A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA … · Cap QCO Adm SIMONE DAS NEVES FIALHO ... seu imenso amor, que mais uma vez deixa revelar que a sua felicidade é a minha felicidade

ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS

Cap QCO Adm SIMONE DAS NEVES FIALHO

A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NOS ARSENAIS DE GUERRA

Rio de Janeiro 2016


A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NOS ARSENAIS DE GUERRA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Formação Complementar do Exército / Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais como requisito parcial para a obtenção do Grau Especialização em Ciências Militares.

Orientador: Ten Cel Eng Leandro Silva de Moraes Ramos

Rio de Janeiro 2016


A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA À GESTÃO

DE RECURSOS HUMANOS NOS ARSENAIS DE GUERRA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Formação Complementar do Exército / Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais como requisito parcial para a obtenção do Grau Especialização em Ciências Militares .

Aprovado em

COMISSÃO DE AVALIAÇÃO

_____________________________________________________ LEANDRO SILVA DE MORAES RAMOS – Ten Cel – Presidente

Escola de Formação Complementar do Exército

______________________________________________ GAUSS CATARINOZI REIS – Cap – Membro

Escola de Formação Complementar do Exército

F438a

Fialho, Simone, 1983-

A Pesquisa de Clima Organizacional como ferramental à gestão de recursos humanos nos Arsenais de Guerra.

199 f. ; 30 cm TCC (Especialização) – Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais,

Rio de Janeiro, 2016. Bibliografia: f. 91 - 93. 1. Pesquisa de Clima Organizacional. 2. Clima Organizacional. 3.

Gestão. 4. Recursos Humanos. 5. Organização Militar. 6. Exército – ensino. I. Título.

CDD 355.5

Dedico o presente trabalho à minha família: meu esposo, filhos e pais. A vocês que são a razão da minha existência e a fonte da minha felicidade.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por me permitir alcançar mais esta graça, por Sua infinita bondade e

misericórdia em minha vida.

Ao meu amado esposo, pela cumplicidade, dedicação, empenho, entrega... pelo

seu imenso amor, que mais uma vez deixa revelar que a sua felicidade é a minha

felicidade.

Aos meus amados filhos, pela compreensão de minhas ausências, quando os

estudos e o trabalho impeliram minha dedicação.

Aos meus amados pais, que com suas orientações, esforços, abdicações e

orações fervorosas me proporcionaram ser quem sou.

Ao meu orientador Ten Cel Moraes Ramos, pela orientação precisa, pela

confiança e pela atenção sempre oportuna e efetiva para realização deste trabalho.

A Diretoria de Fabricação, em especial a figura de seu Diretor e Subdiretor que

não só autorizaram a realização da presente pesquisa, mas se empenharam para

que tudo fosse realizado da melhor forma.

Aos Diretores, Subdiretores e integrantes dos Arsenais de Guerra, pela acolhida

e empenho que permitiram a materialização do presente trabalho.

Aos mais que colaboradores, amigos da Seção de Pessoal, que souberam

entender e respeitar minhas ausências, esforçaram-se para manter o ritmo da Seção

e colaboraram diretamente na montagem e envio das pesquisas e na tabulação dos

dados.

Alguns homens vêem as coisas como são, e dizem „Por quê?‟ Eu sonho com as coisas que nunca foram e digo „Por que não?‟” (George Bernard Shaw)

RESUMO

O presente estudo apresenta a relevância do emprego da Pesquisa de Clima

Organizacional como ferramenta à gestão dos recursos humanos, em especial, os

empenhados nos Arsenais de Guerra do Exército Brasileiro, com fulcro no

mapeamento dos pontos fortes e fracos dos ambientes internos das Organizações,

de forma a orientar as ações necessárias ao melhor clima e ao melhor desempenho

por parte dos colaboradores. Objetivo: verificar a validade, efetividade e a

importância da implementação de uma Pesquisa de Clima Organizacional como

ferramenta para a melhor e mais adequada gestão dos recursos humanos

empenhados nos Arsenais de Guerra. Metodologia: foram selecionados para

preencher o formulário da PCO, os efetivos do Arsenal de Guerra do Rio, do Arsenal

de Guerra General Câmara e do Arsenal de Guerra de São Paulo. O formulário

adaptado à realidade das Organizações Militares objetivou mapear o ambiente

interno das respectivas OM, para que, após tabulação dos dados e transformação

dos mesmos em relatório, fossem apresentados aos respectivos Diretores e,

posteriormente ao Diretor de Fabricação, a fim de que estes gestores pudessem

atestar sobre a validade e efetividade da ferramenta no caso aplicado e a viabilidade

de sua inserção à rotina das OM comandadas. Após cumprimento da metodologia

ora proposta, observou-se o reconhecimento da validade do emprego da ferramenta

Pesquisa de Clima Organizacional pelos três Arsenais pesquisados. Seus

respectivos Diretores apontaram grande relevância à informação produzida pela

PCO, além da intenção de sua inclusão no calendário de atividades das OM, como

suporte à melhor gestão organizacional.

Palavras-chave: Clima Organizacional. Ferramenta de Gestão. Recursos humanos.

Ambiente interno.

ABSTRACT

The present study exhibit the importance of the use of Organizational Climate Survey

as a tool for the management of human resources, in particular those committed in

the Brazilian Army War Arsenals, with fulcrum on mapping the strengths and

weaknesses of the internal environment of the organizations order to guide the

actions needed to better weather and better performance by employees. Objective:

To verify the validity, effectiveness and the importance of implementing an

Organizational Climate Survey as a tool for better and more effective management of

human resources engaged in the War Arsenals. Methodology: were selected to

complete the form of the actual PCO of Rio War Arsenal, the General Council of War

Arsenal and the São Paulo War Arsenal. The form adapted to the reality of Military

Organizations aimed to map the internal environment of their OM, so that after

tabulation of data and transformation into report, were presented to the respective

Directors and subsequently the Director of Manufacturing, so that these managers

could attest to the validity and effectiveness of the tool in case applied and the

feasibility of its insertion into the routine of OM commanded. After fulfillment of the

method proposed here, there was recognition of the validity of the use of

Organizational Climate Survey tool by the three surveyed Arsenals. Their respective

directors pointed highly relevant to the information produced by the PCO, beyond the

intent of its inclusion in the OM schedule of activities, supporting the best

organizational management.

Keywords: Organizational Climate. Management tool. Human Resources. Internal

environment.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Efetivo amostral do Arsenal 1 por círculos hierárquicos ............... 66

Gráfico 2 Efetivo amostral do Arsenal 1 por gênero/sexo ............................. 66

Gráfico 3 Efetivo amostral do Arsenal 1 por faixa etária ............................... 67

Gráfico 4 Efetivo amostral do Arsenal 1 por tempo de serviço ao EB .......... 67

Gráfico 5 Efetivo amostral do Arsenal 1 por tempo de serviço no Arsenal ... 67


Gráfico 7 Efetivo amostral do Arsenal 2 por gênero/sexo ............................ 69

Gráfico 8 Efetivo amostral do Arsenal 2 por faixa etária .............................. 69




Gráfico 12 Efetivo amostral do Arsenal 3 por gênero/sexo ............................. 71

Gráfico 13 Efetivo amostral do Arsenal 3 por faixa etária................................ 71



Gráfico 16 Comparativo entre Arsenais – percentual da população

respondente ................................................................................... 72

Gráfico 17 Comparativo entre Arsenais – distribuição do efetivo amostral .... 73

Gráfico 18 Comparativo entre Arsenais – Relação com o trabalho ................ 74

Gráfico 19 Comparativo entre Arsenais – Relação interpessoal e em

equipes .......................................................................................... 75

Gráfico 20 Comparativo entre Arsenais – Relacionamento com a chefia ....... 76

Gráfico 21 Comparativo entre Arsenais – Ambiente de Trabalho ................... 77

Gráfico 22 Comparativo entre Arsenais – Higidez e QVT ............................... 78

Gráfico 23 Comparativo entre Arsenais – Carreira ......................................... 79

Gráfico 24 Comparativo entre Arsenais – Reconhecimento e Recompensa .. 80

Gráfico 25 Comparativo entre Arsenais – Comunicação interna .................... 81

Gráfico 26 Comparativo entre Arsenais – Nível de satisfação com o EB e

Arsenais ......................................................................................... 82

Gráfico 27 Comparativo entre Arsenais – Clima Organizacional .................... 83

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Hierarquia das Necessidades de Maslow ................................................... 33

Figura 2 Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos níveis de clima organizacional .......................................................

39

Figura 3 Estrutura Organizacional do Depatamento de Ciência e Tencnologia ........... 53

Figura 4 Estrutura da DF e suas OMDS............................................................................... 53

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Efetivo (percentual) de respondentes da PCO por Arsenal................. 21

Tabela 2 Escala de Variação do Clima Organizacional ..................................... 25

LISTA DE ABREVIATURAS

AGGC Arsenal de Guerra General Câmara

AGR Arsenal de Guerra do Rio

AGSP Arsenal de Guerra de São Paulo

AMAN Academia Militar das Agulhas Negras

CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

CTEx Centro Tecnológico do Exército

DCT Departamento de Ciência e Tecnologia

EB Exército Brasileiro

EV Efetivo Variável

MAGE Medidas de Apoio à Guerra Eletrônica

MEM Material de Emprego Militar

OM Organização Militar / Organizações Militares

OMDS Organização Militar Diretamente Subordinada

PCO Pesquisa de Clima Organizacional

QVT Qualidade de Vida no Trabalho

RH Recursos Humanos

SPED Sistema de Protocolo Eletrônico de Documentos

TCC Trabalho de Conclusão de Curso

TFM Treinamento Físico Militar

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 17

1.1 PROBLEMA............................................................................................. 18

1.2 OBJETIVO............................................................................................... 19

1.3 QUESTÕES DE ESTUDO....................................................................... 20

1.4 METODOLOGIA...................................................................................... 20

1.4.1 Objeto Formal de Estudo...................................................................... 21

1.4.2 Amostra................................................................................................... 21

1.4.3 Delineamento de Pesquisa.................................................................... 22

1.4.3.1 Procedimentos para a revisão da literatura............................................. 22

1.4.3.2 Procedimentos Metodológicos................................................................. 23

1.4.3.3 Instrumentos............................................................................................ 24

1.4.3.4 Análise dos dados.................................................................................... 27

1.5 JUSTIFICATIVA....................................................................................... 28

2 DESENVOLVIMENTO............................................................................. 30

2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS.................................................................... 30

2.1.1 A Evolução das Escolas do Pensamento Administrativo.................. 30

2.1.2 Abordagem Comportamental da Administração................................ 32

2.1.3 Clima Organizacional x Cultura Organizacional................................. 35

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................... 36

2.2.1 Conceitos ............................................................................................... 36

2.2.2 Tipos de Clima Organizacional ............................................................ 38

2.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................... 39

2.3.1 Modelos de PCO .................................................................................... 41

2.3.2 Condicionantes da PCO........................................................................ 48

2.4 OS ARSENAIS E A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL .......... 51

2.4.1 Arsenais de Guerra: a origem .............................................................. 52

2.4.1.1 O Arsenal de Guerra do Rio – AGR ........................................................ 54

2.4.1.2 O Arsenal de Guerra General Câmara – AGGC...................................... 55

2.4.1.3 O Arsenal de Guerra de São Paulo – AGSP........................................... 55

2.4.2 A Aplicação da PCO aos Arsenais ...................................................... 56

2.5 RESULTADOS E DISCUSSÃO............................................................... 65

2.5.1 Caracterização do Arsenal de Guerra 1............................................... 65



2.5.4 Apresentação Comparativa dos Resultados dos Arsenais .............. 72

2.5.5 Resultado das Entrevistas.................................................................... 83

2.5.6 Avaliação da Ferramenta Pesqusia de Clima Organizacional .......... 84

3 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................................. 87

REFERÊNCIAS....................................................................................... 91

APÊNDICE A – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL................ 94

APÊNDICE B – FORMULÁRIO DE ENTREVISTA AOS DIRETORES

DOS ARSENAIS ..................................................................................... 97

APÊNDICE C – FORMULÁRIO DE ENTREVISTA AO DIRETOR DE

FABRICAÇÃO......................................................................................... 99

ANEXO A – RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

– ARSENAL 1.......................................................................................... 101

ANEXO B – RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

– ARSENAL 2.......................................................................................... 126

ANEXO C – RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

– ARSENAL 3.......................................................................................... 159

ANEXO D – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 1 .................. 192

ANEXO E – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 2 .................. 194

ANEXO F – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 3 .................. 196

ANEXO G – ENTREVISTA AO DIRETOR DE FABRICAÇÃO............... 198

17

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objetivo verificar a validade e a importância da

implementação de uma Pesquisa de Clima Organizacional, como ferramenta para

uma melhor e mais adequada gestão dos recursos humanos alocados nos Arsenais

de Guerra – Organizações Militares do Exército Brasileiro.

A Força Terrestre vive um momento de transformação que visa seu ingresso

na Era do Conhecimento. Essa transformação permeia suas Organizações

constituintes, onde se enquadram a Diretoria de Fabricação e consequentemente

seus Arsenais de Guerra.

A atuação na Era do Conhecimento, por si só, já suscita uma inovação nas

formas de gestão. Somando-se, ainda, o fato de o país – e consequentemente o

Exército Brasileiro – viver momento de restrições orçamentárias e ao aumento de

efetivos, mister se faz necessária a evolução da Administração de Recursos

Humanos para a Gestão de Pessoas – estas que são a força que move a Força.

Pensar em Gestão de Pessoas implica pensar no ambiente que as envolve.

Sorio (2011) afirma haver unanimidade entre os especialistas da área de RH, de que

um ambiente de trabalho onde as pessoas são felizes, promove maiores retornos.

O clima organizacional está diretamente relacionado ao ambiente interno de

uma organização, aos aspectos capazes de provocar diferentes espécies de

motivação em seus participantes. Segundo Angelo (2015), o Clima Organizacional:

Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. [...] Tais fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entrada do sistema) influenciam a motivação das pessoas, provocando diferentes níveis de satisfação, de produtividade e de estímulos (variáveis dependentes), que produzem o resultado final, em termos de eficiência.

Neste contexto, a Pesquisa de Clima Organizacional apresenta-se como a

ferramenta por excelência para o mapeamento do clima existente nas Organizações.

Para Sorio (2011):

É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

18

Analisando os conceitos ora apresentados, vislumbrou-se a possibilidade de

adequação dessa ferramenta de gestão às OM do Exército, possibilidade que se

buscou verificar com o presente trabalho.

A fim de alcançar os objetivos propostos, o presente trabalho foi divido nas

seguintes seções: revisão de literatura sobre as teorias motivacionais, com foco na

abordagem comportamental da administração; conceituação do Clima

Organizacional; apresentação da ferramenta Pesquisa de Clima Organizacional;

caracterização dos Arsenais e apresentação dos resultados da aplicação da PCO

aos respectivos efetivos; avaliação da ferramenta por parte de seus gestores; e, por

fim, a conclusão.

1.1 PROBLEMA

A inclusão da Força Terrestre na Era do Conhecimento e a necessária

transformação da Diretoria de Fabricação e conseqüentemente dos seus Arsenais é

uma realidade. A cultura organizacional mudou e as atividades também sofreram

alterações, supressões e incrementos – vive-se a “Era das Capacidades”. Somando-

se a todas essas mudanças, a Força vive o momento da racionalização

administrativa – momento de restrições orçamentárias e ao aumento dos efetivos – o

que impele as Organizações Militares a fazer mais e diferente com os mesmos

recursos ou com poucas alterações.

Neste contexto, vislumbra-se a necessidade de evoluir também na forma de

gestão. Buscar o que há de melhor e que seja adequável à Força no sentido de

aperfeiçoar, especialmente, sua gestão de Recursos Humanos.

Pensar em Gestão Estratégica de Recursos Humanos é pensar em como

comprometer os colaboradores com o trabalho, como motivá-los e mantê-los

empenhados na realização de suas atividades e tarefas. Para isso é fundamental a

manutenção de um ambiente de trabalho saudável, onde as pessoas são felizes. É

necessária a construção de um clima favorável à busca e conquista dos objetivos e

cumprimento da missão da Instituição.

Segundo Litwin (apud LUZ, 2003, p.10), o Clima Organizacional "é a qualidade

ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada

pelos membros da organização e influencia o seu comportamento".

Desta forma, para tornar conhecido o clima existente na organização faz-se

19

necessário criar um canal de comunicação organização-colaborador que permita a

identificação dos aspectos que impactam o ambiente organizacional e

consequentemente o desempenho das pessoas.

Como proposta de operacionalização da construção dessa ligação, apresenta-

se a Pesquisa de Clima Organizacional – PCO, que segundo Sorio (2011):

É um instrumento de gestão voltado para análise do ambiente interno. Tem o objetivo de mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos colaboradores da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Tendo como fulcro o alcance dos benefícios permitidos pelo clima favorável, o

presente trabalho buscou respostas para o seguinte problema: “A Pesquisa de Clima

Organizacional constitui uma ferramenta de gestão eficaz para o mapeamento e

análise do ambiente interno das Organizações Militares, de forma a subsidiar a

proposição e implementação de mudanças que permitam o aumento e/ou

manutenção dos níveis motivacionais dos recursos humanos alocados, em especial,

nos Arsenais de Guerra?

1.2 OBJETIVO

O presente trabalho pretendeu, à luz da literatura existente sobre o tema e,

aliada a uma investigação aplicada, verificar a validade, efetividade e a relevância da

implementação de uma pesquisa de clima organizacional como ferramenta para uma

melhor e mais adequada gestão dos recursos humanos alocados nos Arsenais de

Guerra do Exército Brasileiro.

Com o intuito de balizar o alcance do objetivo geral ora traçado, foram

identificados os objetivos específicos a seguir relacionados:

a. Estudar as Teorias Motivacionais – com foco na evolução das Escolas do

Pensamento Administrativo e na Abordagem Comportamental da Administração.

b. Definir Clima Organizacional – conceito e tipos.

c. Definir Pesquisa de Clima Organizacional – conceito, modelos e

condicionantes.

d. Caracterizar os Arsenais de Guerra – sua história e atribuições.

e. Aplicar a Pesquisa de Clima Organizacional aos Arsenais de Guerra e

apresentar seus resultados.

20

f. Verificar a aplicabilidade da Pesquisa de Clima Organizacional aos Arsenais

de Guerra – validade e adequação segundo avaliação dos respectivos Diretores e

dos três Arsenais, pelo Diretor de Fabricação.

