PROPOSTA DE MELHORIA NO GERENCIAMENTO DE TEMPO … · GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO DE PRODUTOS ... O problema de pesquisa se baseia na busca dos motivos que levam os projetos

PROPOSTA DE MELHORIA NO

GERENCIAMENTO DE TEMPO DO

PROJETO DE PRODUTOS

DESENVOLVIDOS SOB A TIPOLOGIA

DE PRODUÇÃO ENGINEER TO ORDER

A PARTIR DO PMBOK®: UM ESTUDO

DE CASO

Rogerio Goncalves Donha (UFSCar )

[email protected]

Meny Aparecida da Silva (PUC Minas )

[email protected]

Os produtos desenvolvidos sob a tipologia de produção ETO

(engenharia sob encomenda ou engineering to order) tem no tempo um

dos seus maiores problemas. Em contrapartida, temos o guia

PMBOK® como uma das mais importantes ferramentas no auxíílio do

gerenciamento de projetos; inclusive os processos para um correto

gerenciamento do tempo dos projetos. Porém, as técnicas propostas

pelo guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos

(PMBOK®) podem ser ajustadas e o processo pode ser simplificado de

modo que atenda ao ambiente específico do projeto de produtos ETO

de forma mais eficiente. Neste sentido, este trabalho fará uma revisão

da literatura do conceito de projetos, de ambiente organizacional, das

tipologias de projetos e do gerenciamento do tempo do guia PMBOK®.

Posteriormente, a revisão se volta para a literatura de tipologia de

produção ETO com foco no objetivo “tempo”. Concluindo, uma

análise no processo de desenvolvimento de produtos de uma empresa

que trabalha sob a tipologia ETO será feita sob o viés do processo de

gerenciamento do tempo do projeto do PMBOK® e, consequentemente,

uma proposta de melhoria no gerenciamento do tempo dos projetos

desenvolvidos por esta empresa será feita. O problema de pesquisa se

baseia na busca dos motivos que levam os projetos ETO há terem o

tempo como um dos seus principais problemas e de que forma isso

pode ser melhorado com a aplicação dos processos propostos pelo

PMBOK®.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Gestão de Projetos;

Gerenciamento do tempo do projeto; PMBOK; Engenharia sob

encomenda.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Dentre as tipologias de produção existentes a ETO (engenharia sob encomenda ou

engineering to order) é uma das que mais visa o aumento da flexibilidade da organização. Na

estratégia de produção do tipo engenharia sob encomenda, como o próprio nome já diz, o

projeto do produto só é realizado sob encomenda do cliente. A venda antecede o projeto do

produto e consequentemente a sua fabricação (ROCHA; SCAVARDA; HAMACHER, 2005).

A engenharia de um produto ETO constitui um dos maiores problemas com relação à

qualidade e rapidez de todo ciclo. Ela é considerada uma atividade fortemente artesanal e, por

isso, ineficiente (WALTER; RIES, 1996). O não cumprimento do prazo está entre os maiores

riscos associado a estes tipos de projeto (PACAGNELLA; SILVA; PACIFICO, 2014).

Uma das metodologias atuais mais importantes na gestão de projetos e que tem uma seção

inteira dedicada ao gerenciamento do tempo dos projetos é o PMBOK®. O modelo de gestão

por ele proposto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto

(PMI, 2013). Ou seja, os processos dessa área de conhecimento permitem o cumprimento dos

prazos de acordo com o planejado (CARVALHO, 2015). Nesse estudo, o problema de

pesquisa consistiu em analisar quais os motivos que levam os projetos ETO a não cumprirem

os prazos estipulados. Para responder a tal questão será feita uma análise dos processos

associados ao gerenciamento do tempo, sob a luz do guia de melhores práticas PMBOK®. A

fim disso, este trabalho vai se valer de uma revisão bibliográfica, da pesquisa participativa do

autor (que atua com o desenvolvimento de produtos sob encomenda da empresa que é objeto

deste estudo desde 2008) e de uma metodologia de estudo de caso único em uma indústria de

bens de consumo.

