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ADMINISTRAcaO GERAL

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ADMINISTRacaO

MÓDULO I

PROF.MÁRCIO TADEU

Aula 01 - Noções de administração

1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração...................................... 03

1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930................................................. 17

1.2.1 Reformas administrativas................................................................................................ 20

1.2.2 A nova gestão pública..................................................................................................... 29

1.3 Princípios e sistemas de administração federal............................................................... 33

Aula 02 - Processo administrativo

2.1 Planejar........................................................................................................................... 47

2.2 Organizar........................................................................................................................ 53

2.3 Dirigir ............................................................................................................................ 54

2.4 Controlar........................................................................................................................ 55

2.5 Estrutura organizacional................................................................................................ 63

2.6 Cultura organizacional.................................................................................................. 74

Exercícios ao final de cada tópico

ATUALIZADA EM 14/10/2017

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Aula 01- NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Administrar é gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas

definidas. Administração é o conjunto de conhecimentos a respeito das organizações e do processo de

administrá-las.

1.1 - Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração.

A revolução industrial foi um fenômeno em escala mundial. Ela provocou profundas

transformações na maneira com que o ser humano organizava a economia, as relações de trabalho e o

consumo. Na mesma época, houve também inúmeros avanços na produção do conhecimento

humano. Destacaram-se grandes cientistas, biólogos e médicos, que por meio da observação regular e

sistemática de fenômenos naturais, formularam novas teorias acerca do funcionamento das coisas.

Neste contexto, em que as ciências ditas exatas alcançaram diversos resultados

importantes, alguns pensadores começam a aplicar os conhecimentos das ciências exatas/naturais aos

fenômenos humanos. Assim, consolidam-se as ciências humanas, tais como a sociologia e a

psicologia, cada uma com objeto e método próprio.

Trata-se de uma época em que havia grandes preocupações com o aumento do lucro

empresarial. Havia uma explosão da quantidade de empresas, cada uma com tamanho,

funcionamento e estrutura próprios. Era central a preocupação com a aplicação de técnicas que

resultassem em redução dos custos e aumento dos lucros e da produtividade.

Outro elemento relevante do contexto era a grande quantidade de conflitos existentes

entre os trabalhadores e os empresários. Assim, no final do século XIX e início do século XX,

surgem ideias radicalmente novas para a administração. Destacam-se duas contribuições principais:

Frederick Taylor, nos EUA, com a Escola da Administração Científica, e Henri Fayol, na Europa,

com a Escola Clássica da Administração.

Estas contribuições são diferentes e surgiram em locais diferentes, mas podem ser ditas

clássicas porque propõem uma nova e sistemática maneira de administrar as organizações. Ambas

propõem que a administração é uma ciência e deve ser encarada como tal.

Taylor e a Escola da Administração Científica

Frederick Taylor (1856-1915) é o mais destacado autor da Escola da Administração

Científica. Taylor nasceu nos EUA, e começou a trabalhar quando a revolução industrial estava em

franco processo de expansão em tal país. Taylor, em seu local de trabalho, deparou-se com diversos

problemas, tais como:

“A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com

o trabalhador;

Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;

Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades;

As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite;

Não havia integração entre os departamentos da empresa;

Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão;

Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria

recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra;

Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção”

.

Para enfrentar este problema, Taylor considerava que era necessário empregar, de

maneira sistemática, técnicas científicas. Ele trabalhou, centralmente, com o conceito de tarefa.

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Tarefa é a menor unidade possível das atividades que são executadas em

uma organização. Para alcançar a máxima eficiência, seria imprescindível determinar

quais tarefas devem ser executadas, e de qual maneira, na organização.

Suponhamos que, em uma linha de fábrica, temos vários operários cuja tarefa é apertar

um parafuso. Cada um leva um tempo diferente e faz movimentos diferentes para apertar o parafuso.

Alguns são preguiçosos, outros sabotam intencionalmente o trabalho, e empresa não sabe a maneira

de superar o problema.

Como alcançar a máxima eficiência? Para resolver este problema, Taylor desenvolveu

um método que, para a época, foi revolucionário, que é o estudo de tempos e movimentos.

Segundo este método, o ato de apertar o parafuso, e todas as outras tarefas, poderia ser decomposto

em um conjunto de movimentos necessários para alcançar o resultado.

Por meio deste estudo, movimentos inúteis seriam eliminados, e os úteis seriam feitos da

melhor maneira possível. Além disso, cada movimento seria cronometrado, e seria feita uma média

do tempo que os operários levam para realizar tais movimentos. Somados aos tempos de espera e de

realização de necessidades pessoais etc, chegaremos ao tempo padrão.

Como resultado destes estudos, seria possível, segundo Taylor, realizar diversas

atividades que racionalizariam os processos de trabalho:

Padronização dos instrumentos de trabalho e melhoria das condições de produção,

de forma a torná-las ótimas para a realização das tarefas necessárias;

Eliminação de esforços inúteis e racionalização na utilização de recursos;

Remuneração justa dos trabalhadores, já que receberiam prêmios e bônus aqueles

que superassem o tempo padrão de realização das tarefas;

Treinamentos para uniformizar a forma com que os trabalhos são feitos e para

aumentar a produção dos operários;

Definição de parâmetros para que os supervisores soubessem que trabalhos

deveriam ser realizados e quem estava “enrolando”. Obviamente, estes métodos

também tinham uma determinada visão implícita acerca da natureza humana.

Segundo Chiavenato, “a Administração Científica baseou-se no conceito de homo

economicus, isto é, do homem econômico. Segundo este conceito, toda pessoa é concebida como

influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o

homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do

salário que o trabalho proporciona”.

Assim, pressupunha-se que os indivíduos eram naturalmente preguiçosos. Além disso,

eram motivados, unicamente, pelo fator econômico. Como o estudo dos tempos e movimentos, os

supervisores poderiam saber quais operários estavam “enrolando”, e eles poderiam ser punidos,

enquanto aqueles que estivessem produzindo mais do que o tempo padrão seriam recompensados.

Segundo a contribuição de Taylor, que também pode ser chamada de taylorismo na hora

da prova, as tarefas a serem executadas deveriam ser estudadas cientificamente, para que se

determine previamente a melhor maneira de executá-las.

No campo prático, a contribuição mais famosa para a Administração Científica foi a de

Henry Ford (1863-1947), que deu origem ao fenômeno conhecido como fordismo. Ford era um

empresário da indústria automobilística americana. Basicamente, aplicando princípios de

racionalização da produção, Ford acreditava que, com a produção em massa e padronizada,

conseguiria transformar o sonho americano.

O automóvel, que era um bem de luxo, passaria a ser mais barato, acessível a mais

pessoas. Ele “acreditava também que o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada

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operário uma única tarefa. Além disso, propunha boa remuneração e jornada de trabalho menor para

aumentar a produtividade dos operários”.

O fordismo é, portanto, identificado com uma experiência prática de produção em massa

ou em larga escala que aplicou princípios da administração científica e do taylorismo.

Fordismo é um sistema de produção, criado pelo empresário norte-americano Henry

Ford, cuja principal característica é a fabricação em massa. Henry Ford criou este sistema em 1914

para sua indústria de automóveis, projetando um sistema baseado numa linha de montagem.

Objetivo do fordismo

O objetivo principal deste sistema era reduzir ao máximo os custos de produção e assim

baratear o produto, podendo vender para o maior número possível de consumidores. Desta forma,

dentro deste sistema de produção, uma esteira rolante conduzia a produto, no caso da Ford os

automóveis, e cada funcionário executava uma pequena etapa. Logo, os funcionários não precisavam

sair do seu local de trabalho, resultando numa maior velocidade de produção. Também não era

necessária utilização de mão-de-obra muito capacitada, pois cada trabalhador executava apenas uma

pequena tarefa dentro de sua etapa de produção. O fordismo foi o sistema de produção que mais se

desenvolveu no século XX, sendo responsável pela produção em massa de mercadorias das mais

diversas espécies.

Declínio do fordismo

Na década de 1980, o fordismo entrou em declínio com o surgimento de um novo sistema

de produção mais eficiente. O Toyotismo, surgido no Japão, seguia um sistema enxuto de produção,

aumentando a produção, reduzindo custos e garantindo melhor qualidade e eficiência no sistema

produtivo.

Fordismo para os trabalhadores

Enquanto para os empresários o fordismo foi muito positivo, para os trabalhadores ele

gerou alguns problemas como, por exemplo, trabalho repetitivo e desgastante, além da falta de visão

geral sobre todas as etapas de produção e baixa qualificação profissional. O sistema também se

baseava no pagamento de baixos salários como forma de reduzir custos de produção.

Fayol e a Escola Clássica da Administração

Henri Fayol (1841-1925) é considerado o pai da Teoria Clássica da Administração. Fayol

foi um engenheiro francês que trabalhou a vida inteira na empresa Comambault, ligada às áreas de

mineração e metalurgia. Em 1888, quando chegou a diretor-geral da empresa, ela passava por uma

grave crise financeira. Em 1918, quando Fayol se aposentou, a empresa havia melhorado bastante de

situação e gozava de boa saúde financeira.

Segundo Fayol, a empresa é dividida em seis funções gerais, ou básicas: função técnica,

função comercial, função financeira, função de segurança, função contabilidade e função

administração. Para Fayol, a função administração era a mais importante, e nela estava a chave do

sucesso da empresa.

Para ele, tal função, também chamada de função do administrador, era dividida em cinco

componentes principais. Este conjunto também pode ser denominado processo administrativo. São

eles:

Previsão: É o que hoje chamamos de planejamento. Consiste em visualizar o futuro e

estabelecer o caminho a ser seguido.

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Organização: “Montar uma estrutura humana e material para realizar o

empreendimento”

Comando: Liderar os trabalhadores em todos os níveis da organização.

Coordenação: “Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço”.

Controle: Verificar se as coisas estão ocorrendo de acordo com o planejado e

determinado.

Estas cinco funções, para Fayol, devem estar distribuídas por toda a empresa. Tanto a alta

cúpula quanto os supervisores imediatos devem dominá-la. Sua teoria fala também muito sobre:

Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até o

chão de fábrica, visando a uma maior eficiência e produtividade.

Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devem ser obedecidas pelos

subordinados.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para

todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe.

Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano

para grupo de atividades em que todos os funcionários devem seguir um mesmo

objetivo.

Subordinação do interesse individual (ao interesse geral) - Os interesses gerais da

organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da

própria organização.

Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser

centralizadas.

Linha de Comando (Hierarquia) – Defesa da estrutura hierárquica (cadeia escalar),

respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa

e cada coisa em seu lugar.

Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a

devoção de cada funcionário à empresa.

Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas

sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-

lo.

Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro

da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para

que defendam seus propósitos.

Existem, ainda segundo esta teoria, duas direções em que pode se dar a especialização ou

divisão do trabalho: vertical e horizontal. A especialização vertical está relacionada ao princípio da

hierarquia, da linha de comando, enquanto a especialização horizontal está relacionada ao tipo de

atividade que será realizado por cada área da organização.

Taylor e Fayol– principais diferenças

A principal diferença está na ênfase: Taylor tinha como ênfase a tarefa, enquanto Fayol

tinha como ênfase a estrutura. Assim, enquanto a Administração Científica partia do específico

(tarefa) para o geral, a Teoria Clássica analisava do geral para o específico, ou seja, das funções,

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princípios e hierarquia para o particular. Apesar disso, ambas as abordagens têm muitas coisas em

comum.

O próprio Fayol chegou a declarar que elas não deviam ser vistas como opostas, e sim

como complementares. Ambas propõem que a administração seja considerada uma ciência, ambas

propõem um estudo sistemático do funcionamento da organização. Elas consideram a organização

um sistema fechado, desconsiderando a dimensão ambiente, e concentram-se nos aspectos formais da

organização.

Abordagem humanista

A partir da década de 1930, surge, nos Estados Unidos, uma perspectiva nova, que evolui

com base nos estudos da psicologia organizacional. Esta perspectiva permite que as organizações

foquem suas ações com base nas pessoas e seus comportamentos. A abordagem humanística surge

com a Teoria das Relações Humanas.

Segundo Chiavenato, esta teoria tem origem em quatro fatos principais: “a necessidade de

humanizar e democratizar a organização, o desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a

psicologia, as ideias da filosofia pragmática de Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin e as

conclusões da experiência de Hawthorne”.

O evento considerado fundante em tal teoria foi o experimento de Hawthorne, conduzido

pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949). Os estudos de Mayo tiveram profundo impacto

na compreensão do comportamento humano nas organizações. Hawthorne era uma localidade dos

EUA onde havia uma fábrica da Western Electric. Mayo tinha como objetivo inicial realizar um

estudo “das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga.

Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e

sociais no produto final do trabalho”. Isto aconteceu assim: ele chegou lá e achou que, se aumentasse

a iluminação em X%, isto aumentaria a produção em Y%. Por outro lado, achou que, se diminuísse a

iluminação em A%, o desempenho pioraria em B%. Na prática, nada disso se confirmou.

Descobriu-se que, mais do que fatores físicos, o que influenciava a produtividade dos

trabalhadores eram as suas relações sociais, fatores psicológicos, sanções sociais e as suas

expectativas em relação ao que aconteceria. Passou-se, também, a considerar que a organização não

era, apenas, a organização formal. Os aspectos informais, tais como crenças e relações sociais entre

as pessoas, eram fundamentais para o desempenho esperado.

Esta nova descoberta a respeito dos resultados da organização teve impactos nos estudos

do comportamento organizacional, em assuntos como motivação e liderança.

Abordagem burocrática

Quando ouvimos a palavra burocracia, logo pensamos em suas disfunções: lentidão,

obrigações inúteis etc. Não foi assim, porém, que a burocracia foi inicialmente concebida. Pelo

contrário, ela foi pensada como forma de racionalização. Nos estudos da teoria da burocracia, a

principal referência é o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920). Weber identificou a existência de

três tipos de sociedade:

Sociedade tradicional: onde predominam características patriarcais e

patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval etc.

Sociedade carismática: onde predominam características místicas,

arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos,

nas sociedades em revolução etc.

Sociedade legal, racional ou burocrática: onde predominam normas

impessoais e racionalidade na escolha dos meios e fins, como nas grandes empresas, nos

estados modernos, nos exércitos etc”.

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Estas sociedades são, para Weber, “tipos ideais”, ou seja, são modelos explicativos que

não existem em sua forma pura. Vejam que a sociedade burocrática possui racionalidade e normas

impessoais. Em cada sociedade, há tipos de autoridade análogos aos tipos de sociedade, e uma

preocupação central da abordagem burocrática é a autoridade legal.

A sociedade burocrática e as organizações burocráticas surgem com o Estado moderno.

Elas surgem justamente para suprir características indesejáveis dos modelos anteriores de

organização, nos quais havia mistura entre público e privado, subjetividade, pessoalidade etc.

Principais características da burocracia:

Formalidade: em uma burocracia, há leis, normas e regulamentos, explícitos e escritos,

que norteiam o que pode e o que não pode ser feito. Também são padronizados e

formalizados os procedimentos que norteiam a forma com que os trabalhos são

executados.

Caráter racional e divisão do trabalho: o trabalho é dividido por especialização e

racionalmente, de forma a buscar a máxima eficiência.

Impessoalidade: As relações interpessoais são impessoais, orientadas por normas e por

cargos ocupados, e não por características pessoais dos indivíduos.

Meritocracia: em uma burocracia, é o mérito e a capacidade técnica que norteiam a

ocupação de cargos e a ascensão profissional.

Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia são profissionais no sentido de que

vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela é que retiram seu sustento.

Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade. No sentido weberiano, a

racionalidade implica a adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isso significa

eficiência. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a

implementação das metas. No entanto, são as metas coletivas da organização e não as de seus

membros individuais que são levadas em consideração.

Em uma burocracia não importam as emoções e a individualidade dos trabalhadores. Pelo

contrário, estes são minimizados, e até eliminados, já que os trabalhos não são orientados pela

subjetividade, e sim pelas normas e procedimentos. Assim, a teoria burocrática não se preocupa com

o comportamento do homem no trabalho, pois pressupõe que tal comportamento seguirá, na íntegra,

aquilo que as normas e procedimentos preveem.

A burocracia foi pensada em termos de racionalização e funcionamento eficiente

(adequação entre meios e fins) da organização. Com o tempo, porém, percebeu-se que os critérios

racionalmente estabelecidos encontravam, na prática, diversos desafios e problemas. Merton

identificou como disfunções da burocracia:

1) excessivo apego a normas e regulamentos, transformando-os, de meios, a fins;

2) excesso de formalismo, com excesso de documentos, relatórios, papéis;

3) resistência a mudanças;

4) despersonalização das relações humanas;

5) utilização de categorias e procedimentos pré-definidos de resolução de problemas,

frequentemente incapazes de solucionar problemas práticos;

6) excessivo apego aos procedimentos e processos;

7) uso de sinais de autoridade para diferenciar os “chefes”;

8) dificuldade de lidar com clientes e com o público externo, visto que os processos

frequentemente são voltados para aspectos internos da organização.

É necessário reconhecer que a abordagem burocrática trouxe avanços para a abordagem

clássica. Porém, com o tempo, foram identificadas algumas limitações dos fundamentos teóricos da

teoria da burocracia, tais como visão da organização como sistema fechado e desconsideração dos

fatores humanos e da complexidade da realidade.

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Abordagem estruturalista

Durante os anos 50, começa a entrar em declínio a teoria das relações humanas. Surge,

assim, a teoria estruturalista, como desdobramento da Teoria Burocrática. Para Chiavenato a Teoria

Estruturalista “representa uma visão crítica da organização formal. [...] A teoria estruturalista

“concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e na interação com outras

organizações”

Até aquela época, tínhamos duas abordagens principais: a clássica, que se concentrava

nos processos organizacionais formais, e a humanista, que abrangia unicamente os processos sociais

e humanos. A teoria estruturalista surge como síntese. Autores como Thompson, Etzioni e Blau

exercem grande influência na teoria estruturalista nas organizações, que passam a ser entendidas

como unidades sociais.

Segundo Chiavenato, “estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que

permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-

se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações”. O estruturalismo se preocupa com

o todo organizacional, com partes interdependentes.

Tal abordagem está centrada no estudo da relação entre estas partes e seu reflexo no todo.

A sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações e o homem depende dessas

organizações para. As organizações são diferenciadas e necessitam de participantes com

determinadas características.

A diversidade de características necessárias existentes permite a participação simultânea

das pessoas em várias organizações, desempenhando papéis variados. Conforme Chiavenato, o

estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais (Teoria das Relações

Humanas) para o das interações entre as organizações sociais.

As organizações, como os grupos sociais, interagem entre si. A Teoria Estruturalista

focaliza o “homem organizacional”: “o homem que desempenha diferentes papéis em várias

organizações”. Neste sentido, papel “é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a

uma pessoa. Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente

internalização dos valores e normas que o grupo explícita ou implicitamente prescreve para o

indivíduo”. A análise das organizações feita pelos estruturalistas contempla elementos da Teoria

Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia. Envolve os seguintes

elementos:

Tanto a organização formal como a organização informal. “Encontrar equilíbrio entre

os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui o ponto

principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema

central da Teoria das Organizações”.

Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas.

As recompensas e o significado delas são importantes na vida de uma organização.

Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização.

Todos os diferentes tipos de organizações. Segundo os estruturalistas as organizações

podem ser entendidas segundo duas concepções diferentes: modelo racional (concebe

a organização como um meio deliberado e racional para alcançar metas conhecidas.

Possui ênfase no planejamento e no controle. Inclui a abordagem da Administração

Científica e o modelo burocrático de Weber) e o modelo do sistema natural (concebe a

organização como um conjunto de partes interdependentes que constituem o todo). A

organização tem como objetivo a sobrevivência do sistema. O relacionamento entre as

partes é determinado por processos evolutivos. Nega a ideia de sistema fechado

defendida pelo modelo racional.

A análise intraorganizacional e a análise inter-organizacional. “A análise das relações

interorganizacionais parte do pressuposto de que a organização funciona na base de

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transações com outras organizações que promovem a interação entre as organizações.

E provoca uma forte interdependência entre elas.

Cada organização interage com o seu ambiente externo e com as demais organizações

nele contidas”. Na visão estruturalista, as organizações se relacionam com o que é externo a elas: o

ambiente. Ele é composto pelas outras organizações que formam a sociedade. Os estruturalistas

buscam compreender a interação entre as organizações e o ambiente. As organizações são

interdependentes, e a sociedade também depende delas.

Para Chiavenato, no estruturalismo estão presentes duas tendências teóricas: a integrativa

e a do conflito. Integrativa: o objetivo da análise é a organização como um todo. Conflito: o objeto da

análise são os conflitos. Preocupa-se em mostrar as dinâmicas das relações. Podemos dizer que o

estruturalismo contribuiu bastante para a teoria da administração, na medida em que apresentou uma

tentativa de convergência das abordagens até então existentes.

O Estruturalismo impulsionou análises organizacionais mais amplas ao estudar

organizações complexas e organizações formais. Alguns autores afirmam que a teoria estruturalista

pode ser considerada uma “teoria de Crise”, pois concentra-se mais em falar sobre os problemas das

organizações do que com a sua “normalidade”.

Os estruturalistas buscam as causas das problemáticas das organizações. O sociólogo

americano Amitai Etzioni reconheceu as limitações da teoria burocrática, da teoria clássica e da

abordagem humanista, e tentou criar uma síntese, superando os problemas das teorias anteriores. Ele

agrupou as organizações em três tipos, de acordo com o tipo de controle que cada uma exercia sobre

seus membros:

Organizações Coercitivas: os participantes não querem ficar dentro da organização,

mas ela usa coerção, força física, sanção ou punições para manter as pessoas. São

exemplos os campos de concentração e as prisões. Há também forte imposição de

disciplina.

Organizações Utilitárias: Buscam alcançar a máxima utilidade, por meio do

controle de recursos econômicos. Por exemplo, utilização do salário para controlar e

manipular a força de trabalho. Para promover os desempenhos desejados, há também uso

de recompensas, tanto intrínsecas (satisfação no cargo) como extrínsecas (benefícios e

recompensas econômicas).

Organizações Normativas: busca promover valores e crenças desejadas para obter o

comportamento e o desempenho. Dependem mais do controle moral do que de

recompensas. São exemplos as organizações de voluntários.

Abordagem sistêmica

As teorias que vimos até agora são limitadas em diversos sentidos. Um deles é o fato de

elas estudarem os elementos organizacionais isoladamente, e compreenderem o todo como a simples

soma de tais elementos. Outro é o fato de elas observarem apenas a parte interna da organização,

desconsiderando as relações dela com o ambiente.

Além disso, as abordagens tradicionais tendem a ver relações simples de causa e efeito

entre os fenômenos, quando, na verdade, os fenômenos são complexos e multifacetados. A

abordagem sistêmica é frequentemente identificada com a obra do biólogo alemão Ludwig von

Bertalanffy (1901-1972).

Bertalanffy tinha uma preocupação especial com a divisão das ciências, que ele

considerava arbitrária. Para ele, era necessário estudar os fenômenos (biológicos, sociais,

psicológicos) de maneira abrangente e integrada. Assim, ele criou a Teoria Geral de Sistemas. Esta

teoria não foi concebida com foco na administração, mas, logo, as pessoas começaram a perceber as

aplicações da abordagem sistêmica para a realidade organizacional.

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Para entendermos esta abordagem, temos que entender alguns conceitos básicos.

Obviamente, o mais importante deles é o de sistema. Sistema é um conjunto de elementos

interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto um todo. Existem sistemas abertos, que se

relacionam com o meio ambiente, e sistemas fechados, que são herméticos e não se relacionam com

outros sistemas.

Na prática organizacional, sabe-se hoje que não existem organizações que são sistemas

fechados. Pelo contrário, os sistemas (uma organização, por exemplo) se relacionam com outros

sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por exemplo). Cada sistema é

composto por diversos subsistemas, subconjuntos. Da mesma maneira, sistemas podem ser

agrupados, de forma a produzir um sistema maior. Na verdade, a abrangência do sistema depende de

percepção, depende dos olhos do observador, ou seja, não existe um limite físico, previamente dado,

de um sistema.

Entradas (ou inputs): são os elementos que compõem o sistema, que advêm do

ambiente externo. Na realidade organizacional, podemos ter, como exemplos de inputs, matérias

primas, trabalhadores contratados e tecnologias adquiridas.

Saídas (ou outputs): são os resultados do sistema. Na realidade organizacional, os

outputs são produtos e serviços, poluição, lucro para os acionistas etc.

Processo: processos são sequências de ações que levam a determinados fins ou

objetivos. Na realidade organizacional, os processos de trabalho são atividades inter-relacionadas que

transformam os inputs em outputs.

Feedback: (também chamado de retorno ou retroalimentação): é o retorno, ao sistema,

de uma saída. Este retorno modifica o sistema. Pode ser uma informação que volta à organização de

forma a modificá-la.

