Administracao Recursos Materiais Patrimoniais_010255451_case

7/21/2019 Administracao Recursos Materiais Patrimoniais_010255451_case

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AAADDDMMMIIINNNIIISSSTTTRRRAAAOOO DDDEEE RRREEECCCUUURRRSSSOOOSSS

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Uma Abordagem Logstica

Respostas dos estudos de caso


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Como trabalhar com Estudo de Caso

O mtodo do caso consiste na utilizao de casos como recursos educacionais.Seu objetivo especfico o desenvolvimento de habilidades, em ambiente de laboratrio. O

estudo de caso uma tcnica de simulao, qual procura criar uma realidade fictcia ou autilizao de um fato verdico em que o aluno poder aplicar seus conhecimentos em umaao pratica. Ela tanto pode ser utilizada individualmente, como em grupos de alunos.Quando aplicada individualmente, uma tcnica de resoluo de problemas e tomada dedeciso pessoal. Porem, aplicada em grupos de aluno, passa a ser uma tcnica socio-psicolgica, e requer de cada componente do grupo a exata compreenso do problema, euma excelente base conceitual e argumentao, para expor sua linha de pensamento efazer-se compreendido e de aceitar as idias dos demais componentes do grupo.

um mtodo de aprendizado e de desenvolvimento de trabalho em grupo que

ser til na vida profissional do acadmico, pois proporcionar e desenvolver enormeshabilidades sociais, que sero muito proveitosas no convvio empresarial. O estudo de casose baseia no processo decisrio, e parte do pressuposto de que existe sempre mais de umasoluo adequada para qualquer problema nas organizaes. Sabemos que cadaadministrador poder apresentar solues diferenciadas para a soluo do problema, e que,tambm, o mesmo administrador poder propor diferentes solues para um mesmo caso. Oimportante conhecer todas as alternativas e estabelecer a que melhor possa beneficiar aorganizao.

Um caso uma descrio de uma situao ou problema administrativo, que exigeanlise ou deciso. O caso ideal apresenta as seguintes caractersticas:

Descreve uma situao real enfrentada por uma empresa ou executivo. A situao descrita do ponto de vista da pessoa que deve tomar ou tomou a deciso. O caso baseia-se em depoimentos dessa pessoa ou de outras, envolvidas na situao. O caso pode basear-se em outras fontes, como documentos e publicaes na grande

imprensa. Eventualmente, o caso pode basear-se exclusivamente em publicaes na imprensa,

desde que todas as fontes sejam citadas.

Como vantagens do estudo de caso que ele nos mostra a aplicao prtica deconceitos e tcnicas, estabelecendo vnculos entre o ambiente de ensino e o mundo real dasorganizaes e da sociedade. Permite a utilizao, indefinidamente, de situaes clssicas ecria situaes dinmicas no ambiente de ensino, nas escolas e empresas, mantendo oestudante envolvido na soluo de problemas empresariais prticos. Permite, tambm,desenvolver habilidades analticas e decisrias como habilidades interpessoais, uma vez que


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normalmente os casos so estudados em pequenos grupos, nos quais os integrantesprecisam comunicar-se e tentar influenciar as decises de seus colegas.

O estudo de caso, quando em grupo, requer que se faa a escolha de umcoordenador, que ter a incumbncia de harmonizar o grupo, fazendo que todos contribuamcom igualdade, nas idias e nas pesquisas; dever escolher um secretrio, para asanotaes e atas. O coordenador escolher, tambm, quem ir fazer a apresentao dotrabalho finalizado; e este poder fazer uso de recursos audiovisuais, que muitorecomendvel para facilitar e a melhor clareza da apresentao.

As etapas do Estudo de Caso1 - Leia o caso cuidadosamente, pois ele pode incluir fatos e opinies dbias que podemesconder fatos que realmente ocorreram e esto disfarados;2 - Rena os fatos, anote todos os fatos em escala de importncia. Caso seja conveniente

considere, tambm, as opinies, rumores e sentimentos. Certifique-se que tudo de importantefoi anotado;3 - Avalie os fatos, determinando sua importncia relativa, abandone os irrelevantes para oproblema. Classifique-os por ordem de importncia;4 - Defina o problema, assegurando-se que compreendeu o caso e que o problema estequacionado e quais as conseqncias que ele poder causar para a organizao. Esta aetapa mais difcil;5 - Estabelea quais as solues para o problema, e quais as conseqncias de cadauma para a organizao;6 - Tomada de deciso, escolhendo a soluo mais adequada, apoiando-se no consenso

do grupo nos dados apresentados, e no em sentimentos, preconceitos e posies pr-concebida;7 - Estabelea o plano de ao, para implementar a soluo escolhida. Ele deve contertodas as fases do projeto e todo o envolvimento que se faa necessrio;8 - Apresentao, o trabalho deve apresentar todas as etapas da elaborao do estudo, os

fatos importantes e anexos (grficos, baco, tabelas, etc.), em suma, mostrar qualidade noaspecto de forma e interessante na apresentao oral.