2. Revisão bibliográfica

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término

definidos (PMI, 2013). Em outras palavras, todo projeto tem um tempo prefixado para criar

um produto, um serviço ou um resultado singular (VALERIANO, 2005). A principal

característica de qualquer tipo de projeto é que ele é arriscado e, por isso, a gestão de projetos

(ou gerenciamento de projetos) oferece instrumentos para contornar tantas incertezas,

encontrando maneiras de limitar os riscos (CARVALHO, 2012). Assim, podemos definir o



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gerenciamento de projetos como a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos de maneira satisfatória (PMI,

2013).

De acordo com Pacagnella et al. (2011), projetos e desenvolvimento de produtos são dois

corpos de conhecimento que possuem grande similaridade e forte interação. Ambos os

processos têm como objetivo a criação de um produto em um tempo determinado e, este

tempo, tem que ser o menor possível a fim de garantir a competitividade da organização.

Contudo, é importante destacar que o desenvolvimento de produtos pode acontecer tanto na

forma de um projeto, como na forma de um processo contínuo, dependendo do tipo de

empresa analisada e o ambiente em que esta está inserida. Porém, quando estamos discutindo

o assunto nos limites da tipologia ETO, o desenvolvimento de produtos é conduzido na forma

de um projeto (PACAGNELLA et al., 2011).

O PDP (processo de desenvolvimento de produtos) da tipologia ETO absorve muito tempo e

custo para ser executado. Isso pode resultar em atrasos nos prazos de entrega, gastos

imprevistos e até mesmo produtos fabricados de forma inadequada. A quantidade a ser

produzida a partir de cada projeto é pequena e o custo da engenharia corresponde, portanto, a

uma fração elevada do custo total de cada unidade produzida. Erros de engenharia resultam

em altos custos adicionais (SAIA, 2012).

Outra característica importante é a de que o ambiente de desenvolvimento de produtos é

caracterizado como multiprojeto; já que diversos projetos são conduzidos ao mesmo tempo.

Neste tipo de ambiente existem projetos simultâneos, relacionados ou não, que se encontram

em diferentes estágios, para clientes diferentes e com especificações diferentes

(DANILOVIC; BÖRJESSON, 2001).

De acordo com Walter e Ries (1996), a engenharia constitui um dos maiores problemas com

relação à qualidade e rapidez de todo ciclo. Ela é considerada uma atividade fortemente

artesanal e, por isso, ineficiente. Frequentemente sua automação se restringe a aspectos

isolados, tais como o desenho (CAD) ou rotinas de cálculo específicas de aplicações.

Pacagnella, Silva e Pacifico (2014) apontam em sua análise da literatura de fatores críticos de

sucesso em projetos ETO que entre os maiores riscos associados aos projetos estão o não

cumprimento do cronograma e do orçamento planejado. Isso se dá devido à complexidade e



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aos valores financeiros envolvidos serem muitas vezes elevados que, no caso dos projetos

ETO, traz impactos de proporções ainda maiores.

Fogliatto, Silveira e Borenstein (2012) classificam a ETO como a estratégia com o maior

nível de customização em massa hoje conhecido e identificaram que um cliente paga mais

caro por um produto customizado por cinco fatores: utilidade, exclusividade, expressão

própria, hedonomia (prazer) e orgulho. Assim, é possível concluir que o custo é um objetivo

secundário ao tempo nos projetos ETO, pois para os clientes, pagar mais caro por um produto

customizado é justificável. Além disso, para o fabricante, elaborar um projeto em menos

tempo resulta também em uma redução dos custos; o contrário não.

