Gerenciamento Projetos_eixo Tempo

7/29/2019 Gerenciamento Projetos_eixo Tempo

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Gerenciamento de Projetos

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gesto do Tempo


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GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2

Gerncia de Tempo

Inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto noprazo.

Caractersticas

Praticamente obrigatria na gerncia de um projeto;

rea mais visvel da Gerncia de Projetos;

rea que mais sofre influncia dos outros fatores do projeto;

Gerenciada profissionalmente com softwares;

Seu gerenciamento isolado no garante o controle do tempo do projeto.


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Estudo Benchmarking PMI Rio

Aspectos considerados no Planejamento de Projetos:


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Estudo Benchmarking PMI Rio

Problemas mais frequentes:


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reas da Gerncia de Projetos PMBOK

Integrao (Cap 4)

Escopo (Cap 5)

Tempo (Cap 6)

Custo (Cap 7) Qualidade (Cap 8)

Recursos Humanos (Cap 9)

Comunicao (Cap 10)

Riscos (Cap 11) Suprimentos (Cap 12)

Sites relacionados:

www.pmi.org: site internacional do PMI.


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Interfaces com Escopo

M definio do escopo (objetivo, abrangncia e detalhamento) leva a ummau controle de tempo.

Falta de controle do escopo e m definio do escopo do projeto so

grandes causas histricas de fracasso no gerenciamento de tempo.

Incio Trmino

TEMPO

CUSTOD

AS

MODIF./

CORRE

ES

$

Incio Trmino

TEMPO

CAPAC

IDADE

DE

ADEQU

AO

Alta

Baixa


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Interfaces com Custo

Influencia diretamente o gerenciamento do tempo do projeto;

Limitador das opes de prazo do projeto;

Normalmente o gerenciamento de tempo ocorre casado com o de custo;

Historicamente influencia o prazo chegando at a inviabilizar o prprioprojeto.

Incio Trmino

TEMPO

CUSTOD

AS

MODIF./

CORREE

S

$


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Interface com RH

Limitador das opes de prazo do projeto

Influencia diretamente o gerenciamento do tempo do projeto

historicamente o fator que causa mais desvios no cronograma durantesua execuo.

Possui uma grande gama de fatores que influenciam seu desempenho,sendo de difcil gerenciamento.


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Interface com Risco

Fiel da Balana na relao entre as reas no fechamento doplanejamento;

D a medida de presso do cronograma;

Busca minimizar os efeitos danosos dos imprevistos no projeto;

Depende de histrico de projetos para ser feita com maior preciso.

Interface com Qualidade

Um dos itens que mede a Qualidade do processo de Gerncia do Projeto o Cronograma um indicador de seguimento;

Causas de atrasos no Cronograma so tratados como no conformidades.


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Elaborar o Cronograma (Planning)

Definio: Planejamento para realizao de cada um dos

pacotes de trabalho do projeto (elementos no decompostos da

WBS aqueles da parte inferior da WBS).


11/42GERENCIAMENTO DE PROJETOS 11

Identificar atividades

Identificardependncias entre

atividades

Levantar recursosnecessrios e estimardurao das atividades

Gerar o cronograma

Elaborar o

Cronograma(Planning)

Processos da Gerncia de Tempo

Controlar o cronograma





atividades


Gerar o cronograma

Elaborar o






Definio:

Identificar as atividades necessrias para produzir osdiversos subprodutos do projeto, com foco nos objetivos doprojeto.




Entradas:

1. WBS

2. Informaes histricas (lies aprendidas)

Processos (como):

1. Identificar as aes especficas que devem ser realizadas para gerar osprodutos e servios do projeto (deliverables).

Consideraes:

Os pacotes de trabalho so divididos em ATIVIDADES com o intuito demelhor ESTIMAR e CONTROLAR os prazos de execuo;

Para pacotes de trabalho que j esto prontos ou para aqueles que serocontratados externamente, no necessria a decomposio ematividades;

As atividades devem iniciar com verbos no infinitivo, indicando AO (ospacotes de trabalho so nomeados como substantivos).