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Estudo de Caso 1Hospital Sorocaba Sul

O Hospital Sorocaba Sul um hospital mdio para 200 leitos, situado no eixoSorocaba-Campinas-SP, e tem um oramento anual de R$ 10 milhes e possui 800

funcionrios. Ele oferece os servios mdicos e cirrgicos tpicos de um hospital, alm dealguns projetos de pesquisa em medicina e programas educacionais. Atua com uminvestimento de R$ 200.000,00 em estoques para atender e apoiar suas atividades e comcompras de R$ 2 milhes em materiais anualmente, que corresponde a cerca de 30% doscustos operacionais totais, com aproximadamente 10 mil ordens de compra.

A organizao de administrao de materiais composta de trs departamentos:compras, materiais e servios centrais. Eles esto integrados no departamento de logstica,cuja misso balancear e coordenar todas as funes da rea, de forma que atinja servio dealta qualidade ao mnimo custo. O departamento concentra-se na eficincia de transporte eprocessamento por meio da integrao de funes e do conhecimento do custo total dos itensfornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepo, armazenagem e disposio final. Osetor de compras a principal rea de atividade da logstica no hospital, pois, como colocadoanteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos custos operacionais. Ascompras so feitas diretamente dos fornecedores. Apesar de os custos de estoquesaumentarem, os benefcios de comprar antes dos aumentos de preos compensam estescustos adicionais de manuteno de estoques. Com o grande nmero de ordens processadasanualmente, o computador do hospital controla os nveis de compra automaticamente.

O setor de materiais responsvel pelas funes de recepo e armazenagem,assim como da entrega do material s enfermarias. Esse setor responsvel por 60% dosinvestimentos totais em estoques. Sabemos que em organizaes hospitalares, tambmexistem estoques departamentais prprios, fora do controle da Logstica. Nesse caso, outrosdepartamentos mantm e controlam cuidadosamente estoques para seus depsitos. Osnveis de estoques so controlados conforme mtodos cientficos e registroscomputadorizados. O setor de servios gerais no tem muita interferncia em volume ecustos de materiais comprados e estocados. Atualmente, a rea de lavanderia estasubordinada logstica em razo de o hospital estar passando a utilizar cada vez maismateriais descartveis no lugar daqueles que eram lavados anteriormente.

Questes do caso1) O que voc opina sobre o atual sistema do Hospital Sorocaba Sul?

2) Apresente sua sugesto para uma estrutura adequada de funcionamento do

departamento de logstica do hospital.

3) O que foi omitido, e que importante, nesse caso? Justificar.


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RESPOSTAS ORIENTATIVAS1) O atual sistema da estrutura Administrativa de Materiais do HSS pode ser considerado

como Satisfatria, pois concentra suas atividades Logsticas no Departamento deAdministrao de Materiais e, permitindo uma nfase no Setor de Compras, ondeocorrem aproximadamente do Oramento anual do HSS. Porm, os aspectos deplanejamento estratgico de materiais e a avaliao dos estoques no esto definidosclaramente. Este fato poder acarretar desperdcios e perda de competitividade doHospital em face de um bom plano de aquisies e custo de armazenagem.

2) Uma sugesto, adequada ao exposto no caso seria a criao do setor de PlanejamentoEstratgico de Materiais, com funes de apoiar e orientar Compras e Armazenagem.Definindo-se polticas de estoques, de preos, negociaes e, principalmente, parceriase desenvolvimento de novos fornecedores. Avaliaria adequadamente todas asnecessidades do HSS, planejar e estruturar as parcerias com fornecedores, buscando

reduo de prazos de entregas, redues nos preos, reduzir nveis de estoques.Programar um programa SIIC Sistema Integrado de Informaes e Controle comestoque centralizado.