Homeostasia: é o equilíbrio entre a organização e o ambiente. Na realidade

organizacional, em um sistema aberto, este equilíbrio é alcançado quando, “apesar das mudanças do

ambiente ou da organização, os mesmos resultados são atingidos [...] e quando o sistema mantém, em

relação ao fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites definidos como toleráveis”.

Entropia: a tendência entrópica, para simplificar de maneira extrema, é a tendência à

desorganização e à morte, as organizações precisam adquirir energia no ambiente externo para se

manterem organizadas e funcionando.

Em uma organização, portanto, existem diversos sistemas. Pelo menos dois são principais

e se influenciam mutuamente: “Sistema técnico. O sistema técnico é formado por recursos e

componentes físicos e abstratos, e que, até certo ponto, independem das pessoas: objetivos, divisão

do trabalho, tecnologia, instalações, duração das tarefas, procedimentos.

Sistema social.

O sistema social é formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos

e dos grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação”. Assim,

enquanto a abordagem clássica enfocava apenas o sistema técnico e a abordagem humanística

priorizava apenas as pessoas, a visão sistêmica considera as organizações de maneira integrada,

enquanto sistema sociotécnico

Abordagem contingencial

O conceito de contingência tem a ver com o de incerteza. Contingência é algo que pode

acontecer, ou não, dependendo das circunstâncias. A abordagem contingencial herda vários dos

conceitos da teoria dos sistemas: organizações vistas como sistemas abertos, com entradas e saídas

em relação ao ambiente externo. A grande diferença entre ambas está no deslocamento do foco: na

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teoria da contingência, o foco é no ambiente externo, que é visto como gerador das atuais

características da organização.

A teoria contingencial adota a abordagem do homem complexo. De acordo com esta

abordagem, não existem configurações ideais de organização. Tudo é relativo, dinâmico e mutável, e,

para cada acontecimento externo, a organização deverá se adaptar, de forma a dar conta dos novos

desafios. Nesta teoria, o conceito de ambiente é central. Obviamente, para alcançarem sucesso, as

organizações precisam conhecer o ambiente de que fazem parte, de forma a poderem se adaptar a

cada evento externo.

No atual contexto em que vivemos, a abordagem contingencial encontrou muitas

aplicações, já que, cada vez mais, as organizações buscam flexibilidade, capacidade de adaptação

rápida a mudanças ambientais etc.

EXERCÍCIOS

01 - (CESPE/ANATEL) - A abordagem típica da escola da administração científica é a ênfase nas

tarefas. Seu nome deve-se a uma tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da

administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos utilizados pela

teoria são a observação e a mensuração.

02 - (CESPE/TJDFT) - O modelo taylorista de organização do trabalho, em oposição ao fordista,

valoriza a eficiência da atividade de trabalho, o que minimiza a subjetividade do trabalhador.

03 - (CESPE/ANATEL) - Para Fayol, a função administrativa é privativa da alta cúpula da empresa;

isto é, concentra-se exclusivamente no topo da organização.

04 - (CESPE/DETRAN-PA) - Apesar de comporem a abordagem clássica da administração, a

administração científica e a teoria clássica possuem dicotomias acerca dos seus focos de interesse. A

ênfase da teoria de Taylor baseava-se na estrutura hierárquica, ao passo que a teoria desenvolvida por

Fayol baseava-se nas tarefas executadas no nível operacional das organizações.

05 - (CESPE/ANAC/2014) - O conceito central da teoria da burocracia é a autoridade legal, racional

ou burocrática.

06 - (CESPE/ABIN) - Input, output e feedback são alguns dos principais conceitos dentro da

abordagem sistêmica das organizações.

07 - (CESPE/TJDFT) - A teoria sistêmica define a organização como um sistema aberto formado por

vários subsistemas interdependentes e que interagem continuamente entre si e com o ambiente

externo. Assim, segundo essa teoria, as organizações não precisam se preocupar em controlar a

entropia, fenômeno que se restringe aos sistemas biológicos.

ADMINISTRAcaO GERAL

13


08 - (CESPE/FUB) - A teoria contingencial resolveu vários problemas organizacionais de adaptação

às demandas ambientais com a vantagem de não abandonar os tipos de estrutura organizacional

preconizados nas teorias clássica e da burocracia, às quais as organizações já se encontravam bem

adaptadas.

09 – (NC-UFPR/ADMINISTRADOR/2017) - O trabalho pioneiro de Taylor abriu espaço para

discussão dos problemas relacionados ao sistema de pagamento de salários do final do século

XIX e a produtividade do funcionário. Nesse sentido, sua principal contribuição foi: a) a interpretação das organizações como sistemas abertos, tal como na biologia, em que há uma

troca constante de energia com o ambiente exercendo pressão para a organização se adaptar.

b) o entendimento de que o sistema social tem tanto ou mais influência sobre o desempenho dos

funcionários que o sistema técnico da organização.

c) a proposição do estudo sistemático e científico do tempo para a execução das tarefas,

aprimorando-as e racionalizando os movimentos necessários para executá-las.

d) o entendimento da obediência dos funcionários ao cargo e não aos ocupantes, levando em conta o

fator da impessoalidade nas relações de trabalho e na percepção de autoridade.

e) a proposição dos tipos de habilidades necessários para o desempenho do trabalho gerencial, a

saber: habilidade técnica, humana e conceitual.

10 – (IBFC/EMBASA/2017) - Assinale a alternativa que indica uma característica que, segundo

Fayol, não faz parte da organização Formal. a) Divisão do Trabalho

b) Hierarquia

c) Autoridade

d) Motivação

11 – (IBFC/EMBASA/2017) - Analise a frase a seguir e assinale a alternativa que preenche

corretamente a lacuna. ________________ é a gestão de negócios públicos ou particulares. a) Administração

b) Gerência

c) Manejo

d) Ação

12 - (IBFC/EMBASA/2017) - Analise as afirmações abaixo e assinale a alternativa correta.

I. A divisão vertical do trabalho, das funções até os cargos, tem como resultado a distribuição

da autoridade em níveis.

II. Hoje em dia, a hierarquia foi substituída pela autoadministração em muitas empresas.

Estão corretas as afirmativas:

a) I, apenas

b) II, apenas

c) Nenhuma

d) I e II

13 - (FCM/IF-BA) - Uma crítica à abordagem fayoliana pressupõe que a teoria da

administração a) baseou-se no estudo de tempos e movimentos, todavia não possuiu o respaldo científico

necessário.

b) foi representada de forma dinâmica, engajada aos tempos modernos e reproduzida em qualquer

organização.

c) considerou a organização sob o prisma do comportamento mecanicista, em que há uma correlação

determinística.

ADMINISTRAcaO GERAL

14


d)colocou o racionalismo em segundo lugar e, desse modo, sobrepôs o pragmatismo à

particularização circunstancial.

e) integrou o formalismo à estrutura informal, considerando que o comportamento individual e as

relações em grupo não afetam a organização.

14 - (FCM/IF-BA/2017) - "Substituir, no trabalho, o critério individual do operário, a

improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos;

substituir a improvisação pela ciência." (CHIAVENATO, 2011, p. 65). Considerando a teoria

da administração científica e o texto apresentado, o pressuposto não declarado refere-se

a) à adequação de tarefas.

b) à introdução de eficácia.

c) à padronização do preparo.

d) ao princípio de planejamento.

e) ao processo de produtividade.

15 - (FCM/IF-BA/2017) - Na organização racional do trabalho, descrita por Taylor, o aumento

da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade, e a minimização dos custos de

treinamento constituem vantagens

a) da padronização.

b) da análise do trabalho.

c) do estudo da fadiga humana.

d) do desenho de cargos e tarefas.

e) das condições ambientais de trabalho.

16 - (EDUCA/CRQ/ADMINISTRADOR/2017) - Dentro do processo evolutivo da Teoria da

Administração, podemos apontar as abordagens mais significativas e identificar suas aplicações

práticas. Dentre as abordagens da administração, atente para as afirmativas sobre a teoria

Clássica e Escola Científica:

I. A clássica apresentava ênfase na estrutura com Fayol e a científica ênfase nas tarefas com Taylor.

Nesse contexto surgiu o Fordismo, ou seja, o modelo de produção em massa através de linha de

produção que não exigia qualificação de pessoal reduzindo custos e aumentando produtividade. A

aplicação prática deste modelo pode ser observada nas grandes indústrias, como automotiva,

alimentícia entre outras.

II. Henri Fayol é fundador da teoria clássica da administração. Esta teoria defendia a estrutura

organizacional da empresa, com a departamentalização e com o processo administrativo.

III. A Teoria Clássica surgiu no início do século passado, da necessidade de aumentar a

produtividade e preocupava-se principalmente com a organização das tarefas, com racionalização do

trabalho. E consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para

realizar uma determina atividades e/ou tarefa.

IV. Frederick Winslow Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da

administração científica. Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na mesma época,

compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que possibilitassem

resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais.

Estão CORRETAS as afirmativas:

a) II e IV apenas.

b) II, III e IV apenas.

c) I, II e III apenas.

d) I, II, III e IV.

e) III e IV apenas.

ADMINISTRAcaO GERAL

15


17 - (EDUCA/CRQ/ADMINISTRADOR/2017) - Enquanto a Administração Científica era

desenvolvida nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Europa, originando-se na França, a

Teoria Clássica da Administração. Segundo Fayol, são funções de uma empresa:

I. Técnicas.

II. Comerciais.

III. Financeiras.

IV. De segurança.

V. Contábeis.

VI. Administrativas.

Estão CORRETAS as afirmativas:

a) I, III, V e VI apenas.

b) II, V e VI apenas.

c) III, IV, V e VI apenas.

d) I, II, III, IV e V apenas.

e) I, II, III, IV, V e VI.

18 – (FCC/TCE-SP/2008) - Henry Fayol foi um dos principais formuladores da denominada

Teoria Clássica das organizações. Fayol

a) desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a

função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções.

b) procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias francesas, por meio do estudo

detalhado dos tempos e dos movimentos dos operários, visando ao aumento da produtividade pela

divisão do trabalho.

c) definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a legalidade,

a impessoalidade e a hierarquia.

d) contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica

informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel das lideranças.

e) formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são

tomadas as decisões dentro da empresa.

19 – (FCC/2015) - Ora, entre os vários métodos e instrumentos utilizados em cada operação, há

sempre o método mais rápido e o instrumento melhor que os demais. Estes métodos e

instrumentos melhores podem ser encontrados bem como aperfeiçoados na análise científica de

todos aqueles em uso, juntamente com acurado e minucioso estudo do tempo. Isto acarreta

gradual substituição dos métodos empíricos pelos científicos, em todas as artes mecânicas.

O excerto acima se refere, respectivamente, à escola e ao autor:

a) Sistêmica - Bertalanffy

b) Japonesa - Deming

c) Neoclássica - Drucker

d) Clássica – Taylor

20 – (FCC/MPE-AM/2013) - O engenheiro francês Henry Fayol desenvolveu a Teoria Clássica

da Administração, onde estudava a organização como um todo e não apenas a produção. Para

Fayol, a administração é um processo, em que os administradores desempenham as seguintes

atividades essenciais:

a) treinamento e desenvolvimento.

b) liderança autocrática, subordinação e controle.

c) avaliação de desempenho, coordenação e controle.

d) previsão, coordenação, organização, comando e controle.

e) liderança liberal, coordenação e previsão.

ADMINISTRAcaO GERAL

16


21 – (IF-RS/2016) - A velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão

conduzindo a um sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das

organizações, como condição para que sobrevivam no meio ambiente de negócios. Desde que o

enfoque sistêmico substituiu os princípios universais clássicos e cartesianos em que se basearam

as teorias administrativas anteriores, está havendo uma nova abordagem e uma nova visão do

futuro das organizações. As tendências organizacionais do mundo moderno se caracterizam

por: I. Cadeias de comando mais curtas: a tendência atual é de enxugar níveis hierárquicos na busca de

organizações não hierárquicas, enxutas e flexíveis.

II. Ênfase nas equipes de trabalho: os antigos departamentos e divisões estão cedendo lugar a equipes

de trabalho definitivas ou transitórias, numa orientação rumo à flexibilidade, à agilidade, à mudança e

à inovação.

III. Menor nível de empowerment: a complexidade das atividades gerenciais contemporâneas

proporciona menor responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar com o máximo

de supervisão direta.

IV. Foco no negócio básico e essencial (core business) e consequente eliminação do acessório ou

acidental; programas de enxugamento e terceirização são realizados para reorganizar a organização

para aquilo que realmente ela foi criada: seu negócio e seu cliente.

Assinale a alternativa em que todas as afirmativas estão CORRETAS:

a) Apenas I, II, IV.

b) Apenas I, III, IV.

c) I, II, III, IV.

d) Apenas I, II.

e) Apenas I, III.

22 - A Administração Científica deu origem à chamada Pesquisa Operacional, cuja metodologia

dá mais ênfase ao julgamento objetivo, por meio de métodos matemáticos refinados. A técnica

que se refere à otimização de arranjos em condições de planejamento e programação por redes,

que permitem a sincronização de variáveis, é conhecida como Teoria

a) da Decisão.

b) dos Grafos.

c) dos Jogos.

d) das Filas.

23 – (CESPE/TCU/2015) - Considerando as diversas escolas e teorias da administração, julgue o

item que se segue. A teoria geral de sistemas baseia-se no princípio de que, nas empresas, nada é

absoluto, tudo é relativo, dependendo de variáveis que geralmente são incontroláveis, por estarem em

seu ambiente externo, especialmente na prospecção de cenários e mercados.

24 – (CESPE/ 2014) - O fundador da Ford Motor Co., Henry Ford, introduziu o sistema de

produção em massa por meio da padronização de máquinas e equipamentos, da mão de obra e

das matérias primas e, consequentemente, dos produtos. A fim de atingir esses objetivos, Ford

adotou os seguintes três princípios básicos: princípio do controle, princípio de economicidade e

o princípio de produtividade.

25 – (FGV/TJ-PI/2015) – A teoria clássica da administração, em que a filosofia da gestão é

baseada nos tempos e movimentos, prevendo o rendimento máximo do trabalhador, é um

princípio norteador observado no:

a) taylorismo;

b) fordismo;

c) humanismo;

ADMINISTRAcaO GERAL

17


d) taylorismo e fordismo;

e) fordismo e humanismo.

26 – (CESPE/CÂMARA DOS DEPUTADOS/2012) – O modelo de gerenciamento de Fayol, que

deu origem ao que se conhece atualmente como organograma, embasa-se em estratégias.

27 – (CESPE/2011) – A teoria clássica da administração, desenvolvida por Fayol, é voltada à

necessidade de humanização do trabalho e de democratização da administração.

28 – (CESPE/2009) – A expressão “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar" sintetiza

os princípios administrativos de Fayol.

29 – (CESPE/ TCE-PA/2016) – Dar tratamento com benevolência e justiça às pessoas, sem

dispensar a energia e o rigor necessários, é uma tendência difundida desde a escola clássica de

Fayol.

30 – (CESPE/ 2014) - As principais contribuições da abordagem clássica da administração se

referem às preconizadas por Taylor e por Fayol. Enquanto Taylor focalizava as atividades nos níveis

baixos (inferiores) da organização, Fayol encarava a administração sob o ponto de vista do executivo

de alto nível.

01.C 02.E 03.E 04.E 05.C 06.C 07.E 08.E 09.C 10.D 11.A 12.D 13.C 14.D 15.D 16.D 17.E 18.A 19.D 20.D 21.A 22.B 23.E 24.E 25.A 26.E 27.E 28.C 29.C 30.C

1.2 - Evolução da administração pública no Brasil após 1930

Antes de 1930 – administração patrimonialista

A década de 30 é marcada pela Era Vargas, marco de transição da Administração

Patrimonialista para Administração Burocrática. O patrimonialismo foi o primeiro modelo de administração

pública do Brasil, presente desde o período colonial até a República Velha. A vinda da família real trouxe consigo

um modelo de administração que não fazia distinção entre os bens públicos e particulares.

A administração patrimonialista é baseada nos Modelos de Estados Absolutistas do século XVIII, o-

nde o administrador não diferencia o patrimônio particular do estatal. O sistema tinha como alicerce a dominação

tradicional, uma espécie de troca entre os súditos e o governante. Segundo Weber (2004) o último para manter o

domínio sobre os primeiros depende da própria vontade destes em legitimá-lo como protetor do seu bem-estar. Tal

aceitação requer que o governante mantenha uma proteção e auxílio em relação aos súditos e funcionários. Estes

seriam uma extensão de sua família.

ADMINISTRAcaO GERAL

18


Neste modelo o clientelismo é muito comum, prevalecendo o interesse dos particulares e a troca de

favores. Houve o ingresso dessas práticas na administração pública. Os cargos públicos eram ocupados por amigos,

parentes e apoiadores do governante, não existiam carreiras profissionalizadas. Por isto, o modelo apresenta forte

tendência à corrupção e o nepotismo.

Sobre a ótica weberiana, o patrimonialismo apresenta-se como a apropriação de recursos estatais por

funcionários públicos, grupos políticos e segmentos privados. Nesse prisma, ele se distancia dos princípios

modernos da administração pública, nos quais Estado e mercado estão dissociados, onde o governo segue as

orientações da sociedade civil organizada (SORJ, 2000 apud OLIVEIRA, OLIVEIRA e SANTOS, 2011).

Após a Revolução Francesa, o ideário democrático expõe a necessidade de uma gestão pública

profissional. Acrescente-se ainda o desenvolvimento do capitalismo que defende a distinção entre o mercado,

sociedade e Estado. Diante deste contexto verifica-se a impossibilidade de manutenção da administração

patrimonialista como modelo de gestão pública.

Administração Burocrática

Com o advento do capitalismo industrial e das democracias as sociedades tornam-se mais

complexas, de tal forma que o patrimonialismo não consegue suprir as necessidades sociais. Surge o

modelo burocrático como uma alternativa mais racional e adequada, que separe o público do privado,

além de reduzir a corrupção e o nepotismo, de maneira a tornar o estado mais eficiente.

Observamos como características da administração burocrática: a impessoalidade, o

profissionalismo, a hierarquia funcional e a ideia de carreira pública. Há uma desconfiança excessiva

em relação aos servidores. Por isso, o modelo promove um controle rígido dos processos, da seleção

de servidores, contratações de serviços e produtos, inclusive das atividades de atendimento ao

público.

Traços da administração burocrática já estavam presentes na administração brasileira

desde a década de 30. Tendo sido adotada por ser uma alternativa importante ao patrimonialismo.

Um exemplo claro foi a criação do DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público, em

1936, que introduziu os ensinamentos burocráticos na gestão pública brasileira. Os princípios da

burocracia são fortemente identificáveis na Constituição Federal e no atual sistema de direito

administrativo do país.

Contudo, a eficiência defendida pelo modelo não foi observada na prática, sobretudo pelo

surgimento das chamadas disfunções burocráticas: resistência a mudanças, rigidez e falta de

inovação, apreço extremo as regras e não com resultado, excessiva formalização, e lentidão no

processo de decisão. Ficou evidente que a burocracia não era garantia de qualidade, redução do custo

e celeridade na prestação de serviços à população. Na verdade, a administração burocrática é lenta,

cara, autorreferida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos

Administração Gerencial

Já o modelo gerencial tem como bases a utilização de ferramentas de gestão provenientes

da administração privada e pensamentos neoliberais que defendem o estado mínimo e o preceito de

que o mercado e a economia possuem regras próprias.

Após o término da Segunda Guerra os países iniciam sua recuperação política, econômica

e social. Ocorre então uma expressiva expansão das funções sociais e econômicas do Estado Social,

que alinhada ao desenvolvimento tecnológico e a globalização deixam evidentes a necessidade de

uma administração pública mais eficiente, eficaz, que atenda as demandas sociais de maneira mais

efetiva e transparente.

A crise do Estado na década de 70 traz consigo a decadência do modelo burocrático. Nos

anos seguintes observa-se um direcionamento da administração pública dos países centrais para o

modelo gerencialista. Este seria uma correção das disfunções burocráticas. Segundo Bresser Pereira

(1996), a busca pelo modelo gerencial não decorre apenas da diferenciação de estruturas e

ADMINISTRAcaO GERAL

19


complexidade crescente dos problemas a serem enfrentados, mas também de legitimação da

burocracia perante as demandas da sociedade.

Entretanto, a administração gerencial não pode ser vista como uma negação da

burocracia, visto que diversas características são mantidas (admissão de pessoal, meritocracia e

avaliação de desempenho). Na verdade a primeira seria uma evolução da última.

Quanto ao ciclo da administração gerencial temos as seguintes fases: o Modelo Gerencial

Puro, o New Public Management e o Public Service Orientation.

O primeiro país a adotar o Modelo Gerencial Puro (em inglês – managerialism) foi a

Inglaterra, durante o governo de Thatcher, em 1979, Abrucio (1997). As primeiras ações buscavam a

redução de custos e o aumento da eficiência.

Vista como mais eficientes, as práticas do setor privado passam a serem inseridas na

administração pública. Em linhas gerais, o gerencialismo tem como principais características:

controle por resultados “a posteriori”, maior autonomia e flexibilidade, descentralização,

responsabilidade (accountability), orientação para o cidadão, participação social, transparência e

eficiência.

[…] a administração gerencial moderna, fortemente influenciada pela postura pragmática

das mega empresas assim como pela exigência de transparência praticada no mundo anglo-saxônico,

desloca o foco de interesse administrativo do Estado para o cidadão, do mesmo modo que, antes, a

transição da administração patrimonialista, que caracterizava o absolutismo, para a administração

burocrática, já havia deslocado o foco de interesse do Monarca para o Estado.

No segundo momento, surge na década de 80, o New Public Managemant (ou Nova

Gestão Pública), este introduz a premissa da efetividade e a busca pela qualidade dos serviços

prestados a sociedade, considerando a satisfação das necessidades dos usuários e não as da máquina

pública. As premissas do modelo apoiam-se na descentralização, incentivo à competitividade e

flexibilização dos modelos contratuais.

Durante os anos 90 aparece o Public Service Oriented – PSO, que seria uma atualização

da Nova Gestão Pública, este passa a considerar o usuário como cidadão – atribuindo a este não

somente direitos, mas também deveres.

São premissas centrais do referido modelo à transparência, accountability, equidade,

flexibilidade, planejamento estratégico, justiça e participação popular. O PSO visa aproximar o

cidadão do Estado, não busca apenas a melhoria na prestação dos serviços, mas também a

participação popular na formulação das políticas de Estado. O modelo define a descentralização

como instrumento de implementação das políticas públicas.

Do modelo extraímos que não basta ser eficiente – fazer mais com menos, é necessário

fazer o que deve ser feito, com políticas voltadas para o cidadão que permitam a cobrança de

resultados e a participação destes cidadãos nas políticas públicas, atuando de forma mais ativa

perante o Estado.

Segundo Martins (1997):

[…] a concepção de um terceiro modelo não tipicamente gerencial, que

prega a reconstrução da esfera pública, sob a denominação de public service

oriented. Ao contrário dos anteriores, que se concentravam no “como?” da ação

estatal, este modelo preocupa-se no “o que?”. Dessa forma, propõe uma

revalorização da política na definição das finalidades estatais, aumento da

accountability, participação, transparência, equidade e justiça. Este movimento

baseia-se numa visão coletiva do cidadão, enfoca a esfera pública como um locus

de aprendizado social e prega o aprimoramento da cultura cívica do cidadão,

burocrata e político (MARTINS, 1997, p, 67).

Atualmente as práticas gerenciais buscam a igualdade no acesso aos serviços públicos,

através do planejamento estratégico das ações, da autonomia gerencial, transparência, foco no

ADMINISTRAcaO GERAL

20


cidadão, responsabilidade fiscal, elaboração de indicadores de desempenho e principalmente da

avaliação dos resultados. A sociedade civil surge como ator importante na formulação de alternativas

aos novos desafios enfrentados pelo Estado, principalmente, através da fiscalização da aplicação dos

recursos públicos verificando os quesitos de transparência, eficiência, eficácia, efetividade e ética.

Este conjunto de ideias é discutido sob o prisma da chamada “Nova Gestão Pública”. A

nova gestão pública pressupõe uma mudança em relação à forma que se busca o alcance dos

resultados no âmbito da administração pública, se tornando uma fonte de orientações, métodos e

técnicas voltadas ao aperfeiçoamento e modernização da gestão pública.

Para Marini (1999) o movimento da Nova Administração Pública é definido como um

debate profissional sobre a estrutura, a gestão e o controle da administração pública. Tal diálogo

envolvendo os funcionários e a academia deve concentrar-se na busca por respostas às questões de

como estruturar, gerenciar e controlar os sistemas burocráticos públicos.