Sadas:

1. WBS com atividades

Vindas da Gerncia de Escopo e

projetos anteriores




Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 4

Atividade 5

Atividade 6

Atividade 7Atividade 8

Atividade 9

Atividade 10

Atividade 11

Atividade 12

Atividade 17

Atividade 18

Atividade 19

Atividade 20

Atividade 23

Atividade 24

Atividade 13

Atividade 14

Atividade 15

Atividade 16

Atividade 21

Atividade 22

Atividade 25

Atividade 26

Projeto Treinamento

em Gerenciamento deProjetos

Gerenciamento doprojeto

WBS

Definio data e

instrutor

Cronograma

Oramento

Preparao dotreinamento

Reserva da sala

Material didtico

Apostila

Treinamento

Aulas

Coffee break

Fechamento doprojeto

Avaliao dosalunos (prova)

Slides

Prova

Contrataocoffee break

Questionrio deavaliao

Avaliao dotreinamento

Relatrio doprojeto

WBS com atividades:




Atividade 1

Atividade 2



Atividade 7

Atividade 8





1. Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos1.1. Gerenciamento do projeto

1.1.1. WBS

1.1.2.Definio data e instrutor

1.1.3. Cronograma

1.1.4. Oramento

1.2. Preparao do treinamento1.2.1. Reserva da sala

1.2.2. Material didtico1.2.2.1. Apostila

1.2.2.2. Slides1.2.2.3. Prova

1.2.3. Contratao coffee break

1.2.4. Questionrio de avaliao

...

WBS com atividades:






atividades


Gerar o cronograma

Elaborar o






Definio:

Identificar e documentar os relacionamentos lgicosentre as atividades.

Identificar dependncia entreatividades



Entradas:

1. WBS com atividades

Processo (como):

1. As atividades devem ser sequenciadas corretamente para a gerao de umcronograma realstico e factvel.

Pode ser feito com auxlio de computador (softwares de gerenciamentode projetos;

ou

Atravs de tcnicas manuais, geralmente mais efetivas em projetosmenores ou fases iniciais de projetos maiores.




Tipos de dependncias:

Mandatrias: inerentes natureza do trabalho que est sendoexecutado. Por exemplo, no se pode montar as rodas no carro antesde ter montado o eixo.

Arbitradas: aquelas definidas pela equipe de gerncia do projeto.Definidas por melhores prticas, preferncias da equipe ou histrico(projeto anterior bem sucedido). Ateno: devem ser muito bemdocumentadas e usadas com cuidado podem ser fator limitante nofuturo.

Externas: envolve relacionamento entre atividades do projeto comatividades externas. Por exemplo, a instalao de uma assistnciasuspensa depende de um laudo tcnico de capacidade da estruturasecundria.



21/42GERENCIAMENTO DE PROJETOS21

Tipos de atividade (em relao dependncia):

Predecessora: a atividade que determina quando a sucessoralgica pode comear ou terminar;

Sucessora: a atividade que vem aps uma atividade predecessora.

Antecipaes e atrasos: determinao de um tempo entre atividades:

Atraso: quando retarda uma atividade sucessora. Por exemplo otempo de cura de mastic do carro atrasando a operao seguinte;

Antecipao: incio de uma atividade sucessora antes do trmino dapredecessora (fast-tracking).




Tipos de relacionamento entre atividades:

TI a sucessora s inicia com o trmino napredecessora. Por exemplo o telhado s inicia depoisque as paredes foram concludas;

II a sucessora s inicia aps o incio daprececessora. Por exemplo a terraplanagem deve

comear junto com a topografia. TT a sucessora s termina com o trmino da

predecessora. Por exemplo a homologao do produtodepende da assinatura do cliente no relatrio;

Obs.: recomenda-se usar sempre trmino-incio. Demaisso excees.

PREDECESSORA

SUCESSORA

PREDECESSORA

SUCESSORA

PREDECESSORA

SUCESSORA




Sadas:

1. Representao grfica das dependncias entre atividades:

A melhor forma pelo diagrama de rede as atividades so representadaspor quadrados conectados pos setas, que representam as dependncias.




