAC EAC BAC Actual Cost Permite o
acompanhamento de vrias dimenses do projeto em um nico grupo de
indicadores. MBA em Projetos Gerncia de Tempo 65 Valor Orado Que
trabalho deveria estar pronto ? O valor que o oramento previa que
seria gasto at a data de anlise. Tambm chamado de: Planned Value
(PV); Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS); Custo Orado do
Trabalho Agendado (COTA).Custo Real Quanto custou o trabalho feito?
O custo efetivamente incorrido no esforo do trabalho j realizado.
Tambm chamado de: Actual Cost (AC); Actual Cost of Work
Performed(ACWP); Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR). Valor
Agregado Quanto vale o trabalho feito? Valor, segundo o oramento,
que o trabalho realizado deveria ter. Tambm chamado de: Earned
Value (EV); Budgeted Cost of Work Performed (BCWP); Custo Orado do
Trabalho Realizado (COTR). EVA - Definies MBA em Projetos Gerncia
de Tempo 66 EVA - Definies Orado ao Trmino Valor total do projeto
segundo o planejamento. Tambm chamado de: Budgeted At Completion
(BAC) Estimado ao Trmino Valor total do projeto estimado segundo o
andamento real. Tambm chamado de: Estimated At Completion (EAC)
Variao de Custo => valor agregado menos o custo real. Positivo
bom, negativo ruim. Cost Variance (CV)= EV AC =BCWP-ACWP= COTR -
CRTR Variao do Prazo => valor agregado menos o valor orado.
Positivo bom, negativo ruim. Schedule Variance (SV)=EV
PV=BCWP-BCWS=COTR COTA MBA em Projetos Gerncia de Tempo 67 EVA -
Definies ndice de Desempenho de Custo Cost Performance Index
(CPI)=EV/AC = BCWP/ACWP=COTR / CRTR Maior que 1 bom, menor ruim
ndice de Desempenho de PrazoSchedule Performance Index (SPI) =
EV/PV = BCWP/BCWS = COTR/COTA Maior que 1 bom, menor ruim MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 68 EAC = AC + ETC Esta frmula soma o
custo do trabalho realizado com uma estimativa do esforo para
terminar o projeto ou ETC - Estimate To Complete (Trabalho que
sobra) O gerente do projeto pode replanejar o futuro e defini-la,
mas isto no serve para relatrios peridicos de rotina. Para isso EVA
prope aproximaes. Ex.: EAC = AC + (BAC EV) Esta a frmula mais
comum. Ela soma o trabalho realizado (AC) ao que sobra do trabalho
planejado (BAC EV). Nessa estimativa, presume-se que daqui para
frente, tudo ocorrer como previsto.EAC = AC + (BAC EV) / CPI O CPI
mede a produtividade do projeto. Esta frmula tenta corrigir o
trabalho futuro pela produtividade passada. Esta frmula equivalente
a EAC = BAC /CPI. EVA - Definies MBA em Projetos Gerncia de Tempo
69 Em Corrente Crtica usamos os Buffers como ferramenta de
monitorao do projeto; Lembre-se: praticamente certo voc utilizar
1/3 do buffer (1o cobre 68,27% de chance); muito comum voc utilizar
2/3 do buffer (2o cobre 95,45% de chance); Usar o ltimo tero do
buffer arriscado (3o cobre 99,73% de chance); Administre os buffers
de acordo com estes critrios; Buffer Management MBA em Projetos
Gerncia de Tempo 70 Estude o comportamento ao longo do tempo; A
previso da penetrao do buffer to importante quanto o uso real;
Buffer usado dificilmente recuperado; Buffer previsto varia com
muita freqncia; 051015201 10 19 28 37 46 55 64 73Penetrao Buffer
Previso Buffer TotalBuffer Management MBA em Projetos Gerncia de
Tempo 71 FIM OBRIGADO ! MBA em Projetos Gerncia de Tempo 72 Definio
de Atividades 0-Casa 1-Sala 1.1-Mesa 1.1-Sof 2-Qto casal
2.1-Armrio2.2-Cama 2.2.1-Cabeceira 2.2.2-Estrado 2.2.3-Colcho bom
3-Cozinha 3.1-Pia 3.2-Tanque 4-Banheiro 4.1-Pia 4.2-Box 5-rea
5.1-Tanque Onde est Wally? -Instalar chuveiro -Instalar Torneira