1.3 QUESTÕES DE ESTUDO

Considerando o questionamento formulado por meio do problema, foram

estabelecidas algumas indagações:

a. Quais são os componentes motivacionais e suas possíveis interferências no

Clima Organizacional?

b. O que é Clima Organizacional?

c. O que é a Pesquisa de Clima Organizacional?

d. Quem são os Arsenais e quais são as suas atribuições?

e. A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta de gestão aplicável aos

Arsenais de Guerra?

f. Qual a relevância da Pesquisa de Clima Organizacional para a gestão dos

recursos humanos empenhados nos Arsenais de Guerra?

As respostas a essas questões balizaram o desenvolvimento do trabalho,

facilitando a elucidação do problema levantado.

1.4 METODOLOGIA

O presente trabalho foi elaborado mediante processo científico e sedimentado

em procedimentos metodológicos. Neste sentido, serão apresentadas a seguir, as

bases estruturais para a solução do problema estabelecido anteriormente, assim

como os critérios, estratégias e instrumentos adotados ao longo desse processo,

incluindo as formas de aplicação.

Serão explorados, ainda, os procedimentos utilizados na apresentação e

análise dos dados, com intuito de esclarecer os resultados alcançados no presente

estudo.

Nesse contexto e, para orientar a compreensão do assunto, esta seção foi

dividida em três tópicos: objetivo formal de estudo, amostra e delineamento da

pesquisa.

21

1.4.1 Objeto Formal de Estudo

O presente estudo priorizou a população de militares e servidores civis

pertencentes aos efetivos dos três Arsenais de Guerra – AGR, AGSP e AGGC – e

primou pela inclusão do máximo de pessoas possíveis na participação da referida

pesquisa.

O estudo sofreu uma limitação quanto à participação dos próprios Diretores e,

em atendimento à solicitação destes, deixaram de constar da pesquisa apenas os

Soldados do Efetivo Variável (EV) que, pelo pouco tempo no âmbito da Força e, por

conseguinte, reduzido conhecimento sobre as OM poderiam provocar distorções aos

resultados, uma vez que, na maioria dos casos representam parte substancial do

efetivo total.

1.4.2 Amostra

Ademais os formulários tenham sido encaminhados para preenchimento por

todo o efetivo – militares e servidores civis -, excluídos apenas os militares

anteriormente citados, o grau de resposta ao presente estudo permeou entre 52%

(cinqüenta e dois por cento) e 60% (sessenta por cento) da população

correspondente.

Objetivando-se preservar a identidade de cada OM, a amostra é representada

abaixo em termos percentuais dos respectivos efetivos.

OFICIAIS PRAÇAS SVD CIVIS TOTAL DO EFETIVO

ARSENAL 1 31% 57% 17% 53%

ARSENAL 2 65% 38% 83% 52%

ARSENAL 3 75% 63% 59% 64%

Tabela 1 – Efetivo (percentual) de respondentes da PCO por Arsenal

Além do efetivo apresentado, faz-se oportuno acrescentar que os quatro

Diretores – os três Diretores dos Arsenais e o de Fabricação –, apesar de não

computados no cálculo acima, também compõem a população deste trabalho, tendo

em vista constituírem o efetivo submetido à técnica da entrevista. Neste quesito, a

adesão foi de 100% (cem por cento), já que todos participaram.

22

1.4.3 Delineamento de Pesquisa

O delineamento de pesquisa contemplou as fases de: levantamento e seleção

da bibliografia; coleta e tabulação de dados; apresentação dos resultados; análise

dos resultados; entrevista após análise dos resultados; e observação do ambiente in

loco.

1.4.3.1 Procedimentos para a revisão da literatura

Para o levantamento das informações necessárias à conceituação e

contextualização do tema proposto, foi procedida uma revisão de literatura conforme

se segue:

a. Fontes de busca

Artigos publicados em sites especializados em administração de recursos

humanos;

Documentação pertinente à Reestruturação Doutrinária do Exército;

Livros de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Teoria Geral da

Administração, disponíveis na Biblioteca da Petrobras;

Artigo, TCC e Teses disponibilizados pela CAPES;

Artigos científicos das bases de dados do Scholar Google, PubMed, do

LILACS, do SCIELO e do ISI; e

Monografias do Sistema de Monografias e Teses do Exército Brasileiro.

b. Estratégia de busca para as bases de dados eletrônicas

Com o intuito de localizar literatura a respeito do tema em sites de busca na

base de dados eletrônicos e na internet, foram utilizadas as seguintes palavras-

chave: “clima organizacional”, “pesquisa de clima organizacional”, “PCO” e “teorias

motivacionais”.

c. Critérios de inclusão

Estudos publicados em português;

Estudos publicados por especialistas em Recursos Humanos;

Estudos decorrentes dos resultados alcançados por empresas públicas e

privadas; e

23

Estudos publicados relativos ao Clima Organizacional percebido nas Forças

Armadas e Auxiliares.

d. Critérios de exclusão

Estudos que não estejam relacionados ao Clima Organizacional e que não

possuam analogia às ferramentas de gestão de RH; e

Estudos relativos à Pesquisa de Clima Organizacional cujo objetivo não seja

compatível às características da estrutura organizacional militar.

1.4.3.2 Procedimentos Metodológicos

Quanto à natureza, o presente estudo reflete uma pesquisa do tipo aplicada,

por caracterizar-se por questões de cunho prático e buscar soluções para problemas

concretos relacionados à necessidade de implementar técnicas de gestão de

recursos humanos compatíveis com a Era do Conhecimento, que permitam melhor

clima organizacional e a consequente motivação, comprometimento e desempenho

do pessoal alocado nos Arsenais de Guerra.

Para tanto, este estudo empregou o método dedutivo, uma vez que utilizou

como ponto de partida, a literatura existente sobre o tema e os resultados já

alcançados por outros órgãos/instituições para subsidiar a análise e adequação da

teoria a um caso particular – a efetividade da ferramenta PCO para os Arsenais.

Quanto ao instrumento de coleta, a pesquisa consistiu, em primeira instância,

em um estudo bibliográfico, tendo por método a leitura exploratória da literatura

existente sobre Clima Organizacional, PCO, fatores motivacionais, bem como sua

revisão integrativa ao ambiente dos Arsenais. Em seguida, foi complementada por

uma pesquisa de campo fundamentada em uma pesquisa descritiva, que revelou as

características da população estudada, assim como permitiu o estabelecimento de

relações entre as diversas variáveis observadas.

Segundo Oliveira (2007), o método quantitativo consiste na quantificação dos

dados obtidos mediante questionários, entrevistas e observações por meio do

emprego de técnicas estatísticas.

Neste contexto, entende-se que inicialmente a pesquisa adotou a forma de

abordagem quantitativa, uma vez que foram aplicados questionários – Pesquisa de

24

Clima Organizacional – e os resultados advindos da pesquisa foram tabulados, a fim

de obter as informações que serviram de base para a segunda fase do estudo.

Em segundo momento, o que de fato visou à verificação da hipótese

identificada para solução do problema, a abordagem foi qualitativa, tendo em vista

ser decorrência de uma análise pessoal dos Comandantes sobre os dados obtidos

na PCO, resultando no posicionamento quanto à aplicabilidade ou não da

implementação da PCO como ferramenta de gestão para os Arsenais por eles

comandados.

Segundo Minayo (2004 apud Neves e Domingues 2007), na abordagem

qualitativa:

[...] há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito, que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.

A seleção das fontes de pesquisa baseou-se em publicações de autores de

reconhecida importância no meio acadêmico e empresarial, em artigos, trabalhos de

conclusão de curso e teses vinculados em meios de comunicação digital e sites

especializados de administração, além dos disponibilizados pela CAPES.

1.4.3.3 Instrumentos

Os instrumentos utilizados neste estudo consistiram de pesquisas, entrevistas

e observação.

O desenvolvimento desta pesquisa foi iniciado na revisão da literatura

existente sobre o assunto, incluindo consulta bibliográfica a livros, documentos e

manuais de base doutrinária do Exército e trabalhos científicos - artigos, trabalhos

de conclusão de curso e dissertações. Destaque-se que a utilização desta base

literária também foi de suma importância no momento da análise dos resultados e

verificação quanto ao alcance do objetivo.

Paralelamente à revisão bibliográfica, foi estruturada uma Pesquisa de Clima

Organizacional, adaptada à necessidade do público alvo em questão e foram

aplicadas aos efetivos dos Arsenais de Guerra: Arsenal de Guerra do Rio - AGR,

Arsenal de Guerra de São Paulo - AGSP e Arsenal de Guerra General Câmara -

AGGC.

25

A Pesquisa de Clima Organizacional foi estruturada em 50 (cinquenta) itens

agrupados em 9 (nove) variáveis, identificados como fatores de potencial influencia

sobre o ambiente interno e o clima organizacional das OM e, objetivou levantar os

dados sobre a qualidade do clima organizacional percebida pelos recursos humanos

alocados nos Arsenais.

As pesquisas foram encaminhadas aos Arsenais de Guerra para serem

preenchidas por seus integrantes, conforme população definida pelos seus

Diretores. O preenchimento primou pelo anonimato.

Após o preenchimento dos formulários pelos respondentes, os dados

correspondentes foram tratados e posteriormente transformados em gráficos. Para

primeira análise, os dados foram tabulados por item/afirmação constante da PCO.

Estes dados foram agrupados de forma a diferenciar a opinião de oficias, praças e

servidores civis, visando permitir aos gestores uma atuação específica no foco da

deficiência.

Num segundo momento e, para fins de apresentação dos resultados aos

Diretores dos Arsenais, os dados foram representados graficamente por variáveis,

de modo a permitir de uma só vez, a visão do conjunto de fatores que compõe a

variável, sua influencia na motivação e desempenho dos respondentes e o grau de

satisfação com cada um dos itens em comparação aos demais. Após contagem dos

itens cujo percentual de concordância total alcançou a maior parte percentual das

respostas, o grau obtido foi comparado à escala a fim de dimensionar o Clima

Organizacional – podendo variar desde o favorável até o desfavorável da seguinte

forma.

VARIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Favorável Tendência a

Favorável Indiferente

Tendência a

Desfavorável Desfavorável

De 41 a 50 itens De 31 a 40

itens

De 21 a 30

itens De 11 a 20 itens De 01 a 10 itens

Tabela 2 – Escala de Variação do Clima Organizacional

A escala apresentada consiste em uma adaptação ao continuum proposto por

Sorio, conforme consta da Figura 2 do presente trabalho e, ainda, em analogia ao

critério adotado pelo grupo Bellinati Perez - conjunto de empresas que compreende

um escritório de advocacia especializado em vários ramos do Direito - apresentado

26

por Bispo (2014) em seu artigo “Pesquisa de clima abre caminho para melhorias

internas”.

O critério da divisão em 5 (cinco) níveis, baseou-se na quantidade de questões

e teve como objetivo facilitar a compreensão por parte dos analisadores e/ou

gestores, a fim de suscitar não somente a avaliação mediata, mas das possíveis

tendências do clima, em razão de toda análise realizada nos gráficos.

O clima apontado na tabela decorre de uma série de fatores, que para serem

bem compreendidos impelem o gestor a analisar o relatório correspondente a cada

variável e, sempre que possível, utilizando-se das variações permitidas pela

ferramenta, que neste caso aplicado, corresponde à divisão entre oficias, praças e

servidores civis, já que o clima organizacional pode ser fortemente influenciado por

um grupo de pessoas ou por determinado departamento, em razão do tamanho de

seu efetivo e das condições a que estão submetidos, em especial se diferirem das

dos demais.

O estudo contou, ainda, com a observação in loco, transcorrida no momento da

apresentação dos resultados a cada Diretor, mediante visita aos Arsenais e suas

instalações. A observação teve intuito de melhor avaliar os resultados obtidos com a

pesquisa e, ainda, como suporte à apresentação de soluções aos pontos fracos

identificados e possibilidades de divulgação dos pontos fortes aos demais Arsenais,

de forma a multiplicar as forças e minimizar as fraquezas.

Em decorrência da apresentação dos relatórios a cada Diretor, foi realizada

uma entrevista com cada um, para fins de avaliação da ferramenta quanto sua

aplicabilidade e efetividade.

A fase final da pesquisa de campo correspondeu à apresentação do relatório

comparativo, contendo os gráficos por variáveis inerentes aos três Arsenais, ao

Diretor de Fabricação. Esta fase objetivou a um só tempo, disponibilizar ao Diretor o

conhecimento do clima de cada Arsenal e a comparação entre eles, além de permitir

uma série de análises e subsídios para as decisões futuras. De forma análoga, após

apresentação dos resultados, foi realizada uma entrevista com o Diretor de

Fabricação para apreciação da aplicabilidade e efetividade da ferramenta.

A aplicação da entrevista pretendeu verificar a validade da ferramenta: o

reconhecimento por parte dos Diretores de sua relevância e aplicabilidade; a

percepção de que o emprego da PCO permite a otimização de sua atuação como

27

principal gestor de RH; e, em última instância, se entendem que a ferramenta é

efetiva e merece constar do calendário de atividades da OM.

1.4.3.4 Análise dos dados

A análise dos dados obtidos foi realizada conforme os seguintes critérios:

As variáveis consideradas na PCO foram: relação com o trabalho, relação

interpessoal e em equipes, relacionamento com a chefia, ambiente de trabalho,

higidez e qualidade de vida no trabalho, carreira, reconhecimento e recompensa,

comunicação interna e nível de satisfação com a Instituição/OM. Os respondentes

possuíram 5 (cinco) opções de resposta, que variaram desde a total concordância

até a total discordância sobre o tópico em questão. A pesquisa contou, ainda, com

um cabeçalho para caracterização dos efetivos, quanto ao círculo hierárquico,

gênero, faixa etária, tempo de serviço no EB e na OM. Por fim, dispôs de um campo

para que os que desejassem, pudessem expor outras contribuições para o melhor

clima da OM.

Mediante o preenchimento das pesquisas foi possível a identificação do

percentual de respondentes frente aos efetivos totais, o que serviu de parâmetro

para identificar o nível de crença no canal de comunicação ora aberto. A

caracterização do efetivo, conforme anteriormente exposto permitiu o entendimento

de variadas respostas apontadas na pesquisa, uma vez que a percepção do clima

em si se apresentou de forma diferenciada quando consideradas as opiniões de

oficias, praças e servidores civis – fator de relevante influência quando da avaliação

do clima organizacional.

Todos os dados levantados com a pesquisa, com especial destaque às

contribuições voluntárias deixadas por grande parte dos respondentes em campo

próprio, associados à visita às estruturas das OM e a possibilidade de conversar e

interagir com os efetivos foram de imensa valia para a orientação da análise dos

resultados e apresentação dos mesmos aos Diretores.

A oportunidade de expor os resultados aos principais gestores do Clima

Organizacional multiplicou a qualidade das conclusões extraídas dos relatórios, pois

onde eram destacadas suposições sobre possíveis fatores intervenientes a

determinada variável, os Diretores, pelo conhecimento que dispõe das OM que

comandam, asseveravam as razões para tais apontamentos e, de pronto, emitiam

28

pensamentos sobre como poderiam atuar para melhora de cada situação. A situação

oposta também ocorreu, momento em que se surpreenderam positivamente com

determinados resultados, o que nitidamente os motivava a seguir na análise dos

dados.

Como consequência ao somatório de toda essa bagagem de informação

associada aos resultados da pesquisa, a apresentação do relatório comparativo ao

Diretor de Fabricação apresentou-se mais robusta e completa, despertando, de

forma análoga, o interesse pelo conhecimento e aguçando possibilidades de

atuação decorrente do conhecimento que acabara de somar.

1.5 JUSTIFICATIVA

O Exército Brasileiro vive um processo de transformação que objetiva sua

evolução da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Este processo visa conduzir

o EB ao patamar de força armada de país desenvolvido, que seja presente e pronta

e, suscita um conjunto de ações estratégicas para ultimar sua nova concepção

baseada em capacidades.

Esse processo de mudança vivenciado em todos os níveis da Força é

conduzido por nove vetores, dentre os quais, a Ciência & Tecnologia e os Recursos

Humanos, incluindo, portanto, a Diretoria de Fabricação – Organização Militar do

Sistema de Ciência e Tecnologia do Exército – e suas Organizações Militares

Diretamente Subordinadas – os Arsenais de Guerra.

O pensamento da migração para a Era do Conhecimento e o reconhecimento

dos Recursos Humanos como um dos vetores desse processo de transformação

vêm ao encontro do pensamento da gestão estratégica, que aponta para o processo

de mudança de forma planejada, organizada e direcionada. Contudo, ocorre num

momento de racionalização administrativa, que impõe a restrição de recursos e,

consequentemente, a restrição ao aumento do efetivo da Força.

Para otimização do processo de mudança, é fundamental que a Organização

visualize além das suas limitações estruturais e/ou financeiras, é necessário que

conheça todas as variáveis relacionadas ao dia a dia de seus colaboradores e que

influenciam seu desempenho.

Nesse contexto e, aliado ao que há de mais eficaz em gestão de pessoas na

Era do Conhecimento, apresenta-se a Pesquisa de Clima Organizacional. Uma

29

ferramenta que visa o mapeamento dos pontos fortes e fracos, um autorretrato da

Organização, de forma a subsidiar o estabelecimento de ações estratégicas aliadas

aos interesses da Organização e às expectativas dos colaboradores.

Verificar a aplicação dessa ferramenta aos Arsenais de Guerra e, identificar

as possíveis contribuições para a manutenção do clima favorável e consequente

motivação e envolvimento dos recursos humanos pode ser peça fundamental no

processo de transformação da Força. Verificar a aplicabilidade e efetividade da

ferramenta à Força, em especial aos Arsenais de Guerra foi o que se pretendeu

elucidar com o desenvolvimento do presente trabalho.

30

2 DESENVOLVIMENTO

“Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos.” (Peter Drucker)

2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS

A evolução da Teoria Geral da Administração demonstra uma transferência

do foco de preocupação da alta gerência. Este foco tinha como fundamento o que se

acreditava influir na produtividade dos trabalhadores. Neste sentido, observa-se o

foco inicial nos métodos e técnicas de trabalho, passando-se pela ênfase na

organização das atividades – burocracia -, até o advento da teoria das relações

humanas, que está direcionada à observação dos aspectos internos e relacionais da

organização. Após esta teoria, outras mais vieram, contudo, o foco e a relevância

prestadas por esta teoria jamais passaram despercebidas.