1. Representao grfica das dependncias entre atividades:






atividades

Levantar recursosnecessrios e estimar

durao dasatividades

Gerar o cronograma

Elaborar o






Definio:

Identificao dos recursos necessrios (pessoas,equipamentos ou materiais) e a quantidade dos mesmos para arealizao das atividades. Identificar tambm o tempo para arealizao de cada atividade. So determinadas em paralelo,pois existe dependncia entre ambos.

Levantar recursos necessrios e estimardurao das atividades

L t i ti




Entradas:

1. WBS com atividades e dependncia entre as mesmas

2. Informaes histricas (lies aprendidas)

Processos (como):

1 - Levantamento de recursos;

2 - Prever durao de cada atividade.

Vindas da Gernciade Escopo e projetosanteriores

L t i ti



Tipos de atividades (em relao a recursos):

Atividade de durao Fixa: durao independe da quantidade derecursos;

Atividade orientada para Recurso: a durao influenciada pelaquantidade de recursos.

Obs.: pessoas excedentes num projeto podem provocar uma sobrecarga decomunicao, gerando perda de produtividade e melhoria de

produtividade proporcionalmente menor que o aumento dos recursos.

Modos de estimativa de durao:

Taxa conhecida conhece-se todos os recursos alocados e aprodutividade de cada um deles;

PERT calcula-se atravs de mdia ponderada entre durao otimista,pessimista e mais provvel:

Durao mdia = (otimista + 4 x mais provvel + pessimista) / 6

Fontes de consulta.

=> melhor prtica usar inicialmente as mdias histricas (mais provvel)




Sadas:

1. Estimativa de durao de cada atividade

2. Recursos necessrios para realizao das atividades.

Recomendao: aloca-se a quantidade e tipo de recurso a alocao nominalpode significar restrio obrigatria do projeto.



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atividades


Gerar o cronograma

Elaborar o





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Definio:

Determinao de incio e trmino das atividades e doprojeto.

Gerar o cronograma (planning)


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1. WBS com atividades;

2. Dependncia entre atividades;

3. Estimativa de durao das atividades e recursos necessrios;

4. Plano de resposta aos riscos;

5. Calendrio do projeto e dos recursos;

6. Disponibilidade dos recursos;

7. Restries de datas datas impostas.

Entradas:



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Processo (como):

1. Fazendo o cronograma:

Re-alocar, nivelar ou conciliar recursos;

Rever a durao do projeto;

Crasshing (compresso) e Fast tracking (Paralelismo);

Determinar o caminho crtico.

=>Trabalhar o cronograma, explorar as possibilidades, buscar o ponto ideal



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Reduo do cronograma:

Busca reduzir a durao do projeto mantendo o escopo.

Compresso (Crashing): busca obter a maior compresso para o mnimoaumento de custo, ou seja, fazer a atividade mais rpido normalmenteresultam em aumento de custo.

Paralelismo (Fast tracking): realizar atividades em paralelo quenofmalmente seriam feitas em sequncia geralmente representa aumentode risco, contratao de recursos e eventualmente aumento de custo.



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Caminho Crtico

So as atividades com a menor folga total;

aquele que determina o tempo mximo de durao do projeto;

Indica as atividades de maior risco para o projeto (no que diz respeito gerncia de tempo) qualquer atraso dessas atividade implica diretamenteem atraso no prazo final do projeto;

Indica as atividades que requerem maior ateno e controle por parte doGerente do Projeto;

As atividades do caminho crtico devem estar presentes no Plano deResposta a Risco;

Caminho Crtico



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Sadas:

1. Cronograma do projeto;



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Todo cronograma deve conter (no mnimo):

Lista de atividades;

Durao; Dependncia entre atividades

% avano das atividades;

Recursos de cada atividade.