-Instalar Cortina -Instalar Ralo MBA em Projetos Gerncia de Tempo
73 Lista de AtividadesFesta ConvidadosComidaLocalLogstica
SaladasBebidas WBS Pratos Quentes Definir os tipos de bebidas
Definir as quantidade de bebidas Comprar as bebidas no supermercado
Lista de Atividades Definio de Atividades MBA em Projetos Gerncia
de Tempo 74 Definio de Atividades STRUCTURE DESCRIPTION
123456789101112131415 Tucuman project Common code at phisical and
costs. Plan account AALevel 01 Phisical rea SLevel 02 Phisical
subrea FLevel 03 Fase NNLevel 04 By Nature CCLevel 05 By Class
Control Level sssLevel 06 Subclasse Budget Level nnnLevel 07 -
Sequence EAP- Projeto Termoeltrica de Tucuman MBA em Projetos
Gerncia de Tempo 75 Definio de Atividades EAP- Projeto Termoeltrica
de Tucuman reasSub- reas FaseNature ClassSub class
DescriptionRespon-sability Level 10General rea1 10G General subrea2
12Infraestructure for the plant1 12G Interconections2 12A Roads,
squares and parking reas2 12C Well water civil works2 13Sewage
Systems1 13G General subrea2 13A Rain waters2 13B Sanitary waste
water2 13C Oily water2 13D Acid/Basic waste water2 19Pipe Racks1
19G Pipe Racks 2 21Main civil work1 21A Stack2 21B H.R.S.G.2 21C
H.R.S.G. ducts & stack2 21F Machine room bldg, excl.Turbo
Basem2 21G ST & generators foundations2 21J Industrial services
building2 21H GT set foundations2 21N Auxil. sist build.and/or
control room2 MBA em Projetos Gerncia de Tempo 76 Definio de
Atividades FaseEtapaProdutoITPMO QAGMAMPM/SL TEAM TEC DDM AAH HSNM
MIDD Planeja-mento Plano de Projeto de Software (PPS) CIARI
Relatrio de Requisitos de Negcio (REQ-N) AR Levantamento de
Requisitos Plano de Teste de Aceitao (PTA) AR Relatrio de
Requisitos de Software (REQ) ARCCC Plano de Versionamento de
Software (VER) ICARDetalhamento de Requisitos Plano de Teste de
Software (PTS) AR Modelo Lgico de Software (MLOG) ARR Modelo de
Arqui-tetura de Software (MARQ) ICARICCC Modelo de Interface de
Software (MITF) ARC Modelo de Documentao de Software (MDOC) AR A N
L I S E E D E S E N H O Desenho da Arquitetura Plano de Teste de
Integrao (PTI) AR EAP- Desenvolvimento de Sistemas MBA em Projetos
Gerncia de Tempo 77 Definio de Atividades FaseEtapaProdutoITPMO
QAGMAMPM/SL TEAM TEC DDM AAH HSNM MIDD Modelo Fsico de Software
(MFIS) AC Desenho DetalhadoRoteiro de Teste Unitrio (RTU) A Cdigos
FontesA Codificao e Documentao Documentao do Software (DOC) AC
Teste Unitrio Avalio do Teste Unitrio (ATU) AR C O N S T R U O
Teste de Integrao Avaliao do Teste de Integrao (ATI) AR Teste
Integrado Teste de Software Avaliao do Teste de Software (ATS) AC
Homolo-gao (UAT) Avaliao do Teste de Aceitao (ATA) A Planejamento
Plano de Implantao (PIM) IARRImplantao Execuo e Avaliao Relatrio
Final de Implantao (RIP) IAR Operao Assistida Relatrio de Avaliao
de Software (RAS) IARRC EAP- Desenvolvimento de Sistemas MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 78 Seqncia de Atividades Vamos Fazer um
Bolo? Massa:Batanabatedeira,asclarasemnevebem
firme.Junteasgemas,umaauma,eacrescenteo
acar.Despejeoleiteaospoucos,sempararde
bater.Incorpore,porfim,delicadamenteafarinha
peneiradacomoChocolateemPeofermento. Despeje em uma frma redonda
(28 cm de dimetro) untadaeenfarinhadaeleveparaassaremforno
quente(200C)poraproximadamente40minutos. Deixe esfriar e corte-o ao
meio.
Recheio e cobertura: Leve o Leite Moa, a manteiga
eoChocolateemPaofogo,mexendosempre.
Quandoferver,abaixeofogoedeixecozinhar,sem
parardemexer,porcercade6minutosouat formar um creme consistente.