No Brasil, a Administração Pública Gerencial é introduzida na década de 1990. Durante o

governo do presidente Fernando Collor (1990-1991) optou-se por medidas neoliberais, que

vislumbrava um enxugamento da máquina pública e a redução dos gatos públicos, resultando na

extinção de cargos públicos, demissão de servidores públicos, e um maior controle sobre as empresas

estatais.

Durante a administração do Presidente Fernando Henrique Cardoso inicia-se, a partir de

1995, a conhecida Reforma do Estado, criando o Ministério da Administração e Reforma do Estado

(MARE), responsáveis pelas diretrizes referentes à reforma administrativa do Estado. Foram

promovidas privatizações, criação de diversas agências, além da Emenda Constitucional nº 19/98 –

Emenda da reforma Administrativa.

Contudo, durante o governo Militar, já identificamos uma influência gerencialista no

Decreto-Lei nº 200/67, que promoveu a descentralização administrativa, priorizando a administração

indireta, através da criação de empresas estatais, autarquias e fundações.

Observamos que as reformas da administração formam um ciclo, iniciado pela

administração patrimonialista, seguida da administração burocrática e da gerencial, entretanto, não

podemos afirmar que existe atualmente um modelo único. A administração pública brasileira

apresenta traços da burocracia, atrelados a características patrimonialistas e a busca pelos princípios

gerenciais.

Como exposto acima os modelos foram sendo aperfeiçoados, ou seja, não houve uma

ruptura completa, mas sim a manutenção das práticas eficazes e uma renúncia dos métodos

ineficientes. A administração pública brasileira busca um modelo de gestão que tenha convergência

com as premissas do gerencialismo, no entanto, não há uma certeza quanto ao alcance de tal objetivo

num futuro próximo.

1.2.1 Reformas administrativas.

São sete períodos que iniciam na chamada Era Vargas e Terminam nos dias atuais aonde

temos a chamada Nova Administração, neste resumo vou citar os 3 principais períodos que são

intitulados de as 3 reformas administrativas:

1º REFORMA ADMINISTRATIVA- REFORMA BUROCRÁTICA – ERA

VARGAS

em 1930 inicia o período da chamada reforma burocrática de Vargas, ele resolve

modernizar a gestão pública criando rígidos processos que deveriam ser seguidos pelos

representantes da administração pública. É neste período em que é criado o DASP – Departamento de Administração do Serviço Público - que tinha como missão definir e executar a política de

ADMINISTRAcaO GERAL

21


pessoal civil, o que incluia a admissão por concurso público e a capacitação técnica dos servidores.

Era também missão do DASP a racionalização dos métodos do serviço público e a criação do

orçamento da união.

Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP)

Órgão previsto pela Constituição de 1937 e criado em 30 de julho de 1938, diretamente

subordinado à Presidência da República, com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa

destinada a organizar e a racionalizar o serviço público no país, iniciada anos antes por Getúlio

Vargas.

Coerente com os princípios do Estado Novo, o DASP via uma incompatibilidade entre a

'racionalidade' da administração e a 'irracionalidade' da política. Pretendia assim estabelecer uma

maior integração entre os diversos setores da administração pública e promover a seleção e

aperfeiçoamento do pessoal administrativo por meio da adoção do sistema de mérito, o único capaz

de diminuir as injunções dos interesses privados e político-partidários na ocupação dos empregos

públicos.

Entre as atribuições do DASP estavam previstas também a elaboração da proposta do

orçamento federal e a fiscalização orçamentária. Na prática, porém, as iniciativas relativas à política

orçamentária permaneceram nas mãos do Ministério da Fazenda até 1940. Nesse ano, a situação foi

contornada com a criação, no interior daquele ministério, da Comissão de Orçamento, cuja

presidência passava a ser acumulada pelo presidente do DASP. Somente no princípio de 1945 o

DASP assumiu plenamente a responsabilidade pela elaboração da proposta do orçamento federal,

com a consequente extinção da comissão do Ministério da Fazenda.

Desde a sua criação até o fim do Estado Novo, o DASP foi presidido por Luís Simões

Lopes. Nesse período, o órgão conheceu um contínuo processo de fortalecimento, chegando a exercer

forte influência sobre as políticas governamentais então implementadas. Entre suas principais

realizações nessa fase figura a sistematização dos direitos e deveres do funcionalismo, definidos no

Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União, primeiro documento desse tipo no Brasil. Com a

queda de Vargas em outubro de 1945, o DASP passou por um profundo processo de reestruturação,

que resultou no seu parcial esvaziamento. A partir de então, suas funções assumiram um caráter de

assessoria, exceto no tocante à seleção e aperfeiçoamento de pessoal, área em que se manteve como

órgão executor.

O Decreto-Lei nº 579, de 30 de julho de 1938, transcreveu literalmente, como atribuições

do DASP, os objetivos acima enumerados (alíneas a, b, c),adicionando-lhes, ainda, os seguintes: “d)

selecionar os candidatos aos cargos públicos federais, excetuados os das secretarias da Câmara dos

Deputados e do Conselho Federal [órgão este que não chegou a ser organizado] e os do magistério e

da magistratura; e) promover a readaptação e aperfeiçoamento dos funcionários civis da União; f)

estudar e fixar os padrões e especificações do material para uso nos serviços públicos; g) auxiliar o

presidente da República no exame dos projetos de lei submetidos à sanção; h) inspecionar os serviços

públicos; i) apresentar anualmente ao presidente relatório pormenorizado dos trabalhos realizados e

em andamento.” Essas novas atribuições — nas áreas da administração de pessoal (alíneas d e e), da

administração de material (alínea f), de assessoramento ao presidente da República (alíneas g e i) e de

controle (alínea h) — alargavam consideravelmente a atuação do “departamento administrativo”

previsto pela Constituição de 1937, fazendo-o absorver o Conselho Federal do Serviço Público Civil,

criado pela Lei nº 284, de 28 de outubro de 1936, e a Comissão Permanente de Padronização,

estabelecida pelo Decreto nº 562, de 31 de dezembro de 1935. Em consequência, foram extintos esses

dois órgãos de deliberação coletiva, que haviam precedido o DASP nas áreas de administração de

pessoal (enquadramento dos servidores no plano de classificação de cargos instituído pela Lei nº 284,

mencionada, e início da realização sistemática de concursos públicos para ingresso na administração

http://cpdoc.fgv.br/producao/dossies/AEraVargas1/biografias/getulio_vargas

http://cpdoc.fgv.br/producao/dossies/AEraVargas1/biografias/getulio_vargas

http://cpdoc.fgv.br/producao/dossies/AEraVargas1/biografias/luis_simao_lopes

http://cpdoc.fgv.br/producao/dossies/AEraVargas1/biografias/luis_simao_lopes

ADMINISTRAcaO GERAL

22


pública), e de administração de material (simplificação e padronização dos materiais de expediente

em uso nas repartições). Um dos primeiros documentos em que expunha o próprio DASP sua doutrina tratava da

“revolução brasileira nos serviços públicos” e concluía afirmando: “A tarefa do DASP, como

acabamos de ver, abrange um vasto terreno político-administrativo, constituindo uma larga e ousada

tentativa de sistematização, até hoje não experimentada por qualquer país civilizado. A organização e

o conjunto de atividades do DASP não encontram, na verdade, semelhança alguma com o que existe

em outras partes do mundo.

Atendendo às peculiaridades do meio e, principalmente, à nossa experiência; aplicando, por

outro lado, os princípios já consagrados pela ciência administrativa, o DASP é uma organização de

certo modo original, que tem demonstrado excelentes resultados. Buscando seus ensinamentos no

secular Serviço Civil Britânico, um dos mais senão o mais eficiente do mundo; no sistema americano,

que lhe segue de perto as pegadas; no alemão; no francês e no italiano, que melhor falam ao nosso

caráter latino, a organização brasileira talvez esteja mais aproximada do serviço civil alemão, pelo

seu aspecto de conjunto, ou melhor, pela sistematização dentro de um plano deliberado e seguro.” A fase inicial da existência do DASP deixou vários resultados positivos, ao lado de

disfunções que foram prejudiciais à administração pública e, talvez mais ainda, à imagem do DASP.

Dentre os resultados positivos cabe ressaltar: a melhoria qualitativa de um razoável contingente de

servidores públicos, que ingressaram na administração pública sob o sistema do mérito e se

beneficiaram de variadas oportunidades de treinamento e aperfeiçoamento, inclusive no estrangeiro;

a sistematização dos direitos e vantagens dos servidores públicos, bem como de seus deveres e da

ação disciplinar, através do primeiro Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União (1939) e sua

regulamentação; a institucionalização da elaboração e execução orçamentária, funções até então

exercidas aleatória e assistematicamente; a preocupação com a estrutura organizacional e os métodos

de trabalho das repartições públicas, que, em inúmeros casos, foram racionalizados e/ou

simplificados; a introdução no serviço público de processos de simplificação e padronização do

material, assim como de racionalidade nos processos de aquisição de material e de abastecimento das

repartições; o despertar do interesse pelo estudo da ciência da administração, até então considerada

mero apêndice do incipiente direito administrativo, e a preocupação com o papel do Estado na

promoção e regulamentação do desenvolvimento econômico e social. Data desse período a criação de diversas autarquias no campo econômico e social, bem como

de sociedades de economia mista, tais como a Companhia Vale do Rio Doce, a Companhia

Siderúrgica Nacional, o Instituto de Resseguros do Brasil, a Companhia Nacional de Álcalis e outras.

Sem qualquer dúvida, foi durante esse período histórico que se estabeleceu a base da estrutura

administrativa que possibilitou o posterior desenvolvimento brasileiro. Os aspectos negativos da reforma administrativa desse período (1938-1945) se originaram das

seguintes disfunções: uma estratégia de ação ao mesmo tempo globalista e imediatista,

provavelmente decorrente da intenção de atingir o mais completa e rapidamente possível os objetivos

visados pela reforma, mas que não lhe dava oportunidade para atuação crescentemente amadurecida e

aperfeiçoada, potencialmente característica da estratégia oposta (seletivista e gradualista); uma

hipertrofia da função de controle no DASP, em detrimento da de orientação e prestação de serviços;

um elevado grau de centralização do poder decisório no DASP, incompatível com a necessidade de

internalização, pelos demais agentes do sistema de administração geral, do know-how e dos valores

da reforma administrativa, e uma estrita adesão a normas gerais e inflexíveis, numa espécie de

exacerbação do princípio de isonomia, impeditiva de um tratamento adequado de diferenças

individuais e complexas relações humanas. Em resumo, o estilo da reforma administrativa liderada pelo DASP era ao mesmo tempo

prescritivo (no que agia o departamento coerentemente com a teoria administrativa então

“moderna”), e coercitivo (no que era altamente coerente com a natureza política do Estado Novo).

ADMINISTRAcaO GERAL

23


2º REFORMA ADMINISTRATIVA – REFORMA MILITAR / DECRETO

LEI 200/67.

Durante o período militar a Administração Pública passa por novas modificações, vamos falar

dos principais pontos:

A ampliação da função econômica do Estado com a criação de “um montão” de

empresas estatais;

Autoritarismo do Regime o que facilitava a implantação de novas políticas;

Criação do Decreto Lei 200/67 que divide a Administração Pública em dois grandes

grupos: Administração Direta(formada pela União, Estados, Distrito Federal e

Municípios) e Administração Indireta (formada pelas autarquias, fundações, empresas

públicas e sociedades de economia mista);

Neste período o DASP ganha estatus de RH, passando a cuidar prioritariamente do

pessoal, as demais funções ficam com o recém criado SEMOR – Setor de Modernização

da Administração BUSCANDO MAIOR EFICÁCIA da gestão pública;

Padronização e normatização na áreas de pessoal, compras e execução orçamentária;

Estabelecimento de 5 princípios estruturais da Administração Pública: planejamento,

coordenação, descentralização, delegação de competênicas e controle.

Administração baseada em processos.

Tentou aproveitar todos os pontos positivos do modelo daspiano, criado no governo

Vargas com o objetivo de expandir o papel do Estado, radicalizando ainda mais sua estrutura

descentralizada e flexível. Com o fim do mandato de Juscelino Kubitschek os problemas da

administração paralela se acentuaram. E devido ao golpe de 1964 os militares assumiram o poder. O

regime se definia como um instrumento modernizador do país, sendo o principal instrumento de

legitimação simbólica.

Dois elementos que caracterizaram a melhoria da gestão publica, o primeiro foi o reforço

dos mecanismos e planejamento, e também a busca pelo aperfeiçoamento das informações sobre o

país. Nesse período teve o moderno welfare state brasileiro, em termos de abrangência e estabilidade

de políticas, foi fortemente alavancado pelo regime militar, apesar do regime ser caracterizado pelo

autoritarismo e pela tecnoburocracia.

A grande marca do período foi a continuação da expansão do Estado brasileiro,

especialmente pela via da administração indireta, para realizar essa expansão do aparato estatal foi

promulgado o Decreto-Lei nº200/67, considerado a Segunda grande reforma administrativa do século

XX, com origens na concepção de administração paralela.

As principais características dessa reforma são: a descentralização administrativa com

flexibilização gerencial, ampliando as atividades econômicas inscritas no modelo varguista; a

previsão de formas de coordenação e controle das unidades descentralizadas; a terceira característica

diz respeito à estrutura federativa do Estado brasileiro, trazendo consigo um paradoxo: ao mesmo

tempo que propugnava maior descentralização administrativa, estimulava a reprodução nos estados e

municípios da estrutura institucional vigente no âmbito federal, por meio de incentivos previstos nos

programas nacionais e nas formas de financiamento aos governos subnacionais.

O caráter autoritário era um dos principais problemas do modelo reformista do regime

militar, surgindo aqui a noção de anéis burocráticos ? definição de Fernando Henrique Cardoso ?

círculos de informação e pressão que permitia a articulação entre os setores do Estado. Outro

problema foi a fragmentação da administração pública causada pelo Decreto-Lei nº 200, que

fracassou em seu objetivo de criar mecanismos de coordenação. Em mais uma de suas limitações o

modelo reformista do regime militar avançou ainda na lógica daspiana de fortalecer a administração

indireta e, concomitantemente, não conseguir dar o mesmo valor à administração direta.

Cabe reforçar um ponto aqui, que será importante nas reformas mais recentes: maior

autonomia e flexibilização das agencias públicas só pode dar certo se houver mecanismos claros de

ADMINISTRAcaO GERAL

24


controle do desempenho, algo que não houve no Decreto-Lei nº 200/67. A burocracia tinha se

transformado numa multiplicação de corpos administrativos, com formas de legitimidade e

meritocracia diferentes e sem diálogo entre si, inviabilizando uma efetiva gestão pessoal.

O Decreto-Lei nº200 ampliou o paradigma centralizador daspiano, em busca do controle

e uniformização dos governos subnacionais diante dos objetivos da união, foi além do controle

político dos estados e municípios, obrigando-os a reproduzir estruturas técnicas propostas pelo

governo federal, as quais, de um modo ou de outro, tiveram algum impacto modernizador. Todavia as

resistências dentro do governo enterraram a maior parte das propostas, pois os políticos situacionistas

e militares temiam os seus efeitos democratizantes, enquanto a burocracia temia perder o seu poder

de criar e interpretar os procedimentos. Esse regime gerou um descontrole financeiro, falta de

responsabilização dos governantes e burocratas perante a sociedade, além da fragmentação excessiva

das empresas públicas.

DECRETO-LEI Nº 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967.

Dispõe sobre a organização da

Administração Federal, estabelece

diretrizes para a Reforma Administrativa e

dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA , usando das atribuições que lhe confere o art. 9°, § 2º,

do Ato Institucional nº 4, de 7 de dezembro de 1966, decreta:

TÍTULO I

DA ADMINISTRAÇÃO FEDERAL

Art. 1º O Poder Executivo é exercido pelo Presidente da República auxiliado pelos

Ministros de Estado.

Art. 2º O Presidente da República e os Ministros de Estado exercem as atribuições de sua

competência constitucional, legal e regulamentar com o auxílio dos órgãos que compõem a

Administração Federal.

Art. 3º Respeitada a competência constitucional do Poder Legislativo estabelecida no artigo

46, inciso II e IV, da Constituição, o Poder Executivo regulará a estruturação, as atribuições e

funcionamento do órgãos da Administração Federal. (Redação dada pelo Decreto-Lei nº

900, de 1969)

Art. 4° A Administração Federal compreende:

I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura

administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.

II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades,

dotadas de personalidade jurídica própria:

a) Autarquias;

b) Empresas Públicas;

c) Sociedades de Economia Mista.

d) fundações públicas. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987)

Parágrafo único. As entidades compreendidas na Administração Indireta vinculam-se ao

Ministério em cuja área de competência estiver enquadrada sua principal atividade.

(Renumerado pela Lei nº 7.596, de 1987)

Art. 5º Para os fins desta lei, considera-se:

I - Autarquia - o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e

receita próprios, para executar atividades típicas da Administração Pública, que requeiram,

para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada.

II - Empresa Pública - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com

patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criado por lei para a exploração de atividade

econômica que o Governo seja levado a exercer por força de contingência ou de conveniência

http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEL%20200-1967?OpenDocument

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao46.htm#art46ii

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao46.htm#art46ii

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao46.htm#art46iv

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del0900.htm#art1

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del0900.htm#art1

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7596.htm#art1

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7596.htm#art1

ADMINISTRAcaO GERAL

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administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em

direito. (Redação dada pelo Decreto-Lei nº 900, de 1969)

III - Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito

privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade

anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a entidade da

Administração Indireta. (Redação dada pelo Decreto-Lei nº 900, de 1969)

IV - Fundação Pública - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado,

sem fins lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o desenvolvimento de

atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades de direito público, com autonomia

administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de direção, e funcionamento

custeado por recursos da União e de outras fontes. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987)

§ 1º No caso do inciso III, quando a atividade fôr submetida a regime de monopólio estatal,

a maioria acionária caberá apenas à União, em caráter permanente.

§ 2º O Poder Executivo enquadrará as entidades da Administração Indireta existentes nas

categorias constantes deste artigo.

§ 3º As entidades de que trata o inciso IV deste artigo adquirem personalidade jurídica com

a inscrição da escritura pública de sua constituição no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, não

se lhes aplicando as demais disposições do Código Civil concernentes às

fundações. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987)

3º Reforma Administrativa, também chamada de REFORMA

GERENCIAL, NOVA GESTÃO PÚBLICA, PDRAE.

Nos anos 90 a reforma do Estado se torna um tema central em todo o mundo. No Brasil, o

Governo Fernando Henrique Cardoso inicia a Reforma do Estado a partir de 1995. O país passava por uma

forte crise econômica iniciada nos anos 80 e agravada na década de 1990.

O cenário negativo de crise fiscal, social e hiperinflação mostrava a necessidade de mudanças no

modelo de gestão pública do país. Existia um consenso entre Estado e sociedade quanto à importância da

modernização da administração pública, onde esta seria responsável pela prestação de serviços públicos de

qualidade, prestados de forma eficiente, eficaz e com mais efetividade no atendimento das demandas da

sociedade.

Como dito anteriormente a Reforma teve início com a criação do MARE. Fernando Henrique

nomeia o Ministro José Carlos Bresser Pereira. Este após realizar um diagnóstico sobre a Administração

Pública Brasileira apresenta um conjunto de propostas chamado de Plano Diretor de Reforma do Aparelho do

Estado (PDRAE).

No contexto da elaboração do Plano estava à crise de governança gerada pelo retrocesso

burocrático advindo da Constituição de 1988 e a percepção de que o processo de globalização reduzia a

importância do Estado. Porém, a ideia de estado mínimo não chegou a ser cogitada, pois a sociedade esperava

que o Estado mantivesse a prestação dos serviços existentes, mas cobrava mais eficiência por parte da

administração.

O Plano Diretor tinha como principal objetivo a implantação do modelo gerencial na

administração pública brasileira. O projeto estava pautado em alguns pilares: ajuste fiscal duradouro; reformas

econômicas voltadas para o mercado; reforma da previdência social e reforma do aparelho do estado, com

vistas a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente as políticas

públicas, Costa (2008).

Claramente o foco do PDRAE era a reforma administrativa, esta priorizou a descentralização dos

serviços sociais, a autonomia administrativa, o aumento da responsabilização (accountability) e da

transparência, e a busca pela gestão por resultados.

A Reforma de 1995 buscou contribuir com o processo de modernização do Estado. Na visão de

Marini (1996) podemos resumir sua atuação em três dimensões estratégicas. A dimensão institucional-legal,

que busca o aperfeiçoamento de todo o sistema jurídico-legal. A segunda se refere à dimensão cultural, que

visa a substituição da cultura burocrática pela gerencial. A terceira dimensão é a da gestão, voltada para a

melhoria do desempenho das instituições públicas.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del0900.htm#art5ii

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del0900.htm#art5iii

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7596.htm#art1ii

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7596.htm#art1ii

ADMINISTRAcaO GERAL

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Podemos sintetiza-la em dois movimentos principais: o primeiro voltado para um programa de

qualidade e participação, incluindo a reestruturação estratégica, estabelecimento de compromissos de resultado

e desenvolvimento dos servidores; já o segundo definido pela maior autonomia administrativa com utilização

de Agências Executivas e Organizações Sociais.

Em decorrência da PDRAE, o Estado tentou reduzir a sua participação na execução direta dos

serviços públicos, através de privatizações. Foram criadas agências reguladoras, que seriam responsáveis pela

fiscalização dos serviços prestados pelos concessionários. Alguns serviços públicos de interesse coletivos

(educação, saúde, cultura etc.) foram divididos com o setor público não estatal – organizações sociais (OSs) e

organizações das sociedades civis de interesse público (OSCIPs).

No tocante a gestão, sai de cena o controle de processos e inicia-se o controle de resultados. São

criados as agências executivas e os contratos de gestão, com vistas a ampliar a autonomia dos órgãos e

instituições da administração indireta que optassem por assinar um compromisso pelo alcance das metas.

Fica evidente que o processo de aperfeiçoamento da gestão pública do Brasil está relacionado ao

surgimento das práticas de gestão contidas nos modelos patrimonialista, burocrático e gerencial. No primeiro

momento ocorreu à inserção do patrimonialismo na administração brasileira, não havia distinção entre o

público e o privado, o clientelismo permitia a presença do nepotismo e da corrupção. Posteriormente surge a

burocracia como alternativa a estes problemas, utilizando-se de um maior controle dos procedimentos,

profissionalização da máquina pública e busca por qualidade na prestação dos serviços.

Todavia, as disfunções burocráticas não permitiram a eficiência desejada, o excessivo controle

voltado para os procedimentos e interesses do Estado, acabou tornando-o caro, lento, ineficiente, e distante dos

interesses sociais. Então tem início a temática gerencial e a busca não somente pela eficiência, mas também

pela qualidade, transparência e efetividade na aplicação dos recursos públicos e atingimento das demandas do

cidadão.

Temos na implantação do PDRAE uma tentativa de inserção do modelo gerencial na

administração pública do país, contribuindo para a maior autonomia, eficiência e responsabilidade do Estado

na execução das políticas públicas. Já as tratativas recentes em prol da melhoria da gestão pública priorizam

soluções mais rápidas, voltadas para a universalização e isonomia na prestação dos serviços, além de maior

autonomia gerencial e avaliação de resultados. Todas estas práticas fazem parte do movimento denominado

Nova Gestão Pública.

O PDRAE dividiu o aparelho do Estado em 4 grandes setores, a saber:

NÚCLEO ESTRATÉGIO: Pra gravar é só lembrar que é o setor “.GOV”, pois corresponde

ao Governo em sentido lato, é aqui em que são definidas as políticas públicas e cobrado o seu

cumprimento. É, em resumo, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas.

ATIVIDADES EXCLUSIVAS: É o setor VIP, onde são prestados os serviços que só o

Estado pode realizar. É através destes serviços que é exercido o poder EXTROVERSO do Estado, o

poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar.

SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS: Pra lembrar, é o “setor dos fundamentais”. É onde o

Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas, não-estatais e privadas para prover

serviços que envolvem os direitos fundamentais previstos no Art. 5º da CFRB/88 (Todos são iguais

perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros

residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à

propriedade).As entidades desse setor não possuem o poder Estado. São exemplos as universidades,

os hospitais e os museus.

PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O ESTADO: É a áreas de atuação das

empresas, voltada para as atividades econômicas que visam lucro que ainda permanecem no aparelho

do Estado como, por exemplo, o setor de infraestrutura.

Outros pontos relevantes:

Pressupõe que políticos e funcionários públicos sejam merecedores de

grau limitado de confiança.

ADMINISTRAcaO GERAL

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Como estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade

e à inovação.

Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores

públicos.

Competição entre organizações públicas e entre organizações públicas e

privadas. (ex: bancos);

Uso de práticas de gestão provenientes da administração privada (ex:

reengenharia e programas de qualidade);

Disciplina e parcimônia no uso dos recursos públicos;

Administradores empreendedores com autonomia para decidir;

Avaliação de desempenho;

Avaliação focada nos resultados.