A questão da criticidade do tempo nos projetos ETO é possível de se perceber também no que

é chamado de superposição de tarefas por Walter e Ries (1996). Na superposição de tarefas a

engenharia, compras, planejamento e fabricação trabalham em paralelo com o intuito de

diminuir o tempo entre o pedido e a entrega. Ainda de acordo com Goslin e Naim (2009), a

superposição de tarefas (chamada pelos autores de compressão do tempo), é uma das seis

categorias apontadas pela literatura ETO como estratégicas para esta tipologia de produção. A

superposição de tarefas também aparece no guia PMBOK® como uma das ferramentas do

processo de gerenciamento do tempo só que, no guia, ela é chamada de antecipação

(ferramenta presente nas etapas de sequenciar as atividades, desenvolver o cronograma e

controlar o cronograma).

Desta forma, este trabalho propõe o triângulo dos objetivos dos projetos ETO de acordo com

a figura 1.

Figura 1 – Triângulo dos objetivos do projeto



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3. Detalhamento do caso

A empresa pesquisada é uma multinacional de origem alemã que atua no mercado de

acionamentos com destaque para os redutores de velocidade e os motores elétricos. Como

uma de suas características é a de fornecer produtos que vão de encontro a real necessidade

dos clientes, ela possui um departamento responsável pelo desenvolvimento dos projetos de

customização de produtos. Cabe aos projetistas de produto receber a solicitação do projeto do

cliente através da consultoria e, após seu processamento, disponibilizar no sistema as

instruções de montagem, o custo do produto e uma lista BOM (estrutura do produto) que

possibilite a configuração do produto customizado. Essa lista BOM é o que vai possibilitar ao

MRP (planejamento dos recursos de manufatura) a capacidade de gerar as necessidades de

materiais e guiar toda a produção da empresa. A figura 2 demonstra de maneira simples o

processo pelo qual o departamento de engenharia de projetos ETO é responsável.

Figura 2 – Processo de projeto ETO

Tanto a entrada quanto a saída são formalizadas por um e-mail. A entrada é formalizada com

o recebimento de um formulário padrão chamado de SEF (solicitação de estudo de fabricação)

e a saída com o envio de um e-mail informando que o projeto de código “x” está disponível

no sistema. A SEF contém todas as informações da solicitação customizada de produto do

cliente. É através deste documento enviado por e-mail que o projeto é oficializado dentro da

empresa e é ele que define todo o escopo do produto especial, ou seja, este documento é o que

define qual será o escopo do projeto. O departamento recebendo este e-mail, um líder de

equipe encaminha este e-mail para a responsabilidade de um dos projetistas. Posteriormente,

este projetista deve responder com um e-mail ao solicitante do projeto especial no mesmo dia

informando o número do projeto especial (estudo de fabricação ou EF segundo os ativos dos

processos organizacionais da empresa) e o prazo para finalização do mesmo conforme a

figura 3.



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A duração máxima do processo que vai desde a chegada da SEF até o envio do e-mail de

término do projeto, tem duração máxima de dez dias úteis excluindo o tempo de análise de

eventuais propostas e/ou dúvidas pelo cliente e o tempo de cálculo de custos (que é de

responsabilidade de outro departamento). Há também a possibilidade da revenda de um

projeto antigo. Neste caso é necessário revisar e, eventualmente, atualizar o projeto antigo.

Para estes casos, o prazo é de cinco dias úteis para “conclusão” do projeto.

Figura 3 – Exemplo de e-mail de abertura de um projeto especial e de SEF

Fonte: Adaptado dos ativos de processos da organização estudada

Atualmente o único controle de tempo existente é uma planilha que mostra basicamente o

código do projeto, a data de entrada da solicitação, a data almejada de saída, a data real de

saída, o projetista responsável e se o departamento atendeu ou não o tempo de passagem pré-

determinado de dez dias úteis. A figura 4 trata-se de uma imagem real da planilha usada com

alguns dados irrelevantes para o trabalho fora de foco.