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atividades


Gerar o cronograma

Elaborar o



Controlar ocronograma


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Definio:Consiste no acompanhamento (atualizao) e controle

(ao gerencial corretiva / preventiva) do projeto, de forma a mantero cronograma dentro dos limites do escopo representado naBaseline


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Controlando o cronograma:

Linha de base do cronograma: o cronograma do projeto aprovado;

Qualquer mudana que implique em alterao de cronograma deveser discutida e aprovada pelos sponsors;

aconselhvel a rastreabilidade (histrico) de modificaes quem,o que, quando, porqu...;

O cronograma no para simples constatao e relato deacontecimentos passados, mas sim para influenciar positivamente arealizao dos acontecimentos futuros

Caso ocorram atrasos, deve-se reajustar as atividadessucessoras para evitar impacto sobre o prazo final do projeto.

Deve ser analisado e verificado periodicamente:

recomendao: diria ou semanalmente;

As atividades do caminho crtico requerem maior ateno e controlepor parte do Gerente do Projeto;


CONCLUSO


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1.1.1.1 Convocar equipe de trabalho

1.1.1.2 Reservar sala

1.1.1.3 Realizar sesso de brainstorming

1.1.1.4 Formatar conforme padro da empresa

1.1.1.5 Coletar assinatura de aprovao do time

1.1.3.1 Realizar cronogramas "setoriais"

1.1.3.2 Realizar cronograma final

1.1.3.3 Realizar reunio de validao de cronograma

1.1.4.1 Fazer cotao com fornecedores

1.1.4.2 Fazer previso em budget

1.1.4.3 Definir fornecedores

1.2.1.1 Fazer levantamento do nmero de participantes

1.2.1.2 Reservar a sala

1.2.1.3 Reservar equipamentos de apoio

1.2.1.4 Instalar e preparar equipamentos de apoio

1. Treinamento em Gerenciamento de Projetos

1.1 Gerenciamento do projeto

1.1.1 WBS

1.1.2 Definio data e instrutor

1.1.3 Cronograma

1.1.4 Oramento

1.2 Preparao do treinamento

1.2.1 Reserva da sala

1.2.2 Material didtico

1.2.2.1 Apostila

Cezar MANSANI

Antnio

Marcos

Mansani

Marcos

Jiro

MansaniMansani

Mansani

Jiro

Jiro

Antnio

Marcos

Marcos

Marcos

Marcos

141

40

5

1

1

2

2

2

1

14

10

2

2

20

12

4

4

38

7

2

1

1

3

39

36

10/03/09 28/07/09

10/03/09 18/04/09

10/03/09 14/03/09

10/03/09 10/03/09

10/03/09 10/03/09

11/03/09 12/03/09

13/03/09 14/03/09

15/03/09 16/03/09

10/03/09 10/03/09

17/03/09 30/03/09

17/03/09 26/03/09

27/03/09 28/03/09

29/03/09 30/03/09

31/03/09 19/04/09

31/03/09 11/04/09

12/04/09 15/04/09

16/04/09 19/04/09

31/03/09 07/05/09

20/04/09 26/04/09

20/04/09 21/04/09

22/04/09 22/04/09

23/04/09 23/04/09

24/04/09 26/04/09

31/03/09 08/05/09

31/03/09 05/05/09

--

--

--

--

D

E

F

G

G

--

G

K

L

G

O

P

--

--

--

--

--

--

--

--Identificar atividades


atividades


Gerar o cronograma

Controlar ocronograma

CONCLUSO


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Softwares de Gerncia de Projetos

Auxiliam a gerncia de projetos nas fases de planejamento e controle, nas

reas de escopo, tempo, custos e recursos, principalmente

Principais do mercado: Primavera Project Planer

www.primavera.com Artemis

www.artemispm.com

Microsoft Project

www.microsoft.com/project

Superprojectwww.ca.com

Oracle Projects

www.oracle.com
http://www.primavera.com/http://www.artemispm.com/http://www.microsoft.com/projecthttp://www.ca.com/http://www.oracle.com/http://www.oracle.com/http://www.ca.com/http://www.microsoft.com/projecthttp://www.artemispm.com/http://www.primavera.com/

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