Orientada para o cidadão

O pano de fundo desta discussão como é explicitado por Pereira em Da Administração Pública

Burocrática à Gerencial, é o da crise dos estados modernos, que estaria conformada , entre outros fatores, por

uma crise fiscal; déficit público; restrição dos gastos sociais; baixo nível da poupança interna; busca de

captação de recursos adicionais no setor privado para financiar as políticas sociais; esgotamento do modelo do

Estado produtor/executor; pelas mudanças no cenário internacional (globalização da economia; aumento da

competição; revolução tecnológica); privatização do Estado (ineficiente, corrupto, clientelista) e superação do

modelo da administração burocrática.

A necessidade de mudanças na organização e nas funções do Estado estaria determinada pelo fato

do Governo deter uma baixa capacidade de governo, ou seja ele não teria como fazer cumprir seus mandatos

em função da inefetividade das decisões governamentais, por algum tipo de deficiência organizativa e/ou

funcional. A reforma do aparelho de estado portanto visaria ampliar o grau de governabilidade, aumentando a

capacidade do Estado em implementar de forma eficiente e eficaz as políticas públicas. Para tal seria

necessário, aproximar-se da lógica privada de gerenciar: aumentar a competitividade, a eficiência, e a

racionalidade no uso dos recursos.

Para isso o governo propõe um conjunto de medidas que implicam tanto em mudanças na base

jurídico legal existente quanto nas relações de propriedade no interior do Estado. Essas mudanças visariam

agilizar a administração através do aumento da descentralização e do grau de autonomia de órgãos e instancias

da administração superando os atuais entraves que se situam nas áreas de compras, contratação de pessoal,

execução orçamentária entre outros. Este conjunto de medidas envolve propostas de emendas constitucionais e

a criação de nova legislação infra-constitucional contemplando: um redirecionamento do papel executor do

Estado para o de promotor e regulador; uma ampliação da autonomia administrativa para fundações públicas e

autarquias; implantação dos princípios da administração gerencial na administração pública; "publicização" de

setores do Estado através da transferência de suas atribuições para organizações privadas (organizações

sociais); por um novo pacto federativo, através da descentralização da execução; por propostas de

desregulamentação e desburocratização; modificações na lei de licitações e mudanças na legislação referente

ao funcionalismo público.

O eixo central da proposta do Governo para a Reforma do Estado, parte da análise histórica dos

três tipos de Administração Pública (patrimonialista, burocrática, gerencial). Defende o modelo gerencial que

estaria baseado no controle de resultados, na competição administrada e na busca de eficiência

(qualidade/custos) e critica o modelo burocrático que estaria baseado no controle de processos e na busca de

efetividade e eficácia das decisões. O modelo patrimonialista estaria superado, tendo em vista o atual estágio

de desenvolvimento da sociedade civil e da conquista de um grau maior de cidadania no país.

A estratégia definida pelo governo envolve três dimensões: o envio ao Congresso de um conjunto

de emendas à constituição; projeto de lei criando as organizações sociais e mudanças na lei de licitações. As

emendas constitucionais visam de um lado dar um grau diferenciado de autonomia às autarquias e fundações e

de outro introduzir medidas que acabem com a estabilidade rígida do funcionalismo e com o r regime jurídico

único.

Para dar consistência e lógica ao seu projeto o Ministério da Administração e Reforma do Estado

(MARE) inovou ao definir uma matriz que classifica as funções de Estado em um gradiente indo daquelas

consideradas típicas ou essenciais, àquelas em que o setor privado ou o mercado assumem papel relevante. A

ADMINISTRAcaO GERAL

28


administração burocrática prevaleceria apenas no núcleo estratégico enquanto o mercado, através do programa

nacional de privatizações absorveria as atuais empresas estatais. Para os níveis das atividades exclusivas e dos

serviços não exclusivos foram concebidos respectivamente os modelos de agencias executivas e das

organizações sociais. Enquanto o primeiro permanece dentro do Estado, o segundo transforma instituições

públicas em organismos privados sem fins lucrativos. De comum aos dois, a implantação de modelos

gerenciais semelhantes operacionalizados através dos denominados contratos de gestão.

As organizações sociais abrangeriam o setor de atividades não exclusivas a partir da

transformação de instituições públicas das áreas de ensino, pesquisa, saúde, desenvolvimento tecnológico,

cultura e preservação do meio-ambiente, em pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos.

Neste modelo analítico e propositivo, Estado e mercado são espaços onde se dá a articulação

entre os sistemas econômicos e sociais. A proposta do governo sugere a existência de um espaço entre Estado

e mercado em que no sentido Estado / mercado diminuiria a razão pública, decresceriam a racionalidade

política e a efetividade e por outro lado aumentariam a razão privada, a racionalidade econômica e a eficiência.

Uma avaliação mais crítica destas propostas do governo demandaria um espaço e esforço de outra ordem do

que nos propomos aqui e fica para uma outra oportunidade.

A reforma do Estado, no sentido de instrumentalizá-lo com instituições descentralizadas e

institucionalizadas é uma condição indispensável para a consubstanciação da democracia efetiva e é necessário

ter paciência histórica já que o desenvolvimento da cultura cívica obedece uma relação simbiótica entre o

engendrar de novas instituições e a participação e, o processo de descentralização política-administrativa é um

passo importante da engenharia política a favorecer este aspecto. Neste sentido, as reformas propostas pelo

governo são importantes mas não garantem por si só que teremos a institucionalização de um Estado mais

horizontalizado, propiciando o acesso mais rápido dos cidadãos a ele. É necessário desenvolver uma cultura

cívica e para isto teremos que lutar contra os resquícios de nossa história patrimonialista e de um estado

centralizado e distante dos cidadãos. Quadro atual da Administração Pública Brasileira

A gestão pública no país apresenta desafios que devem ser superados no curto, médio e longo

prazo. Superá-los significa colocar o país em um caminho que proporcione o desenvolvimento de um projeto

de nação.

O primeiro desafio é o da profissionalização. É fundamental que as estatais e as instituições de

uma forma geral tenham pessoas adequadamente preparadas para as suas funções. O que vemos é um exagero

de terceirizações, cargos comissionados e muito cabide de emprego. A partir da inserção de profissionais

formados para as variadas atividades será possível enfrentar os outros desafios.

Transparência é um ponto crítico. Avançamos com a criação dos portais de transparência e o

aumento do acesso às informações das instituições públicas. Contudo, o funcionamento interno das estatais,

Câmaras e Assembleias é, ainda, obscuro. Essa nebulosidade nas ações dos agentes públicos é causada em

grande parte pelos problemas éticos. A corrupção só poderá ser enfrentada com mais transparência, melhor

profissionalização dos agentes públicos e mais democracia.

Quanto mais afastada a sociedade estiver das ações que interessam a todos e se referem ao espaço

público, mais difícil será para alcançarmos as bases de um crescimento sustentável do país em todos os

aspectos. Portanto, quando digo mais democracia me refiro a maior participação de todas as pessoas nas mais

variadas decisões e, especificamente, nas ações municipais, nos bairros e nas comunidades. Uma sociedade

plenamente participativa é a sustentação de uma nação socialmente e economicamente desenvolvida.

Com profissionalização, transparência e ética, seremos capazes de resolver o problema da

continuidade. As ações e políticas públicas morrem com as eleições seguintes. É necessário que criemos

planos e metas que perpassem os anos e os diferentes governos. Nesse caso, não há como manter um

planejamento de dois em dois anos. Como exemplo positivo nesse sentido, pode-se destacar o Plano Nacional

da Educação que possui abrangência maior que um período de quatro anos, porém, infelizmente, esta não é a

regra é a exceção.

ADMINISTRAcaO GERAL

29


1.2.2- A nova gestão pública.

O modelo da Nova Gestão Pública (NGP) espalhou-se pelo mundo com a promessa de atacar dois

males burocráticos: o excesso de procedimentos e a baixa responsabilização dos burocratas frente ao

sistema político e à sociedade. A proposta básica foi flexibilizar a administração pública e aumentar a

accountability com uma nova forma de provisão dos serviços, baseada na criação de entidades públicas não

estatais como as organizações sociais (OS). No Brasil, a experiência reformista se inicia em 1995 com as

ideias do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. No campo da saúde, o caso de São Paulo constitui

um caso paradigmático para avaliar a implantação da NGP no Brasil. A promessa de maior accountability

avançou, mas ainda não alterou o insulamento do Poder Executivo e a baixa capacidade de controle

institucional e social sobre ele.

A Constituição de 1988, embora para alguns autores represente um retrocesso do ponto de vista

administrativo, tornou mais profissional a administração e também promoveu a descentralização dos serviços

sociais para as esferas subnacionais, aumentando a responsabilidade de Estados e municípios na execução de

atividades antes conduzidas diretamente pela União. Esta mesma Constituição confere um novo 30 status para

o cidadão que, de papel de coadjuvante, passa a exercer a de sujeito no processo de decisão envolvendo a res

pública, tornando-o, dessa maneira, também responsável pela busca de soluções para os problemas coletivos.

A redemocratização do país também contribuiu para que demandas sociais, até então represadas pelo

regime autoritário, passassem a ser direcionadas diretamente aos governadores e, mais fortemente, aos

prefeitos, que, em meio a orçamentos reduzidos, foram levados a inovar na forma de gerir os recursos e levar à

população os serviços que ela tanto anseia. Para Nuria Cunill Grau, o que se evidencia é a criação de

instrumentos de democracia direta e de participação da sociedade na administração pública, criando um novo

paradigma no arranjo institucional.

Ainda de acordo com a autora, é o Estado quem institucionaliza as modalidades de participação e que

provê legitimidade aos sujeitos de determinadas categorias de interesses. É neste cenário, criado a partir do

final da década de 80, que os sujeitos da sociedade civil passam a fazer parte do rol de ofertantes de serviços

públicos, trazendo à arena política novos temas, como “a busca de novas formas de articulação com a

sociedade civil, envolvendo a participação de ONG’s, da comunidade organizada e do setor privado, na

provisão de serviços públicos.” Assim, a visão dicotômica tradicional que contrapõe o público e o privado

passa por uma transformação, e a articulação entre os setores passa a representar as possibilidades de atuação

conjunta, ampliando o leque de serviços oferecidos à comunidade.

O próprio tema sociedade civil gera discussões sobre sua abrangência, pois para alguns autores tanto o

Estado como o mercado representam a sociedade civil, e então não caberia uma distinção da forma como se

propõe. A própria utilização do termo Terceiro Setor, que não encontra consenso no meio acadêmico, revela

uma das dificuldades enfrentadas nesta relação público-privada que, segundo Maria Cristina Galvão, consiste

na “falta de clareza quanto às formas jurídico-institucionais e organizacionais que poderiam garantir a

implementação firme e progressiva das medidas reformadoras.” Porém este marco legal vem sendo implementado à medida que os programas de reforma são

conduzidos. A articulação entre o Estado e a sociedade leva à criação de diferentes formas de parceria público-

privada, que Maria Cristina Galvão define como: “uma modalidade de gestão descentralizada da ação

pública, pela qual a ação estatal delegável é desenvolvida em espaço eminentemente público situado,

contudo, fora do âmbito do Estado; este espaço é o resultado da conjugação de diferentes elementos

públicos e privados que visa ao atendimento do interesse público; e é possível criar, nesse espaço,

alternativas flexíveis de gestão.”.

A autora classificou as parcerias, a partir de uma pesquisa realizada na área social, em três grupos, de

acordo com a forma jurídico-institucional que regem sua formação:

(1) Entidades Paraestatais de Cooperação, que englobam as Fundações, os Serviços Sociais

Autônomos e as Organizações Sociais;

(2) Contratualização, que se entende como o “conjunto de parcerias estabelecidas com base em

contratos negociados e específicos [...] que possibilita a escolha de parceiros mais adequados às peculiaridades

do serviço a ser prestado.” ; e

(3) Concessões, a autora observou que as parcerias ocorrem de forma aleatória, na tentativa de driblar

as amarras jurídicas, mas que deveriam acontecer dentro de um projeto de reforma mais amplo, que busque a

governabilidade. A flexibilização na gestão pode ser percebida nas alterações constitucionais propostas pelo

ADMINISTRAcaO GERAL

30


Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado que, segundo Abrucio e Ferreira Costa, constituem uma das

duas linhas principais da reforma conduzida por Fernando Henrique Cardoso.

Esta linha, ao contrapor-se à linha principal e que também recebeu maior atenção nos debates, a do

ajuste fiscal e redução de custos, “deu uma feição diferenciada à reforma administrativa do presidente

Fernando Henrique Cardoso, fazendo-o avançar além da estratégia fiscalista sem negá-la por completo” .

Ainda segundo os autores, “o governo muitas vezes esteve aquém deste projeto, isto é, optou

primeiro pela estratégia fiscalista, tendo como second best o modelo de administração pública

gerencial” . Humberto Martins (2002) identifica a reforma burocrática-fiscalista como a principal estratégia

inicial adotada pelo governo Fernando Henrique Cardoso para superar a crise do Estado. Martins entende tal

reforma como uma inclinação de partida, pois “a era FHC explode em 6 frentes ricas e diversificadas de

reformas da gestão pública” (2002: 1), que são:

1) Reforma institucional: políticas públicas voltadas à melhoria da gestão, incluindo a

reestruturação de ministérios e a implantação das organizações sociais e das agências

executivas;

2) Gestão-meio: relativo à implantação de políticas de Recursos Humanos e Tecnologia da

Informação;

3) Gestão estratégica: compreende os Estudos dos Eixos de Desenvolvimento e o Plano

Plurianual;

4) Aparato regulatório: refere-se à construção de instituições regulatórias, representado pelas

Agências Reguladoras;

5) Gestão social: voltada à mobilização, capacitação e modelos de parceria com o terceiro setor,

culminando na instituição da Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP);

6) Gestão fiscal: conjunto de políticas nas áreas orçamentária, patrimonial e financeira. As

principais medidas foram o processo de privatização, a renegociação da dívida dos estados e a

promoção do ajuste fiscal. Na gestão fiscal destaca-se a Lei de Responsabilidade Fiscal.

A frentes identificadas por Martins indicam que houve uma busca por maior governança, controle por

resultados e accountabililty. Esta tríade basicamente reflete os princípios da nova gestão pública e que

serviram de princípio para o desenho das políticas de gestão pública.

As principais medidas propostas no âmbito da reforma institucional são: o Plano Diretor; a Emenda

Constitucional no 19, que em seu parágrafo oito, do artigo 37, dispõe sobre a ampliação da autonomia de

gestão por meio do contrato de gestão; a Lei n o 9.637/98 sobre Organizações Sociais; a Lei n o 9.648/98

sobre as Agências Executivas; e também os Decretos n o 2.487 e n o 2.488/98 sobre contratos de gestão e

qualificação de Agências Executivas.

Com esse arcabouço jurídico, percebe-se a ênfase no aumento da governança ou, segundo Martins, o

“fortalecimento da capacidade da administração executiva em formular e implementar políticas

públicas” (2002: 9), baseado nos “princípios gerais da denominada nova gestão pública: flexibilidade,

orientação para resultados, foco no cliente e accountability/controle social” .

O Plano Diretor, ao elaborar um diagnóstico do funcionalismo federal e propor um direcionamento das

políticas de recursos humanos e tecnologia da informação, também indicava os rumos para as políticas da

gestão meio. As soluções desta frente, segundo Martins, consistiram no reordenamento jurídico do

funcionalismo, na reorientação da política de recursos humanos, modernização dos sistemas centralizados de

gestão de compras e implementação do governo eletrônico.

Os princípios da gestão estratégica seguem a doutrina do Project Management Institute que dá ênfase

em resultados e empreendedorismo. O marco legal corresponde à Lei n o 9.989/2000 que estabelece as

diretrizes do Plano Plurianual.

Para Martins, os principais resultados da frente do aparato regulatório referem-se às agências criadas no

período: ANVISA, ANS, ANEEL, ANATEL, ANP, ANA, ANTAQ, ANTT e ANCINE. Na frente da gestão

social os valores chave “são parcerias, mobilização, articulação, aprendizado, desenvolvimento local

sustentável e cidadania” e voltaram-se para o fortalecimento da sociedade civil inclusive para o

estabelecimento de parcerias com o Poder público.

As políticas da gestão fiscal destinaram-se basicamente à promoção do ajuste fiscal, que envolve a

redução de gastos, o aumento da receita e o estabelecimento de mecanismos de controle das finanças públicas

nas três esferas.

Na análise de Martins sobre o Plano Diretor são identificadas três frentes principais de atuação:

ADMINISTRAcaO GERAL

31


a) a reestruturação do núcleo estratégico e melhoria da gestão;

b) organizações sociais; e

c) agências executivas

As propostas de flexibilização da administração pública previstas no Plano Diretor baseiam-se,

inicialmente, na divisão do aparelho do Estado em quatro setores:

Núcleo estratégico: corresponde ao governo e é a instância no qual são definidas as

políticas públicas e em que “a efetividade é mais importante que a eficiência”. Para tanto o Plano

propõe, em linhas gerais, a modernização da administração burocrática e também sua capacitação

gerencial para definir e acompanhar os contratos de gestão com as Organizações Sociais.

Atividades exclusivas: correspondem às atividades “em que se exerce o poder extroverso

do Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar”. Para tanto “propunha-se o modelo da

agência executiva, uma qualificação que autarquias e fundações públicas poderiam receber para

operar com maior flexibilidade e orientada por resultados (dispostos em contrato de gestão)” .

Serviços não-exclusivos: são atividades que não demandam poder de Estado, como nas

áreas de educação, saúde, cultura e meio ambiente. Embora algumas constituam obrigação do

Estado em fomentar, para estas atividades foi proposta, segundo Humberto Martins, “o modelo

institucional mais inovador: as organizações sociais”.

Produção de bens e serviços para o mercado: propõe a propriedade estatal quando a

atividade constitui um monopólio natural e a privatização “de forma convergente com o que já

vinha acontecendo desde 1990 no âmbito do Programa Nacional de Desestatização”

O que esta divisão aponta é a concepção de um Estado que seja mais regulador e promotor dos serviços

públicos e que busca a “descentralização, a desburocratização e o aumento da autonomia de gestão”. E para

tanto, o Plano propõe, entre outras medidas, a introdução de dois novos atores no cenário: as agências

reguladoras e as organizações sociais.

Embora ambas não constituam duas novas figuras jurídicas, seriam qualificações que entidades já

existentes ou que viriam a ser criadas poderiam receber para, então, conduzir atividades de natureza pública

por meio de contrato de gestão. Assim, Martins identifica o enfoque contratual como uma das principais

características da Nova Gestão Pública e que corresponde, basicamente, à essência da administração gerencial

contida no Plano Diretor.

Ao mesmo tempo em que se buscava a flexibilização na gestão, o Plano Diretor apontava para a

necessidade de maior controle, pois: “A modernização do aparelho do Estado exige, também, a criação de

mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da

ação pública. Através do controle social crescente será possível garantir serviços de qualidade.”

O termo accountability, na sua acepção original, diz respeito “al cumplimiento de una obligación del

funcionario público de rendir cuentas, sea a un organismo de control, al parlamento o a la sociedad misma.”.

Assim, esta obrigatoriedade é inerente à palavra e deve ser percebido pelo detentor de cargo público.

O termo Accountability, que não apresenta tradução exata para a língua portuguesa, refere-se ao termo

da língua inglesa Account, oriundo do antigo francês acont ou aconter, traduzido inicialmente para o inglês na

forma do antigo verbo reckon (onde a tradução de to reckon para o português significaria "avaliar, calcular,

contar, orçar, considerar, computar, concluir").

Analisando a terminologia em Inglês, a conjugação do verbo transitivo account assume algumas formas

como nos exemplos accounted (passado perfeito do verbo account - calculado, contado, considerado),

accounting (gerúndio do verbo account - calculando, computando, avaliando), accounts (presente na 3ª pessoa

do singular do verbo account - calcula, considera, conclui).

Ainda considerando a composição terminológica do termo Account até sua forma 'substantivada',

representada pelo termo Accountability, passamos pela formação do adjetivo Accountable, ou seja Account-

able (onde, neste caso, o sufixo "able" em uma tradução literal significaria "apto a", ou seja, "Accountable: que

pode ser explicado, possível de ser calculado, apto a ser considerado ou avaliado").

A tradução do termo Accountability é frequentemente associada ao termo "Responsabilização" em

português, normalmente aplicada aos domínios da política e da administração, como por exemplo, em

temáticas relacionadas à Governança.

Em se tratando da esfera pública, o termo Accountability encontra-se frequentemente relacionado à

fiscalização, avaliação e, muitas vezes, à ética no trato do bem público, visto que seu significado remete à

ADMINISTRAcaO GERAL

32


obrigação da prestação de contas de membros de um órgão administrativo ou instituição representativa à

instâncias controladoras ou a seus representados.

Outro termo utilizado nesse contexto é a“responsividade”, em que os governantes responsivos

obedecem aos desejos ou determinações dos cidadãos (o que os levaria a adotar políticas para atender esses

desejos). Os governos são responsivos “quando promovem os interesses dos cidadãos, adotando políticas

escolhidas pelos cidadãos” (Wagner Araujo e Marco Gomes, 2006).

A responsividade não é um termo autônomo, ela vincula-se ao termo accountability, como um de seus

elementos, assim como a responsabilidade. Segundo Lamartine Braga, et al. (2008) o governo responsivo:

“executa fielmente as políticas do dia a dia; satisfaz as necessidades dos grupos de clientes; comunica-se e

toma conselhos; usa políticas atuais que satisfazem as necessidades dos cidadãos envolvidos”.

Num ambiente democrático há um forte aspecto político no accountability. Para Adam Przeworski

(1996), há accountability nos governos quando “os cidadãos têm possibilidade de discernir aqueles que agem

em seu benefício”, e assim são capazes de lhes conceder aprovação e/ou lhes impor sanções, de forma que “os

governantes que atuam em prol do benefício dos cidadãos sejam reeleitos, e os que não o fazem sejam

derrotados”.

O Accountability Horizontal ocorre através da mútua fiscalização e controle existente entre os

poderes (os freios e contrapesos), ou entre os órgãos, por meio dos Tribunais de Contas ou Controladorias

Gerais e agências fiscalizadoras – pressupõe uma ação entre iguais ou autônomos. Esse accountability refere-

se a “transparência das ações da gestão pública em relação aos agentes que podem fiscalizá-las e puni-las”

(Marcelo Amaral, 2007). O accountability horizontal pressupõem que existam órgãos próprios de Estado

detentores de “poder e capacidade, legal e de fato, para realizar ações, tanto de monitoramento de rotina

quanto de imposição de sanções criminais ou de impeachment, em relação a ações ou omissões ilegais

exercidas por outros órgãos ou agentes do Estado” (O’donel, apud Ana Mota, 2006). A ação entre iguais

ocorre entre os poderes (freios e contrapesos) e a ação entre autônomos se dá mediante as agências e órgãos

(dos poderes ou independentes).

São mecanismos/instrumentos de exercício do accountability horizontal: o sistema de freios e

contrapesos estabelecidos na constituição; a atuação do Ministério Público; os Tribunais de Contas, as

Controladorias Gerais e Agências fiscalizadoras; as Ouvidorias públicas; os Partidos políticos. Há autores que

também incluem a imprensa em geral.

O Accountability Vertical ocorre quando os cidadãos controlam os políticos e governos através de

plebiscito, referendo e voto, ou mediante o exercício do controle social – pressupõe uma ação entre desiguais.

O accountability vertical refere-se à “transparência das gestões em relação aos eleitores que podem assim

fiscalizá-las e puni-las, principalmente através do voto em eleições livres e justas” (Marcelo Amaral, 2007).

Na teoria da relação agente-principal, os cidadãos são o “principal” e os governos e políticos são o

“agente”. O accountability vertical tem caráter político e pode ser considerado um mecanismo de soberania

popular, incidindo sobre os atos dos políticos e demais agentes públicos. Os principais

mecanismos/instrumentos são o voto e a ação popular.Para O’donel apud Ana Mota (2006) accountability

vertical são “os mecanismos institucionais que possibilitam ao cidadão e à sociedade civil exigir a prestação de

contas pelos agentes públicos, sendo as eleições livres e justas o principal”.aAençãoà Os principais

mecanismos de accountability vertical são o voto e a ação popular.

Accountability Social (Ou Societal), que não está ligado ao cidadão e ao voto, mas ligado às diversas

entidades sociais como associações, sindicatos, ONGs, mídia, etc, que investigam e denunciam abusos

cometidos, e cobram responsabilização.

Segundo Smulovitz e Peruzzotti (2000) o accountability social é um mecanismo de controle não

eleitoral, que utiliza ferramentas institucionais e não institucionais, e envolve múltiplas associações,

movimentos ou mídia, com vistas a expor erros e falhas do governo, incluir novas questões na agenda pública

ou influenciar as decisões políticas.