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Figura 4 – Planilha de controle de tempo dos projetos ETO

Fonte: Adaptado dos ativos de processos da organização estudada

Baseado no que foi exposto até aqui, fica claro os motivos que levam aos constantes atrasos

nos projetos ETO. Um projeto ETO está sujeito a inúmeras incertezas e, por isso, necessita de

processos flexíveis e estruturas organizacionais específicas para entregar uma grande gama de

produtos que vão de encontro a necessidades específicas de um cliente em particular

(FOGLIATTO; SILVEIRA; BORENSTEIN, 2012). Em ambientes deste tipo, é de

fundamental importância que haja uma gestão de tempo gasto nos projetos bem definida; o

que não acontece na empresa. A planilha de controle de tempo dos projetos ETO ilustrado na

figura 4 nos fornece pouquíssimas informações do andamento de cada um dos projetos. As

únicas informações que podem ser extraídas do modelo de gestão atual é quantos projetos

estão sendo desenvolvidos, quem é o responsável por cada um deles e se determinado projeto

está atrasado ou não. O modelo atual impede identificar em que estágio um determinado

projeto está e, com isso, não permite que possa se perceber a necessidade da adoção de

ferramentas e/ou técnicas que crie condições para que um projeto não atrase.

4. Proposta de melhoria

As entradas fundamentais do primeiro processo do gerenciamento do tempo são a EAP (do

plano de gerenciamento do projeto) e o TAP (termo de abertura do projeto). Guiado por

informações históricas como propõe o PMBOK®, é possível perceber que todos os projetos

compartilham uma estrutura muito similar e, por isso, é possível adotar um modelo de

estrutura onde, a variação possível de um projeto para outro, pode ser a eliminação de um ou

mais pacotes de trabalho (mas nunca o acréscimo de mais pacotes de trabalho do que os já

propostos na EAP da figura 5).



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Já o TAP, no caso desse projeto, consiste em um e-mail vindo do departamento de consultoria

técnica com a SEF e a solicitação formal da abertura de um projeto especial (chamado na

empresa de “estudo de fabricação” ou simplesmente EF). Cada e-mail que chega ao

departamento de engenharia é devidamente triado por um líder e, este mesmo líder, designa

um dos projetistas para fazer o papel do gerente de projetos daquela solicitação. Quanto aos

marcos, só existe um que é a própria entrega do projeto do produto customizado que deve

ocorrer em no máximo dez dias úteis. Assim, como saída do primeiro processo do

gerenciamento do tempo, temos um plano de gerenciamento do cronograma que estabelece

duas coisas:

O cronograma será desenvolvido com base em uma EAP genérica;

O monitoramento e controle do projeto serão baseados nos dez dias úteis pré-

estabelecidos pela organização.

Figura 5 – Estrutura analítica dos projetos ETO



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O segundo processo que busca definir as atividades pode ser muito simplificado já que não

existem marcos intermediários e que, como os projetos são relativamente simples, não é

necessário um nível de detalhes muito grande. Por exemplo: desenhar flange do motor

especial (1 dia), desenhar rotor especial (1 dia) e desenhar o motor completo (1 dia) pode ser

substituído por elaboração de desenhos de produto (3 dias) assim como já está na EAP

elaborada para os projetos ETO da empresa estudada. A única saída relevante para a empresa

estudada são os atributos das atividades e, ainda assim, se restringe aos nomes dos

responsáveis por cada uma das atividades. Assim, com base na EAP genérica, o projetista

excluirá os pacotes de trabalho que não fazem parte daquele projeto, para os pacotes que

restam, designará o elaborador (ele próprio), um revisor (um colega do departamento), uma

pessoa do departamento de custos (responsável pelo cálculo de custos do produto projetado) e

uma pessoa da informática (responsável por cadastrar o projeto especial no sistema).

Da mesma forma que no processo anterior, o processo de sequenciamento de atividades terá

como entrada a EAP genérica e, através do MDP, a EAP genérica será sequenciada de acordo

com a realidade daquele projeto em específico.