2.1.1 A evolução das Escolas do Pensamento Administrativo

“Se o Homo Aestheticus coloca no cume dos bens a beleza e o Homo Economicus o objeto dos apetites concupiscentes, o Homo Socialis faz do amor o bem supremo.” (SPRANGER, 1966 apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002)

O surgimento da Escola das Relações Humanas está diretamente relacionado

ao estudo e experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard em

uma fábrica de equipamentos telefônicos de Howthorne, a partir de 1927. Essas

experiências foram coordenadas por Elton Mayo, que já trabalhava como psicólogo

industrial e havia sido chamado para investigar as causas da alta rotatividade de

pessoal em uma empresa têxtil. Como fora mencionado anteriormente, os estudos

em Howthorne estavam direcionados a identificar a relação entre condições físicas

de trabalho e a produtividade dos empregados. Contudo, a luz dos resultados que

eram esperados, a pesquisa fracassou. Diferentemente da relação causa x efeito

pensada entre as condições físicas de trabalho e a produtividade, os resultados de

Howthorne foram assim interpretados (MOTTA e VASCONCELOS, 2002):

A produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho.

31

Os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios, que refletem características de sua socialização.

Quando existe um conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais estabelecidos pelo grupo, a tendência deste era diminuir a produtividade.

Este resultado foi apenas o início do desenvolvimento dessa Escola que

apresentou um novo conceito: “o Homo Social”. Por este modelo, o comportamento

do homem não pode ser reduzido a estruturas simples e mecanicistas, pois ele é

condicionado simultaneamente, pelo sistema social e pelas demandas de ordem

biológica. E, ainda, considera que, mesmo em níveis diferenciados, todo homem

possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-

realização.

“No processo de trabalho, isto é, no processo de moldar e mudar a natureza exterior a ele, o homem molda e modifica a si mesmo. FROMM” (1944 apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002)

A evolução dos estudos após as experiências de Howthorne mostraram que a

relação existente entre a satisfação das necessidades psicossociais dos

empregados e o aumento da produtividade não eram tão direta como se pensava.

Este fato pode ser considerado um impulsionador na direção das Teorias da

Motivação e Liderança. Para essas teorias considera-se o Homo Complexo, que tem

necessidades múltiplas, incluindo as relacionadas a seu ego, desenvolvimento

pessoal, sua aprendizagem e à sua realização.

Esta teoria entende que ao buscar sua auto-realização no trabalho, os

indivíduos se envolvem mais com a organização e canalizam sua energia produtiva

para a consecução dos objetivos organizacionais. Para Chiavenato (2001), Mayo

conclui que a cooperação humana não reflete as determinações legais ou a lógica

organizacional e, menciona os seguintes pontos de vista defendidos pelo estudioso:

o trabalho como uma atividade grupal; a reação do operário como membro de um

grupo e, não, como indivíduo isolado; a necessidade de formar administradores

capazes de compreender e comunicar; a motivação das pessoas pela necessidade

de “estar junto”; e por fim, o contraponto da cultura da industrialização que impele à

desintegração desses grupos sociais primários.

32

2.1.2 Abordagem Comportamental da Administração

Como consequência aos trabalhos desenvolvidos pela Teoria das Relações

Humanas, em especial a publicação do livro de Hebert Simon sobre o

comportamento administrativo, a teoria administrativa passa a ser dominada por

novas ideias e direções. Chiavenato (2002) afirma que a abordagem

comportamental constitui a maior ênfase nas ciências do comportamento na teoria

administrativa.

Segundo a abordagem comportamental, predomina a ênfase nas pessoas –

fruto da Teoria das Relações Humanas -, contudo, inserida em um contexto

organizacional. A Teoria Comportamental baseia-se no comportamento individual

das pessoas.

Para o autor: “Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma

organização age ou reage em suas interações com o meio ambiente em resposta

aos estímulos que dele recebe”. (CHIAVENATO, 2002, p. 107)

Neste contexto, para entender e explicar o comportamento das pessoas,

torna-se fundamental o estudo da motivação humana. Segundo Marques (2016),

Motivação é aquilo que movimenta a natureza humana na busca de algum objetivo e a energia necessária para praticar qualquer ação. Dessa forma, as atividades e obrigações nos mais variados setores da vida precisam desse impulso para serem realizadas.

Em razão de sua importância na vida das pessoas, a motivação é objeto de

estudo de variadas áreas, resultando ao longo do tempo nas teorias motivacionais.

Conforme aponta Marques (2016), essas teorias são classificadas por muitos

estudiosos como “estudo da Satisfação”, já que visam medir o grau de motivação

das pessoas com base em suas necessidades e aspirações. Essas teorias

consideram três estímulos principais do comportamento das pessoas: o ganho

material, o reconhecimento social e a realização pessoal. Considerando a grande

diversidade de teorias motivacionais, o presente trabalho destacará três: a proposta

por Maslow, a desenvolvida por Herzberg, e a apresentada por McClelland, pela

influencia que seus estudos possuem até os dias atuais.

A Hierarquia das Necessidades, desenvolvida por Abraham Maslow, é

certamente a ferramenta mais conhecida pela gestão de recursos humanos. Seus

estudos não se relacionavam a preocupações com a eficiência organizacional e a

produtividade, como observado na experiência de Hownthorne, mas voltavam-se

33

prioritariamente para o estudo da personalidade e do desenvolvimento humano. O

autor acreditava que as carências humanas eram estratificadas em camadas, sob a

forma de uma pirâmide, desde as mais básicas e indispensáveis à sobrevivência e

bem-estar dos profissionais – situadas na base da pirâmide -, até aquelas mais

elevadas, inerentes a autorrealização pessoal – situadas no topo.

Para Maslow, as pessoas tendem a seguir uma sequência para realização

dessas carências, partindo das necessidades fisiológicas, situadas na base, e em

direção ao topo da pirâmide, ou seja, o comportamento humano seria dirigido

primeiro para a satisfação de necessidades fundamentais, relacionadas à fisiologia e

à segurança, como comida, dinheiro e abrigo. Somente após satisfazer essas

necessidades, o indivíduo deslocaria suas energias para a satisfação das mais

complexas. Pela ordem apresentada pelo autor, após as fisiológicas, sucedem as

necessidades de segurança, sociais, auto-estima e auto-realização, conforme figura

representativa da pirâmide abaixo.

Figura 1 - Hierarquia das Necessidades de Maslow (PERIARD, 2011)

Esta teoria acrescenta que a Organização precisa ser acertiva ao oferecer a

recompensa adequada aos profissionais, sendo necessário para tanto, a

identificação do nível da pirâmide onde os trabalhadores estão inseridos, sob pena

de a recompensa ser frustrada. Conforme asseveram Motta e Vasconcelos (2002),

34

os estudos de Maslow constituíram base fundamental para o desenvolvimento de

outras teorias sobre motivação e liderança.

Frederick Irving Herzberg foi um psicólogo e influente professor de gestão

empresarial americano. Sua teoria defende que o rendimento dos profissionais varia

conforme sua satisfação no trabalho, dependendo de como percebe o ambiente

corporativo e dos fatores que o influenciam, seja motivando, seja desmotivando. A

teoria concebida por Herzberg é consagrada como “Teoria dos dois fatores” que

prega haver dois grupos de fatores responsáveis pela satisfação das pessoas no

trabalho: os fatores motivadores e os higiênicos.

Os fatores motivadores estão relacionados aos objetivos do próprio

funcionário, como reconhecimento, crescimento profissional e autorrealização.

Atuam da seguinte forma: quando presentes causam motivação; quando ausentes,

provocam insatisfação. Já os fatores higiênicos relacionam-se às ferramentas

oferecidas pela empresa. Estão mais vinculados ao ambiente e a conduta da

organização, como: ambiente de trabalho, relação com superiores, salário, entre

outros.

Segundo o autor, essa teoria evidencia como um colaborador pode ser

impactado dentro da Organização e o que causa a satisfação e a motivação.

Fundamentado nessas informações, os líderes, gerentes de recursos humanos,

podem usar essas informações, seja para prevenir a insatisfação por parte dos

colaboradores, ou para subsidiar estratégias para motivá-los. Atuando desta forma,

os frutos a colher serão a felicidade e o bem-estar dos funcionários e o conseqüente

aumento da produtividade.

A abordagem proposta por David McClelland destaca três importantes

necessidades na dinâmica do comportamento humano:

a) Necessidade de realização (need for achievement ou N-Ach): é a necessidade de êxito competitivo, medido em relação a um padrão pessoal de excelência. b) Necessidade de afiliação: é a necessidade de relacionamentos calorosos, cordiais e afetuosos com outros indivíduos. c) Necessidade de poder: é a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas. (CHIAVENATO, 2002, p. 123)

Esses três “motivos” apresentados por McClelland estão intrinsecamente

relacionados com a necessidade de solução de problemas e, intimamente ligados às

necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow e aos fatores motivacionais de

Herzberg.

35

Ademais tudo o que fora apresentado sobre McClelland, sua contribuição

mais importante, conforme destaca Chiavenato (2002), é o conceito de “Clima

Organizacional” relacionado à motivação. Para McClelland (1961 apud Chiavenato,

2002), o comportamento dos indivíduos não é somente fruto da motivação. Afirma

que o clima organizacional contribui para moldar o comportamento dos indivíduos e

é determinado pelos estilos de liderança e administração e pela organizacional.

Afirma que:

[...] a eficácia organizacional pode ser aumentada através da criação de um clima organizacional que satisfaça às necessidades dos membros da organização e que canalize o comportamento motivado em direção aos objetivos organizacionais. É por meio do clima organizacional que se obtém a integração dos objetivos individuais com os objetivos da organização. (McClelland, 1961 apud Chiavenato, 2002, p. 124)

2.1.3 Clima Organizacional x Cultura Organizacional

Neste ponto do presente estudo, diante do primeiro contato com o conceito de

Clima Organizacional, e, tomando-se por base a Teoria do Desenvolvimento

Organizacional – considerada um desdobramento prático da Teoria Comportamental

-, far-se-á uma pausa para a distinção de dois conceitos que apesar de distintos, se

complementam em importância: a Cultura Organizacional e o Clima Organizacional.

Segundo Weick (1979 apud Chiavenato, 2002), “uma organização não tem

uma cultura: uma organização é, em si mesma, uma cultura. É por isso que elas são

terrivelmente difíceis de se mudar”. O autor menciona, ainda, que a cultura, seria “a

mente da organização”, as crenças que se espelham nas tradições e hábitos,

símbolos, história, “a alma do seu corpo físico”.

Diante desse conceito, é possível se extrair que a Cultura não é estática, nem

permanente, mas pode ser mutável ao longo do tempo. E para mudá-la é necessário

mudar os sistemas no quais as pessoas estão inseridas, vivem e trabalham.

O Clima Organizacional, por sua vez, envolve fatores estruturais, como o tipo

de organização, a tecnologia, políticas, regulamentos, metas, além do

comportamento social ao qual os indivíduos são encorajados ou sancionados. Está

relacionado ao moral e à satisfação das necessidades dos colaboradores, podendo

ser percebidos por estes como: saudável ou doentio, quente ou frio, satisfatório ou

insatisfatório, entre outros.

36

Por oportuno, entende-se que os dois conceitos – em sentido amplo – estão

intimamente relacionados e precisam ser continuamente acompanhados, analisados

e aperfeiçoados a fim de permitirem a motivação e a produtividade necessárias.

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

“O que é realizado com paixão e conhecimento proporciona satisfação pessoal e bons resultados profissionais”. (Autor desconhecido)

A palavra clima tem sua origem no grego klima e significa tendência,

inclinação (CODA; BERGAMINE, 1997). Esses autores esclarecem que o clima

organizacional apresenta uma tendência sobre a que nível as necessidades da

organização e das pessoas que dela fazem parte estão de fato sendo atendidas.

2.2.1 Conceitos

Segundo a abordagem comportamental, a organização deve ser entendida

como um sistema social, constituído por pessoas com sentimentos, interesses e

motivações. Para Maximiano (2008), as percepções e sentimentos dos

colaboradores em relação à realidade da organização podem ser classificados em:

satisfação, insatisfação e indiferença.

O autor destaca que tudo na organização afeta essa percepção e

sentimentos: localização física, salário, refeitórios, condições e significado do

trabalho, limpeza, incentivos, objetivos, integração com os colegas, preparo e

treinamento, estilo de liderança, avaliação, cultura organizacional. Ao produto de

tudo isso, o Maximiano (2008) chama “Clima Organizacional”.

Tais fatores condicionantes do clima organizacional (variáveis de entrada do

sistema) influenciam a motivação das pessoas, imprimindo diferentes níveis de

satisfação, de produtividade e de estímulos (variáveis dependentes), que culminam

no resultado, em termos de eficiência.

As variáveis dependentes representam o clima organizacional e conduzem a

resultados. Assim, se as e as variáveis de entrada influenciarem positivamente as

variáveis dependentes (maior motivação e satisfação das pessoas), maior será a

produtividade, a eficiência e eficácia no trabalho, melhor será o clima organizacional;

37

de forma análoga, quanto menor a motivação e a satisfação das pessoas, menores

serão a produtividade e a eficácia no trabalho.

Para Oliveira (2012): “Clima Organizacional é o resultado da análise de como

as pessoas se sentem em relação à organização, com seu modelo de

administração, bem como aos relacionamentos interpessoais existentes”. Nesse

contexto, ratificou o entendimento de Maximiano ao ressaltar a existência de uma

correlação entre clima organizacional e o moral, os valores, assim como os

comportamentos e atitudes dos colaboradores.

O autor apresentou seu entendimento sobre cada um dos quatro aspectos

que interagem com o clima organizacional, quais sejam:

Valores são representados pelos princípios, crenças e questões éticas que as organizações devem respeitar e consolidar ao longo do tempo e que tenham influência no modelo de administração utilizado pela organização. Moral é o conjunto de regras de conduta consideradas como válidas e necessárias, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para uma pessoa ou grupo de pessoas nas organizações. Comportamento é o conjunto de atitudes e reações de cada indivíduo, ao longo de um tempo, perante as situações apresentadas nas organizações e em outros ambientes sociais. Atitude é a explicitação do comportamento, correspondendo ao modo de cada indivíduo se posicionar e agir perante cada situação apresentada nas organizações. (OLIVEIRA, 2012, p.169, grifo nosso)

Um conceito recente apresentado por Angelo (2015) sugere que o Clima

Organizacional constitui a atmosfera psicológica que existe em cada organização, “é

o ambiente humano dentro dos quais as pessoas de uma organização executam seu

trabalho”.

Colossi (1991 apud Filho, Ribeiro 2012) apresentou um conceito bastante

enriquecedor, como resultado de uma revisão de literatura sobre o tema. Para o

autor:

[...] o Clima Organizacional são as impressões gerais ou percepções dos empregados sobre a organização e seu ambiente de trabalho e revela tanto o que eles pensam quanto suas reações a respeito de específicos atributos ou características da organização que refletem seus valores e atitudes organizacionais.

No mesmo sentido, Silva (2003), após estudar os diversos conceitos já

apresentados sobre o tema focou em analisá-los. Assim, constatou a presença de

dois elementos comuns a maioria dos conceitos. O primeiro consiste na referência à

percepção como forma de detecção do clima; o outro condiz ao caráter individual da

perspectiva, que por sua vez está permeada pela subjetividade inerente ao processo

de percepção.

38

Neste contexto, entendeu que a percepção do clima está diretamente

relacionada à sensibilidade dos colaboradores – um mesmo clima pode ser

considerado de forma diferente em função da diferente sensibilidade das pessoas

envolvidas. O segundo elemento comum está relacionado à influência do clima

organizacional na satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas.

Assim, Silva (2003) sugere que ao se criar um clima que satisfaça às

necessidades dos colaboradores, o desempenho organizacional pode ser

aumentado, à medida que canalizem seus comportamentos motivados para a

realização dos objetivos organizacionais.

No dia-a-dia das organizações podem ser encontrados sinais ou indicadores

de que o clima vai bem ou mal, como turnorver, absenteísmo, retrabalho, erros,

acidentes, etc. Apesar desses indicadores não fornecem elementos suficientes para

a determinação das causas que mais afetam positiva ou negativamente o clima

organizacional, servem como alerta de que algo não está bem ou, quando ao

contrário, que o clima está bom.

2.2.2 Tipos de Clima Organizacional

Como pode ser observado, o termo “Clima Organizacional” está relacionado

aos aspectos internos da organização que provocam diferentes espécies de

motivação em seus colaboradores. Constitui a qualidade do ambiente organizacional

que é percebida pelos participantes da empresa e que influencia o seu

comportamento.

Nesse sentido, o clima será favorável quando proporcionar satisfação das

necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação da motivação e, será

desfavorável quando proporcionar frustração daquelas necessidades. Logo, o clima

organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um clima favorável e

saudável até um clima desfavorável e negativo, passando, ao centro, por um ponto

intermediário onde o clima é neutro. Uma ilustração do exposto foi apresentada por

Bispo (2006), conforme quadro a seguir.

39

Figura 2 - Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos

níveis de clima organizacional (BISPO, 2006)

2.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Sorio (2011), um ambiente saudável estimula a produção; um

ambiente onde as pessoas são felizes torna-se sinônimo de retorno. Esta afirmação

decorre da ciência de que as pessoas representam a diferença em qualquer

organização. Neste contexto o autor apresenta a Pesquisa de Clima Organizacional

como a ferramenta necessária à mensuração da satisfação das pessoas.

Para o autor, “Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa,

através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e

a consequente reação a esta percepção”.

A Pesquisa de Clima Organizacional é, portanto, “um instrumento de gestão

voltado para análise do ambiente interno. Tem o objetivo de mapear ou retratar os

aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos colaboradores da

organização através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e

aspirações.

40

Sua aplicação vai além. A atitude de permitir um canal de comunicação com

os colaboradores e identificar aspectos positivos e negativos que impactam o

ambiente de trabalho eleva bastante o índice de motivação, pois esta ação explicita

o sentimento de sensibilidade da organização quanto aos interesses de seus

colaboradores.

Segundo pesquisas na área, pessoas com baixos índices de motivação,

utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em

setores/áreas/organizações onde encontra-se pessoas motivadas, este mesmo

índice pode chegar a 60%.

Após decisão sobre o emprego da Pesquisa de Clima Organizacional, é

necessária a escolha da técnica a ser utilizada. Em geral, são quatro opções:

questionário, entrevista, observação direta e medição discreta, sendo as duas

primeiras as mais empregadas em razão da confiabilidade e exequibilidade.