É uma espécie de controle social realizado pela sociedade civil, que procura alcançar também os

burocratas gestores, e não somente políticos ou governos. Características dessas entidades é a grande diferença

(assimetria) de recursos e a ausência de mandato legal para o exercício de accountability.

O accountability societal é incapaz de aplicar sanções contra os agentes públicos em casos de

transgressões, pois não possui competência/poder legal para isso; e pressupõe a existência de liberdade de

expressão para denunciar os erros/falhas dos governos e gestores públicos. Segundo Luis Miguel (2005) suas

advertências e denúncias ganham efetividade apenas quando sensibilizam alguma instituição de controle: o

Ministério Público, o Tribunal de Contas, ou o eleitorado.

ADMINISTRAcaO GERAL

33


CONCEITOS IMPORTANTES:

Gerencialismo Puro Consumerism Public Service Orientation Economia/eficiência Efetividade/qualidade Accountability/equidade

(produtividade)

Tax payers (contribuintes) Clientes/consumidores Cidadãos

Consumerism - O gerencialismo puro atendeu em parte às necessidades de reforma, pois diminuiu os

gastos públicos e aumentou a eficiência. Entretanto, a qualidade do serviço público e as demandas dos

cidadãos continuaram em segundo plano. Surge, assim, uma nova faceta da Nova Gestão Pública,

o consumerism. O principal objetivo dessa teoria foi aumentar a qualidade dos serviços públicos para atender

às demandas dos clientes” ou consumidores dos serviços públicos.

Gerencialismo Puro - Aumento da eficiência e redução de custos. o gerencialismo buscou aumentar

a eficiência do setor público. Mas, após os primeiros resultados, viu-se que o setor público não deveria apenas

se preocupar com a eficiência, mas principalmente com a efetividade.

Public Service Orientation - é a versão atual ou mais moderna da Nova Gestão Pública (ou NPM),

entra a noção de tratamento não somente como"cliente", mas como cidadão - uma noção mais ampla do que a

de cliente, com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidadão não sópode como deve supervisionar a

gestão dos recursos públicos e o funcionamento do Estado como um todo. Os princípios do PSO são temas

como a equidade, a justiça, atransparência, a accountability, bem como a participação popular.

1.3 Princípios e sistemas de administração federal.

Estes estão descritos no decreto lei 200/67:

TÍTULO II DOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais:

I - Planejamento.

II - Coordenação.

III - Descentralização.

IV - Delegação de Competência.

V - Controle.

CAPÍTULO I

DO PLANEJAMENTO

Art. 7º A ação governamental obedecerá a planejamento que vise a promover o desenvolvimento

econômico-social do País e a segurança nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados, na

forma do Título III, e compreenderá a elaboração e atualização dos seguintes instrumentos básicos:

a) plano geral de governo;

b) programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual;

c) orçamento-programa anual;

d) programação financeira de desembolso.

CAPÍTULO II

DA COORDENAÇÃO

Art . 8º As atividades da Administração Federal e, especialmente, a execução dos planos e programas de

governo, serão objeto de permanente coordenação.

ADMINISTRAcaO GERAL

34


§ 1º A coordenação será exercida em todos os níveis da administração, mediante a atuação das chefias

individuais, a realização sistemática de reuniões com a participação das chefias subordinadas e a instituição e

funcionamento de comissões de coordenação em cada nível administrativo.

§ 2º No nível superior da Administração Federal, a coordenação será assegurada através de reuniões do

Ministério, reuniões de Ministros de Estado responsáveis por áreas afins, atribuição de incumbência

coordenadora a um dos Ministros de Estado (art. 36), funcionamento das Secretarias Gerais (art. 23, § 1º) e

coordenação central dos sistemas de atividades auxiliares (art. 31).

§ 3º Quando submetidos ao Presidente da República, os assuntos deverão ter sido previamente

coordenados com todos os setores neles interessados, inclusive no que respeita aos aspectos administrativos

pertinentes, através de consultas e entendimentos, de modo a sempre compreenderem soluções integradas e

que se harmonizem com a política geral e setorial do Governo. Idêntico procedimento será adotado nos demais

níveis da Administração Federal, antes da submissão dos assuntos à decisão da autoridade competente.

Art. 9º Os órgãos que operam na mesma área geográfica serão submetidos à coordenação com o objetivo

de assegurar a programação e execução integrada dos serviços federais.

Parágrafo único. Quando ficar demonstrada a inviabilidade de celebração de convênio (alínea b do § 1º

do art. 10) com os órgãos estaduais e municipais que exerçam atividades idênticas, os órgãos federais buscarão

com êles coordenar-se, para evitar dispersão de esforços e de investimentos na mesma área geográfica.

CAPÍTULO III DA DESCENTRALIZAÇÃO

Art. 10. A execução das atividades da Administração Federal deverá ser amplamente descentralizada.

§ 1º A descentralização será posta em prática em três planos principais:

a) dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível de direção do de

execução;

b) da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e

mediante convênio;

c) da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.

§ 2° Em cada órgão da Administração Federal, os serviços que compõem a estrutura central de direção

devem permanecer liberados das rotinas de execução e das tarefas de mera formalização de atos

administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, supervisão, coordenação e

controle.

§ 3º A Administração casuística, assim entendida a decisão de casos individuais, compete, em princípio,

ao nível de execução, especialmente aos serviços de natureza local, que estão em contato com os fatos e com o

público.

§ 4º Compete à estrutura central de direção o estabelecimento das normas, critérios, programas e

princípios, que os serviços responsáveis pela execução são obrigados a respeitar na solução dos casos

individuais e no desempenho de suas atribuições.

§ 5º Ressalvados os casos de manifesta impraticabilidade ou inconveniência, a execução de programas

federais de caráter nitidamente local deverá ser delegada, no todo ou em parte, mediante convênio, aos órgãos

estaduais ou municipais incumbidos de serviços correspondentes.

§ 6º Os órgãos federais responsáveis pelos programas conservarão a autoridade normativa e exercerão

controle e fiscalização indispensáveis sobre a execução local, condicionando-se a liberação dos recursos ao fiel

cumprimento dos programas e convênios.

§ 7º Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação, supervisão e controle e com o

objetivo de impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa, a Administração procurará

desobrigar-se da realização material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possível, à execução

indireta, mediante contrato, desde que exista, na área, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e

capacitada a desempenhar os encargos de execução.

§ 8º A aplicação desse critério está condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse público e às

conveniências da segurança nacional.

CAPÍTULO IV

DA DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA

ADMINISTRAcaO GERAL

35


Art. 11. A delegação de competência será utilizada como instrumento de descentralização administrativa,

com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade às decisões, situando-as na proximidade dos fatos,

pessoas ou problemas a atender.

Art . 12 . É facultado ao Presidente da República, aos Ministros de Estado e, em geral, às autoridades da

Administração Federal delegar competência para a prática de atos administrativos, conforme se dispuser em

regulamento.

Parágrafo único. O ato de delegação indicará com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada

e as atribuições objeto de delegação.

CAPÍTULO V

DO CONTROLE

Art. 13 O controle das atividades da Administração Federal deverá exercer-se em todos os níveis e em

todos os órgãos, compreendendo, particularmente:

a) o controle, pela chefia competente, da execução dos programas e da observância das normas que

governam a atividade específica do órgão controlado;

b) o controle, pelos órgãos próprios de cada sistema, da observância das normas gerais que regulam o

exercício das atividades auxiliares;

c) o controle da aplicação dos dinheiros públicos e da guarda dos bens da União pelos órgãos próprios do

sistema de contabilidade e auditoria.

Art. 14. O trabalho administrativo será racionalizado mediante simplificação de processos e supressão de

controles que se evidenciarem como puramente formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco.

Principais Sistemas da Administração Pública Federal

SIAFI - É o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal; Órgão

Gestor: Secretaria do Tesouro Nacional - STN / Ministério da Fazenda - MF; Função: registro,

acompanhamento e controle da execução orçamentária, financeira e patrimonial do Governo

Federal.

SIORG - Sistema de Informações Organizacionais; Órgão Gestor: Secretaria de Gestão -

SEGES / MPOG. Função: Armazenar as informações sobre a Estrutura Organizacional dos

órgãos do poder Executivo - administração direta, autarquias e fundações. Ou seja, é um grande

banco de dados das informações da organização do executivo.

SIAPE - Sistema de Administração de Pessoas - é o sistema informatizado de Gestão de

Recursos Humanos do Poder Executivo Federal, que controla as informações cadastrais e

processa os pagamentos dos servidores da Administração Pública Federal - APF - (ativos,

pensionistas e aposentados). Responsável: Secretaria de Gestão Pública - SEGEP / MPOG. (Já

foi encomendada a sua substituição por outro Sistema, o SIGEPE.gov - mas isso só ocorrerá,

provavalmente, em 2018! O SIGEPE é, hoje, apenas um Blog... endereço:

http://www.sigepe.gov.br/)

SIAPA - Sistema Integrado de Administração Patrimonial. O Siapa é uma ferramenta

específica de apoio à administração dos imóveis dominiais da União com o objetivo de manter

atualizado e operacional o cadastro dos imóveis e seus respectivos responsáveis, ocupantes ou

foreiros. Assim, o sistema permite o gerenciamento da arrecadação de receitas patrimoniais

devidas pelo uso dos imóveis da União e padronizar os procedimentos operacionais das Gerências

Regionais do Patrimônio da União. Responsável: MPOG.

SIASG - Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais - é o sistema

informatizado de apoio às atividades operacionais do Sistema de Serviços Gerais ? Sisg. Sua

finalidade é integrar os órgãos da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional.

O Siasg é o sistema onde são realizadas as operações das compras governamentais dos órgãos

integrantes do Sisg (Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional). O Sistema

inclui a divulgação e a realização das licitações, a emissão de notas de empenho, o registro dos

contratos administrativos, a catalogação de materiais e serviços e o cadastro de fornecedores.

Responsável: MPOG .

ADMINISTRAcaO GERAL

36


SIDOR - Sistema Integrado de Dados Orçamentários O SIDOR é um sistema que tem

como objetivo aprimorar o processo orçamentário federal. Seu principal produto é o Projeto de

Lei Orçamentária enviado, anualmente, ao Congresso Nacional para aprovação e consequente

geração da Lei Orçamentária Anual. Atualmente, o SIDOR está sofrendo um processo de

desativação, sendo substituído, aos poucos, pelo Sistema Integrado de Planejamento e Orçamento

do Governo Federal (SIOP).

SIGPLAN - Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento do Plano Plurianual

Essa é a mais simples: é o sistema responsável pelo Plano Plurianual (PPA) do Orçamento

Federal. Responsável: SPI / MPOG (Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos do

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão).

SIEST - Sistema de Informações das Empresas Estatais O Sistema oferece suporte ao

Departamento de Coordenação e Controle das Empresas Estatais (Dest), do Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão, na captação de propostas de investimentos das empresas

estatais para o exercício financeiro subsequente. É constituído de cinco módulos: Programa de

Dispêndios Globais (PDG), Orçamento de Investimento, Cadastro Geral das Empresas Estatais,

Balanços Patrimoniais e Endividamento.

01 – (MS CONCURSOS/AGENTE FISCAL/2017) - Com relação aos modelos de Administração Pública,

assinale a alternativa correta.

a) O alicerce da Administração Pública burocrática é o princípio da eficiência, o qual foi inserido no caput da

Constituição Federal por meio da Emenda Constitucional n.º 19, de 1998.

b) A Administração Pública gerencial, em face de seu formalismo exagerado e preocupação excessiva com

controles, torna a administração pública rígida, engessada e pouco eficiente.

c) Na Administração Pública patrimonialista, verifica-se que o aparelho do Estado é utilizado em benefício do

próprio governante e de terceiros por ele favorecidos. Este modelo é caracterizado pela não distinção entre o

que é patrimônio público e o que é patrimônio privado. Em outros termos, a res publica (coisa do povo) se

confundia com a res principis (coisa do príncipe).

d) O contrato de gestão é técnica típica da Administração Pública patrimonialista. Esse tipo de contrato pode

ser firmado pela Administração Direta com entidades não pertencentes à administração pública, como, a

exemplo, as fundações públicas.

02 - ( ) - (CESPE/FUB/2016) - Com relação à administração pública, julgue o item que se segue.No modelo

de administração pública patrimonial, os bens do Estado são administrados de forma pessoal, como se

pertencessem ao próprio governante.

03 - ( ) - (CESPE/FUB/2016) - As práticas patrimonialistas, que consistem em administrar bens públicos

como se fossem bens próprios, fazem parte do modelo gerencialista, defendido pela Nova Administração

Pública.

ADMINISTRAcaO GERAL

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04 - (CCV/UFC/2016) - Modelo de Administração Pública que parte do princípio de que é preciso combater

o nepotismo e a corrupção, mas que para isso não são necessários procedimentos rígidos, e sim outros meios,

como indicadores de desempenho e controle de resultados:

a) Administração Pública Gerencial.

b) Administração Pública Patrimonial.

c) Administração Pública Burocrática.

d) Administração Pública de Resultados.

e) Administração Pública Democrática-participativa.

05 - (FCM/IF/ADMINISTRADOR/2016) - Segundo Santos (2014), os modelos de Administração Pública,

destacados na história política brasileira, têm sido objeto de muitas controvérsias e discussões.

Conforme as lições do referido autor, esses modelos são:

a) O patrimonialista, o burocrático, o gerencial e o societal.

b) O centralizador, o pragmático, o descentralizador e o societal.

c) O burocrático, o pós-burocrático, o tecnicista e o participativo.

d) O reducionista, o procedimental, o substantivo e o participativo.

e) Os orientados por processos, por desempenho, por resultados e pela qualidade.

06 - (IBFC/SES/ADMINISTRADOR/2016) - Leia as afirmações abaixo sobre Modelo Patrimonial de

Administração Pública e assinale a alternativa correta.

I. A compreensão do modelo patrimonial de administração pública requer a retomada de um

fundamento da dominação tradicional: a piedade pessoal.

II. Na dominação tradicional, a reverência ao soberano garante a legitimidade das regras instituídas por

ele. Prevalece entre os subjugados a noção de que tal autonomia não é limitada por forças concorrentes,

o que possibilita o exercício pessoal e arbitrário do poder.

a) Todas as afirmações estão corretas.

b) Nenhuma das afirmações está correta.

c) Somente a afirmação I está correta.

d) Somente a afirmação II está correta.

07 - (ESAF/FUNAI/2016) - Analise os itens a seguir e assinale a opção correta.

I. A criação do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP), em 1938, pode ser

considerada um importante marco para o início da profissionalização na administração pública

brasileira em nível federal.

II. O Decreto-Lei 200 de 1967, ao reorganizar a estrutura da administração pública federal e estabelecer

a divisão entre administração pública direta e indireta, demarca o início das práticas burocráticas no

Estado brasileiro.

III. O movimento de publicização de serviços não-exclusivos do Estado, pautado pelo Plano Diretor de

Reforma do Aparelho do Estado de 1995, evidencia uma forma de administração pública orientada pela

abordagem gerencialista.

a) Somente I está correto.

b) Somente III está correto.

c) Somente I e II estão corretos.

d) Somente I e III estão corretos.

e) Somente II e III estão corretos.

08 - (FUNCAB/SEGEP/2016) - A Administração Pública gerencial compõe a(o): a) Estado empreendedor.

b) governança pública.

c) patrimonialismo.

d) gerencialismo.

e) burocracia.

09 - (ESAF/ANAC/2016) - Correlacione as colunas a seguir e, ao final, assinale a opção que contenha a

sequência correta para a coluna II.

a) 2, 1, 3, 4, 5

ADMINISTRAcaO GERAL

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b) 1, 2, 4, 5, 3

c) 3, 5, 2, 1, 4

d) 4, 3, 5, 2, 1

e) 5, 4, 1, 3, 2

10 - (ESAF/ANAC/2016) - Assinale a opção que indica as formas de administração pública no Brasil,

que se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

a) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Gerencial.

b) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Contingencial.

c) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Clássica.

d) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Pós-Burocrática.

e) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Empreendedora.

11 - (CESPE/TRE-PI/2016) - A respeito da evolução histórica das reformas administrativas no Brasil e

dos modelos teóricos de administração pública, assinale a opção correta.

a) A reorganização do poder público por meio da descentralização administrativa e flexibilização do sistema,

com a criação dos entes da administração indireta, resulta do modelo gerencial implementado pelo plano

diretor de reforma do aparelho do Estado.

b) A definição de critérios de seleção, a organização das instituições em hierarquias estabelecidas e os cargos

com esfera de competência prevista em termos legais e sujeitos à disciplina são algumas das características do

modelo administrativo racional-legal.

c) O modelo racional-legal, pautado na modernização e no gerencialismo, originou-se da administração

pública burocrática, que é fundamentada em uma gestão impregnada de administração familiar, na qual não há

distinção, pelos gestores, entre o público e o privado.

d) O plano diretor de reforma do aparelho do Estado, ao introduzir o modelo racional-legal, predominante até

a atualidade, representou uma significativa reforma e modernização da administração pública brasileira.

e) O modelo pós-burocrático, cujo principal objetivo é o abandono definitivo de todas as categorias da

burocracia clássica, preconiza uma menor intervenção do Estado nas atividades econômicas.

12 - (FCC/DPE-RR/2015) - Na Administração pública,

a) o Gerencialismo Puro é um dos modelos gerenciais, que busca o aumento da participação social a partir da

utilização de instrumentos de transparência.

b) a burocracia é caracterizada pelo controle de procedimentos, que alinha os objetivos da organização aos

resultados a serem alcançados.

c) o Public Service Orientation é um dos modelos burocráticos, que busca o fortalecimento do controle de

procedimentos e da meritocracia.

d) o patrimonialismo é caracterizado pela interpermeabilidade entre os patrimônios público e privados de

líderes carismáticos.

e) o Consumerism é um dos modelos gerenciais, que busca a qualidade e a efetividade dos serviços públicos.

13 - (INSTITUTO CIDADES/2015) - Quando o aparelho do Estado é uma espécie do poder do soberano,

havendo a confusão entre a coisa pública e privada, onde os interesses particulares ou de uma minoria

estão acima dos interesses da sociedade, temos nesse caso, um Estado essencialmente:

a) Burocrático

b) Corrupto

c) Patrimonialista

d) Assistencialista

14 - (FCC/DPE-SP/2015) - Considerando os três modelos teóricos de Administração pública,

patrimonialista, burocrático e gerencial, é correto afirmar:

a) O gerencialismo inclui a interpermeabilidade entre os patrimônios públicos e privados.

b) Uma das disfunções da burocracia refere-se à busca excessiva por resultados.

c) Em relação à utilização de normas escritas e não escritas, não há uma diferença clara entre os três modelos.

d) O patrimonialismo pode ser exercido por meio do nepotismo e da corrupção.

e) A divisão do trabalho, na burocracia, é feita por meio de cargos e de pessoas.

ADMINISTRAcaO GERAL

39


15 - (ESAF/ESAF/2015) - Vista como um processo de adaptação, a Reforma Administrativa é tema

indispensável à compreensão da máquina pública em face do ambiente em que se insere. No caso

brasileiro, é correto afirmar:

a) a Era Vargas se notabilizou por adotar as bases da gestão societal, tendo sido o trabalhismo a mola

propulsora para a industrialização da economia.

b) a experiência administrativa dos governos militares caracterizou-se pela centralização e pela planificação da

economia.

c) a Constituição Federal de 1988 notabiliza-se por encaminhar à administração pública rumo a um

desvencilhamento da rigidez burocrática.

d) em 1990, a reforma então implementada caracterizou-se por sua organicidade e racionalidade, adequando o

aparato estatal à abertura econômica que estaria por vir.

e) de uma forma geral, as reformas administrativas no país, calcadas na promessa de sensíveis rupturas,

costumam apresentar resultados aquém do alardeado.

16 - (FCC/TRT-3º/2015) - Uma das etapas relevantes que pode ser apontada na evolução estrutural da

Administração pública no Brasil foi a instituição da Comissão Amaral Peixoto, que identificou, entre as

questões-chave a serem solucionadas, a centralização excessiva da Administração na Presidência da

República e ausência de coordenação nas ações de governo. Referidos estudos serviram de inspiração

a) ao Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE, que implementou o modelo gerencial na

Administração pública brasileira.

b) ao Programa Nacional de Desburocratização, que visava aumento na eficiência e simplificação de

processos.

c) à edição do Decreto-Lei n° 200, de 1967, que reorganizou a Administração direta e expandiu as autarquias,

fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista.

d) ao paradigma pós-burocrático instituído com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público

– DASP, que objetivava a racionalização do serviço público.

e) à consolidação do modelo de gestão por resultados instituído a partir do programa de governo denominado

Gespública.

17 - (FCC/TCE-CE/2015) - O modelo burocrático de gestão na Administração pública apresenta, como

um dos traços que o diferenciam do modelo patrimonialista:

a) criação de cargos públicos na forma de prebendas, em substituição às anteriores sinecuras.

b) inexistência de distinção entre o público e privado, com domínio da estrutura pública pelos detentores do

poder.

c) controle concentrado nos resultados e não mais nos processos e procedimentos administrativos.

d) participação popular na avaliação da qualidade dos serviços públicos.

e) meritocracia bem como o combate à corrupção e ao nepotismo.

18 - (FGV/2015) - Para melhor atender aos princípios da eficácia, da eficiência e da economicidade, o

servidor público deve utilizar técnicas e procedimentos apropriados para o suprimento de materiais,

para a proteção quanto à má utilização, o desperdício e possíveis desvios. Consequentemente, será

promovida a eficiência operacional do órgão ou entidade pública. Assinale a opção que apresenta a

diretriz de gestão patrimonial que deve ser de conhecimento dos servidores.

a) A movimentação ou o deslocamento de qualquer bem patrimonial dispensa a documentação legal, se

acompanhada por um servidor.

b) Os bens patrimoniais que ingressam nos órgãos ou entidades públicas por empréstimo ou cessão não

necessitam de controle especial.

c) Em caso de reparo de bens, o número de registro patrimonial será alterado, não sendo necessário, dessa

forma, anotar as alterações verificadas, para fins de pronta identificação do bem

d) O servidor público é responsável pelo dano que causar, ou para o qual concorrer, a qualquer bem público

que esteja ou não sob sua guarda.

e) Os bens adquiridos com recursos de convênios ou contrato que contém período de carência são cadastrados,

têm controle especial, mas não recebem o registro patrimonial, pois são devolvidos no final do contrato.

16 - (FGV/DPE-RO/2015) As reformas administrativas no Brasil, em grande medida, mostraram-se

voltadas à eliminação do patrimonialismo. Em relação ao patrimonialismo, é correto afirmar que:

ADMINISTRAcaO GERAL

40


a) o quadro administrativo é formado por pessoas com vínculo de fidelidade pessoal;

b) os processos e controles são centrais ao funcionamento das organizações;

c) a impessoalidade nas relações é uma característica fundamental;

d) a periferia operacional é separada do núcleo estratégico;

e) os serviços são moldados como quasi-mercados.

20 - (UFC/ALEGO/2015) -Na década de 1930, com o nascimento da República Nova, houve uma

tentativa de profissionalizar a Administração Pública brasileira com a criação do Departamento de

Administração do Serviço Público - DASP. Por intermédio do DASP, promoveu-se a estruturação

básica do aparelho administrativo instituindo-se, por exemplo, o concurso público e as regras para

admissão. Tal modelo buscou modernizar a máquina pública e ficou conhecido como

a) modelo burocrático.

b) modelo patrimonialista.

c) modelo gerencial.

d) modelo do novo serviço público.

21 - (IBFC/EBSERH/2016) -A Administração Pública Gerencial, considerada contemporânea, constitui

um modelo de gestão que consiste na busca de incorporação, pela área pública, de uma maior

racionalidade gerencial. Trata-se de um conjunto de medidas direcionadas para o aumento da eficiência

e à elevação da produtividade das organizações estatais, valendo-se, de mecanismos e técnicas já

consagradas na gestão empresarial. Essa forma de administrar tem algumas características básicas.

Assinale a alternativa que não contém uma dessas características.

a) É orientada para os cidadãos e para a geração de paternalismo

b) Pressupõe que os políticos e os funcionários públicos merecem grau limitado de confança

c) Baseia-se na descentralização e no incentivo à criatividade

d) Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores públicos

e) É orientada para a geração de resultados

22 - (CCV/UFC/2016) - Modelo de Administração Pública que parte do princípio de que é preciso

combater o nepotismo e a corrupção, mas que para isso não são necessários procedimentos rígidos, e

sim outros meios, como indicadores de desempenho e controle de resultados:

a)Administração Pública Gerencial.

b) Administração Pública Patrimonial.

c) Administração Pública Burocrática.

d) Administração Pública de Resultados.

e) Administração Pública Democrática-participativa.