3) Um dos pontos importantes omitidos neste caso, que nos permitiriam melhor anlise einterpretao, e fator bsico para qualquer organizao A Misso da Organizao,filosofia que determina os caminhos e objetivos da empresa. Toda ao e atividade daorganizao esta fundamentada em sua Misso. Foram omitidas, tambm, as diretrizesque norteiam o Setor de Compras no desenvolvimento de suas atividades desuprimentos e, as polticas de Estocagem do Hospital Sorocaba Sul.


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Estudo de Caso 2Preparao do Estoque na Motorola

Em fevereiro de 1995, a Motorola Inc. conclui que suas estimativas de ganhos parao ano anterior apresentavam um quadro exageradamente otimista de sua posio financeira.

A Motorola relatou ganhos recordes no quarto trimestre de US$ 515 milhes sobre vendas deUS$ 6,45 bilhes. As altas estimativas de lucros provinham de pedidos superestimados detelefones celulares por parte de distribuidores varejistas. O mpeto nas vendas durante atemporada de frias de final de ano pode ter vindo graas a suas vendas para a primeirametade do ano anterior (1994). Novos pedidos de telefones celulares declinaram durante esseperodo.

De acordo com fontes da indstria, muitos distribuidores, incluindo a US West e aBellSouth, haviam feito pedidos muito grandes. Parte do problema era que os distribuidoresestavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas anteriores de frias, a

Motorola no pde atender s demandas dos consumidores de aparelhos portteis, forandoa Bells e outros distribuidores a perderem vendas. Esperando no repetir o erro, as unidadesde celulares da Bells fizeram pedidos mais cedo e com maior freqncia, duplicando ospedidos. Os distribuidores no avisaram a Motorola para diminuir sua produo a tempo emrazo desse fato.

Os distribuidores estavam alarmados quando os telefones pedidos comearam ajorrar, a Motorola estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de qualidade total, aMotorola eliminou praticamente todos os gargalos e estava completamente capacitada aatender demanda das frias de final de ano. Um analista do setor eletrnico afirma que aMotorola no monitorou adequadamente os pedidos que chegavam. O analista acrescenta: AMotorola deveria ter sabido que os pedidos estavam indo muito alm da demanda.

A Motorola Inc. no defrontou com um srio problema financeiro por causa dessessupercarregamentos de produtos(elevados estoques), pois a alta administrao prefere queos distribuidores no enfrentem problemas de estocagem. Todavia um problema para osacionistas, j que o preo das aes caiu 10% devido ao elevado estoque.Fonte: DUBRIN, A. J. Princpios de administrao.So Paulo. Editora livro tcnico e cientifico. So Paulo, 1998

QUESTES DO CASO

1- Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu?2- Como a Motorola poderia agir para que pedidos exagerados no ocorram novamente?3- Que conselho sobre administrao de estoques voc daria aos distribuidores da Motorola?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS1) A Motorola no procurou avaliar o crescimento da demanda de celulares em relao

real demanda por celulares no mercado americano. Os resultados de crescimento das


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vendas nos ltimos trs anos iriam mostrar um grfico bem inferior aos pedidoscolocados pelos distribuidores. Esses em funo da demanda que estava emcrescimento acelerado e preocupado com o possvel erro de previso inflacionaramseus pedidos. Com isso a Motorola estocou um volume bem acima da demanda realque ocorreu. A Motorola poderia ter evitado seus elevados estoques em funo devendas no realizadas com o uso de mtodos de calculo de previso de demanda, comavaliao qualitativa da situao de mercado e com negociao adequada com seusparceiros varejistas.

2) Implementar um programa de logstica integrada fortalecendo o gerenciamento dacadeia de suprimentos formando forte parceria com os varejistas. Trabalhar com oSCM em Just In Time para proporcionar confiabilidade a todos os clientes.

3) Tambm, trabalhar em consonncia ao gerenciamento da cadeia de suprimentos,

utilizar metodologia com acurcia nas previses de vendas e avaliao qualitativa domercado.