Cubra uma metade do bolocomestecreme,arrumeaoutrametade,
espalheorestantedobrigadeirocomumaesptula
oufacaeespalheochocolategranuladoemtodaa superfcie. Leve para gelar
e sirva. MBA em Projetos Gerncia de Tempo 79 Escrever um livro
Vender um exemplar Trmino-Incio Colocar concreto Incio-Incio
Nivelar concreto Treinar usurios Instalar equipamento Trmino-Trmino
Incio-Trmino Preparar-se para exame Fazer exame T II T T T I I
Relaes de Precedncia Seqncia de Atividades MBA em Projetos Gerncia
de Tempo 80 Complete a tabela usando as frmulas do PERT
(Estimativas esto em horas):Ativ.OMP DuraoDesvio Padro A468 B102030
C505570 D293843 E479 F152027 Estimativa de Durao das Atividades MBA
em Projetos Gerncia de Tempo 81 Quais das seguintes frmulas fornece
o resultado mais preciso para se obter a durao de uma
atividade?
a) Durao =Quantidade de trabalho _ Taxa de produtividade b)
Durao = Quantidade de trabalho _ Quantidade de recursos c) Durao =
Taxa de produtividade _ Quantidade de trabalho d) Durao =(Taxa de
produtividade) x (Quantidade de trabalho) Quantidade de recursos
Estimativa de Durao das Atividades MBA em Projetos Gerncia de Tempo
82 Adicionar recursos s atividades do caminho crtico nem sempre
reduz o tamanho do projeto porque: a) As regulamentaes
governamentais nunca restringem o nmero de pessoas utilizadas em
certas atividades ou na locao fsica do projeto b) Nenhuma atividade
dependente de tempo ou recurso c) Os nveis de habilidade dos
recursos adicionados so sempre apropriados s atividades a serem
executadas d) Adicionar mais recursos pode criar trabalho adicional
e ser ineficiente (ex.: adicionar pessoas pode requisitar
treinamento e superviso) Estimativa de Durao das Atividades MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 83 1. Quem responsvel pela atividade de
estimar a durao das atividades?2. Qual sua experincia em
desenvolver e aprovar cronogramas de projetos? 3. Como gerente de
projetos, como voc negocia as atividades do cronograma para obter o
compromisso junto aos interessados no projeto? Mtodo do Caminho
Crtico - MCC MBA em Projetos Gerncia de Tempo 84 Desenhe o Diagrama
de Rede e encontre o caminho crtico: AtividadeAtividade
Predecessora Estimativa em horas Incio0 DIncio4 AIncio6 FD, A7 ED8
GF, E5 BF5 HG7 CH8 FimC, B0 Mtodo do Caminho Crtico - MCC MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 85 Calculo de datas:
Incio 0 0 A 6 B 2 C 3 E 8 F 2 G 4 H 8 I 8 J 5 Termino 24 Incio 0
G10 Mtodo do Caminho Crtico - MCC MBA em Projetos Gerncia de Tempo
86 Calculo de datas:
Incio 0 0 A 6 06 06 B 2 02 79 C 3 03 47 E 8 614 614 F 2 24 9 11
G 4 37 711 H 8 7 15 11 19I 8 7 15 16 24 J 5 15 20 19 24 Termino 24
24 Incio 0 0 G10 14 24 14 24 Mtodo do Caminho Crtico - MCC MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 87 Caminho Crtico: Incio 0 0 A 6 06 06 B
2 02 79 C 3 03 47 E 8 614 614 F 2 24 9 11 G 4 37 711 H 8 7 15 11
19I 8 7 15 16 24 J 5 15 20 19 24 Termino 24 24 Incio 0 0 G10 14 24
14 24 Mtodo do Caminho Crtico - MCC MBA em Projetos Gerncia de
Tempo 88 Cinco tarefas foram agendadas para serem concludas em
seqncia. Cada tarefa possui um relacionamento Trmino-Incio
(finish-start) com a prxima tarefa. Cada uma possui um dia de folga
total.At hoje, as tarefas um e dois foram concludas conforme o
planejado. Quantos dias de folga restam no cronograma para essas
tarefas? a) Zerob) Umc) Doisd) Quatro Mtodo do Caminho Crtico - MCC
MBA em Projetos Gerncia de Tempo 89 A atividade A possui durao de 3
dias, e comea na manh de quarta-feira, dia 4. B, a atividade
sucessora, possui um relacionamento trmino-incio com A. Este
relacionamento possui 3 dias de folga; e a atividade B possui 3
dias de durao. Segunda-feira no um dia til. O que pode ser
determinado a partir desses dados? a) A durao total de ambas as
atividades de 8 dias b) A quantidade de dias corridos entre o incio
de A e o fim de B de 9 dias c) A data fim de B na quarta-feira, dia
13 d) A quantidade de dias corridos entre o incio de A e o fim de B
de 11 dias Mtodo do Caminho Crtico - MCC MBA em Projetos Gerncia de
Tempo 90 Estimando seu projeto usando PERT: As tarefas listadas
abaixo esto no caminho crtico do projeto. Qual o tempo provvel
dedurao deste projeto? 30810C 1254B 1242A VarinciaDesvio Padro
PERTPMOTarefas 11,113,33331230810C 7,771,333361254B
2,771,666651242A VarinciaDesvio Padro PERTPMOTarefas Resp. 23 dias
+/- 4,65 o = Raiz quadrada de (2,77+7,77+11,11) PERT -Program
Evaluation and Review TechniqueMBA em Projetos Gerncia de Tempo 91
Uma atividade na sua rede PERT possui 3 estimativas: 2 semanas
(otimista), 4 semanas (mais provvel) e 12 semanas (pessimista).