23 - (IF-CE/IF-CE/2016) -Constituem requisitos essenciais da responsabilidade na gestão fiscal:

a) instituição, previsão e efetiva arrecadação de todos os tributos da competência constitucional do ente da

federação.

b) instituição, previsão e efetiva arrecadação de todos os impostos da competência constitucional do ente da

federação.

c) instituição, lançamento e previsão de todos os tributos da competência constitucional do ente da federação.

d) lançamento e previsão de todos os tributos da competência constitucional do ente da federação.

e) instituição e lançamento de todos os tributos da competência constitucional do ente da federação.

24 - (FCM/IF-RS/2016) -Segundo Santos (2014), os modelos de Administração Pública, destacados na

história política brasileira, têm sido objeto de muitas controvérsias e discussões. Conforme as lições do

referido autor, esses modelos são:

a)O patrimonialista, o burocrático, o gerencial e o societal.

b) O centralizador, o pragmático, o descentralizador e o societal.

c) O burocrático, o pós-burocrático, o tecnicista e o participativo.

d) O reducionista, o procedimental, o substantivo e o participativo.

ADMINISTRAcaO GERAL

41


25 - (IBFC/SES-PR/2016) -A proposta de Administração Pública Gerencial contempla o foco no cidadão

e possui as características abaixo, exceto a que está na alternativa:

a) Velocidade e agilidade de resposta do prestador de serviços.

b) Utilização de sistemas rígidos de atendimento.

c) Busca da excelência através de metas de qualidade.

d) Manutenção de canais de comunicação com os usuários.

26 - (CESPE/TCE-PRALEGO/2016) -Assinale a opção correta, a respeito de aspectos de governança, de

governabilidade e do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).

a) O projeto das organizações sociais, previsto no PDRAE, tem por finalidade centralizar na administração pública

o controle das atividades do setor de prestação de serviços não exclusivos.

b) O PDRAE foi elaborado com a finalidade de promover a reforma administrativa e financeira do Estado brasileiro

em virtude da crise iniciada em meados da década de 80 do século passado e que se tornou evidente somente no

final da década de 90.

c) O PDRAE ampliou o poder do Estado como executor direto de produção de bens, de serviços de infraestrutura e

produção de alimentos e regulador de serviços sociais como educação, saúde e segurança.

d) A política de profissionalização do serviço público, contida no PDRAE, visa modernizar a administração

burocrática no núcleo estratégico da administração pública.

e) A implementação de políticas públicas de maneira eficiente, prevista no PDRAE, caracteriza o aumento da

governabilidade.

27 – ( ) - (CESPE/TCE-PA/2016) - Acerca da evolução da administração pública no Brasil e das abordagens

da administração, desde a abordagem clássica até a contingencial, julgue o item a seguir. O Plano Diretor da

Reforma do Aparelho do Estado foi criado na transição entre o governo de Collor e o de Itamar Franco, com a

finalidade de aumentar a governança do Poder Executivo.

28 – ( ) - (CESPE/TCE-PA/2016) - Com relação às diferentes abordagens da administração e à evolução da

administração pública no Brasil, julgue o item a seguir. A reforma da gestão pública de 1995 instituiu na

administração pública brasileira a dimensão gestão, a qual permitiu maior autonomia e introdução de novas

formas de responsabilização para os gestores, como a administração por resultados, a competição administrada

por excelência e o controle social.

29 – ( ) - (CESPE/TCE-PA/2016) - A respeito da evolução da administração pública no Brasil, julgue o

item subsequente. Os princípios da administração pública gerencial, surgida no fim do século XX, incluem o

combate ao nepotismo e à corrupção, por meio do controle rígido dos processos organizacionais e dos

procedimentos operacionais, modo mais seguro de combatê-los.

30 – (FUNCAB/SEGEP-MA/AGEPEN/2016) - A Administração Pública gerencial compõe a(o):

a) Estado empreendedor.

b) governança pública.

c) patrimonialismo.

d) gerencialismo.

e) burocracia.

31 – (FCC/TRF-3ª/2016) - Sobre os objetivos e características do Plano Diretor da Reforma do Aparelho

do Estado, implementado nos anos 1990, no âmbito federal, considere:

I. Publicização, que corresponde à assunção, pelo Estado, dos serviços próprios do denominado Núcleo

Estratégico.

II. Flexibilização, oferecendo aos gestores maior autonomia e estabelecendo o controle e cobrança de

resultados a posteriori.

III. Desestatização, que compreende a privatização, a terceirização e a desregulamentação.

Está correto o que consta APENAS em

a) I.

ADMINISTRAcaO GERAL

42


b) I e II.

c) II.

d) II e III.

e) III.

32 – (ESAF/ANAC/2016) - Correlacione as colunas a seguir e, ao final, assinale a opção que contenha a

sequência correta para a coluna II.

a) 2, 1, 3, 4, 5

b) 1, 2, 4, 5, 3

c) 3, 5, 2, 1, 4

d) 4, 3, 5, 2, 1

ADMINISTRAcaO GERAL

43


e) 5, 4, 1, 3, 2

33 – (ESAF/ANAC/2016) - Assinale a opção que indica as formas de administração pública no Brasil,

que se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

a) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Gerencial.

b) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Contingencial.

c) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Clássica.

d) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Pós-Burocrática.

e) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Empreendedora.

34– (FCC/TRT-14ª/2016) - É considerado um mecanismo característico da administração gerencial:

a) Controle rígido de procedimentos.

b) Gestão hierárquica.

c) Normas e regulamentos.

d) Controle de legalidade.

e) Gestão por Competências.

35 – (FGV/PGE-RO/2015) - A reforma do Estado no Brasil na implantação do modelo gerencial,

durante a década de 90, envidou esforços no sentido de:

a) definir racionalmente funções e responsabilidades por leis ou regulamentos;

b) aumentar os custos da máquina administrativa contratando novos servidores civis;

c) estabelecer rotinas e procedimentos padronizados, visando previsibilidade e formalismo;

d) instituir um novo desenho de estruturas descentralizadas, buscando eficiência e profissionalização;

e) organizar o trabalho de forma estável e duradoura em funções especializadas.

36 – (FCC/DPE-RR/2015) - Na Administração pública,

a) o Gerencialismo Puro é um dos modelos gerenciais, que busca o aumento da participação social a partir da

utilização de instrumentos de transparência.

b) a burocracia é caracterizada pelo controle de procedimentos, que alinha os objetivos da organização aos

resultados a serem alcançados.

c) o Public Service Orientation é um dos modelos burocráticos, que busca o fortalecimento do controle de

procedimentos e da meritocracia.

d) o patrimonialismo é caracterizado pela interpermeabilidade entre os patrimônios público e privados de

líderes carismáticos.

e) o Consumerism é um dos modelos gerenciais, que busca a qualidade e a efetividade dos serviços públicos.

37 – (FCC/DPE-SP/2015) - Os seguintes modelos gerenciais têm como principais características:

a) Modelo Gerencial - Gerencialismo Puro / Características - Efetividade e qualidade dos serviços.

b) Modelo Gerencial – Consumerism / Características - Economia e eficiência.

c) Modelo Gerencial - Consumerism/ Características - Accountability e equidade.

d) Modelo Gerencial - Public Service Orientation/ Características - Efetividade e qualidade dos serviços

públicos.

e) Modelo Gerencial - Public Service Orientation/ Características - Accountability e equidade.

38 – (FCC/DPE-SP/2015) - Considerando os três modelos teóricos de Administração pública,

patrimonialista, burocrático e gerencial, é correto afirmar:

a) O gerencialismo inclui a interpermeabilidade entre os patrimônios públicos e privados.

b) Uma das disfunções da burocracia refere-se à busca excessiva por resultados.

c) Em relação à utilização de normas escritas e não escritas, não há uma diferença clara entre os três modelos.

d) O patrimonialismo pode ser exercido por meio do nepotismo e da corrupção.

e) A divisão do trabalho, na burocracia, é feita por meio de cargos e de pessoas.

ADMINISTRAcaO GERAL

44


39 – (ESAF/ESAF/2015) - Em relação aos modelos de gestão pública, é incorreto afirmar:

a) no sentido weberiano do termo, a burocracia nunca logrou ser reconhecida por sua racionalidade. Antes,

popularizou-se – negativamente – em face de suas disfunções.

b) a lógica do Governo Aberto, por si só, é suficiente para garantir uma maior e mais efetiva participação

social na avaliação e no controle da ação governamental.

c) embora declaradamente rejeitado por todos, o patrimonialismo remanesce em grau bastante sensível, haja

vista os recorrentes escândalos de corrupção havidos no decorrer da Nova República.

d) a absorção do gerencialismo e suas variantes, no âmbito da gestão pública, não implica delinear-se, como

objetivo, a exclusão do modelo burocrático.

e) embora as ideias de reforma gerencial tenham surgido em países de governos neoliberais, é possível afirmar

que o modelo não se restringe apenas a esse contexto ideológico.

40 – ( ) - (CESPE/STJ/2015) - Com relação à evolução da administração pública e à reforma do Estado,

julgue o item a seguir. Inspirada no gerencialismo inglês, a reforma do Estado brasileiro deflagrada em 1995

teve como principal objetivo manter as contas públicas equilibradas e reduzir o poder da ação gerencial do

Estado.

41 – ( ) - (QUADRIX/SEDF/2017) -Com relação à administração, julgue o item subsecutivo.Na concepção

da Reforma Administrativa de 1967 – Decreto-lei n.º 200, a descentralização na Administração Pública

Federal opera-se em três planos: no âmbito da própria esfera federal; desta para as demais esferas; e para a

órbita privada.

42– (FCC/PGE-MT/2016) - A gestão de resultados na produção de serviços públicos representa uma

importante mudança de paradigma na atuação governamental. Uma das dimensões do tema é a utilização de

indicadores no processo de avaliação dos resultados, os quais

a) possuem função descritiva de determinado objetivo, e não valorativa.

b) traduzem objetivos em medidas concretas, fornecendo informação mensurável.

c) fixam as ações estratégicas da organização que devem figurar no planejamento.

d) são medidas adotadas para ações de curto prazo, enquanto as metas são destinadas àquelas de longo prazo.

e) dizem respeito exclusivamente à mensuração de desempenho para fixação da remuneração variável.

43 – ( ) - (CESPE/PF/AGENTE/2014) - O Decreto-lei n.º 200/1967, estatuto básico da reforma

administrativa do governo militar, reafirmou a importância do planejamento entendido sob uma ótica

tecnicista.

44 – ( ) - (CESPE/TCE-PA/2016) - O Decreto-lei n.º 200/1967, na tentativa de modernizar a gestão pública

no Brasil, estabeleceu como princípios fundamentais o planejamento, a organização, o treinamento e a direção.

45 – ( ) - (CESPE/DPU/2016) - Com relação à gestão de projetos, à gestão de processos e à gestão da

qualidade, julgue o item seguinte. Na administração pública, a qualidade está relacionada à eficiência dos

serviços prestados.

46 – ( ) - (CESPE/MPOG/2016) - A respeito das reformas administrativas no Brasil e da

organização administrativa da União, julgue o item a seguir. A reforma administrativa de 1967, realizada por

meio do Decreto-lei n.º 200, ampliou a administração indireta, transferindo atividades para fundações e

empresas públicas.

47 – (FCC/TRT-3ª/2015) - Uma das etapas relevantes que pode ser apontada na evolução estrutural da

Administração pública no Brasil foi a instituição da Comissão Amaral Peixoto, que identificou, entre as

questões-chave a serem solucionadas, a centralização excessiva da Administração na Presidência da

República e ausência de coordenação nas ações de governo. Referidos estudos serviram de inspiração

ADMINISTRAcaO GERAL

45


a) ao Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE, que implementou o modelo gerencial na

Administração pública brasileira.

b) ao Programa Nacional de Desburocratização, que visava aumento na eficiência e simplificação de

processos.

c) à edição do Decreto-Lei n° 200, de 1967, que reorganizou a Administração direta e expandiu as autarquias,

fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista.

d) ao paradigma pós-burocrático instituído com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público

– DASP, que objetivava a racionalização do serviço público.

e) à consolidação do modelo de gestão por resultados instituído a partir do programa de governo denominado

Gespública.

48 – (CESPE/TCE-PA/2016) -Na construção do mapa de indicadores de gestão de um programa público,

o dirigente solicitou à equipe que fossem incluídos indicadores capazes de mensurar as consequências e

os impactos da ação para o público-alvo e a sociedade. Nesse sentido, o dirigente estava referindo-se aos

indicadores de:

a) eficiência;

b) execução;

c) excelência;

d) efetividade;

e) economicidade.

49– (CETAP/MPCM/2015) - A última reunião entre os gestores de áreas do Ministério Público de

Contas dos Municípios do Estado de Santa Fé foi motivada pela necessidade de realização de um

diagnóstico socioambiental tendo como base a ferramenta SWOT. O resultado expressa-se a seguir:

I- os processos poluidores do órgão foram qualificados como fraquezas;

II- a organização foi considerada poluidora, motivo pelo qual listou-se tal asserção no campo das

fraquezas;

III- o aumento da regulamentação ambiental, que exige investimentos adicionais do órgão, foi elencado

como oportunidade;

IV- identificou-se que a administração e funcionários não são comprometidos com a preservação

ambientai, o que foi considerado como ameaça.

É correto o que se afirma em:

a) l e II, apenas

b) II e IV, apenas.

c) II e III, apenas.

d) III e IV, apenas.

e) II, III e IV.

50 – (FCC/TRE-RR/2015) - A adoção dos princípios da gestão da qualidade total pela Administração

pública pode ser considerada como um avanço na melhoria do relacionamento com a sociedade e da

prestação de serviços aos usuários. Para as organizações públicas, uma das principais consequências da

implantação desse sistema é a

a) aceitação de que o setor público possui clientes, considerando-se nessa condição cada usuário específico e

direto de um determinado serviço.

b) adoção de parcerias público-privadas para a viabilização da qualidade dos serviços públicos.

c) adoção de técnicas de downsizing e descentralização na prestação de serviços públicos.

d) adoção de técnicas estatísticas para inspecionar os serviços públicos prestados.

e) adoção de tecnologia da informação para redução de custos operacionais na execução dos serviços

públicos.

ADMINISTRAcaO GERAL

46


01.C 02.C 03.E 04.A 05.A 06.A 07.D 08.D 09.A 10.A 11.B 12.E 13.C 14.D 15.E 16.C 17.E 18.D 19.A 20.A 21.A 22.A 23.A 24.A 25.B 26.D 27.E 28.C 29.E 30.D 31.D 32.A 33.A 34.E 35.D 36.E 37.E 38.D 39.B 40.E 41.C 42.B 43.C 44.E 45.C 46.C 47.C 48.D 49.A 50.A

aula 2 - PROCESSO ADMINISTRATIVO

1.4 Funções da administração: planejamento, organização, direção e

controle.

A tarefa da administração de um empreendimento é a de interpretar os objetivos propostos pela

organização e transformá-los em ações organizacionais que visem a concretização desses objetivos. A

realização dessa tarefa somente será possível através da gestão das funções básicas administrativas do

planejamento, organização, direção e controle de todas as atividades realizadas em todas as áreas e em todos

os níveis da organização.

Portanto, antes de iniciarmos o desenvolvimento do sistema de gestão, faz-se necessário conhecermos

um pouco mais dessas funções administrativas. No quadro abaixo procuramos demonstrar e expandir essas

funções, que serão detalhadas a seguir, para que o leitor possa vir a ter uma visão mais abrangente das

atribuições de cada uma.

As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O

planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para

as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os

objetivos que devem ser atingidos e detalha os planos necessários para atingí-los da melhor maneira possível.

O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.

ADMINISTRAcaO GERAL

47


2.1 - Planejamento

Premissas do Planejamento

AbrangÊNcia do Planejamento

O planejamento, dependendo da abrangência e do impacto que tem sobre a organização, pode ser

classificado em três diferentes níveis: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.

ADMINISTRAcaO GERAL

48


Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização, envolve a

empresa como uma totalidade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. É

definido pela cúpula da organização e corresponde ao plano maior no qual todos os demais estão

subordinados.

Planejamento Tático: é o planejamento feito em nível departamental. Abrange recursos específicos e

preocupa-se em atingir os objetivos de cada departamento.

Planejamento Operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade, é definido no nível

operacional e preocupa-se com o alcance de metas específicas.

Características dos três níveis de planejamento

Planejamento Conteúdo Extensão de

tempo Amplitude

Estratégico

Genérico,

sintético e

abrangente

Longo prazo

Macro-orientado.

Aborda a empresa

como uma totalidade

Tático

Menos

genérico e

mais

detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade

da empresa

separadamente

Operacional

Detalhado,

específico

e analítico

Curto prazo

Micro-orientado.

Aborda cada tarefa ou

operação apenas.

Todo planejamento produz como resultado imediato um plano. O plano é o produto do planejamento e

constitui o evento intermediário entre o processo de planejamento e o processo de implementação do

planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, programação e a coordenação de uma

sequência lógica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao alcance dos objetivos

que os comandam.

O plano descreve um curso em ação para alcançar um objetivo e proporciona resposta às questões: o

que, por que, quando, como, onde, por quem, e quanto (conhecido por 5W +2H – what, who, when, why,

where e how e how much).

Estruturação de um plano

Existem basicamente quatro tipos distintos de planos:

o Planos relacionados com os métodos, denominados procedimentos.

o Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.

o Planos relacionados com o tempo, denominados programas ou programações.

o Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.

ADMINISTRAcaO GERAL

49


Tipos de Planos

FERRAMENTAS DE PLANeJAMENTO FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1.1 - MISSÃO-VISÃO-VALOR

Passo 1: Definição da missão da empresa - Se sua empresa não souber para que ela existe,

não conseguirá definir uma estratégia de crescimento, porque os objetivos da empresa não serão claros. A

declaração da missão serve como base para a construção da estratégia (com objetivos, indicadores e metas).

Uma boa definição de missão deve esclarecer o benefício gerado pela empresa para o seu público-alvo. Em

outras palavras, uma empresa deve existir não para produzir o produto ou prestar o serviço que consta em seu

contrato (ou estatuto) social, mas sim, para levar o benefício (do produto ou serviço) ao seu público-alvo. Uma

boa definição de missão também deve ser inspiradora e desafiadora, para que haja o engajamento de seus

colaboradores e parceiros, comprometidos em levar um benefício cada vez melhor para um (maior) público-

alvo. Muitos especialistas defendem que a declaração da missão deve ser curta para que seja lembrada,

vivenciada e transmitida por todos os envolvidos com o negócio. No fundo, deve servir com um mantra, uma

crença que orienta a existência da organização.

Passo 2: Definição da visão da empresa - Definida a missão, é o momento de a empresa

determinar uma visão de futuro para o seu negócio, ou seja, ter objetivos para atingir nos próximos anos. É

fundamental que eles tenham indicadores e metas. Se a empresa quer ser a maior, a melhor e/ou a mais

admirada de seu segmento, deveria definir indicadores e metas para saber se está alcançando seus objetivos.

Ao contrário da missão, é muito difícil encontrar uma definição da visão de uma companhia que contenha os

objetivos, os indicadores e as metas. Em geral, tais informações não são divulgadas publicamente e outras são

impedidas de “prometer” resultados para os investidores.

Passo 3: Definição dos valores (princípios) - Nem todas as empresas que definem missão e

visão chegam a elaborar uma lista de valores que orienta o comportamento da organização. Outras já usam sua

lista de valores nos processos seletivos, nos processos de avaliação de desempenho dos colaboradores e na

relação da empresa com clientes, fornecedores e parceiros. Se, por um lado, esse trio é vital para o

planejamento do negócio, por outro, é um compromisso que exige disciplina do empreendedor e de seu time.

2.1.2 – Análise 360º da Oportunidades de Negócio

Para iniciar a análise da oportunidade é preciso escolher que ideia será avaliada. Se tiver mais de

uma ideia (o que é bem provável), será necessário repetir a análise para cada uma delas. A Análise da

Oportunidade é feita em duas etapas. A primeira avalia o aspecto externo da ideia, ou seja, sua relação com o

ADMINISTRAcaO GERAL

50


mercado. A segunda leva em conta o aspecto interno, ou seja, a relação da ideia com o seu perfil

empreendedor. A melhor oportunidade será aquela que conseguir as maiores notas nas duas etapas.

Aspectos externos: Vinod Khosla, cofundador da Sun Microsystem e agora investidor

respeitado no Vale do Silício, tem uma receita muito simples para a avaliação de uma ideia de negócio: “Todo

grande problema é uma grande oportunidade de negócio. Se você não tem (resolve) um grande problema, não

tem uma grande oportunidade de negócio nas mãos. Ninguém irá pagá-lo para resolver algo que não é um

problema”, diz. Simples assim.

Toda boa oportunidade de negócio deve resolver um problema. Muitos empreendedores têm ideias, mas não

se atentam sobre (ou não sabem) quais problemas resolveriam com elas. Nessa questão, vale refletir sobre a

relevância do problema a ser resolvido, considerando a Hierarquia das Necessidades, desenvolvida pelo

psicólogo Abraham Maslow, em 1943. Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na

pirâmide.

Necessidades Fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;

Necessidades De Segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa

a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro

de vida;

Necessidades Sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo

ou fazer parte de um clube;

Necessidades De Estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades

pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que

desempenhamos;

Necessidades De Auto-Realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser:

"What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!" (Tradução: "O que os

humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza). É neste

último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que

é na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".

2.1.3 - ANÁLISE SWOT OU PLANILHA FOFA

A Análise SWOT é considerada uma ferramenta clássica da administração. Não há executivo de grande

empresa que não a conheça. Mas a ferramenta ainda é pouco conhecida - e consequentemente pouco usada -

por quem tem empresas de menor porte. A Análise SWOT não tem um pai ou mãe definidos, mas muitos

acreditam que ela tenha sido desenvolvida na década de 1960 por professores da Universidade Stanford, a

partir da análise das 500 maiores empresas dos Estados Unidos. Portanto, como qualquer outra ferramenta

considerada clássica na administração, a Análise SWOT também foi pensada considerando o contexto da

grande empresa e, posteriormente, passou a ser adotada também em outras situações, como em empresas de

menor porte.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Fome

https://pt.wikipedia.org/wiki/Sede

https://pt.wikipedia.org/wiki/Seguran%C3%A7a

https://pt.wikipedia.org/wiki/Emprego

https://pt.wikipedia.org/wiki/Amor

ADMINISTRAcaO GERAL

51


A Análise SWOT pode ser usada de diversas formas, mas o empreendedor de empresas de menor porte

pode empregá-la como uma ferramenta de autoconhecimento (nesse caso, o conhecimento mais aprofundado a

respeito do seu negócio), análise contextual e guia para a definição de um plano de ação. SWOT é uma sigla

em inglês dos termos Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades

para o seu negócio) e Threats (ameaças para o seu negócio). Os pontos fortes e fracos, em geral, estão dentro

da própria empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças, na maioria dos casos, têm origem externa. Como

usar: O uso da ferramenta Análise SWOT é razoavelmente simples. O mais difícil é identificar os reais pontos

fortes e fracos da empresa, as oportunidades mais vantajosas e as ameaças mais importantes do ambiente

competitivo em que o negócio está enquadrado. Tendo esta preocupação em mente, use o quadro da página

seguinte e responda:

S: Quais são os reais pontos fortes do seu negócio? Empreendedores tendem a ser otimistas por

natureza. Por isso, reflita bem se o que você está escrevendo neste tópico é um ponto forte real ou se é apenas

a sua opinião. Valide sua lista com pessoas que conhecem bem você e o seu negócio. Diversos itens podem ser

considerados pontos fortes. Alguns exemplos: um bom local com muito trânsito de pessoas que formam o

público-alvo pode ser um ponto forte para uma loja varejista; ter a patente de um produto ou acesso a um

excelente canal de distribuição. Ter uma marca conhecida e querida ou uma equipe realmente comprometida

com a estratégia da empresa também são pontos fortes. Não é fácil levantar todos eles, mas tente pensar nas

vantagens competitivas de sua empresa.

W: Quais os reais pontos fracos do seu negócio? O otimismo excessivo do empreendedor pode impedi-

lo de refletir sobre os pontos fracos do negócio. Outros se sentem mais confortáveis se listarem as

oportunidades de melhoria (e não os pontos fracos) do seu negócio. Aqui não importa o termo, desde que você

reconheça que sua empresa não faz bem tudo aquilo que poderia fazer e/ou poderia fazer muito melhor.

Mesmo as melhores empresas conseguem elaborar uma grande lista de pontos fracos (ou oportunidades de

melhoria). Quanto mais esforço em identificar esses pontos, mais sua empresa tende a se tornar melhor, desde

que elabore um plano de ação para tratar cada ponto fraco. Neste tópico, liste tudo que está fazendo seu

negócio perder vendas ou aumentar os custos (despesas, gastos, perdas). O: Quais são as oportunidades para o seu negócio? Muito cuidado ao elaborar a lista deste tópico

porque empreendedores veem oportunidades em todos os lugares. Para elaborar a lista, é preciso que a

empresa tenha uma estratégica clara, com objetivos, indicadores e metas bem definidos. Isso permitirá fazer

com que as oportunidades vislumbradas para o negócio sejam priorizadas de acordo com a estratégia da

empresa.