Quanto às técnicas para aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional,

BITTENCOURT (2008, p. 138-139, grifo nosso) destaca as que julga principais:

aplicação de questionário - é a técnica mais utilizada, permite o uso de questões abertas ou fechadas, pode ser aplicado a todos ou a uma amostra de funcionários; entrevista - possui uma aplicabilidade muito limitada, sendo mais adequada para as organizações que atuam com profissionais de elevado nível de formação e com um estilo de gestão voltado à participação; painel de debates - possui características similares às da entrevista, no entanto é utilizado um grupo de funcionários para cada painel, exige espaço físico e condições adequadas para sua realização.

O questionário de pesquisa é a técnica mais empregada para a coleta de

dados atualmente. Em geral, empregam uma escala, conhecida como “escala tipo

Likert”. Esta escala apresenta um continuum ao logos dos quais as pessoas são

solicitadas a se posicionar. Pode seguir desde uma situação de concordância total

ao outro extremo de discordância total, conforme a percepção do participante da

pesquisa.

Em decorrência do emprego da ferramenta e por observação de profissionais

especializados no assunto, sugere-se uma modificação na escala de Likert, de forma

que a graduação das opções de respostas seja disponível em número par, a fim de

evitar a tendência pela opção central.

O questionário permite aplicação maciça da pesquisa, mesmo quando a

população-alvo está espalhada por uma ampla área geográfica e tem custo

41

relativamente baixo. Em geral, é mais aceito pelos participantes por possuir como

premissa a preservação do anonimato, garantindo maior credibilidade a esta técnica.

Permite o uso de questões abertas ou fechadas, não devendo ser utilizado

um número elevado de questões, sob pena de causar desmotivação ao

respondente, podendo comprometer suas respostas. Estima-se em média de 40 a

80 perguntas para cobrir, satisfatoriamente, todas as dimensões a serem

pesquisadas.

Em contrapartida, exige clareza de vocabulário usado, necessita ser testada

antecipadamente, sendo recomendável sua submissão à crítica de pessoas não

envolvidas em sua elaboração.

O questionário pode ser enviado aos respondentes, entregue pessoalmente

ou ser disponibilizado online, ou seja, permite, também, a aplicação eletrônica das

perguntas. Pode, ainda, ser aplicado a todos os empregados ou a uma amostra

deles sendo o mais usual, a aplicação a todos. Caso esta opção não seja possível,

deve-se assegurar da representatividade da amostra.

Possibilita o sigilo e o anonimato dos respondentes, sendo, talvez a sua mais

importante característica. Destaque-se que, sendo viável, pode ser realizada a

identificação quanto aos setores de trabalho.

Por fim, não exige espaço físico ou local apropriado para a obtenção das

respostas. Mesmo um pequeno local para orientação quanto ao preenchimento,

pode ser substituído por uma folha de orientações.

A elaboração das perguntas é ponto chave. O responsável por esta atividade

deve cuidar para não ser tendencioso. Outra observação importante pode ser

extraída no caso de grande número de questionários em branco, o que pode denotar

a falta de motivação ou crença de que algo será modificado em função da opinião do

respondente.

2.3.1 Modelos de PCO

Os principais modelos encontrados na literatura demonstram grande variação

entre o número e o conceito dos fatores que compõem cada modelo de PCO. Alguns

fatores, portanto, encontram-se presentes na maioria dos modelos, ainda que com

nomenclaturas diferentes, sendo relacionados como recompensas,

responsabilidade, padrões, clareza organizacional, liderança, condições de

42

progresso profissional, reconhecimento, comunicação, participação, calor humano e

apoio, sentimento de identidade, estrutura e apoio logístico.

Da revisão da literatura sobre a PCO, bem como da análise de modelos

utilizados, depreendem-se três aspectos significativos:

A Pesquisa de Clima Organizacional é um instrumento eficaz ao atuar como elo

entre o nível individual e o nível organizacional, considerando-se o que os indivíduos

numa coletividade pensam a respeito do lugar em que trabalham. Para tanto, é

empregada para detectar as possíveis causas e conseqüências de problemas

ocorridos nas organizações, servindo como um instrumento auxiliar na aplicação de

medidas corretivas.

Os modelos são desenvolvidos e ajustados a cada organização, a cada realidade

estudada, conforme suas especificidades e seu campo de atuação.

O questionário como instrumento eficaz. Mesmo sendo aplicado individualmente,

permite, pela análise dos resultados decorrentes da pesquisa, a projeção do

sentimento de um grupo.

Segundo Rizzatti (2002 apud Bispo, 2006), os estudos iniciais sobre clima

organizacional surgiram nos Estados Unidos, no início dos anos 1960, com os

trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, no escopo do

movimento comportamentalista.

Este movimento vislumbrou formas de combinar a humanização do trabalho

com as melhorias na produção, buscando, especialmente na psicologia, as bases

para alcançar esse objetivo. Os trabalhos de Forehand e Gilmer levantaram alguns

conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional.

Sequencialmente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram esses estudos e

realizaram experiências em três diferentes organizações americanas. Os resultados

demonstraram que cada uma das organizações apresentou três situações bem

distintas em termos de satisfação e desempenho no trabalho. Esses resultados

ajudaram a difundir os estudos sobre clima organizacional, auxiliando outros estudos

do movimento Comportamentalista.

No Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difundida e aplicada

utilizando adaptações do modelo de Litwin & Stringer.

Fundamentado em literatura recente sobre o assunto, em especial nos

trabalhos acadêmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), serão

43

abordados os três principais modelos genéricos elaborados especificamente para a

Pesquisa de Clima Organizacional.

Modelo de Litwin e Stringer

Litwin e Stringer (1968) desenvolveram um questionário baseado em nove

fatores/indicadores:

Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho:

regras, regulamentos, procedimentos e outras limitações ao desenvolvimento

trabalho;

Responsabilidade – sentimento de autonomia para tomada de decisões

relacionadas ao trabalho;

Desafio – sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das

suas funções;

Recompensa – sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito;

ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da

política de promoção e remuneração;

Relacionamento – sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que

prevalece na organização;

Cooperação – percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima

(gestores) e de baixo (subordinados);

Conflito – sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e

a forma mediadora utilizada para solução dos problemas;

Identidade – sentimento de pertencer à organização, como elemento importante

e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar

objetivos pessoais com os objetivos organizacionais; e

Padrões – grau em que a organização enfatiza normas e processos.

Modelo de Kolb

O modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) baseia-se em uma escala de sete

fatores/indicadores, dos quais três já foram abordados no modelo anterior:

responsabilidade, padrões e recompensas. A inovação do modelo Kolb consiste nos

seguintes fatores:

Conformismo – sentimento de que existem muitas limitações externamente

impostas na organização; o grau em que os membros sentem que há inúmeras

44

regras, procedimentos, políticas e práticas às quais devem se amoldar ao invés de

serem capazes de fazer seu trabalho da forma como gostariam;

Clareza Organizacional – sentimento de que as coisas são bem organizadas e

os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou

caóticos;

Calor e Apoio – sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na

organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio mútuo. O

sentimento de que boas relações prevalecem no ambiente de trabalho; e

Liderança – disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e

a direção de outros qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os

membros sentem-se livres para assumi-la e são recompensados por uma liderança

bem-sucedida; a organização não é dominada por uma ou duas pessoas ou

depende delas.

Modelo de Sbragia

Sbragia (1983) empreendeu um estudo empírico sobre o clima organizacional

em instituição de pesquisa de natureza governamental. Para tanto, utilizou um

modelo contendo vinte fatores/indicadores. Sete deles - conformidade, estrutura,

recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade – já foram apresentados

anteriormente, sendo os diferenciais apresentados a seguir:

Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por

lógica e racionalidade antes do que por emoções;

Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e

envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e sugestões são aceitas;

Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de

praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade

para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de

exercitar a iniciativa;

Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres

humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos;

Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus

próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas;

Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no

ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;

45

Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são

tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva;

Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas

relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa

às pessoas sobre as formas e condições de progresso;

Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão;

as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou

credenciais;

Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a

seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a

organização atende suas aspirações e expectativas de progresso;

Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às

pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom

desempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais;

Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um

desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o

quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos; e

Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade

e outros dados de controle para efeito de auto-orientação e solução de problemas

antes do policiamento e do castigo.

Modelo de Bispo

Recentemente, fruto de estudos na literatura pertinente e de sua aplicação em

duas instituições públicas de grande porte, Bispo (2006) propôs um novo modelo, o

qual considera não estar “fechado”, mas apresentou-o sob a condição de

permanecer em constante aperfeiçoamento à medida que seja aplicado pelas

organizações, com intuito de manter a ferramenta em constante aperfeiçoamento.

O modelo proposto por Bispo leva em consideração a evolução do cenário

político-econômico, sociocultural e ecológico nacional e internacional. Para atender a

essa necessidade, dividiu os macrofatores em internos e externos.

Os fatores internos de influência são os que se originam dentro da própria

organização, e sobre os quais possui autonomia para atuar. São semelhantes aos já

apresentados nos outros modelos.

46

Já os fatores externos de influência são os que têm origem fora do âmbito da

organização, mas que exercem influência direta no comportamento, ações e

decisões dos funcionários dentro da instituição, por isso não podem ser

desprezados.

O autor destaca que mesmo que a organização não possa atuar diretamente

sobre eles, pode tentar fazê-lo sobre os efeitos causados nos colaboradores.

Recorda que esses fatores sempre existiram, porém, sua influência atualmente é

muito maior que no passado.

Desta forma, com base na literatura e na nova realidade em gestão de

pessoas, Bispo (2006) estabeleceu os seguintes fatores para seu modelo:

Fatores internos de influência:

Ambiente de trabalho – estabelece o grau de relacionamento entre os colegas

de trabalho, necessário para realização das atividades individuais ou coletivas;

Assistência aos funcionários – estabelece o nível da assistência médica,

dentária, hospitalar e social aos funcionários;

Burocracia – avalia se este item está compatível com as atividades realizadas

pelos funcionários;

Cultura organizacional – avalia o nível de interferência que as tradições, práticas

e costumes, adotados informalmente na organização, exercem sobre os funcionários

e suas atividades;

Estrutura organizacional – mede o nível de relacionamento e de capacitação dos

elementos que compõem esta estrutura e sua interferência nas atividades realizadas

pelos funcionários;

Nível sociocultural – procura estabelecer se os níveis intelectual, cultural e social

dos funcionários estão de acordo com as necessidades inerentes às suas

atividades;

Incentivos profissionais – visam estabelecer o nível de reconhecimento

profissional dos funcionários;

Remuneração – avalia se este item está de acordo com as atividades prestadas

à organização;

Segurança profissional – avalia o risco de demissão sem motivo percebido pelos

funcionários;

47

Transporte casa/trabalho – trabalho/casa – mede o nível de dificuldade

encontrado para a locomoção entre a casa dos funcionários e a organização e vice-

versa; e

Vida profissional – estabelece o grau de identificação profissional dos

funcionários com a organização, tentando medir o nível de seu orgulho em relação à

instituição e de seu sucesso profissional.

Fatores externos de influência

Convivência familiar – procura avaliar o nível da convivência familiar dos

funcionários, item necessário para uma boa produtividade nas atividades realizadas

na organização;

Férias e lazer – avaliam o grau de satisfação dos funcionários com estes itens,

os quais também são necessários para garantir uma boa produtividade;

Investimentos e despesas familiares – procuram avaliar o nível do bem-estar

proporcionado às famílias dos funcionários;

Política e Economia – tentam avaliar o nível de interferência proporcionado por

estes itens na motivação dos funcionários;

Saúde – tenta avaliar a opinião dos próprios funcionários sobre suas respectivas

saúdes física e mental, um dos itens de extrema importância e de difícil observação;

Segurança Pública – avalia o nível de influência deste item na vida diária dos

funcionários;

Situação financeira – o fato de um funcionário ter uma boa remuneração não é

suficiente para que ele tenha uma boa situação financeira. Este item tenta avaliar

como está a situação financeira dos funcionários;

Time de futebol – item que já foi comprovado cientificamente que tem influência

sobre a produtividade dos funcionários, este item tenta medir, portanto, o nível de

interferência que os times de futebol exercem sobre a motivação e a produtividade

dos funcionários; e

Vida social – avalia o nível de satisfação dos funcionários com este item.

Modelo de Coda e Bergamini

O modelo proposto por Coda e Bergamini (1997) é aplicável a diferentes tipos

de organização, sejam do setor público ou privado. O instrumento apresentado pelos

autores é composto por 10 (dez) fatores, diretamente relacionados com a satisfação

48

com o trabalho (motivação intrínseca) e insatisfação (motivação extrínseca), quais

sejam:

Liderança: relacionado ao retorno e orientação fornecidos ao subordinado sobre

seu desempenho e assuntos de seu interesse;

Compensação: descreve o equilíbrio entre a remuneração e benefícios em

relação ao mercado e a concessão de promoções por desempenho;

Maturidade empresarial: conhecimento dos membros da organização sobre o

mercado e valorização de altos padrões de desempenho;

Colaboração entre áreas funcionais: relaciona-se ao grau de respeito e

colaboração entre as diversas áreas para atingir os objetivos da organização;

Valorização profissional: refere-se ao estímulo ao desenvolvimento e

crescimento profissional, oportunidades de crescimento e promoção;

Identificação com a empresa: retrata o sentimento de pertencer a uma grande

equipe em busca de objetivos mútuos;

Processo de comunicação: destaca a rapidez e clareza na comunicação de

decisões e informações necessárias ao bom desempenho das pessoas;

Sentido do trabalho: refere-se à importância do trabalho realizado para os

objetivos da organização;

Política global de recursos humanos: retrata o apoio fornecido pelas políticas de

RH e importância desta área; e

Acesso: representa o grau de acesso a outros tipos de trabalho ao longo da

carreira.

2.3.2 Condicionantes da PCO

Lacombe (2005) assevera que o clima reflete o grau de satisfação dos

colaboradores com o ambiente interno da organização, porquanto está vinculado à

motivação, à identificação com a instituição, ao interesse no trabalho, à integração

da equipe e a outras variáveis.

Segundo Oliveira (1995), o momento em que pessoas interagem gerando um

clima no ambiente de trabalho é considerado passível de alteração, em razão das

formas distintas de reação por parte dos funcionários a novas influências, decisões

ou ações da organização e, ainda, das diferenças individuais.

49

. Este cenário revela a importância de se pesquisar o clima para melhor

entender o ambiente interno da organização, na intenção de se compreender o

impacto deste clima na produtividade dos colaboradores.

A pesquisa de clima organizacional deve ter como perspectiva a avaliação do

ambiente interno, incluindo diversas dimensões que podem agir sobre esse

ambiente. É uma ferramenta que permite à organização ouvir o que os

colaboradores pensam e o que sentem. Contudo a PCO não é um fim em si mesma,

mas um primeiro passo e uma prática necessária para uma gestão eficiente do clima

organizacional, dependendo da decisão por parte da direção quanto ao

enfrentamento dos problemas detectados para que se torne eficaz.

Por não existir um questionário padrão de pesquisa de clima organizacional.

As organizações devem adaptar os questionários à sua realidade, linguagem e

cultura. Contudo, a literatura destaca que os modelos de questionário que alcançam

sucesso na PCO estão alicerçados em seis tópicos:

Você e o seu trabalho;

Você e o relacionamento com os colegas;

Você e o relacionamento com seu chefe;

Você e a organização;

Você e seus benefícios e pagamentos; e

Informações gerais.

Sorio (2011) reforça que o questionário deve ser anônimo e, para que a

organização tenha sucesso na pesquisa de clima organizacional é necessário:

confiança no processo, boa comunicação e ninguém deve influenciar as respostas.

Segundo Sorio (2011), as principais contribuições que podem ser alcançadas

com a PCO são:

O alinhamento da cultura com as ações efetivas da organização;

Promover o crescimento e o desenvolvimento das pessoas;

Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

Otimizar a comunicação;

Minimizar a burocracia;

Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;

Enfocar o cliente interno e externo;

Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

Aumentar a produtividade;

50

Diminuir o índice de rotatividade;

Criar um ambiente de trabalho seguro;

Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos; e

Transformar o ambiente de trabalho de forma que os objetivos sejam atingidos

com pessoas que dão o melhor de si e que trabalham em equipe num ambiente

de confiança.

Após a escolha da técnica, a pesquisa é aplicada, os dados são colhidos,

tabulados e/ou classificados, donde são extraídas as informações, o conhecimento

sobre a situação, o qual subsidiará um plano estratégico de gestão de pessoas, de

forma a promover ações de melhoria do ambiente interno que permitam a elevação

do nível de satisfação dos colaboradores e, consequentemente, do clima

organizacional.

Luz (2003) alerta que a satisfação ou insatisfação observadas no clima

organizacional são reflexos tanto da situação profissional quanto da realidade

pessoal, familiar, social e econômica dos funcionários, ou seja, da realidade vivida

por esses empregados fora da organização. Por isso, é importante se conhecer a

realidade fora do trabalho dos empregados e sob que condições vivem seus

colaboradores.

A importância da pesquisa para “mapear” o ambiente interno da organização

é ressaltada por atacar efetivamente os principais focos de problemas e permitir a

melhora do ambiente de trabalho, propiciando um clima organizacional melhor.

Luz (2003) acrescenta novos títulos à PCO, como Pesquisa do Clima Humano

ou Pesquisa de Atitudes e, destaca algumas de suas principais aplicações:

identificar falhas na relação da organização com o empregado objetivando corrigi-

las;

revelar o grau de satisfação dos empregados em um determinado momento;

mostrar a tendência de comportamento dos empregados;

identificar problemas permitindo sua prevenção através do aprimoramento ou da

adoção de determinadas políticas de pessoal;

atuar como uma oportunidade para que os colaboradores expressem seus

pensamentos e sentimentos em relação à organização;

facilitar as atividades de planejamento de educação e desenvolvimento das

equipes, mobilização e integração para a qualidade; e

fundamentar a tomada de decisões gerenciais.

51

Por fim, Oliveira (2012) assevera que a análise do clima organizacional deve

ser efetuada com base em pesquisas estruturadas em que são evidenciadas as

causas das ansiedades, frustrações e tensões, assim como, as alegrias e

contentamentos existentes entre as pessoas que trabalham na organização

analisada.

O autor ressalta que melhorar o clima organizacional não é tarefa fácil, mas

sugere algumas ações que podem otimizar uma situação diagnosticada, como

estabelecer objetivos e metas compartilhados pelas pessoas, atuar com rapidez e

justiça na solução de problemas e sedimentar a maior integração entre as pessoas.