Baseando-se nessas informaes, o tempo esperado : a) 6,33 semanas b)
7 semanas c) 5 semanas d) 6 semanas PERT -Program Evaluation and
Review TechniqueMBA em Projetos Gerncia de Tempo 92 A opo que
fornece a base para identificar o trabalho que deve ser planejado
no cronograma : a) Cronograma Master b) Oramento c) WBS d) Grfico
de Gantt PERT -Program Evaluation and Review TechniqueMBA em
Projetos Gerncia de Tempo 93 1. Qual sua experincia emcontrolar
cronogramas de projetos? 2. Quem o responsvel pelo controle do
cronograma na sua empresa?3. Quanto tempo esta atividade deve
consumir ? 4. O que voc acha ser a coisa mais importante a fazer ao
controlar o cronograma de um projeto? Desenvolvimento de Cronograma
MBA em Projetos Gerncia de Tempo 94 O gerente do projeto recebeu do
cliente uma solicitao para encurtar a durao do projeto atendendo
janela de mercado (market window). Qual das opes seguintes ele deve
considerar em primeiro lugar? a) Redistribuir recursos de outras
atividades crticas para atender solicitao b) Reunir-se com a equipe
do projeto e revisar o diagrama de rede c) Avaliar a possibilidade
de atender solicitao do cliente e os impactos associados d)
Encurtar o cronograma e satisfazer o cliente Desenvolvimento de
Cronograma MBA em Projetos Gerncia de Tempo 95 A tcnica utilizada
para prever a durao do projeto atravs da anlise de qualseqncia de
atividades tem o menor grau de flexibilidade, na preparao do
cronograma, : a) Estrutura analtica do trabalho (WBS) b) Mtodo do
diagrama de precedncia c) Tcnica de elaborao de fluxogramas d)
Tcnica do caminho crtico Desenvolvimento de Cronograma MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 96 Se uma atividade do caminho crtico for
compactada em 2 semanas, ento: a) A folga disponvel dos caminhos no
crticos aumentar b) O cronograma do projeto ser reduzido em 2
semanas c) O cronograma do projeto ser aumentado em 2 semanas d) O
caminho crtico deve mudar Desenvolvimento de Cronograma MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 97 O gerente do projeto est
considerandorefazer o cronograma de uma atividade porque um dos
engenheiros do projeto deve trabalhar nesta e em outra atividade ao
mesmo tempo. Ambas as atividades possuem a mesma durao (2 semanas),
mas uma delas est no caminho crtico e a outra possui 18 dias de
folga livre. O gerente do projeto deve: a) Refazer o cronograma de
ambas as atividades para tirar vantagem da folga de cada uma b)
Solicitar que o engenheiro faa horas extras c) Refazer o cronograma
das atividades com folga d) Refazer o cronograma das atividades sem
folga Desenvolvimento de Cronograma MBA em Projetos Gerncia de
Tempo 98 Exercicio 1: MBA em Projetos Gerncia de Tempo 99 Exercicio
1: MBA em Projetos Gerncia de Tempo 100 Exercicio 1: MBA em
Projetos Gerncia de Tempo 101 Exercicio 2: MBA em Projetos Gerncia
de Tempo 102 Exercicio 3: Utilizando o relatrio abaixo, calcule VA
[EV], VC [CV], VP [SV], IDC [CPI], IDP [SPI], ONT [BAC], EPT [ETC],
ENT [EAC] e VNT [VAC].