T: Quais são as ameaças para o seu negócio? Comece sua lista pelos problemas que o seu negócio pode

enfrentar (ou está enfrentando) com a concorrência. Que atitudes de seus concorrentes podem contribuir para

reduzir as vendas ou aumentar os custos da sua empresa?

ADMINISTRAcaO GERAL

52


2.1.4 – CICLO PDCA/SDCA

É uma metodologia gerada nos Programas de Qualidade Total, que orienta a organização a traçar

estratégias seguindo as etapas de:

P – Plan – Planejamento: é o momento de localizar problemas e estabelecer planos de

ação.

D – Do – Executar: é o momento de executar aquilo que foi planejado.

C – Check – Controle: é o momento de verificar se as metas foram atingidas e de

acompanhar os indicadores.

A – Act – Agir: é o momento de fazer as correções necessárias e padronizar tudo aquilo que

deu certo nos processos anteriores.

2.1.5 - Balanced Scorecard (BSC)

É uma metodologia de administração estratégica que mostra os indicadores de desempenho sob as

perspectivas de:

Finanças (área financeira)

Clientes Processos internos (operações internas)

Pessoas e aprendizado (recursos e infraestruturas)

Ou seja, apresenta, por meio de um mapa estratégico, as ações propostas para essas expectativas em

uma relação de causa e efeito. Os objetivos e as estratégias gerais serão alcançados pelas ações relacionadas às

expectativas:

Perspectiva de recursos e infraestrutura: serviços e máquinas adequados,

profissionais motivados e competentes.

Perspectiva interna: produtos sem defeito, entregas pontuais, inovação de serviços e

produtos.

Perspectiva do cliente: satisfação e fidelização.

Perspectiva financeira: retorno do investimento e valor para os acionistas.

ADMINISTRAcaO GERAL

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Síntese da função de planejar dentro do processo administrativo

2.2 – Função Organização

Organização será considerada aqui a função administrativa, parte integrante do processo administrativo.

Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos

incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.

A função de organização consiste em:

determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados

(especialização);

agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); e

designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

Abrangência da organização A organização pode ser feita em três níveis diferentes:

Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa como um todo. É

o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos: a organização linear, a

organização funcional e a organização do tipo linha-staff.

Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada

departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente

departamentalização.

Organização ao nível das tarefas: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade

ou operação especificamente. É o chamado desenho de cargos e tarefas.

Níveis de organização

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO: É O agrupamento, de acordo com um critério específico de

homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos)

em unidades organizacionais.

Não há departamentalização ideal, todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. É necessário no

processo de departamentalização que é na verdade o processo de agrupar as atividades em divisões

organizacionais buscar maneiras onde a eficiência e a eficácia sejam otimizadas. Veremos este assunto de

forma mais detalhada mais a frente.

Outro fator a considerar é o Humano não podendo esquecê-lo, pois será fundamental para o sucesso da

organização, portando é importante à contratação de pessoas adequadas a homogeneidade da estrutura para

uma maior sintonia em escala. Sempre falo nesse fator humano ele é importante em quase todos os aspectos

que constituem a organização.

Síntese da função de organizar dentro do processo administrativo

2.3– Função De Direção

Definido o planejamento e a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da

direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e

tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da

empresa.

Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores

em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Como não existem empresas sem

pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação,

assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os

administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e

consigam alcançar os objetivos da organização.

A direção pode se dar em três níveis distintos:

Direção ao nível global: abrange a organização como um todo. Cabe ao presidente da

empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.

Direção ao nível departamental: abrange cada departamento da organização. É a

chamada gerência. Corresponde ao nível tático da organização.

Direção ao nível operacional: abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a

chamada supervisão. Corresponde ao nível operacional da empresa.

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Síntese da função de dirigir dentro do processo administrativo

2.4 – Fase do Controle

A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido

se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na

verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.

Fases do Controle

Estabelecimento de padrões ou critérios

Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam as normas que guiam as

decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o

desempenho ou resultado a ser aceito ou desejável. Os padrões podem ser expressos em tempo, dinheiro,

qualidade, unidades físicas, custos ou por meio de índices.

Exemplos de Tipos de Padrões

O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente

estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido entre o desempenho

esperado e o obtido poderá ser aceito como normal ou desejável.

O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações. A

comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas

também permitir a predição de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condições para

que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.

ADMINISTRAcaO GERAL

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Ação corretiva

O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos

sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para

que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito

extremamente de acordo com o que se pretendia.

Esta diretamente ligado ao planejamento, nesta função devem ser avaliados os progressos da empresa

em seus objetivos e feitas as devidas correções (ação corretiva)para garantir que os resultados sejam

satisfatórios, os principais pontos da função de controle são:

Necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional

Dinâmico e contínuo

Engloba todas as vertentes da organização

O controle como forma de assegurar o alcance dos objetivos

Abrangência do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da mesma

forma como ocorre com o planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita em nível global, em

nível departamental e em nível operacional, respectivamente dentro dos planos estratégico, tático e

operacional.

ADMINISTRAcaO GERAL

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Controle Conteúdo Extensão

de tempo Amplitude

Estratégico

Genérico,

sintético e

abrangente

Longo

prazo

Macro-

orientado.

Aborda a

empresa como

uma totalidade

Tático

Menos

genérico e

mais

detalhado

Médio

prazo

Aborda cada

unidade da

empresa

separadamente

Operacional

Detalhado,

específico e

analítico

Curto

prazo

Micro-

orientado.

Aborda cada

tarefa ou

operação

apenas

Síntese da função de controlar dentro do processo administrativo

EXERCÍCIOS

01 – ( ) – (QUADRIX/CFO-DF/2017) – A direção é a função administrativa que está relacionada à

elaboração de ações e estratégias para o alcance dos objetivos por meio da liderança da alta direção das

organizações.

02 – ( ) – (CESPE/SEDF/2017) – A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item

subsequente. Redes e parcerias são estratégias embasadas na colaboração (em maior ou menor grau), e não na

competição entre organizações, com o objetivo de compartilhar recursos e capacidades para atuação no

mercado.

ADMINISTRAcaO GERAL

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03 – ( ) – (CESPE/FUB/2016) – Designar tarefas para setores e pessoas da organização é atividade típica da

função da Administração Planejamento.

04 – ( ) – (CESPE/FUB/2016) – Nas organizações, eficiência e eficácia são indicadores de desempenho

monitorados pela administração no exercício da função denominada controle.

05 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Designar tarefas e agrupá-las em departamentos da estrutura

organizacional são ações pertinentes à função de planejamento.

06 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Além do monitoramento das atividades dos funcionários, a função

denominada controle prevê ajustes nessas atividades para adaptá-las às metas estabelecidas.

07 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Direção é a função administrativa responsável por promover

treinamentos para os funcionários, motivando-os a realizar as tarefas que lhes foram designadas.

08 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Projetar o desempenho organizacional desejado e estabelecer metas

para ocioec-lo é uma tarefa da função de organização.

09 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Estabelecimento de critérios, mensuração de desempenho,

comparação de resultados obtidos com resultados pretendidos e adoção de ações corretivas são fases da função

de controle.

10 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – A função de organização prevê a distribuição de recursos

organizacionais para o alcance de uma meta que tenha sido estabelecida na função de planejamento.

11 – ( ) – (CESPE/TCE-PA/2016) – Na administração por objetivos, convém estabelecerem-se objetivos

verificáveis e mensuráveis nos níveis estratégico, tático e operacional, com o propósito de controlar e motivar

as pessoas a alcançarem resultados.

12 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Acordos de cooperação técnica entre organizações para

compartilhar conhecimentos e experiências que favoreçam a geração de vantagem competitiva são

considerados alianças estratégicas.

13 – ( ) – (CESPE/TCE-PA/2016) –A declaração exercer o controle externo da gestão dos recursos públicos

estaduais em benefício da sociedade expressa a missão de determinado órgão público e traduz seu projeto

futuro, explicitando aonde ele pretende chegar.

14 – ( ) – (CESPE/TCE-PA/2016) –Uma organização que apresenta um produto ou serviço com

características que os diferenciem dos oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque.

15 – ( ) – (CESPE/TCE-PA/2016) –Um tribunal de contas que se encontre em processo de planejamento

deverá elaborar um diagnóstico das suas condições de trabalho e das perspectivas de mudanças na sociedade,

determinar os objetivos a serem alcançados e as ações a serem adotadas para ocioec-los, além de definir e

distribuir as responsabilidades pela execução das ações.

16 – ( ) – (CESPE/TCE-SC/2016) –Tanto na teoria clássica quanto na administração científica, a análise da

estrutura organizacional é realizada da direção para a execução (de cima para baixo) e da síntese para a própria

análise (do todo para as partes).

17 – ( ) – (CESPE/TCE-SC/2016) –Organização como função administrativa é o processo administrativo em

que se define a estrutura com divisão de trabalho adequada para atingir os objetivos traçados no planejamento.

18 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Um dos objetivos da função administrativa de direção é promover o

envolvimento das equipes e estimular a motivação das pessoas para o alcance de resultados satisfatórios.

ADMINISTRAcaO GERAL

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19 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Checar os procedimentos operacionais de um plano previdenciário e

propor ajustes que promovam a conformidade com os padrões estabelecidos são atividades típicas da função

administrativa de organizar.

20 – ( ) – (CESPE/FUNPRESP/2016) – Os mecanismos de controle formal, social e técnico são exercidos

sobre as pessoas para que se alcancem sistemas de controle eficazes.

21 – (FGV/TRT12ª/2017) – No início do ano, servidores do departamento de patrimônio da organização

pública XYZ passaram um final de semana em um hotel para planejarem os objetivos do ano. Ao final

do ano, os servidores voltaram ao hotel para verificar se os objetivos foram cumpridos. Tão importante

quanto planejar é comparar os resultados obtidos com o que foi planejado, e essa função administrativa

de monitoração é denominada:

a) avaliação estratégica;

b) análise de eficácia;

c) controle;

d) análise de eficiência;

e) avaliação de desempenho.

22 – (FGV/IBGE/2017) – A área de contabilidade de uma empresa pública acaba de receber cinco novos

funcionários. Os cinco têm experiência anterior em outras empresas, mas na iniciativa privada. O

gerente responsável pela área está preocupado com a qualidade dos processos e acredita que seria

interessante estabelecer algum tipo de controle simultâneo para garantir que o trabalho dos novos

funcionários seja executado de acordo com os padrões estabelecidos para a área.Considerando o

exposto, um controle adequado seria:

a) estabelecimento de regras de conduta;

b) controle estatístico de processo;

c) avaliação de desempenho;

d) supervisão direta;

e) estabelecimento de limites de alçada.

23 – (FGV/IBGE/2017) –O planejamento é a função administrativa responsável pela definição dos

objetivos da organização e pela concepção de planos que integrem e coordenem suas atividades. Um dos

elementos essenciais do processo de planejamento é o estabelecimento de objetivos que explicitem os

resultados que se deseja alcançar, fornecendo senso de direção para as ações e esforços organizacionais.

Objetivos eficazes devem ser adequadamente formulados, atendendo a certos critérios, tais como:

a) serem específicos;

b) estarem de acordo com o ambiente externo;

c) serem inovadores;

d) serem abrangentes;

e) estarem dentro do orçamento previsto.

24 – (FGV/IBGE/2017) –Um princípio básico do processo de organização diz respeito à definição do

número de subordinados sob responsabilidade de cada gestor. Esse princípio é conhecido como:

a) amplitude de controle;

b) nível de alçada;

c) especialização do trabalho;

d) departamentalização;

e) unidade de comando.

25 – (FGV/IBGE/2017) –Em todas as áreas funcionais de uma organização, os administradores exercem as

funções administrativas. Um exemplo de atividade gerencial relativa à função de planejamento desempenhada

na área de finanças é:

a) avaliação do desempenho financeiro da organização;

b) estruturação do departamento de finanças;

c) implementação de política de participação nos lucros;

d) aplicação dos recursos financeiros da empresa;

ADMINISTRAcaO GERAL

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e) elaboração de projetos de investimento.

26 – (FGV/IBGE/2017) –Uma fábrica está contratando jovens administradores para o cargo de Analista

de Produção. Segundo a descrição do cargo, sua principal atribuição é o “levantamento e análise dos

custos de produção, frente aos padrões estabelecidos pela fábrica”. Essa atribuição está relacionada à

seguinte função administrativa:

a) produção;

b) direção;

c) controle;

d) custos;

e) planejamento.

27 – (FGV/IBGE/2017) –O processo de organização segue alguns princípios básicos e exige que se

tomem decisões acerca de certos elementos, entre eles:

a) especialização do trabalho e amplitude de controle;

b) missão e visão organizacionais;

c) cultura organizacional e sistemas de gestão;

d) divisão de tarefas e definição de metas;

e) estrutura e estratégia organizacionais.

28 – (FCC/TRT/2017) – O processo organizacional compreende, entre as funções do administrador,

aquelas consistentes em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os

objetivos e metas da organização sejam atingidos. Trata-se da atividade de

a) controle.

b) planejamento.

c) direção.

d) comunicação.

e) organização.

29 – (FGV/ALERJ/2017) –As definições de missão e visão de uma organização são etapas fundamentais

para o processo de planejamento estratégico de uma organização. Corresponde a uma declaração de

visão:

a) “Oferecer lazer ao associado, visando sua satisfação e integração através de atividades esportivas, sociais e

culturais, com qualidade e competência, em um ambiente saudável, seguro e amistoso“;

b) “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor, diferenciada pela ação

inovadora, diversificada e socialmente solidária”;

c) “Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da agricultura, em

benefício da sociedade brasileira”;

d) “Contribuir decisivamente para o desenvolvimento ocioeconômico e melhoria da qualidade de vida da

sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade...”;

e) “Promover o intercâmbio Cultural”.

30 – (FCC/TER-SP/2017) –Uma das atividades próprias do administrador é a que diz respeito ao

controle, no bojo da qual se insere:

a) fixação de critérios de avaliação do desempenho individual de cada colaborador em função dos resultados

almejados.

b) o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao alinhamento da ação às circunstâncias ambientais.

c) estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e a verificação do correspondente cumprimento.

d) apenas medidas de natureza estritamente financeira, em especial contenção de gastos e revisão de

estratégias voltadas para a busca da eficiência.

e) medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da organização

sejam atingidos.

31 – (CESPE/TER-MT/2015) –O departamento de planejamento de determinado tribunal regional

eleitoral estabeleceu a seguinte meta: Estar entre os dois principais órgãos do Poder Judiciário até 2020,

mantendo a atuação como gerenciador das eleições em âmbito estadual. Essa meta é considerada

ADMINISTRAcaO GERAL

61


a) uma declaração de missão, pois visa proporcionar a satisfação das necessidades dos serviços oferecidos à

sociedade.

b) uma oportunidade, pois se refere ao contexto interno do órgão que pode ser identificado por meio da análise

SWOT.

c) uma força, pois se refere ao contexto externo ao órgão, que pode ser identificado por meio da análise

SWOT.

d) um objetivo organizacional, pois clarifica a razão de ser do órgão público.

e) uma declaração de visão, pois se refere àquilo que o órgão deseja ser no futuro.

32 – (FCC/TRT-8ª/2016) – Assinale a opção correta a respeito de planejamento estratégico, tático e

operacional.

a) Para a formulação da estratégia de uma instituição, segundo a análise SWOT, é relevante que se avalie o

ambiente interno com a finalidade de se identificarem as oportunidades e as ameaças existentes dentro da

organização.

b) Os planos operacionais correspondem à tradução e à interpretação das decisões estratégicas e são realizados

nos níveis intermediários de uma instituição.

c) A definição da visão de uma instituição é compreendida como uma etapa do planejamento estratégico, com

o foco no futuro e naquilo que se pretende alcançar no longo prazo.

d) O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo detalhado e analítico, e a amplitude de

sua abrangência deve ser orientada para cada unidade organizacional.

e) Com o detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cobertura às atividades individuais dos

servidores de um órgão são inerentes ao planejamento tático.

33 – (CESGRANRIO/ELETROBRAS) – Considerando os conceitos de missão e visão de uma empresa,

tem-se que a

a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e molda o futuro pretendido.

b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar.

c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratégias.

d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.

e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.

34 – (FCC/MPE-RS) –Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO

dizer:

a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de motivação.

b) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no topo da pirâmide.

c) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que surja imediatamente um nível

mais elevado no comportamento.

d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento.

e) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica.

30 – (FCC/METRÔ) –Segundo Abraham Maslow, uma necessidade satisfeita deixa de

a) reconhecer uma ação de satisfação.

b) motivar o comportamento.

c) acionar o comportamento.

d) acionar um reforço positivo.

e) bloquear o sistema de satisfação social.

36 – (CESGRANRIO/LIQUIGÁS) – A Hierarquia de necessidades de Maslow é uma teoria de motivação de

equipes utilizada por Gerentes de Projeto para estimular os recursos humanos. De acordo com Maslow, o nível

de necessidade que, hierarquicamente, ocupa o topo da pirâmide motivacional é o nível de necessidade

a) social

b) fisiológica

c) de auto-estima

d) de realização pessoal

e) de proteção e segurança

ADMINISTRAcaO GERAL

62


37 – (FCC/MPE-SE) –Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem

valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade

a) de auto-realização.

b) fisiológica.

c) de estima.

d) de segurança.

e) social.

38 – (FGV) –A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na

hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:

a) patrimoniais.

b) financeiras.

c) fisiológicas.

d) psicológicas.

e) morais.

39 – (FCC/TRT-4ª/2011) –O Ciclo PDCA tem como objetivo

a) a melhoria contínua de processos de gestão.

b) a definição dos objetivos estratégicos da organização.

c) o aceleramento da qualificação do quadro funcional.

d) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização.

e) a melhoria do ambiente concorrencial da organização.

40 – (FCC/TRT-13ª/2014) – O denominado Ciclo PDCA,

a) é uma forma de intervenção para adaptar as organizações às mudanças no ambiente em que atuam.

b) também chamado de Ciclo da Melhoria Contínua, corresponde a uma ferramenta da qualidade utilizada para

controlar e melhorar os processos de trabalho.

c) consiste em um sistema de planejamento estratégico, baseado em indicadores financeiros e de melhoria da

qualidade dos produtos ou serviços.

d) analisa as variáveis críticas do desempenho institucional e propõe estratégias de curto, médio e longo prazo

para aprimoramento.

e) é um processo de construção de consenso dentro da organização e envolvimento de todos os colaboradores

no alcance dos objetivos e metas fixados.

41 – (FCC/TCE-GO/2014) –A principal característica da técnica de PDCA é:

a) explorar potencialidades.

b) visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.

c) mostrar características médias.

d) ajudar a lembrar pontos principais a serem abordados.

e) planejar e implantar processos, inclusive melhorias e/ou correções.

ADMINISTRAcaO GERAL

63


01.E 02.E 03.E 04.C 05.E 06.C 07.C 08.E 09.C 10.C

11.C 12.C 13.E 14.E 15.E 16.E 17.C 18.C 19.E 20.C

21.C 22.D 23.A 24.A 25.E 26.C 27.A 28.A 29.B 30.E

31.E 32.C 33.C 34.C 35.B 36.D 37.C 38.C 39.A 40.B

41.E

2.5 - Estrutura organizacional.

Segundo Fayol, “as estruturas organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou seja, por

uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem se subordina a quem” veja

exemplo na figura abaixo: Cadeia de comando departamentalizado.

A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar

atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da

empresa. Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em

comum.

Se quando falamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido

vertical, ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes, quando falamos sobre

departamentalização vamos falar da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de

tarefas.

A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma.

Só para lembrar o conceito de organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da

estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado

momento. É estática. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.

Tipos de Estrutura Organizacional

A seguir são apresentados e discutidos os diversos critérios de departamentalização. Alguns princípios

são bem importantes e devem ser seguidos na hora de fazer a departamentalização do seu negócio:

ADMINISTRAcaO GERAL

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Princípio do maior uso – o departamento que faz mais uso de uma atividade, deve ter

controle sobre ela

Princípio do interesse – o departamento que controlar a atividade, deve criar

mecanismos de supervisão

Princípio da separação e do controle – atividades de controle devem estar separadas

de atividades controladas

Princípio da supressão da concorrência – elimine concorrência entre departamentos

agrupando atividades similares em um único departamento

1 – Por Quantidade – Neste são agrupados um número apropriado de pessoas não

individualizadas que, entretanto, tem obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na

figura em exemplo departamento comercial e em turnos com supervisão de tarefas em 3 turnos de trabalho

diferentes.

Sua utilidade tem diminuido, principalmente devido aos seguintes aspectos:

desenvolvimento dos recursos;

os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em númerro de

pessoas; e

não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E, mesmo para os

níveis mais baixos da hierarquia empresarial, sua validade restringe-se a determinados

setores do processo produtivo.

2 - Funcional – são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o mais utilizado

pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem é que apresenta especialização nas áreas

técnicas, além de melhorar os recursos nessas áreas. A principal desvantagem é que pode ocorrer um

descumprimento de prazos e orçamentos, este tipo de departamentalização não tem condições para uma

perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa. A departamentalização funcional é mais indicada

em casos de estabilidade e de poucas mudanças, que requeiram desempenho continuado em que as atividades

das áreas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneçam inalterados por longo tempo. A

departamentalização funcional pode também ser denominada de departamentalização pelo uso de recursos

organizacionais ou estrutura funcional.

ADMINISTRAcaO GERAL

65


VANTAGENS

Melhora a coordenação intradepartamental, que é a facilidade de contatos e comunicações dentro de um

mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico. Incentiva à

especialização técnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua área de especialização,

supervisionando-os por meio de pessoas de sua própria especialidade. Orienta as pessoas para uma específica

atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o máximo de utilização das habilidades

técnicas, simplificando o treinamento do pessoal. Ocorre uma redução de custos, devido ao trabalho em um

mesmo tipo de tarefa em conjunto.

DESVANTAGENS

A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e comunicação entre diferentes

departamentos, é reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada

departamento funcional possui seus próprios objetivos e prioridades. Com isso, sob pressão, criam-se diversas

barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Também geram limitações de autoridade e tomadas de

decisões dos administradores. Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem é

interna e não visualiza o que acontece no ambiente externo da organização ou de outro departamento. É

inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis. Devido à

focalização interna de cada departamento e não sobre os objetivos globais da organização, existe uma carência

de estruturas próprias de coordenação do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenação para

os níveis mais elevados da organização. A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer

uma estrutura administrativa mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos.

3 – Territorial – também conhecida como departamentalização por localização

geográfica. Este tipo é usado por empresas territorialmente espalhadas. è o caso de empresas comerciais com

filiais em vários estados e cada uma delas trabalha em determinada região. Um bom exemplo para entender

melhor é o tipo que se usa nos bancos. As atividades são agrupadas e colocadas sob a ordem de um

administrar apenas. Há vários exemplos.

Segue na figura abaixo outro de departamento de Tráfico e Rodovias Estaduais.

ADMINISTRAcaO GERAL

66


VANTAGENS

Este tipo de estratégia é muito útil quando as situações externas favorecem a organização, pois permite,

sem problemas, a adaptação às condições e necessidades da região em que está situada. Como cada

departamento opera em um território como se fosse uma organização independente, o administrador de cada

departamento pode tomar suas próprias decisões de acordo com as diferenças territoriais. A organização é

mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo

em vista uma melhor avaliação e percepção dos mercados e produtos e serviços para melhor atender cada área.

DESVANTAGENS

O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenação entre os departamentos,

prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relação ao nível de autonomia e

liberdade oferecido às filiais, o que pode ocorrer um desequilíbrio de poder dentro da organização, pois as

áreas da empresa que forem geograficamente mais amplas, poderão ter a seu favor um grande potencial para

discutir certas decisões importantes. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras

para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administração complexa. Cada

departamento possui seus próprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforços e recursos (pessoas,

instalações e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.

4 – por Produtos (ou servicos) - Neste tipo, as atividades são agrupadas feitas

de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa. É muito usada em

empresas que tem produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem é o

acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas há desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de

tarefas aumentando os custos e benefícios.

ADMINISTRAcaO GERAL

67


VANTAGENS

A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada divisão dos departamentos para cada produto

ou serviço, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento é responsável pelo seu produto

ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as

diversas atividades departamentais tornam-se secundárias. Melhorias na qualidade e facilidade de inovações,

já que a concentração é em um único produto ou serviço, cada departamento produz com melhor qualidade ou

mais inovação comparado-se a um departamento que produz diversos produtos. Permite flexibilidade, pois as

unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na

estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura é predominante sobre os produtos e

não sobre a sua estrutura organizacional interna. As tomadas de decisões são mais independentes e pode-se

responder melhor aos requisitos e necessidades do cliente. A administração torna-se mais ampla, gerando

assim oportunidades de promoções dentro da organização.