Alerta, ainda, que muitas organizações têm aplicação pesquisas estruturadas de

clima organizacional, contudo falham seja por não saberem, seja por não terem

coragem de utilizar os seus resultados para provocar e implementar as mudanças

necessárias à melhoria do clima existente.

2.4 OS ARSENAIS E A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

O presente capítulo apresenta a origem dos Arsenais, seu histórico e as

atividades que desempenham até os tempos atuais. Esta contextualização faz-se

oportuna para o conhecimento, ainda que superficial, sobre as Organizações

Militares alvo da presente pesquisa e sobre os quais a aplicabilidade da ferramenta

PCO foi verificada.

A história dos Arsenais de Guerra remonta o século XVIII, em especial, o

Arsenal Real do Exército – atual Arsenal de Guerra do Rio – e o Arsenal de Guerra

General Câmara – localizado na cidade de General Câmara – RS. Avultaram de

importância no século XIX quando da criação da Real Junta da Fazenda dos

Arsenais, Fábricas e Fundições da Capitania do Rio de Janeiro, em março de 1911.

Este fato é considerado o marco do início da trajetória do Brasil no ingresso do

seleto grupo de países que possuíam produção bélica própria. Mais recente, porém

não menos importante, é a criação do Arsenal de Guerra de São Paulo – 1957, que

acrescentou uma estrutura industrial complexa e diversificada capaz de responder

às necessidades da área de produção, manutenção e revitalização.

Em 1946, iniciaram-se as atividades da Diretoria de Fabricação –

Organização Militar a qual os Arsenais estão subordinados -, que ao longo de sua

recente história já recebeu várias denominações e até mesmo alteração da sua

52

subordinação, que a partir de 19 de abril de 2005, passou para o recém-criado

Departamento de Ciência e Tecnologia, sendo transferida para a cidade do Rio de

Janeiro. Atualmente, a Diretoria vive um novo momento de transformação, em prol

de sua adequação à reestruturação do Exército, em especial do Departamento ao

qual está subordinada e, para que se mantenha eficiente, eficaz e efetiva no suporte

ao emprego da Força Terrestre.

Imediatamente após a caracterização dos Arsenais, será apresentada a

Pesquisa de Clima Organizacional, da forma que foi estruturada para aplicação ao

AGR, AGGC e AGSP, com uma descrição sucinta sobre cada variável e as

afirmações que a compõem.

2.4.1 Arsenais de Guerra: a origem

Os Arsenais de Guerra constituem Organizações Militares integrantes da

estrutura organizacional do Exército Brasileiro, e têm como missão a fabricação,

revitalização, adaptação, transformação, modernização e nacionalização do Material

de Emprego Militar (MEM) de interesse da Força.

A localização dos Arsenais na estrutura do EB se apresenta da seguinte

forma: são Organizações Militares Diretamente Subordinadas – OMDS - à Diretoria

de Fabricação. Esta, por sua vez, integra o Departamento de Ciência e Tecnologia –

DCT -, Órgão de Direção Setorial do Exército que tem por finalidade:

1. planejar, organizar, dirigir e controlar, no nível setorial, as atividades científicas, tecnológicas e de inovação no âmbito do Exército; 1. orientar, normatizar e supervisionar a pesquisa, o desenvolvimento e a implementação das bases física e lógica do Sistema de Comando e Controle (SCC), de Guerra Eletrônica e de Defesa Cibernética do Exército; 2. desenvolver, aperfeiçoar e avaliar os sistemas e programas corporativos de interesse do Exército; 3. promover o fomento à indústria nacional, visando ao desenvolvimento e à produção de sistemas, produtos, tecnologias e serviços de defesa; 4. prever e prover, nos campos das funções logísticas de suprimento e manutenção do material de comunicações e guerra eletrônica, os recursos e serviços necessários ao Exército e às exigências de mobilização dessas funções; e 5. realizar a Gestão da Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) do Exército Brasileiro. (REGULAMENTO DO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA - R-55, 2005, grifo nosso)

O DCT nasceu da intenção há muito almejada por vários chefes da Força

Terrestre de dotar a tropa de materiais tecnologicamente sofisticados e adaptados

ao cumprimento de missões nos vários ambientes do país. Como frutos de suas

53

atividades, observam-se atualmente o desenvolvimento de novos Produtos de

Defesa, tais como: Família de Blindados Média sobre Rodas - Guarani; Radar

SABER-M60; Simulador do míssil 1.2 AC; Sistema de Protocolo Eletrônico de

Documentos (SPED); e das Medidas de Apoio à Guerra Eletrônica (MAGE) veicular.

Figura 3 – Estrutura Organizacional do Depatamento de Ciência e Tencnologia.

Dentre suas atividades científicas e tecnológicas, destaca-se a de fabricação,

revitalização, adaptação, transformação, modernização e nacionalização de

sistemas, produtos, tecnologias e serviços de defesa de interesse do Exército – cujo

planejamento, coordenação e controle das atividades representam a missão

precípua da Diretoria de Fabricação - DF. Mister se faz destacar que grande parte

das atividades da Diretoria está relacionada à gestão das atividades desenvolvidas

pelos Arsenais de Guerra, suas OMDS, conforme já fora apresentado.

Figura 4 – Estrutura da DF e suas OMDS.

54

Segundo histórico disponível em seu sítio na internet, versando sobre a

criação da Diretoria e de seus Arsenais, a origem da DF remonta a então Real Junta

da Fazenda dos Arsenais, Fábricas e Fundições da Capitania do Rio de Janeiro, em

março de 1811, que foi feita concebida com a finalidade de regulamentar as

atribuições e atividades fabris do Arsenal Real do Exército. Este é o marco do início

da trajetória do Brasil para ingressar no seleto grupo de países que possuem

produção bélica própria. Criada em 27 de março de 1946, a Diretoria de Fabricação

deu início às suas atividades em 21 de setembro do mesmo ano. Sucessivamente,

ao longo de sua história, recebeu várias denominações: Diretoria de Fabricação e

Recuperação (em 1956 e 1998) e Diretoria de Recuperação (em 1977). Em 19 de

abril de 2005, passou a ser subordinada ao recém-criado Departamento de Ciência

e Tecnologia, quando então passou a ser denominada Diretoria de Fabricação,

sendo, nesta ocasião transferida de Brasília para a cidade do Rio de Janeiro.

2.4.1.1 O Arsenal de Guerra do Rio – AGR

Localizado no bairro do Caju, no estado do Rio de Janeiro, foi

fundado em 01 de março de 1762. Dentre os seus trabalhos mais

importantes, destaca-se o Morteiro Pesado 120 mm M2 Raiado (Mrt P

120 M2R), desenvolvido pelo Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento

(atual Centro Tecnológico do Exército), que vem sendo fabricado pelo AGR desde a

fase de lote-piloto em meados de 1997. Em 1996 foi inaugurada a divisão de

Optrônicos, sendo a pioneira no Exército Brasileiro à época e, hoje, referência,

cooperando com as demais organizações na formação de mão de obra

especializada. Operam atualmente a linha de montagem dos óculos e monóculos de

visão noturna e a linha de fabricação de mira laser. O AGR realiza, ainda, atividades

relacionadas à recuperação de bases de antena e à manutenção de conjuntos

telefônicos dos conjuntos rádio das comunicações táticas, tanto da família HF como

da VHF, além da fabricação de cabos de interligação para Urutu e Cascavel e fontes

de alimentação. Após o sucesso do Mrt P 120 mm M2 raiado, o AGR e o CTEx

empenham-se no projeto do Morteiro 81 mm, de concepção clássica, incorporando

inovações tecnológicas.

55

2.4.1.2 O Arsenal de Guerra General Câmara – AGGC

Localizado no Rio Grande do Sul na cidade de General Câmara,

a 80 Km de Porto Alegre, foi fundado em 1773. Tem como atribuição

realizar a manutenção, recuperação e fabricação de Materiais de

Emprego Militar, contribuindo com a operacionalidade do Exército

Brasileiro, particularmente das Organizações Militares sediadas no sul do Brasil. Em

2005, mudou de subordinação da antiga Diretoria de Fabricação e Recuperação

para o Comando da 3ª Região Militar e em 2009 veio integrar a Diretoria de

Fabricação, passando, finalmente, a fazer parte do Sistema de Ciência e Tecnologia.

Destaca-se sua atuação no contexto do Projeto Apoena, pelo desenvolvimento de

peças e componentes de difícil obtenção no mercado para a reposição de estoques

e para a transformação, adaptação, modernização, nacionalização ou padronização

de modelos e versões, de modo a atender às necessidades nas áreas de

armamento, material de engenharia e material de intendência do Comando

Logístico. O Arsenal realiza, ainda, a manutenção de armamento leve - pistola, fuzil

7,62 e metralhadora .50 - e de armamento pesado - obuseiros 105 e 155 mm e

canhão 40 -, em apoio a 3ª e 5ª Regiões Militares. Na área de usinagem mecânica e

serralheria são produzidos aquecedores de água à lenha e manutenidos materiais

de engenharia, como pontes flutuantes, além de possuir grande potencial de

fabricação de itens como o reboque-cisterna. Em relação a trabalhos na área de

fundição, o Arsenal atua nas vertentes técnica, produzindo reforçadores de solo em

alumínio, e artística, produzindo placas de parede em latão e os mais variados tipos

de brinde em latão e madeira.

2.4.1.3 O Arsenal de Guerra de São Paulo – AGSP

Localizado em Barueri, no estado de São Paulo, foi fundado em

21 de maio de 1957. Possui uma estrutura industrial complexa e

diversificada capaz de responder às necessidades da área de

produção, manutenção e revitalização. Fornece ao Exército uma

grande variedade de produtos e serviços, dentre os quais destacam-se: a fabricação

de Grupos Geradores, de Conjuntos de Iluminação Elétrica, de Conjuntos de

Desenho e de Redes Modulares de Camuflagem. Somam-se aos já elencados, a

56

recuperação de Armamentos, de Materiais de Comunicações e de Materiais Ópticos.

Atualmente, o seu trabalho de maior destaque é o programa de revitalização das

Viaturas Blindadas sobre Rodas Urutu e Cascavel, um programa pioneiro, que tem o

objetivo de tornar os veículos seminovos, de modo a proporcionar-lhes uma

sobrevida de quinze anos.

2.4.2 A aplicação da PCO aos Arsenais

O presente tópico tem como objetivo apresentar o desenvolvimento da

pesquisa aplicada, por meio da permeação das variadas fases que compuseram a

aplicação da pesquisa de clima organizacional, para que posteriormente sejam

apresentados os resultados da pesquisa em si e as considerações sobre seu

emprego.

Segundo Bispo (2006), as fases a serem desenvolvidas para que a aplicação

da ferramenta PCO seja bem sucedida são:

Elaboração do formulário ou pré-pesquisa;

Comunicação;

Aplicação da pesquisa;

Apuração dos dados;

Relatórios para discussão de planos de ação; e

Implementação e acompanhamento dos Planos de ação.

Elaboração do formulário ou pré-pesquisa

Esta fase tem início com a definição de cronograma, público, demografias e

material conforme necessidade da Organização. No caso aplicado, para a

elaboração da Pesquisa Piloto, foi considerado objetivo principal o mapeamento do

ambiente interno dos Arsenais, de forma a atuar efetivamente sobre os principais

focos de problemas, em vistas à melhoria do clima e, paralelamente, identificar

práticas positivas que possam ser aplicadas nos demais Arsenais, como forma de

multiplicar os pontos fortes e neutralizar as deficiências.

Segundo Sorio (2011), o “clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da

empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e

sistemas e a consequente reação a esta percepção”. E, a Pesquisa de Clima

Organizacional é a ferramenta por excelência para mapear e analisar esse ambiente

57

interno de forma a atacar efetivamente os principais focos de problemas, em prol do

aperfeiçoamento do ambiente de trabalho.

Para Edson Honma da Embraco (2016 apud Bispo 2016), a pesquisa serve

como um termômetro, “é um frequencímetro, que mostra o quanto o coração está

batendo quando você corre, e é com base na pulsação que nós redefinimos se

agora é momento de beber mais água ou tomar um suplemento”.

Para fins de operacionalização, a seleção das variáveis/questões empregadas

nesta PCO baseou-se em uma compilação de dados extraídos de várias pesquisas

analisadas, sejam inerentes a empresas públicas ou privadas, com foco especial às

dirigidas a Organizações Militares.

Destaque-se, contudo, que no momento da seleção, buscou-se adaptar cada

variável à realidade das Organizações Militares, em especial dos Arsenais, na

medida do possível. Este fato esclarece o porquê de aspectos notadamente

reconhecidos como motivacionais ou desmotivacionais, como remuneração e

carreira, não foram fortemente explorados – uma vez que os Diretores das

Organizações Militares dispõe de pouca ou quase nenhuma possibilidade de gestão

sobre essas variáveis, já que estão fortemente atreladas a questões orçamentárias

determinadas pelos Governantes em escalão superior. Neste contexto e, conforme

literatura sobre o tema, essas variáveis devem ser evitadas a fim de não reduzirem a

credibilidade e efetividade da Pesquisa.

Após estruturação inicial da pesquisa, o formulário foi aplicado de forma

experimental a 25% (vinte e cinco por cento) do efetivo da Diretoria de Fabricação

como forma de teste. Neste momento, o efetivo foi composto pelos diversos círculos

– oficiais, praças e servidores civis -, a fim de dirimir questões sobre linguagem e

interpretação das perguntas.

Terminada a subfase de testes, o formulário foi reajustado e a pesquisa de

clima foi definida. Desta forma, serão descritas a seguir, de forma sucinta, cada uma

das variáveis trabalhadas, a fim de orientar as possíveis intervenções a serem

planejadas objetivando a melhoria do clima organizacional. Para tanto, utilizar-se-á

como orientação o modelo proposto por Sorio (2011), o utilizado pela empresa Arcon

(BISPO, 2013), em sintonia com o modelo descrito por Coda e Bergamini (1997).

Imediatamente à explanação sobre a variável, constarão as questões atinentes a

cada variável que compuseram a presente pesquisa.

58

Variável relação com o trabalho

Aborda a satisfação do colaborador com as atividades que realiza e o grau de

motivação inerente a essa satisfação, bem como ao suporte de que dispõe para

execução de seu trabalho, considerando desde o material, passando pelo

treinamento e se estendendo ao grau de autonomia permitido.

1. Tenho acesso aos equipamentos, instrumentos e materiais adequados para

realização do meu trabalho;

2. O treinamento/orientação recebidos são suficientes para o exercício das minhas

atividades;

3. Estou satisfeito com a estrutura hierárquica a que estou vinculado (chefes e

subordinados);

4. Estou satisfeito com meu horário de trabalho;

5. Considero o volume de trabalho adequado a minha carga horária;

6. Tenho autonomia para organizar minha rotina de trabalho;

7. Considero que meu potencial profissional tem sido adequadamente aproveitado;

e

8. Sinto-me motivado e realizado com meu trabalho.

Variável relacionamento interpessoal e em equipes

Aborda a qualidade do relacionamento existente entre as pessoas, intra

Divisões/Seções e entre os diversos setores da Organização. Avalia a cooperação,

troca de conhecimentos e respeito entre os membros da OM para o cumprimento da

missão da Organização.

9. Existe bom relacionamento interpessoal entre os diferentes níveis hierárquicos;

10. Existe cooperação entre os diversos departamentos da OM;

11. Em minha seção/setor as pessoas trabalham em equipe cooperando entre si;

12. A equipe de trabalho onde atuo é motivada e buscamos objetivos comuns; e

13. O relacionamento com meus colegas de trabalho influencia a execução das

minhas atividades e meu desempenho.

Variável relacionamento com a chefia

O colaborador avalia a gestão do seu líder/chefe quanto à capacidade de

relacionamento, comunicação, orientação para o alcance de resultados, prática de

59

feedbacks constantes e da correta aplicação dos recursos disponíveis para o

desenvolvimento individual – treinamentos, estágios, cursos disponibilizados ou

financiados pela Força. Aponta o grau de satisfação dos colaboradores com a sua

chefia imediata.

14. Tenho bom relacionamento interpessoal com meu chefe imediato;

15. Meu chefe trata todos que estão sob sua liderança da mesma forma;

16. As ordens recebidas vêm acompanhadas da informação necessária à execução

do trabalho;

17. Meu chefe costuma informar sobre meu desempenho e/ou oportunidades de

melhoria;

18. Meu chefe é receptivo às sugestões que proponho;

19. Sou estimulado pela chefia a me desenvolver profissionalmente – cursos,

estágios, idiomas etc;

20. O sentimento de cooperação é estimulado pela chefia; e

21. Acredito que o relacionamento com a chefia influencia meu nível de motivação e

desempenho no trabalho.

Variável ambiente de trabalho

Retrata a forma como os colaboradores percebem as condições físicas do

local de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de

acidentes de trabalho e doenças profissionais. Está relacionada ao atendimento das

necessidades mais básicas das pessoas em seu ambiente laborativo.

22. Considero adequadas as condições físicas de meu local de trabalho – espaço,

ventilação, iluminação, ruído, limpeza e conservação;

23. Considero adequadas minhas condições de segurança individual e das

instalações; e

24. Considero as condições de trabalho um forte fator motivacional e incentivo ao

melhor desempenho.

Variável higidez e qualidade de vida no trabalho – QVT

Avalia a satisfação dos colaboradores com as condicionantes inerentes à

Qualidade de Vida no Trabalho. Evidencia a satisfação e informação que os

colaboradores têm dos benefícios oferecidos pela Organização.

60

25. Considero adequado meu horário de almoço;

26. Considero boas as condições do ambiente onde faço minhas refeições;

27. Considero boa a qualidade da refeição que me é oferecida;

28. Considero boas as condições do alojamento que frequento;

29. Considero boas as condições de recreação existentes para meu círculo

hierárquico na OM – cassino/salas de recreação;

30. Considero adequado o horário para realização do Treinamento Físico Militar –

TFM (ou atividades físicas, para os Servidores Civis);

31. Considero boas as condições para realização do TFM;

32. Considero boas as condições de atendimento/assistência à saúde na OM; e

33. Considero as condicionantes de higidez e Qualidade de Vida no Trabalho fortes

fatores motivacionais e incentivo ao melhor desempenho.

Variável carreira

Analisa a compreensão do Plano de Carreiras e os critérios válidos para

ascensão profissional. Estimula o desenvolvimento e crescimento profissional, em

vistas das oportunidades de crescimento e promoção.