Já para o quarto processo, como os recursos para cada atividade se limitam ao projetista e a

sua estação de trabalho (microcomputador), a única saída importante para o gerenciamento do

tempo de projetos ETO será a atualização do calendário dos recursos que vai mostrar o quanto

cada projetista está ocupado com os projetos sob encomenda que estão em desenvolvimento

pelo departamento de engenharia de desenvolvimento de produtos ETO.

O quinto processo que tem como objetivo estimar as durações das atividades será feito pelo

projetista que, como já deve ter ficado claro, é o gerente de projetos. Para tal ele se utilizará

principalmente de estimativas análogas devido a semelhança entre os projetos.

Reunindo todos os passos anteriores, teremos formado o cronograma do projeto com o correto

sequenciamento das atividades, suas durações e responsáveis pelas atividades (recursos

necessários). Caso seja necessário devido a extrapolação dos dez dias úteis, algumas

ferramentas e técnicas deste processo como a antecipação ou a compressão de cronograma

podem ser utilizadas.

Por último, o processo de controle de cronograma será melhorado ao passo que a planilha de

controle de tempo de passagem de EF da figura 4 será substituído por um cronograma (que

pode ser elaborado em um software específico ou no próprio Microsoft Excel conforme a



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figura 6). O cronograma vai mostrar todas as informações que permitam identificar o estágio

que se encontra cada projeto e se ele está no prazo ou a ponto de atrasar.

Figura 6 –Exemplo de cronograma elaborado no Microsoft Excel

A aplicação do processo de gestão do tempo proposto pelo PMBOK® ajustado a realidade

dos projetos de produtos customizados da empresa estudada vai possibilitar que a empresa

“ataque” todas as deficiências expostas na análise feita por este trabalho e, assim, espera-se

que o problema de não cumprimento dos prazos típico desta tipologia de produção seja ao

menos minimizado.

5. Considerações finais

O não cumprimento dos prazos por empresas que desenvolvem produtos customizados têm no

na forma como gerenciam os processos uma de suas principais causas. E no caso da empresa

objeto de estudo, constatamos que por não adotar nenhuma prática sistematizada de

processos, sobretudo as preconizadas pelo Guia de Melhores Práticas em Gerenciamento de

Projetos - PMBOK®, o descumprimento de prazos também representava um sério problema.

Foi a partir dessa constatação que as proposições foram feitas neste estudo. Assim, tendo em

vista os objetivos iniciais, é possível dizer que este trabalho cumpriu o que propôs, ou seja, a

adoção de um modelo próprio de gestão do tempo baseado no PMBOK® e, que portanto, vai

conseguir mitigar os problemas de não cumprimento de prazos típico em empresas que

trabalham sob a tipologia ETO conforme foi apresentado na revisão da literatura desta

pesquisa.



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A principal contribuição deste trabalho se baseia na esperança de que o exposto aqui auxilie

os administradores e engenheiros responsáveis por processos de desenvolvimento de produtos

ETO a aplicar as práticas de gerenciamento de tempo de projetos do PMBOK® em seu

trabalho.

Quanto a limitação do trabalho, fica a não aplicação empírica das práticas de gestão do tempo

aqui propostas. Mesmo sendo práticas mais do que consagradas de gestão do guia PMBOK®,

a aplicação destas práticas aplicadas ao ambiente específico do PDP ETO traz consigo uma

certa desconfiança da eficácia do modelo de gestão do tempo aqui proposto.

Para concluir, não poderia ser diferente que, a melhor sugestão de trabalho futuro desta

pesquisa se norteia na aplicação deste modelo de gestão no PDP de empresas que trabalham

sob o viés da tipologia ETO ou da elaboração e aplicação de outros modelos de gestão do

tempo aplicados ao ambiente do PDP ETO.



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REFERÊNCIAS

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Metais. Ago. 1996, pp.132-139.

http://lattes.cnpq.br/4164265591178698

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