DESVANTAGENS Trazem elevados custos operacionais em situações que existe estabilidade ambiental e em organizações

com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos. Ocorre redução nas oportunidades de

carreira, pois a experiência profissional é limitada a uma única linha de produção, causando limitação no

mercado de trabalho. Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou serviço, pois

a distribuição é especializada em cada departamento. Demora no reconhecimento de melhorias, modificações

ou eliminações de produtos ou serviços, pois cada departamento é responsável pela defesa de seus produtos e

serviços e de seus próprios objetivos divisionais.

5 – Por Clientes - Neste tipo as atividades são agrupadas com base as necessidades

diversas e exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia,

usa esse tipo de departamento, para que não conhece o grupo é umas das melhores empresas em destaque na

revista exame e trabalha com vários seguimentos como Agronegócios, Turismo, Telecomunicação entre

outros.

A vantagem é que nesse modelo dá condições para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A

grande desvantagem é a troca de recursos, pois várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, ou seja,

periódico.

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para

quem o trabalho é executado. As características dos clientes, como idade, sexo, nível socioeconômico,

constituem a base para este tipo de departamentalização.

É um agrupamento de atividades que reflete um interesse fundamental pelo consumidor do produto ou

serviço executado pela organização. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um

diferente cliente, quando diferentes clientes requerem diferentes métodos e características de vendas, de

produtos, diferentes serviços adicionais.

Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.

ADMINISTRAcaO GERAL

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VANTAGENS

A focalização é exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente são mais

bem atendidas.A focalização externa na clientela torna a organização mais atenta para as mudanças das

necessidades e preferências dos clientes, característica que não ocorre na estrutura funcional. As decisões

internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha

deficiente de determinado produto é facilmente percebida.

DESVANTAGENS

Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.

Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de

cliente, o que torna a administração mais complexa. As demais atividades e objetivos da organização, por

exemplo, produtividade e eficiência, podem tornar-se secundários, devido à preocupação exclusiva pelo

cliente.

6 – Por Processo - Neste são agrupadas conforme as etapas de um processo. É

considerado de maneira pelo qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objetivo

especifico. É muito usado em operações industriais. A vantagem é que pode observar a maior especialização e

rapidez técnica. A desvantagem é que a visão que temos da mão de obra é limitada porque é especializada.

Segue abaixo o exemplo de uma montadora de veículos.

VANTAGENS

Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A

tecnologia passa a ser o foco e ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. Cada unidade

organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalização e a sequência de processos facilita o

trabalho de seu início até o fim.

DESVANTAGENS

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças a ponto de alterar o processo, este tipo de

departamentalização não é aconselhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. Por existir

isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de

administrar. Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a redução da cooperação e

comunicação interdepartamental, devido ao isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada

departamento tem seus próprios objetivos e prioridades, que sob pressão criam-se diversas barreiras e

ADMINISTRAcaO GERAL

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conflitos. Também são criadas limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores. Cada

administrador no departamento de processos é especialista em apenas uma parte do processo, não sendo capaz

de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difícil uma substituição de um administrador, mesmo

sendo de igual função, por um outro administrador de um processo diferente.

7 – Por Projeto - As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. A seguir a

departamentalização de uma agência de publicidade como exemplo.

O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a

tarefa, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros projetos.

VANTAGENS

Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto. Grande concentração de

diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.

DESVANTAGENS

Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e

equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Devido à descontinuidade e limitações, a

departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas desanimo pela imprevisibilidade de futuro

no emprego.

FORÇA-TAREFA É uma variante do agrupamento por projetos que é formada por uma equipe de especialistas de

diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para se dedicarem a uma tarefa específica e

complexa e que exija abordagem e foco diferentes.

A força-tarefa é adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudança ambiental

e tecnológica atual.

Para cada membro são dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro de sua

especialidade em relação ao problema a ser resolvido. Tem por característica ser provisória e de curta duração.

Ao atingir os objetivos propostos, os membros retornam às suas unidades e atividades de origem.

ADMINISTRAcaO GERAL

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8 – matricial ou Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalização,

principalmente as grandes empresas. Pois apresenta várias técnicas. É o tipo mais usado, pois adapta melhor a

realidade organizacional.

VANTAGENS

Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionários;

Maior segurança na execução das tarefas e no relacionamento de pessoas;

Especialização nas atividades desenvolvidas;

Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;

Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;

Permite a integração e desenvolvimento entre funcionários;

Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;

Permite maior flexibilidade;

ADMINISTRAcaO GERAL

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Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade;

Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;

Uso adequado dos vários recursos;

Facilidade na coordenação dos resultados.

DESVANTAGENS

Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e conseqüente aumento da

complexidade;

A comunicação deficiente, isso porque as decisões são normalmente centralizadas nos níveis mais

elevados da empresa;

Baixa adaptabilidade;

Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de lado outras partes;

Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;

Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento;

Podem existir dificuldades na coordenação do pessoal;

Conflitos em situações de dupla subordinação.

EXERCÍCIOS

01 – ( ) - (CESPE/SEDF/2017) – Pessoas agrupadas em departamentos com base na aplicação simultânea de

duas cadeias de comando é exemplo de departamentalização por abordagem funcional vertical.

02 – ( ) - (CESPE/SEDF/2017) – A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.

Um exemplo de departamentalização por abordagem divisional consiste em agrupar pessoas com habilidades

comuns em departamentos onde se exercem idênticas atividades de trabalho.

03 – ( ) - (CESPE/SEDF/2017) – A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.

Pessoas agrupadas em departamentos com base em produto comum, programa ou região geográfica é exemplo

de departamentalização por abordagem matricial.

04 – ( ) - (CESPE/FUNPRESP/2016) – Acerca da função de organização e de seus processos, julgue o item

que se segue. A departamentalização funcional prevê o uso de critério geográfico para definição das unidades

de trabalho da organização.

05 – ( ) - (CESPE/FUNPRESP/2016) –A departamentalização em que se consideram as etapas ou

atividades estruturadas na produção é denominada de departamentalização por projetos.

06– ( ) - (CESPE/FUNPRESP/2016) –Acerca da função de organização e de seus processos, julgue o item

que se segue. A departamentalização tem sido considerada uma técnica de definição de estrutura

organizacional ultrapassada, por isso vem sendo substituída pela abordagem contingencial, cujas premissas

defendem a adoção de estruturas organizacionais holísticas.

ADMINISTRAcaO GERAL

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07 – ( ) - (CESPE/TCE-SC/2016) –Julgue o próximo item, relativo às funções administrativas. Caso decida

departamentalizar sua organização para aumentar a cooperação interdepartamental e diminuir os níveis de

especificidade do trabalho, o gestor deverá adotar, primordialmente, a departamentalização funcional, na qual

cada departamento corresponde a uma função principal.

08 – ( ) - (CESPE/TCE-SC/2016) –Acerca da organização administrativa e dos fundamentos que a norteiam,

julgue o item subsequente. Na abordagem divisional, pessoas ou órgãos são agrupados em departamentos de

acordo com as atividades de trabalho em comum ou conforme suas habilidades e competências similares.

09 – ( ) - (CESPE/DPU/2016) –No que se refere às características básicas das organizações formais

modernas e aos aspectos a elas inerentes, julgue o item que se segue.

A divisão do trabalho dentro das organizações — modo pelo qual um processo complexo é dividido em tarefas

—, quando é implantada de forma vertical, define a departamentalização.

Certo Errado

10 – ( ) - (CESPE/DPU/2016) –A departamentalização por programa é o tipo de estrutura mais indicado

para uma organização pública, visto que essa estrutura dá destaque a programas e serviços mais importantes

para a administração.

11 – ( ) - (CESPE/MPOG/2015) – Os tipos de departamentalização por clientes, por projetos e matricial

podem ser considerados mais modernos que outros, principalmente em um contexto no qual se pode provocar

maior impacto e atuar com maior abrangência nas empresas.

12 – ( ) - (CESPE/FUB/2015) – O processo de organizar busca dividir o trabalho a ser realizado e

atribuir responsabilidades e autoridades a pessoas, o que se dá pela definição da estrutura organizacional com

base nos critérios de departamentalização escolhidos. Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração.

2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011 (com adaptações).

Tendo como referência inicial as ideias contidas no texto, julgue o item subsecutivo. As vantagens de uma

organização do tipo matricial incluem flexibilidade, adaptabilidade e princípio da unidade de comando.

13 – ( ) - (CESPE/FUB/2015) – O processo de organizar busca dividir o trabalho a ser realizado e atribuir

responsabilidades e autoridades a pessoas, o que se dá pela definição da estrutura organizacional com base nos

critérios de departamentalização escolhidos. Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração.


Tendo como referência inicial as ideias contidas no texto, julgue o item subsecutivo.

Ação de delegação corresponde ao ato administrativo que promove a transferência de atribuições de uma

unidade organizacional para uma unidade subordinada, com consequente alteração dos regimentos internos da

organização. Nesse caso, a unidade subordinada fica responsável, perante a organização, pelas novas

atribuições.

14 – ( ) - (CESPE/FUB/2015) – O processo de organizar busca dividir o trabalho a ser realizado e atribuir

responsabilidades e autoridades a pessoas, o que se dá pela definição da estrutura organizacional com base nos

critérios de departamentalização escolhidos. Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração.


Tendo como referência inicial as ideias contidas no texto, julgue o item subsecutivo. Considere que uma

organização tenha definido a seguinte estrutura organizacional: diretoria de pessoal, diretoria de administração

e finanças, diretoria de marketing e diretoria de vendas. Nesse caso, a referida organização definiu sua

estrutura com base na departamentalização funcional.

15 – ( ) - (CESPE/TRE-GO/2015) –A departamentalização funcional tem a desvantagem de reduzir a

cooperação entre departamentos devido à ênfase nas especialidades.

ADMINISTRAcaO GERAL

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16 – (FCC/TST/2012) – Além de violar o princípio da unidade de comando, a adoção de uma estrutura

matricial possui, ainda, como desvantagem,

a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e procedimentos internos são

cumpridos.

b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário.

c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com gerentes funcionais.

d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação ao projeto.

e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas superiores.

18 – (FCC/TRT-9ª/2012) –Em uma organização que atua num ambiente competitivo, em constante

mudança, e que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de

departamentalização mais adequado é o

a) por processos.

b) por área geográfica.

c) por clientes.

d) matricial.

e) funcional.

18 – (FCC/SPPREV/2012) –A Departamentalização que leva em conta a especialização técnica dos

ocupantes dos cargos e seus conhecimentos é chamada de

a) funcional.

b) geográfica.

c) por processo.

d) por produto.

e) por cliente.

19 – (FCC/TRT-6ª/2012) –Na estrutura organizacional de tipo linear

a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia.

b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade.

c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.

d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada projeto.

e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade de

comando.

20 – (FCC/COPERGÁS/2011) –A principal desvantagem da departamentalização por funções é

a) promover a especialização de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados.

b) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos.

c) afetar a visão de conjunto na organização, podendo gerar comunicação deficiente e insegurança quando

ocorre o crescimento da organização.

d) dificultar a coordenação geral dos resultados, gerando uma disparidade de poder entre funcionários de

mesma hierarquia.

e) restringir a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação e, portanto, interferindo em uma

comunicação mais rápida entre os gestores.

ADMINISTRAcaO GERAL

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01.E 02.E 03.E 04.E 05.E 06.E 07.E 08.E 09.E 10.E

11.E 12.E 13.E 14.C 15.C 16.C 17.D 18.A 19.B 20.C

2.6 - Cultura organizacional

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de

costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais

manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A

cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de

vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste

sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural.

Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua

própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao

seu contexto cultural. A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas crenças

e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em normas, visa a dominação do mercado por meio

de vendas de bens e serviços, para esse fim é necessário ajustar-se aos stakeholders, ou seja; as pessoas mais

envolvidas ou interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários, fornecedores,

associações, concorrência, sindicatos, etc.

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através

de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se

ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.

Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de

uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e

funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade

expresso por seus funcionários com relação à empresa.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete

a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas. Em

outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o

comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos

objetivos organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da

organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da

organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a

organização.

Em toda organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas

leis são burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa. Criou-se então a cultura

organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil modificar o núcleo de crenças e

pressupostos básicos, dentro das organizações. Os problemas importantes são:

1-NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto

às crenças e pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os

problemas do ambiente externo.

2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os produtos, as estruturas, os

sistemas, a meta, formas de recrutamento, socialização e recompensas.

3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas.

4-IMPRESSO: raízes históricas têm grande peso na administração presente e futura das

organizações.

5-POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa.

Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos.

6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da

mesma empresa.

ADMINISTRAcaO GERAL

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7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política, estrutura, sistemas, pessoas e

prioridades.

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização? Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados?

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam

revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta

questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de

certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura

consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é

preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o

respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes.

Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre

pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura

organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara,

onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização Clareza de objetivos, valores e princípios:

Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para

médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus

objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso

auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a

qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas

também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo

executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento

dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado

na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os

funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os

diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como

auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação

flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo,

porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser

incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas ideias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de

oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse

ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos

financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter

reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da

comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e

procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios

profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o

profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um

especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do

todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas

certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.

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Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para

os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a

incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas,

cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de

valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem

ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas

e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É

fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito

fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se

com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se

encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente

fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e

finalmente executá-lo e controlá-lo.

Aplicação das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a

organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa

e adaptar a ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela

Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem

obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel

também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa

etapa todo o processo pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a

cultura de uma organização.

"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as

pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido).

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições

básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos

são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os

produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os

escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que

conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou

eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as

histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se

tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam

como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados

originalmente pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional.

São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas

acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de

pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

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Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como

histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou

eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado

geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores

principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são

rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da

organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos

escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e

o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo

participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos

materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem

como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro

confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para

descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira

como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura

organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus

membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com

características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

TIPOS DE CULTURA Culturas adaptativas Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São

organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se

caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação

para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para

garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao

mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.

Culturas Conservadoras Se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e

que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada

tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Culturas Fortes Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia

comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que

ostentam culturas fortes.

Culturas Fracas São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está

no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as

grandes corporações tem para mudar sua cultura.

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A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do

tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um

complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os

membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.

Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o

comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos

objetivos organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da

organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da

organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a

organização.

EXERCÍCIOS

01 – ( ) - (CESPE/TRT) - Cultura é um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou

desenvolvidos por um grupo, que funcionou bem para enfrentar problemas organizacionais internos de

integração e externos de adaptação e que, por isso, deve ser ensinado a novos membros do grupo.

02 – ( ) - (CESPE/TRT) - Os artefatos de uma cultura organizacional são os padrões visíveis e facilmente

identificáveis de comportamentos das pessoas na organização.

03 – ( ) - (CESPE/TRT) - Valores compartilhados podem ser encontrados nas crenças compartilhadas pelas

pessoas que trabalham na organização. 04 – ( ) - (CESPE/SERPRO) – A cultura de uma organização é, muitas vezes, formada a partir dos valores

de seus fundadores e das equipes escolhidas por eles. 05 – ( ) - (CESPE/SERPRO) – Para se alterar a cultura de uma organização, deve-se investir fortemente na

mudança de valores por meio de troca de empregados e de outras estratégias relativas à gestão de pessoas 06 – ( ) - (CESPE/SERPRO) – Em uma empresa, a cultura é fruto dos valores compartilhados por uma

parte restrita dos membros dessa organização.

07 – ( ) - (CESPE/SERPRO) – A cultura intensifica a instabilidade do sistema social de uma organização. 08 – ( ) - (CESPE/SERPRO) – A cultura de uma organização constitui um passivo quando os valores

partilhados não estão de acordo com aqueles que promovem a eficácia da organização.

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09 – (CESGRANRIO) A estratégia organizacional é parte fundamental para o sucesso de qualquer

empreendimento. Ciente disso, Mauro propôs a seu pessoal um pacto de sucesso na gestão, do qual

faziam parte as proposições que se seguem, EXCETO a que afirma que a) a estratégia organizacional tem que estar na cabeça dos seus dirigentes.

b) a estratégia organizacional deve ser entendida e compreendida por todos.

c) as pessoas são recursos que implementam e provocam resultados estratégicos.

d) valorizar a dedicação e o esforço é fundamental para o sucesso.

e) todo processo estratégico deve ser capaz de mobilizar talentos e competências.

10 - (ESAF/CGU) – Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos

membros da organização e que influenciam seu comportamento, estamos nos referindo à (ao) ....................

Indique a opção que completa corretamente a frase acima.

a) cultura organizacional.

b) desenvolvimento organizacional.

c) mapeamento da estrutura organizacional.

d) clima organizacional.

e) contexto organizacional.

11 - (FCC/TRT-24ª/2017) – A cultura organizacional contempla o conjunto de valores e crenças que

mantêm unidos os membros da organização e, por outro lado, produz perante a sociedade, através do

conjunto de percepções, o que chamamos de imagem corporativa. Entre os níveis fundamentais da

cultura apontados pela literatura, estão os denominados Pressupostos Básicos, que correspondem

a) aos valores da organização, traduzidos na filosofia e ideologia adotadas.

b) aos aspectos formais e abertos da cultura organizacional.

c) à moldura normativa da organização, que contempla os comportamentos esperados e os reprováveis.

d) aos símbolos e ícones representativos da organização, facilmente observáveis.

e) à camada mais profunda da cultura, composta por crenças, percepções e sentimentos.

12 - (FCC/TRT-11ª/2017) – A cultura organizacional constitui um fenômeno estudado por diversos

autores, estreitamente ligado à própria identidade da organização e à forma como ela é vista por seus

integrantes e pela sociedade. Os autores costumam apontar, entre os aspectos, mais facilmente

perceptíveis da cultura de uma organização

a) o clima organizacional.

b) os ritos de degradação.

c) a osmose geográfica.

d) a ideologia.

e) os artefatos observáveis.

13 - (FCC/TRE-SP/2017) – Um dos aspectos comumente apontados como diferenciação entre os conceitos

de clima e cultura organizacional consiste em que

a) cultura é mais profunda, representando os pressupostos básicos do clima organizacional.

b) clima possui natureza descritiva, representando o ser, e cultura prescritiva, representando o dever-ser.

c) clima comporta mensuração, por meio de pesquisas, e cultura alteração, com base em ritos de degradação.

d) clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado como favorável ou não, enquanto a cultura é

descritiva, objeto de constatação.

e) cultura possui apenas elementos intrínsecos, e clima aspectos extrínsecos, denominados artefatos

observáveis.

14 - (FCC/TRT-20ª/2016) – Cada organização, pública ou privada, possui um conjunto de elementos e

aspectos capazes de orientar e influenciar o comportamento de seus componentes e a forma como se

integram e relacionam com a organização. Nesse sentido, tem-se que

a) a cultura organizacional corresponde aos elementos internos na organização e o clima aos elementos

exógenos, não passíveis de modificação.

b) os valores preconizados pela organização constituem a camada mais visível da cultura organizacional,

possuindo caráter descritivo.

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c) clima e cultura organizacional são conceitos coincidentes, apenas diferindo quanto ao observador, dado que

a cultura somente é perceptível pelos próprios integrantes da organização.

d) o conjunto de percepções experimentadas pelos membros da organização, relativas à qualidade do

ambiente, diz respeito ao clima organizacional.

e) os pressupostos básicos da cultura organizacional correspondem aos valores perseguidos pela organização,

enquanto o clima organizacional se insere nos denominados artefatos observáveis.

15 - (FCC/PREFEITURA DE TERESINA/2016) – Cultura organizacional pode ser definida como o

conjunto de valores e crenças que mantém unidos os mais diferentes membros de todos os escalões

hierárquicos de uma organização. Apresenta diferentes níveis, sendo o que corresponde à sua camada

mais profunda denominado

a) artefatos observáveis.

b) normas éticas.

c) pressupostos básicos.

d) símbolos.

e) ícones.

16 - (FCC/COPERGÁS/2015) – Ao ingressar em uma determinada empresa o Analista − Administrador

se depara com um conjunto de premissas e crenças que permeiam todos os escalões hierárquicos,

perceptíveis tanto nas situações cotidianas como no enfrentamento de crise, porém que não estavam

evidenciados nas políticas e diretrizes explicitadas pela empresa. Pode-se concluir, corretamente, que

esses aspectos

a) não dizem respeito à cultura organizacional, pois são aspectos informais ou fechados e a cultura

organizacional corresponde a aspectos formais e abertos.

b) fazem parte da cultura organizacional e estão presentes em seu nível mais profundo, correspondente aos

pressupostos básicos.

c) constituem os denominados artefatos observáveis, que correspondem a uma das camadas da cultura

organizacional.

d) não podem ser considerados um fenômeno institucional, pois são de natureza psicológica, sendo por vezes

denominados de contracultura.

e) são afetos ao denominado clima organizacional e, dado o seu caráter profundo, tendem a se tornar perenes.

17 - (FCC/DPE-RR/2015) – A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de valores e

crenças que une os membros da organização. Muitos aspectos da cultura organizacional são formais e

abertos e outros são de difícil percepção, denominados informais e ocultos, como os ritos.

Em relação aos ritos, considere:

I. O processo de despedir e substituir um alto executivo corresponde a um rito de degradação.

II. Seminário para reforçar a identidade social e seu poder de coesão corresponde a um rito de

confirmação.

III. Confraternizações, como festas de Natal e comemorações de aniversários dos colaboradores

correspondem a ritos de passagem.

Conforme Beyer e Herrison, está correto o que se afirma APENAS em

a) II e III.

b) II.

c) I e II.

d) III.

e) I.

18 - (FCC/DPE-SP/2015) – Johw Howkins, autor do livro “Economia Criativa: como ganhar dinheiro

com ideias criativas", afirma que “para ser competitivo e crescer de forma sustentável, é preciso usar a

criatividade das pessoas de todas as maneiras possíveis, em todos os segmentos da economia privada e

do setor público". Fundamental para viabilizar atitude inovadora nos funcionários, a cultura

organizacional NÃO diz respeito

a) à percepção de como os empregados avaliam o ambiente organizacional, diante da postura e das práticas de

gestão da organização.

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b) ao entendimento partilhado pelas equipes de trabalho sobre as formas de lidar com determinadas situações-

problema.

c) à experiência que as equipes de trabalho adquirem à medida que resolvem seus problemas, e que funciona

suficientemente bem para ser considerada válida.

d) ao conjunto de normas de comportamento e sistemas de valores que determinam o funcionamento de uma

organização.

e) à maneira como as situações são tratadas e os problemas são enfrentados na organização, considerando as

justificativas aceitas pela maiorias dos membros.

19 - (FCC/TRT-3ª/2015) – Para entender a Cultura da Gestão de Pessoas é necessário conhecer e

compreender a Cultura da Organização em que está inserida essa gestão.

A tabela abaixo apresenta a tipologia de cultura corporativa e sua relação com as normas e

procedimentos, segundo Charles B. Handy

Coluna Tipologia de Cultura Coluna Normas e Procedimentos

I Poder 1 Múltiplos, padronizados e rígidos

II Papéis 2 Funcionais e Flexíveis

III Tarefa 3 Poucos, Valor do Costume

IV Pessoa 4 Individualizados e de Equipes

Está correta a correlação entre as colunas o que consta APENAS em

a) I-2 - II-3 - III-1 - IV-4.

b) I-4 - II-1 - III-3 - IV-2.

c) I-1 - II-3 - III-4 - IV-2.

d) I-3 - II-4 - III-2 - IV-1.

e) I-3 - II-1 - III-2 - IV-4.

20 - (FCC/MANAUSPREV/2015) – Determinada empresa cresceu muito nos últimos anos através de

aquisições de outras empresas no Brasil e no Exterior tornando-se a maior empresa mundial de

proteína animal. Recentemente, tem divulgado internamente e externamente, via mídia nacional, os seus

sete valores: atitude de dono, determinação, disciplina, disponibilidade, simplicidade, franqueza e

humildade. Do ponto de vista da cultura organizacional, a divulgação

a) dos valores da empresa deve ser mantida em segredo, sendo revelado apenas à alta direção.

b) ampla de seus valores permite que os stakeholders se relacionem de forma mais objetiva e precisa com a

organização.

c) na mídia consiste em uma estratégica de marketing que busca associar os valores da empresa a seus

produtos.

d) para o público externo dos valores da empresa não é recomendada devido ao risco de cópia pela

concorrência.

e) dos valores pode criar resistência de clientes e fornecedores que não se identifiquem com eles.

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01.C 02.C 03.C 04.C 05.E 06.E 07.E 08.E 09.A 10.D

11.E 12.E 13.D 14.D 15.C 16.B 17.C 18.A 19.E 20.B

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