34. A Instituição//OM oferece oportunidades para meu desenvolvimento e

crescimento profissional – inclusive treinamentos;

35. A Instituição me oferece um bom plano de carreira; e

36. Considero a oportunidade de carreira na Instituição um forte fator motivacional.

Variável reconhecimento e recompensa

Avalia o nível de informações disponíveis e a correta compreensão das

práticas de Recompensa adotadas pela Instituição. Identifica o grau de motivação

inerente ao “Reconhecimento” seja por superiores, pares ou subordinados.

37. Considero o meu trabalho reconhecido e valorizado pelo meu chefe;

38. Considero o meu trabalho reconhecido e valorizado por meus pares e

subordinados;

39. Considero o reconhecimento pelo meu trabalho um forte fator motivacional e

incentivo ao melhor desempenho;

40. Considero minha remuneração (salário) adequada ao trabalho que realizo;

61

41. Considero minha remuneração (salário) adequada ao meu nível de instrução e

experiência profissional; e

42. Considero minha remuneração (salário) um forte fator motivacional e incentivo ao

melhor desempenho.

Variável comunicação interna

Avalia a credibilidade e a efetividade da comunicação interna no que tange a

disseminação das informações relevantes inerentes à OM. Como consequência,

analisa o grau de conhecimento dos colaboradores quanto ao que está

ocorrendo/sendo desenvolvido na OM onde servem e, ainda, na OM a quem estão

funcionalmente subordinados.

43. Existe o conhecimento por parte do efetivo do que está sendo realizado na OM a

que estão diretamente subordinados – Diretoria de Fabricação;

44. A informação sobre a missão, visão e objetivos do Arsenal estão claramente

definidos para o efetivo da OM;

45. Existe o conhecimento por parte das diversas seções do que está sendo

realizado nos demais setores da OM; e

46. Estou ciente da importância do meu trabalho para o cumprimento da missão da

OM onde sirvo.

Variável nível de satisfação com a Instituição/OM

Avalia o nível de satisfação do colaborador com a Instituição e, de forma mais

específica com a OM onde serve. Procura conhecer o sentimento das pessoas em

relação à Organização.

47. Sinto orgulho de servir ao Exército Brasileiro;

48. A Cultura Organizacional da Instituição (tradições, valores, práticas e costumes)

é fator motivacional para mim;

49. Sinto orgulho de servir neste Arsenal de Guerra; e

50. O Arsenal inspira o melhor em mim para o progresso no desempenho em meu

cargo/função.

Após cada tópico, os respondentes possuíram 5 (cinco) opções de resposta,

que representam os níveis de concordância ou não com afirmativa, quais sejam:

62

concordo totalmente, concordo em parte, sou indiferente, discordo em parte,

discordo totalmente.

Comunicação

Esta etapa é marcada pelo necessário preparo da liderança e dos

facilitadores para engajamento no processo, bem como a elaboração do plano de

comunicação para divulgação da pesquisa para todos os colaboradores.

A fase da comunicação foi explorada mediante apresentação da proposta da

Pesquisa de Clima Organizacional aos Diretores dos Arsenais por meio de

videoconferência, tendo em vista os Arsenais localizarem-se em três estados

distintos. Nesta oportunidade foram esclarecidos os objetivos e intenção da

pesquisa, assim como a forma de aplicação dos questionários, tabulação dos dados

e apresentação dos resultados.

Num segundo momento foi realizada uma série de contatos telefônicos a fim

de gerenciar o envio e recebimento da pesquisa, aplicação por setores previamente

determinados por cada Diretor e remessa das pesquisas preenchidas para

tabulação.

Foi ajustada, ainda, data oportuna para deslocamento desta oficiala a cada

Arsenal para, in loco, apresentar os resultados da pesquisa e realizar entrevista de

avaliação dos resultados junto aos respectivos Diretores.

A comunicação da presente pesquisa junto aos respondentes, sua divulgação

e explanação sobre os objetivos e, o trabalho no intuito de envolver as lideranças no

desenvolvimento da pesquisa, ficou a cargo de cada Arsenal, pelas razões físicas já

apresentadas e, em razão da limitação do tempo.

Importante destacar que a fase da comunicação requer o mesmo empenho no

momento da divulgação dos resultados, como forma de retorno aos respondentes.

Além de criar um canal de comunicação com os colaboradores e identificar aspectos

positivos e negativos que impactam o ambiente de trabalho, a comunicação eleva o

nível de motivação ao elevar a crença na organização e o sentimento de “estar

sendo ouvido”.

Aplicação da pesquisa

A aplicação da pesquisa em si aos efetivos dos Arsenais ficou a cargo de

setores pré-determinados pelos respectivos Diretores, estendendo-se desde a

63

equipe encarregada pelos trabalhos do Programa de Excelência Gerencial do

Exército – PEG – até a Seção de Instrução das OM.

A pesquisa foi enviada na forma impressa aos três Arsenais que possuíram

entre uma e três semanas para aplicação e retorno. A pesquisa teve como objetivo a

aplicação a todo o efetivo, considerando apenas as exceções já esclarecidas no

capítulo da metodologia. Contudo, observou-se que o alcance da pesquisa variou

entre os Arsenais, sendo o menor grau de resposta de 52% (cinqüenta e dois por

cento) e o maior de 64% (sessenta e quatro por cento) dos efetivos, por razões

diversas. A resposta à PCO foi voluntária e o anonimato foi preservado.

Apuração dos dados

Esta etapa objetiva a tabulação dos dados coletados. Luz (2003) destaca que

a tabulação serve para calcular o percentual dos funcionários satisfeitos em relação

às diferentes variáveis pesquisadas.

Os resultados das pesquisas recebidos dos três Arsenais foram tabulados

inicialmente por Arsenal, seguindo os seguintes critérios:

Por cada item (questão) – a fim de se verificar o grau de concordância,

indiferença ou discordância inerente a cada questão componente das diversas

variáveis; e

Por cada variável (grupo de questões) – a fim de se identificar, dentro de cada

variável, o item que apresenta maior concentração favorável, indiferente ou

desfavorável.

Comparativamente aos três Arsenais - esta comparação permitiu identificar a

forma com que um mesmo item foi avaliado por três efetivos diferentes e, ainda, a

nível de variáveis, como se comportou a curva de concordância, indiferença ou

discordância em relação aos três Arsenais.

A apuração dos dados da forma que fora apresentado, permitiu a extração de

diversos tipos e estilos de gráficos, donde foram selecionados os mais

representativos para apresentação aos Diretores de cada Arsenal, individualmente,

e em seguida, dos três Arsenais ao Diretor de Fabricação.

3.5 Relatórios

Os relatórios foram apresentados graficamente como consequência à

tabulação e apuração dos dados constam do capítulo destinado a apresentação dos

64

resultados – relatório comparativo entre os três Arsenais - e, como anexos ao

presente trabalho – relatórios por Arsenal.

Nesse sentido, optou-se por empregar os gráficos por variável, já que

retratam de uma só vez, a percepção do efetivo sobre cada tema e permitem a

observação quanto aos itens considerados mais destacados positiva ou

negativamente, sobre os quais a atenção e o empenho do Diretor precisam ser

priorizados.

Os gráficos foram apresentados em quatro formatos: percepção dos oficiais,

praças, servidores civis e da organização como um todo. Houve, no entanto, uma

exceção, onde apenas um servidor preencheu a pesquisa e, para que fosse

preservado seu anonimato, suas respostas foram incorporadas ao seu nível

hierárquico correspondente.

Finalizando a apresentação dos relatórios a cada Diretor, foi apresentado

graficamente o clima vigente, no mesmo formato: oficiais, praças, servidores civis e

o organizacional. A opção por este formato tem por fito permitir ao Diretor, visualizar

o peso inerente a cada grupo do efetivo sobre o clima organizacional, de forma

orientar sua atuação. Importante destacar que variadas outras formas de

segregação ou apresentação são permitidas pela ferramenta, podendo ser adaptada

às necessidades/solicitações de cada Diretor/OM.

Num segundo momento, após apresentação dos resultados a cada Arsenal,

foi elaborado um relatório contendo a comparação entre os três Arsenais, para

apresentação ao Diretor de Fabricação, gestor da OM a qual os Arsenais estão

diretamente subordinados. Nesta oportunidade optou-se por destacar em cada

variável os principais pontos fortes e fracos de cada Arsenal, além da identificação

das possíveis causas em prol das linhas de ação a serem traçadas.

A literatura sugere que a divulgação dos resultados seja realizada em uma

reunião com toda a alta direção da organização, que deve se encarregar de

compartilhá-los às suas equipes para juntos delinearem o plano de ação a ser

proposto/adotado. Essas reuniões são seguidas da discussão dos resultados e

definição dos planos de ação.

65

Implementação e monitoramento dos Planos de ação

Este é considerado um momento crucial, pois sugere a responsabilidade

compartilhada entre o gestor de RH e o Diretor da Organização, através da

implementação e monitoramentos das ações definidas.

Os Planos de ação decorrentes da pesquisa aplicada ao longo do presente trabalho

encontram-se em fase de elaboração. Conta com a participação dos Diretores dos

Arsenais e do Diretor de Fabricação, oportunamente assessorados por seus

elementos de staff. Considerando-se o tempo disponível para conclusão e

apresentação dos resultados do presente estudo, não será possível sua

documentação no presente trabalho.

2.5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

A seguir, são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa

bibliográfica e documental realizada, dos questionários aplicados, da visita, bem

como das entrevistas efetuadas.

Tendo em vista a importância da apresentação dos resultados na avaliação

dos Diretores quanto à validade e efetividade da aplicação da ferramenta PCO aos

Arsenais, no presente capítulo serão apresentados graficamente os resultados

comparativos apresentados ao Diretor de Fabricação, cabendo aos anexos, a

apresentação dos relatórios individuais entregues e analisados com cada Diretor.

Esta seção visa, pois, levantar argumentos que comprovem, ou não, a

validade e efetividade do emprego da PCO, como ferramenta de gestão dos

recursos humanos empenhados nos Arsenais.

2.5.1 Caracterização do Arsenal de Guerra 1

Neste momento, serão apresentadas as características do efetivo

respondente do Arsenal 1, como base para avaliação de seus resultados nos

gráficos comparativos destacados em seguida. Cabe destacar que neste Arsenal,

apenas 1 (um) servidor civil respondeu ao formulário. Para que seu anonimato fosse

preservado, seus dados foram somados aos dos praças, tendo em vista sua

equiparação funcional.

66

A análise dos parâmetros a seguir apresentados auxiliará no entendimento de

determinadas questões pautadas na pesquisa, conforme abordado anteriormente,

como por exemplo, o que consideram prioridade em função da faixa etária ou do

tempo de serviço.

Neste Arsenal, o grau de resposta foi na ordem de 53% (cinquenta e três

pontos percentuais), sendo a grande maioria dos respondentes praças, o que

culminará com o clima organizacional influenciado fortemente pela percepção destes

militares.

Gráfico 1 – Efetivo amostral do Arsenal 1 por círculos hierárquicos

Gráfico 2 – Efetivo amostral do Arsenal 1 por gênero/sexo

67

Gráfico 3 – Efetivo amostral do Arsenal 1 por faixa etária

Gráfico 4 – Efetivo amostral do Arsenal 1 por tempo de serviço ao EB

Gráfico 5 – Efetivo amostral do Arsenal 1 por tempo de serviço no Arsenal

68


Analogamente à seção anterior, serão apresentadas agora, as características

do efetivo respondente do Arsenal 2, como base para avaliação de seus resultados

nos gráficos comparativos destacados em seguida. Ressalte-se que neste Arsenal, a

presença dos servidores civis foi bastante marcante, chegando ser superior ao

efetivo respondente de praças.

A análise dos parâmetros a seguir apresentados auxiliará no entendimento de

algumas questões pautadas na pesquisa, que retratam a realidade dessa parte

destacada do efetivo. Esta foi uma das razões que, após a primeira análise, impeliu

que a apresentação dos resultados fosse realizada aos Diretores de forma

descentralizada – por círculo hierárquico – para uma avaliação mais detalhada e,

ainda, de forma conjunta, já que se trata do clima organizacional.


69




70



Concluindo a parametrização dos Arsenais, serão expostas a seguir, as

características do efetivo respondente do Arsenal 3, como base para avaliação de

seus resultados nos gráficos comparativos destacados em seguida. Ressalte-se que

este Arsenal constitui a OM com maior efetivo respondente, chegando aos 64%

(sessenta e quatro pontos percentuais). Nesta OM, a presença dos praças foi a mais

marcante, atingindo os 65% (sessenta e cinco pontos percentuais), o que a princípio,

indica o maior peso da opinião dessa fatia do efetivo no clima organizacional.


71




72


2.5.4 Apresentação Comparativa dos Resultados dos Arsenais

Gráfico 16 – Comparativo entre Arsenais – percentual da população respondente

73

Gráfico 17 – Comparativo entre Arsenais – distribuição do efetivo amostral

74

RELAÇÃO COM O TRABALHO





Gráfico 18 – Comparativo entre Arsenais – Relação com o trabalho

75

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E EM EQUIPES





Gráfico 19 – Comparativo entre Arsenais – Relação interpessoal e em equipes

76

RELACIONAMENTO COM A CHEFIA






chefia imediata.

Gráfico 20 – Comparativo entre Arsenais – Relacionamento com a chefia

77

AMBIENTE DE TRABALHO





Gráfico 21 – Comparativo entre Arsenais – Ambiente de Trabalho

78

HIGIDEZ E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT




Gráfico 22 – Comparativo entre Arsenais – Higidez e QVT

79

CARREIRA




Gráfico 23 – Comparativo entre Arsenais – Carreira

80

RECONHECIMENTO E RECOMPENSA




Gráfico 24 – Comparativo entre Arsenais – Reconhecimento e Recompensa

81

COMUNICAÇÃO INTERNA






Gráfico 25 – Comparativo entre Arsenais – Comunicação interna

82

NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM A INSTITUIÇÃO/OM




Gráfico 26 – Comparativo entre Arsenais – Nível de satisfação com o EB e Arsenais

83

Gráfico 27 – Comparativo entre Arsenais – Clima Organizacional

2.5.4 Resultado das entrevistas

Conforme consta dos anexos, após a apreciação do relatório sobre o Clima

Organizacional de suas OM, os Diretores se dispuseram responder a uma entrevista

que tinha como objetivo avaliar a percepção dos referidos gestores sobre o

emprego, validade e efetividade da ferramenta PCO. Os resultados foram bastante

positivos e sinérgicos. Mister se faz destacar os pontos que obtiveram unanimidade

entre os Diretores, quais sejam:

Todos receberam a informação sobre a aplicação da PCO com entusiasmo e

destacaram acreditar que a pesquisa seria de extrema utilidade para ampliar o

campo de visão dos Diretores sobre o clima vigente nas OM por eles comandadas;

Todos afirmaram possuir condições de implementar mudanças, visando a

melhoria do ambiente interno, em decorrência dos resultados da PCO; e

Todos afirmaram visualizara PCO como uma ferramenta válida e aplicável aos

Arsenais e que, para que tenham acesso ao conhecimento necessário para uma

84

melhor gestão dos seus recursos humanos, incluirão a PCO no calendário de

atividades de suas respectivas OM.

Após apresentação dos relatórios individuais a cada Diretor, foi realizada a

apresentação dos resultados comparativos entre os Arsenais ao Diretor de

Fabricação, que após acolher interessadamente o relatório, de forma análoga,

disponibilizou-se responder uma entrevista, agora direcionada especificamente a

ele, em razão de seu cargo.

O resultado de sua entrevista não foi diferente. Por encontrar-se mais distante

da realidade de suas OMDS, as informações permitidas pela pesquisa demonstram-

se ainda mais relevantes, pois permitiram àquele gestor a visão do clima existente

no dia-a-dia, que dificilmente seria observado em visitas rápidas aos Arsenais.

Segundo comentários do próprio Diretor, destacou se surpreender positivamente

com alguns apontamentos e observou haver pontos críticos, que julga necessitar e

possuir condições de intervir para melhoria das condições e consequentemente do

clima.

Acrescente-se que a apresentação de cada relatório foi realizada in loco,

onde foi possível conhecer a estrutura física, as condições locais, conversar com os

colaboradores de cada Arsenal e sentir o clima vigente, o que permitiu a melhor

percepção e entendimento dos dados resultantes da pesquisa para posterior

apresentação ao Diretor de Fabricação.

2.5.5 Avaliação da Ferramenta Pesquisa de Clima Organizacional

Segundo Edson Honma (2016 apud Bispo, 2016), a pesquisa funciona como

um termômetro:

É um frequencímetro, que mostra o quanto o coração está batendo enquanto você corre, e é com base na pulsação que nós redefinimos se agora é o momento de beber mais água ou tomar um suplemento [...] Usando esta analogia, a pesquisa é um grande direcionador para a companhia. Ao sabermos como os nossos colaboradores nos avaliam, podemos corrigir a rota, estabelecer prioridades e tomar decisões. Nós fazemos uma análise bem profunda dos resultados, para saber como estamos indo enquanto companhia, quais as fortalezas e as fragilidades, onde é preciso investir tempo, energia e prioridade.

Esta realidade foi observada por todos os Diretores, que entenderam a

Pesquisa não como uma técnica de julgamento de suas capacidades de direção,

mas sim, o que verdadeiramente representa, uma ferramenta de gestão, cujo

85

emprego mostra-se compatível com uma gestão atenta aos sinais que os

colaboradores emitem, ainda que não sejam com palavras, como a queda da

produtividade, o absenteísmo, aumento de licenças e dispensas médicas.

Manter o canal de comunicação aberto para conhecer a percepção e as

variáveis que interferem na motivação de seus efetivos constitui grande

possibilidade de realizar uma gestão responsável por bons resultados, calcada no

comprometimento e empenho de seus colaboradores.

Ao ser questionada sobre os benefícios gerados a partir da pesquisa de clima

organizacional, Patrícia Bollini (2013 apud Bispo, 2016), Gerente de

Desenvolvimento Organizacional da Novelis, empresa que atua no segmento de

laminados e de reciclagem de alumínio, destaca que após a adoção da ferramenta,

observou-se um melhor entendimento das questões que afetam diretamente a

relação do profissional com a empresa; ocorreu melhoria no clima, a partir da

aplicação dos projetos, processos e programas que contribuíram para a

transformação do ambiente e desenvolvimento das pessoas; e o conhecimento da

percepção da relação líder-liderado, criando-se oportunidades de melhoria nesse

convívio.

Sandra Lisbôa (2013 apud Bispo, 2013), Gerente de Recursos Humanos da

ThyssenKrupp Presta do Brasil, empresa fabricante de colunas de direção e eixos

intermediários para o mercado nacional e internacional, destaca que a pesquisa de

clima organizacional aproxima os colaboradores da organização, aumenta o

comprometimento dos talentos e os estimula a se manterem motivados, pois a

empresa consegue ouvi-los e atender suas expectativas.

Segundo Juliana Alcântara (2012 apud Bispo, 2012), Gerente de Recursos

Humanos do Laboratório Sabin, o emprego da PCO decorre da nítida necessidade

de ter uma metodologia capaz de avaliar os resultados das práticas adotadas pela

organização, identificar os benefícios que essas proporcionavam aos seus

colaboradores e saber quais as expectativas dos profissionais em relação à forma

como a empresa os trata. Juliana acrescenta que a PCO possibilita obter um

diagnóstico do ambiente organizacional, na perspectiva dos colaboradores,

permitindo conhecer as condições que caracterizam a satisfação ou a insatisfação

dos profissionais em relação à empresa e enfatiza:

Essa ferramenta torna possível a quantificação e a qualificação da satisfação e do comprometimento dos colaboradores com a organização. Seu resultado permite, ainda, que a empresa defina estratégias e ações

86

para o crescimento e o desenvolvimento das pessoas, garanta uma máxima produtividade e qualidade, em um ambiente de confiança e de respeito. Ou seja, permite uma melhoria nos processos aliada à felicidade no trabalho. Juliana Alcântara (2012 apud Bispo, 2012)

Ao contemplar os relatos anteriores, verifica-se que grande parte das

vantagens elencadas por empresas que obtiveram grande crescimento e sucesso

por meio da aplicação da PCO podem ser alcançadas pelas Organizações Militares

estudadas, o que reafirma a teoria de que a Pesquisa não é exclusiva do ramo

privado, mas é plenamente aplicável a qualquer organização que se disponha abrir o

canal de comunicação, ouvir e atuar sobre o que precisa ser mudado.

Segundo Luz (2006 apud Corrêa 2010), com a pesquisa de clima

organizacional é possível verificar o estado de espírito ou ânimo dos colaboradores

em um determinado período, e suas principais contribuições são:

Otimizar a comunicação: conhecendo as particularidades dos indivíduos e grupos,

a organização pode elaborar um plano de comunicação mais aberto, que permita

uma maior troca de informações entre as pessoas das diferentes unidades

organizacionais, sem os ruídos da comunicação, que muitas vezes impedem o bom

andamento das atividades;

Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento de pessoal/gerencial

e educação empresarial: identificar as deficiências dos funcionários não tem como

objetivo a fiscalização ou punição dos funcionários, mas sim a identificação das

necessidades de melhoria e evolução, que podem ser transformadas em

treinamentos, que busquem capacitar as pessoas para seus respectivos cargos;

Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve, mais do que nas

funções acima, como uma ferramenta para ajudar a priorizar, a partir de um ranking

de necessidades, quais devem ser as primeiras ações do setor de recursos

humanos, na hora de desenvolver suas atividades, já que a partir das informações

obtidas na pesquisa é que pode-se buscar resultados efetivos; e

Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por último, se realizada com

uma freqüência pré-estabelecida, o acompanhamento dos resultados da pesquisa, e

evolução individual de cada índice, e também a variação geral dos resultados é uma

excelente ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir que a organização

tome as medidas necessárias, de acordo com que as mudanças (inclusive as

externas à organização) causam impacto direto na gestão.

87

3 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

A Força Terrestre vive um momento de mudança – a passagem da Era

Industrial para a Era do Conhecimento. Este marco decorre da necessidade

vislumbrada pela Instituição de se remodelar de forma a acompanhar o novo status

político estratégico do Brasil. Analisando suas capacidades, observou que precisaria

passar por um robusto processo de transformação que a permitisse alcançar o

patamar de Força Armada de país desenvolvido e ator mundial.

O descortinar desse processo foi orientado por nove vetores, dentre os quais,

a Ciência & Tecnologia. Nesse contexto, o Departamento de Ciência e Tecnologia,

para atender às demandas do Exército, necessitou se reconstruir, e redefinir suas

capacidades e competências necessárias ao cumprimento das missões, atuais e

futuras.

A Diretoria de Fabricação e, por conseguinte, os Arsenais de Guerra, que

constituem suas OMDS vivenciam, ainda hoje, este mesmo processo – de se

desconstruírem para se modelarem às novas capacidades e competências que a

Força lhes confiou no cumprimento da missão institucional.

Ressalte-se, contudo, que todo esse processo não transcorre de forma

estanque, alienada às adversidades atravessadas pela nação. Ao contrário, cada

restrição imposta, em especial, a de ordem orçamentária, afeta diretamente o

desenvolvimento das atividades de cada OM. Assim, vive-se a dicotomia da

necessidade da mudança, da transformação, da especialização, contudo há a

restrição nas contratações, nas aquisições, no aumento dos efetivos.

Neste contexto, acompanhar o descortinar dessa situação e vivenciar as

dificuldades por ela impostas, atuou de forma motivadora a identificar uma forma de

colaborar com a OM no cumprimento de sua missão, mantendo os mesmos

recursos, e por vezes, sendo privada dos poucos que já possuía. Tornou-se nítida a

crença que a transformação precisava acontecer também, e principalmente na forma

de gestão, especialmente, a das pessoas que desde os primórdios constituem a

força da nossa Força.

Para balizar este trabalho, retornou-se a literatura sobre as teorias

motivacionais, com fito de se analisar os principais fatores que impulsionam as

pessoas, mais que ao trabalho, e sim ao envolvimento, ao comprometimento com a

o cumprimento da missão. Foram verificados não só os fatores, mas como as OM

88

poderiam interferir nesses fatores para melhor motivar seu efetivo.

A influência desse conjunto de condicionantes resulta na qualidade do

ambiente que é sentido e vivenciado pelos colaborares – compõe o Clima

Organizacional. Esse clima pode ser favorável ou não favorável, e interfere na

motivação e desempenho das pessoas. Almejar o maior comprometimento e o

melhor desempenho impõe atuar de forma proativa em busca da favorabilidade do

clima e da satisfação das necessidades motivacionais de seus comandados.

Conhecer os fatores foi o primeiro passo, mas mister se fazia necessária a

identificação das variáveis que influenciam cada grupo de pessoas, bem como em

que medida tais fatores interferem na qualidade do desempenho dos colaboradores

das OM. Como estas pessoas percebem o ambiente interno das Organizações por

meio das quais servem ao Exército. Com fulcro no atendimento das necessidades

da Diretoria de Fabricação, vislumbrou-se como oportunidade a atuação em prol dos

Arsenais de Guerra.

Para atender essa necessidade, foram estudados cada um dos Arsenais,

suas histórias e atribuições, a fim de identificar as variáveis com potencial

probabilidade de interferência sobre o clima dos Arsenais. O instrumento escolhido

para mapear o ambiente interno das OM selecionadas foi a Pesquisa de Clima

Organizacional.

A pesquisa foi construída e adaptada às condições das OM e necessidades

de informação de seus comandantes – os Diretores. As pesquisas foram aplicadas

aos efetivos de cada Arsenal, os dados decorrentes foram tabulados e foi

identificado o clima vigente em cada OM. O conhecimento decorrente da pesquisa

foi apresentado sob a forma de relatório contendo a representação gráfica aos

Diretores dos Arsenais e sob a forma comparativa ao Diretor de Fabricação.

No momento da apresentação, cada variável foi abordada individualmente,

sendo destacados os pontos de maior concordância/satisfação e focados os pontos

que apresentaram maior necessidade de atenção e empenho. Foram observados,

ainda, o grau de importância demandado por cada círculo hierárquico a cada

variável, permitindo a identificação dos fatores unânimes e daqueles cuja influencia

ocorre de forma pontual a cada grupo analisado. A contribuição espontânea por

parte dos respondentes acrescentou ainda mais informações de grande valia às

decisões dos Diretores. A análise dos resultados foi dinâmica, permitindo que ainda

durante a explanação, oportunidades de melhoria e sugestões para implementação

89

de mudanças fossem discutidas, ponderadas e definidas.

Após conhecimento dos resultados e possibilidades de análise inerentes ao

emprego da ferramenta – Pesquisa de Clima Organizacional – foi realizada uma

entrevista com cada um dos diretores, inclusive com o Diretor de Fabricação. A

avaliação dos gestores foi bastante positiva, em especial quanto às questões

diretamente relacionadas à solução do problema apontado no presente estudo para

o qual se buscou a solução. Conforme se depreende dos formulários de entrevista

em anexo, houve unanimidade de concordância quanto à validade da PCO e quanto

a efetividade da ferramenta – sua importância para ampliar o campo de visão sobre

o clima vigente no ambiente interno das organizações comandadas.

Importante acrescentar que a aplicação das pesquisas e análise dos

resultados constituem fases de um processo maior, que inclui, ainda a

implementação e monitoramento dos planos de ação e a comunicação dos

resultados e das mudanças adotadas, como forma de feedback e estímulo à

manutenção da credibilidade do canal de comunicação estabelecido pela

ferramenta. Nesse sentido, a efetividade da ferramenta apresenta-se diretamente

relacionada ao emprego eficaz de seus resultados, traduzidos em ação de

mudança/transformação.

Destaque-se que o presente trabalho apresenta oportunidades de melhoria,

algumas quanto à construção da própria ferramenta – de forma a ajustá-la ainda

melhor as necessidades dos Arsenais -; quanto à comunicação da pesquisa e

envolvimento das lideranças locais e quanto à comunicação dos resultados; e,

ainda, quanto a apresentação dos questionários, de forma a se dobrar os meios,

pelo emprego da ferramenta informatizada e on line.

Acrescente-se, ainda, que a ferramenta possui inúmeras outras possibilidades

tanto de mapeamentos de outras variáveis, quanto para maior detalhamento dos

focos das deficiências, através da análise compartimentada por critérios, como por

exemplo: faixa etária, tempo de serviço, por seção ou departamento, nível

hierárquico e/ou pela combinação destes.

Sugere-se, ainda que outros estudos sejam realizados no sentido de

identificar a aplicabilidade da ferramenta a outras OM e/ou Departamentos no

sentido de ampliar os resultados obtidos nesta pesquisa, estendendo-se até mesmo

o foco e a amplitude.

90

Por derradeiro, entende-se que o presente trabalho cumpriu os objetivos

propostos, tendo como resultado a aprovação da Pesquisa de Clima Organizacional

como uma ferramenta à gestão dos recursos humanos nos Arsenais, de forma a

permitir a motivação e comprometimento de seus efetivos não só neste momento de

transformação, mas por toda sua nova e longa história.

91

REFERÊNCIAS ANGELO, Vanderlei Moraes De. Clima Organizacional. Disponível

em: <http://www.rhportal.com.br/perfil/vanderlei-moraes-de-ngelo3jtyojlv32/>. Acesso em: 13 jun. 2016. BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Prod., Ago 2006, vol.16, no.2, p.258-273. ISSN 0103-6513. BISPO, Patrícia. Laboratório Sabin: pesquisa de clima direciona ações estratégicas. 2012. Disponível

em:<http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Materia/7659 /laboratorio-sabin-pesquisa-de-clima-direciona-acoes-estrategicas.html>.Acesso em: 22 jun. 2016. ______. Pesquisa de clima abre caminho para melhorias internas. 2014. Disponível em:<http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Materia/9062/ pesquisa-de-clima-abre-caminho-para-melhorias-internas.html>. Acesso em: 20 jun. 2016. ______. Pesquisa de clima contribui para retenção de talentos. 2013. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Materia/8646/pesquisa-de-clima-contribuipara-re tencao-de-talentos.html>. Acesso em: 13 jun. 2016. ______. Pesquisa de clima reflete um ciclo de melhorias organizacionais. 2013. Disponível

em:<http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Materia/ 8813/pesquisa-de-clima-reflete-um-ciclo-de-melhorias-organizacionais.html>.Acesso em: 22 jun. 2016. ______. Pesquisa de clima: um autorretrato da empresa. 2013. Disponível

em:<http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Materia/8454/pesquisa-de-clima-um-autorretr ato-da-empresa.html>. Acesso em: 22 jun. 2016. ______. Uma pesquisa de clima que se tornou pilar estratégico. 2016. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Materia /10345/uma-pesquisa-de-clima-que-se-tornou-pilar-estrategico.html>. Acesso em: 13 jun. 2016. BITTENCOURT, Dênia Falcão de. Gestão estratégica de pessoas nas organizações públicas: livro didático / Dênia Falcão de Bittencourt; desing

instrucional Lucésia Pereira. – Palhoça: UnisulVirtual, 2008. BRASIL. Portaria n. 370, de 30 de maio de 2005. Regulamento do Departamento de Ciência e Tecnologia - R-55. Regulamento do Departamento de Ciência e Tecnologia - R-55. Comandante do Exército. 2005. maio.2005. Disponível em: <http://www.dct.eb. mil.br/index.php/historia>. Acesso em: 26 ago. 2016. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2001. 385 p. v. 1.

92

______. TGA, vol.2. 6 ed. Ver e atualizada – rio de janeiro: Elsevier, 2002 – 5ª Reimpressão. 537p. CODA, Roberto. Pesquisa de clima organizacional e gestão estratégica de recursos humanos. In: BERGAMINI, C. W.; CODA; R. (organizadores).

Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997. CORRÊA, Kenneth. A importância da pesquisa de clima organizacional. 2010. Disponível em:<http://www.administracaoegestao.com.br/ pesquisa-de-clima-organizacional/a-importancia-da-pesquisa-de-clima-organizacion al/>.Acesso em: 02 jun. 2016. DIRETORIA DE FABRICAÇÃO. Departamento de Ciência e Tecnologia. Arsenal de Guerra do Rio. Disponível em:<http://www.df.eb.br/agr>. Acesso em: 29 jun. 2016.

DIRETORIA DE FABRICAÇÃO. Departamento de Ciência e Tecnologia. Arsenal de Guerra de São Paulo. Disponível em:<http://www.df.eb.br/agsp>. Acesso em: 29 jun. 2016. DIRETORIA DE FABRICAÇÃO. Departamento de Ciência e Tecnologia. Arsenal de Guerra de General Câmara. Disponível em:<http://www.df.eb.br/aggc>. Acesso em: 29 jun. 2016. FILHO, Gilsee Ivan Regis; RIBEIRO, Dayane Machado. GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS, DIAGNÓSTICO E ESTRATÉGIAS GERENCIAIS . In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, XXXII .,2012, Bento Gonçalves, RS. Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção ... Santa

Catarina: [s.n.], 2012. p. 1-13. Disponível em:<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ enegep2012_TN_STP_160_931 _19479.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2016. FONSECA, Ana Carolina PIMENTEL DUARTE DA Fonseca; SILVA, Anderson Soares. CONTROLE GERENCIAL ATRAVÉS DA PESQUISA DE CLIMA DE ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO MILITAR DA MARINHA

DO BRASIL. Disponível em:<https://www.researchgate.net/publication/228635391 _CONTROLE_GERENCIAL_ATRAVES_DA_PESQUISA_DE_CLIMA_DE_ORGANIZACIONAL_O_CASO_DE_UMA_ORGANIZACAO_MILITAR_DA_MARINHA_DO_BRASIL>.Acesso em: 04 jul. 2016. JAROSZEWSKI, NIEGE GLAUCHE. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO. 2008. 54 p.Trabalho de Conclusão de Curso ( Especialista no curso de MBA Gestão Empresarial) - Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, Santa Catarina, 2008. Disponível em: <http://docplayer.com.br/5435928-Pesquisa-de-clima-organizacional-um-estudo-de-caso.html>. Acesso em: 13 jun. 2016. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

93

LAUSCHNER, Rogério José; MEURER, Rogério Sadi ; HINTERHOLZ, Rosemilha Heinen . Clima Organizacional: Questão Pontual na Gestão Estratégica de Pessoas. 2015. 15 p. Trabalho de Conclusão de Curso ( Pós-Graduação em Modernização da Gestão do Poder JudiciárioUniversidade do Sul de Santa Catarina)- Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul, Santa Catarina, 2015. Disponível em: <http://tjsc25.tjsc.jus.br/academia/arquivos/Rogerio_ Jose_Lauscner_-_Rogerio_ Sadi_Meurer_-_Rosemilha_Heinen_Hinterholz.pdf>. Acesso em: 04 jul. 2016. LIMA, João Marcus Fernandes. Percepção do Clima Organizacional: estudo de caso em uma Organização Militar do Exército Brasileiro. 2009. 92 f. Monografia (Bacharelado em Administração)- Universidade de Brasília, Brasília, 2009.Disponível em: <http://bdm. unb.br/handle/10483/1187?mode =full>. Acesso em: 04 jul. 2016. LUZ, R. S. Gestão do Clima Organizacional: Proposta de Critérios para Metodologia de Diagnóstico, Mensuração e Melhoria. Estudo de Caso em Organizações Nacionais e Multinacionais Localizadas na Cidade do Rio de Janeiro. 2003. 182 f. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) –

Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2003. MARQUES, José Roberto. Conheça mais Sobre as Teorias Motivacionais. Disponível em:<http://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-

motivacao/teorias-da-motivacao/>. Acesso em: 15 jul. 2016. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 ed. 4 reimpressão São Paulo: Atlas, 2008. 491p. MOTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia de. 2002. São Paulo. Pioneira. Thomson Learning. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO.441p. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO: uma abordagem prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 430 p. PERIARD, Gustavo . A hierarquia de necessidades de Maslow: O que é e como funciona. 2011. Disponível em:<http://estrategiaemercado.blogspot.com.br/2011/06/ hierarquia-de-necessidades-de-maslow-o.html>. Acesso em: 21 set. 2016. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: VEJA AS 10 PERGUNTAS-CHAVE. Disponível em:<http://HTTP://AVALIO.COM.BR/PESQUISA-DE-CLIMA-ORGA NIZACIONAL-10-PERGUNTAS>. Acesso em: 13 jun. 2016. PORTAL DA TRANSFORMAÇÃO: PROJETO DE FORÇA DO EXÉRCITO BRASILEIRO. Disponível em:<http://www.eb.mil.br/web/proforca/apresentacao>. Acesso em: 11 jul. 2016. SORIO, Washington. Pesquisa de Clima Organizacional. 2011 Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/artigo/7070/clima-organizacional.html>. Acesso em: 13 jun. 2016.

94

APÊNDICE A – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A presente pesquisa tem por objetivo levantar as percepções dos militares e servidores civis

sobre o clima organizacional existente neste Arsenal de Guerra, através do mapeamento dos

pontos fortes e fracos da OM e, ainda, das expectativas e anseios dos seus colaboradores,

visando à promoção das mudanças necessárias para melhor gestão dos seus Recursos

Humanos.

IMPORTANTE: NÃO É NECESSÁRIO IDENTIFICAR-SE NOMINALMENTE.

1. Sexo

Masculino Feminino

2. Faixa Etária

menos de 25 anos entre 26 e 35 anos entre 36 e 45 anos mais de 45

anos

3. O(a) Senhor(a) é:

Oficial Praça Servidor Civil

4. Possui quanto tempo de serviço no Exército Brasileiro?

menos de 4 anos entre 5 e 9 anos entre 10 e 19 anos

entre 20 e 29 anos 30 ou mais anos

5. Possui quanto tempo de serviço na OM?

menos 4 anos entre 5 e 9 anos entre 10 e 19 anos

entre 20 e 29 anos 30 ou mais anos

VARIÁVEL: RELAÇÃO COM O TRABALHO

Conco

rdo

Tota

lmen

te

Conco

rdo

em

par

te

Sou

indif

eren

te

Dis

cord

o

em p

arte

Dis

cord

o

Tota

lmen

te

1. Tenho acesso aos equipamentos, instrumentos e materiais adequados para

realização do meu trabalho

2. O treinamento/orientação recebidos são suficientes para o exercício das minhas

atividades

3. Estou satisfeito com a estrutura hierárquica a que estou vinculado (chefes e

subordinados)

4. Estou satisfeito com meu horário de trabalho

5. Considero o volume de trabalho adequado a minha carga horária

6. Tenho autonomia para organizar minha rotina de trabalho

7. Considero que meu potencial profissional tem sido adequadamente aproveitado

8. Sinto-me motivado e realizado com meu trabalho

VARIÁVEL:


Conco

rdo

Tota

lmen

te

Conco

rdo

em p

arte

Sou

indif

eren

te

Dis

cord

o

em p

arte

Dis

cord

o

Tota

lmen

te

9. Existe bom relacionamento interpessoal entre os diferentes níveis hierárquicos

10. Existe cooperação entre os diversos departamentos da OM

11. Em minha seção/setor as pessoas trabalham em equipe cooperando entre si

12. A equipe de trabalho onde atuo é motivada e buscamos objetivos comuns

13. O relacionamento com meus colegas de trabalho influencia a execução das

minhas atividades e meu desempenho

95

VARIÁVEL:


Co

nco

rdo

To

talm

ente

Co

nco

rdo

em p

arte

So

u

ind

ifer

ente

Dis

cord

o

em p

arte

Dis

cord

o

To

talm

ente

14. Tenho bom relacionamento interpessoal com meu chefe imediato

15. Meu chefe trata todos que estão sob sua liderança da mesma forma

16. As ordens recebidas vêm acompanhadas da informação necessária à execução

do trabalho

17. Meu chefe costuma informar sobre meu desempenho e/ou oportunidades de

melhoria

18. Meu chefe é receptivo às sugestões que proponho

19. Sou estimulado pela chefia a me desenvolver profissionalmente – cursos,

estágios, idiomas etc

20. O sentimento de cooperação é estimulado pela chefia

21. Acredito que o relacionamento com a chefia influencia meu nível de motivação

e desempenho no trabalho

VARIÁVEL: AMBIENTE DE TRABALHO

Conco

rdo

Tota

lmen

te

Conco

rdo

em p

arte

Sou

indif

eren

te

Dis

cord

o

em p

arte

Dis

cord

o

Tota

lmen

te

22. Considero adequadas as condições físicas de meu local de trabalho – espaço,

ventilação, iluminação, ruído, limpeza e conservação

23. Considero adequadas minhas condições de segurança individual e das

instalações

24. Considero as condições de trabalho um forte fator motivacional e incentivo ao

melhor desempenho

VARIÁVEL:

HIGIDEZ E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT

Conco

rdo

Tota

lmen

te

Conco

rdo

em

par

te

Sou

indif

eren

te

Dis

cord

o

em p

arte

Dis

cord

o

Tota

lmen

te

25. Considero adequado meu horário de almoço

26. Considero boas as condições do ambiente onde faço minhas refeições

27. Considero boa a qualidade da refeição que me é oferecida

28. Considero boas as condições do alojamento que freqüento

29. Considero boas as condições de recreação existentes para meu círculo

hierárquico na OM – cassino/salas de recreação

30. Considero adequado o horário para realização do Treinamento Físico Militar –

TFM (ou atividades físicas, para os Servidores Civis)

31. Considero boas as condições para realização do TFM

32. Considero boas as condições de atendimento/assistência à saúde na OM

33. Considero as condicionantes de higidez e Qualidade de Vida no Trabalho fortes

fatores motivacionais e incentivo ao melhor desempenho

VARIÁVEL: CARREIRA

Conco

rdo

Tota

lmen

te

Conco

rdo

em p

arte

Sou

indif

eren

te

Dis

cord

o e

m

par

te

Dis

cord

o

Tota

lmen

te

34. A Instituição//OM oferece oportunidades para meu desenvolvimento e

crescimento profissional – inclusive treinamentos

96

35. A Instituição me oferece um bom plano de carreira

36. Considero a oportunidade de carreira na Instituição um forte fator motivacional

VARIÁVEL:


Co

nco

rdo

To

talm

ente

Co

nco

rdo

em p

arte

So

u

ind

ifer

ente

Dis

cord

o

em p

arte

Dis

cord

o

To

talm

ente

37. Considero o meu trabalho reconhecido e valorizado pelo meu chefe

38. Considero o meu trabalho reconhecido e valorizado por meus pares e

subordinados

39. Considero o reconhecimento pelo meu trabalho um forte fator motivacional e

incentivo ao melhor desempenho

40. Considero minha remuneração (salário) adequada ao trabalho que realizo

41. Considero minha remuneração (salário) adequada ao meu nível de instrução e

experiência profissional

42. Considero minha remuneração (salário) um forte fator motivacional e incentivo

ao melhor desempenho

VARIÁVEL: COMUNICAÇÃO INTERNA

Conco

rdo

Tota

lmen

te

Conco

rdo

em p

arte

Sou

indif

eren

te

Dis

cord

o

em p

arte

Dis

cord

o

Tota

lmen

te

43. Existe o conhecimento por parte do efetivo do que está sendo realizado na OM

a que estão diretamente subordinados – Diretoria de Fabricação

44. A informação sobre a missão, visão e objetivos do Arsenal estão claramente

definidos para o efetivo da OM

45. Existe o conhecimento por parte das diversas seções do que está sendo

realizado nos demais setores da OM

46. Estou ciente da importância do meu trabalho para o cumprimento da missão da

OM onde sirvo

VARIÁVEL:

NÍVEL DE SATISFAÇÃO COM A INSTITUIÇÃO / OM

Conco

rdo

Tota

lmen

te

Conco

rdo

em p

arte

Sou

indif

eren

te

Dis

cord

o

em p

arte

Dis

cord

o

Tota

lmen

te

47. Sinto orgulho de servir ao Exército Brasileiro

48. A Cultura Organizacional da Instituição (tradições, valores, práticas e

costumes) é fator motivacional para mim

49. Sinto orgulho de servir neste Arsenal de Guerra

50. O Arsenal inspira o melhor em mim para o progresso no desempenho em meu

cargo/função

SE DESEJAR, deixe suas sugestões ou observações para tornar a OM em que serve um lugar

melhor para se trabalhar. ACREDITE, SUA CONTRIBUIÇÃO É MUITO IMPORTANTE!

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Muito obrigada por sua colaboração!

97

APÊNDICE B FORMULÁRIO DE ENTREVISTA AOS DIRETORES DOS ARSENAIS

1. Como o senhor recebeu a informação sobre a aplicação da Pesquisa de Clima

Organizacional – PCO aos Arsenais?

( ) Entusiasmado ( ) Indiferente ( ) Desacreditado ( ) receoso ( ) Outro ___________________________________________________________________

2. Mediante os resultados expostos, decorrentes da aplicação da PCO ao Arsenal

dirigido pelo senhor, como o senhor os recebeu?

( ) Com surpresa ( ) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença ( ) Outro _______________________ ___________________________________________________________________

3. O senhor acredita que a PCO foi importante para ampliar o campo de visão do

senhor quanto ao clima vigente no ambiente interno do Arsenal?

( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

4. O senhor poderia apontar qual(is) das variáveis mais surpreendeu o senhor

quanto aos resultados?

( ) Relação com o trabalho ( ) Relacionamento interpessoal e em equipes ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Ambiente de trabalho ( ) Higidez e Qualidade de Vida no Trabalho – QVT ( ) Carreira ( ) Reconhecimento e recompensa ( ) Comunicação interna ( ) Nível de satisfação com a Instituição/OM

5. Com base nas informações prestadas pela PCO, o senhor acredita possuir

condições de implementar mudanças visando a melhoria da qualidade do

ambiente interno em busca de um clima organizacional mais favorável e

produtivo?

( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________

___________________________________________________________________

98

6. O que o senhor entende como sendo a condicionante que represente maior

limitador à implementação de mudanças?

( ) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal e/ou ingerência sobre alocação de recursos humanos ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões ( ) outras questões ___________________________________________________ ___________________________________________________________________

7. O senhor acredita que a PCO consiste em uma ferramenta válida e aplicável ao Arsenal, capaz de produzir conhecimento efetivo para uma melhor gestão dos recursos humanos e melhor desempenho da Organização?

( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

8. O senhor incluiria a PCO no calendário de atividades da OM comandada pelo senhor, como ferramenta de apoio à melhoria contínua da gestão de pessoas?

( ) Sim ( ) Possivelmente Sim ( ) Não ( ) Outros _________________________________________________________________

9. O senhor gostaria de acrescentar alguma informação a presente entrevista.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Agradeço imensamente vossa colaboração!

99

APÊNDICE C – FORMULÁRIO DE ENTREVISTA AO DIRETOR DE FABRICAÇÃO

1. Como V Exa recebeu a solicitação para aplicação da Pesquisa de Clima


( ) Entusiasmado ( ) Indiferente ( ) Desacreditado ( ) receoso ( ) Outro ___________________________________________________________________

2. Mediante os resultados expostos, decorrentes da aplicação da PCO aos Arsenais

– OMDS subordinadas a V Exa, como V Exa os recebeu?

( ) Com surpresa ( ) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença ( ) Outro

3. V Exa acredita que a PCO foi importante para ampliar seu campo de visão

quanto ao clima vigente no ambiente interno dos Arsenais?

( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

4. V Exa poderia apontar qual(is) dos Arsenais mais o surpreendeu quanto aos

resultados?

( ) Arsenal de Guerra do Rio ( ) Arsenal de Guerra General Câmara ( ) Arsenal de Guerra de São Paulo

5. Com base nas informações prestadas pela PCO, V Exa acredita possuir

condições de apoiar os Diretores na implementação de mudanças visando a

melhoria da qualidade do ambiente interno em busca de um clima organizacional

mais favorável e produtivo?

( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

100

6. O que V Exa entende como sendo a condicionante que represente maior

limitador à implementação de mudanças por parte dos Diretores dos Arsenais?

( ) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões ( ) outras questões

7. V Exa acredita que a PCO consiste em uma ferramenta válida e aplicável ao Arsenal, capaz de produzir conhecimento efetivo para uma melhor gestão dos recursos humanos e melhor desempenho da Organização?

( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

8. V Exa incluiria a PCO no calendário de atividades dos Arsenais, como ferramenta de apoio à melhoria contínua da gestão de pessoas?

( ) Sim ( ) Possivelmente Sim ( ) Não ( ) Outros _________________________________________________________________

9. V Exa gostaria de acrescentar alguma informação a presente entrevista?


101

ANEXO A RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS – ARSENAL 1

102

103






104

105






106

107

108







chefia imediata.

109

110

111






112

113





114

115

116

CARREIRA




117

118





119

120

121







122

123





124

125

126

ANEXO B

RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS – ARSENAL 2

127

128






129

130

131

132






133

134

135







chefia imediata.

136

137

138

139






140

141

142





143

144

145

146

CARREIRA




147

148





149

150

151

152







153

154

155





156

157

158

159

ANEXO C

RELATÓRIO DE APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS – ARSENAL 3

160

161






162

163

164

165


Aborda a qualidade do relacionamentoexistente entre as pessoas, intra




166

167

168

169







chefia imediata.

170

171

172

173






174

175

176





177

178

179

180

CARREIRA


ascensão profissional.Estimula o desenvolvimento e crescimentoprofissional, em


181

182





183

184

185

186







187

188

189





190

191

192

ANEXO D – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 1



(X) Entusiasmado ( ) Indiferente ( ) Desacreditado ( ) receoso ( ) Outro ___________________________________________________________________



( ) Com surpresa (X) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença ( ) Outro



(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________



( ) Relação com o trabalho ( ) Relacionamento interpessoal e em equipes ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Ambiente de trabalho ( ) Higidez e Qualidade de Vida no Trabalho – QVT ( ) Carreira ( ) Reconhecimento e recompensa (X) Comunicação interna (X) Nível de satisfação com a Instituição/OM




produtivo?

(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

193



( ) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal e/ou ingerência sobre alocação de recursos humanos ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões (X) outras questões mudanças de infraestrutura tem forte dependência de recursos

financeiros, já mudança nas relações de trabalho estão condicionadas a ação de

comando.


(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________


(X) Sim ( ) Possivelmente Sim ( ) Não ( ) Outros _________________________________________________________________


Incluir tema na REDAG [Reunião dos Diretores dos Arsenais de Guerra].


194

ANEXO E – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 2



(X) Entusiasmado ( ) Indiferente ( ) Desacreditado ( ) receoso ( ) Outro ___________________________________________________________________ 2. Mediante os resultados expostos, decorrentes da aplicação da PCO ao Arsenal

dirigido pelo senhor, como o senhor os recebeu? ( ) Com surpresa ( ) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença (X) Outro com a esperança de que há

possibilidades de melhorias e com a satisfação de poder ter contribuído.



(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________



(X) Relação com o trabalho, “positivamente” ( ) Relacionamento interpessoal e em equipes ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Ambiente de trabalho ( ) Higidez e Qualidade de Vida no Trabalho – QVT ( ) Carreira ( ) Reconhecimento e recompensa (X) Comunicação interna (X) Nível de satisfação com a Instituição/OM




produtivo?

(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

195



( ) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal e/ou ingerência sobre alocação de recursos humanos ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões (X) outras questões esta OM estar passando por profundas transformações e haver

distintas variáveis, inseridas ao caso concreto desta Arsenal de Guerra


(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________




Apenas agradecer a contribuição para melhoria, visto não vislumbrar no

momento, quaisquer considerações, o que não afasta possíveis propostas , com

o decorrer da evolução da Organização Militar em tela.


196

ANEXO F – ENTREVISTA AO DIRETOR DO ARSENAL 3






( ) Com surpresa ( ) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença (X) Outro com entusiasmo,

acreditando ser de extrema utilidade para melhorar o clima da organização.



(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________



( ) Relação com o trabalho ( ) Relacionamento interpessoal e em equipes (X) Relacionamento com a chefia ( ) Ambiente de trabalho (X) Higidez e Qualidade de Vida no Trabalho – QVT ( ) Carreira ( ) Reconhecimento e recompensa ( ) Comunicação interna ( ) Nível de satisfação com a Instituição/OM




produtivo?

(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

197



(X) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal e/ou ingerência sobre alocação de recursos humanos ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões ( ) outras questões ___________________________________________________ ___________________________________________________________________


(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________




Fazer mais de uma análise anual, de modo a verificar se o feedback obtido

conseguiu alterar de algum modo o resultado anterior.


198

ANEXO G – ENTREVISTA AO DIRETOR DE FABRICAÇÃO

1. Como V Exa recebeu a solicitação para aplicação da Pesquisa de Clima



2. Mediante os resultados expostos, decorrentes da aplicação da PCO aos Arsenais

– OMDS subordinadas a V Exa, como V Exa os recebeu?

( ) Com surpresa ( ) Como ratificação de uma crença ( ) Como desqualificação de uma crença (X) Outro preocupado com alguns

aspectos apontados pela pesquisa.

3. V Exa acredita que a PCO foi importante para ampliar seu campo de visão

quanto ao clima vigente no ambiente interno dos Arsenais?

(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

4. V Exa poderia apontar qual(is) dos Arsenais mais o surpreendeu quanto aos

resultados?

( ) Arsenal de Guerra do Rio (X) Arsenal de Guerra General Câmara ( ) Arsenal de Guerra de São Paulo

5. Com base nas informações prestadas pela PCO, V Exa acredita possuir

condições de apoiar os Diretores na implementação de mudanças visando a

melhoria da qualidade do ambiente interno em busca de um clima organizacional

mais favorável e produtivo?

(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

199

6. O que V Exa entende como sendo a condicionante que represente maior

limitador à implementação de mudanças por parte dos Diretores dos Arsenais?

( ) questões de ordem orçamentária/financeira ( ) deficiência de pessoal ( ) restrições funcionais – autonomia relativa na tomada de decisões (X) outras questões conhecimento das rotinas e processos administrativos;

restrições orçamentárias; falta de RH especializados.

7. V Exa acredita que a PCO consiste em uma ferramenta válida e aplicável ao Arsenal, capaz de produzir conhecimento efetivo para uma melhor gestão dos recursos humanos e melhor desempenho da Organização?

(X) Sim ( ) Não ( ) Em parte _________________________ ___________________________________________________________________

8. V Exa incluiria a PCO no calendário de atividades dos Arsenais, como ferramenta de apoio à melhoria contínua da gestão de pessoas?

( ) Sim (X) Possivelmente Sim ( ) Não ( ) Outros _________________________________________________________________

9. V Exa gostaria de acrescentar alguma informação a presente entrevista?

- devem ser acrescentados aspectos sobre o relacionamento DF – Arsenais.

- questionar os militares sobre movimentações apenas no sistema de fabricação:

se seria positivo ou negativo.


Excelente

Documents

A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA … · Cap QCO Adm SIMONE DAS NEVES FIALHO ... seu imenso amor, que mais uma vez deixa revelar que a sua felicidade é a minha felicidade