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ESTUDO DE CASO 3Custo de Armazenagem da Tutoia

Na Indstria de Auto Peas Tutoia S.A. (Diadema - SP), o Diretor Industrial, Sr.Alfredo, necessita tomar uma deciso logstica a respeito da distribuio de seus produtos e

quer saber o custo mensal de armazenagemde seu estoque. Os dados disponveis so:a) O valor das peas do estoque de acabados exatamente o equivalente a doisteros do valor de estoque de matrias-primas.b) A quantidade de peas no estoque de matria prima em um armazm com

Uma rea de 1.250 m de:2.000 eixos em bruto........... R$ 100,00 / dezena1.000 polias......................... R$ 2,00 / unidade20.000 porcas........................R$ 0,50 / milheiro5.500 dzias de pregos........ R$ 0,10 / centena5.000 rodas dentadas........... R$ 300,00 / dzia

c) Os gastos gerais com insumos (energia, gua, combustveis, etc.) porbimestres so de R$ 50.500,00 e o almoxarifado corresponde a umapercentagem de 10 % destes gastos.

d) Um galpo de 10.000 m, na regio tem aluguel mensal deaproximadamente R$ 30.000,00.

e) Trabalham no almoxarifado as seguintes pessoas:1 supervisor com salrio de R$ 24.000,00 / ano2 ajudantes com salrio de R$ 2,50 / hora cada1 inspetor com salrio de R$ 4,10 / hora

(considerar os encargos em 80 %)f) As despesas gerais do setor de materiais (papis, fone, fax, caf etc.)esto em torno de R$ 10.000,00 mensais.g) A depreciao feita mensalmente de todos os equipamentos da rea de

material de R$ 1.050,00.h) A taxa de juros de mercado de 3,0% a.m.i) Os produtos existentes no estoque acabado so: 1500 eixos principais custando R$

80,00 cada; 1000 eixos secundrios custando R$ 65,00 cada; 500 polias especiais comcusto de fabricao de R$ 125,00 cada; 12.000 peas diversas com custos variando deR$ 1,20 a R$ 50,00 todos os que totalizam R$ 25.551,00.

Questes do caso:

1. Apresente o Custo de Armazenagem Anual e mensal,2. Explique por que importante calcular o custo de armazenagem.


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RESPOSTA CORRETA1) Dados de clculos:

Estoque de matria-prima2.000 eixos x R$ 100,00 / dezena = R$ 20.000,001.000 polias x R$ 2,00 / unidade = R$ 2.000,0020.000 porcas x R$ 0,50 / milheiro = R$ 10,00

5.500 dzias x R$ 0,10 / centena = R$ 66,005.000 rodas x R$ 300,00 / dzia = R$ 125.000,00

Estoque em processos1.500 eixos x R$ 80,00 /unidade = R$ 120.000,001.000 eixos x R$ 65,00 / unidade = R$ 65.000,00

500 polias x R$ 125,00 / unidade = R$ 62.500,0012.000 peas diversas = R$ 25.551,00

Estoque de acabados

2/3 do estoque de matria-prima = R$ 98.050,67Total de estoque = R$ 518.177,67

Gasto com valor do prdio de armazenagem (1.250 m)10.000 m = R$ 30.000,00 :. 1.250 m = R$ 3.750,00

InsumosR$ 50.500,00 x 0,1 =.R$ 5.050,00

Mo de obra1 supervisor R$ 2.000,00 / ms2 ajudantes R$ 1.200,00 / ms

1 inspetor R$ 984,00 / msTotal R$ 4.184,00 x 1,8 = R$ 7.531,20

Despesas gerais do setor = R$ 10.000,00Depreciao = R$ 1.050,00Total das despesas gerais do setor = R$ 27.381,20

A frmula de custo de armazenagem : CA= [( Q:2)P + Dg] i(Q:2)P = R$ 518.177,67 : 2 = R$ 259.088,84Taxa de juros = i = 3% a.m.= 42,58 a.a. (juros compostos); juros simples = 36%a.a.(R$ 259.088,84 + R$ 27.381,20) x 0,4258 = R$ 121.978,94 anual.

R$ 121.978,94 anual : 12 = R$ 10.164,91 mensalmente (juros composto)Custo de Armazenagem mensal de R$ 10.164,91

2) O Custo de armazenagem um custo de oportunidade, ou seja, um elemento que noentra nos dados contbeis da empresa, porem, representa o que a empresa deixa deganhar por ter estoques. Portanto seu clculo importante, pois nos mostra quantodeixamos de ganhar em funo de carregarmos estoques.


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Estudo de Caso 4LOGSTICA e GQT

Como muitos executivos, Jorge acha que j viu de tudo em sua vida administrativa:planejamento estratgico, gerenciamento por objetivos, oramento base zero, liderana etc. E

apenas uma questo de tempo antes que alguma coisa mais se crie entre os modismosempresariais para a rea de materiais. Tendo recebido seu MBA em logstica em meados dadcada de 80, em uma universidade de grande prestigio, Jorge j foi contagiado por novasformas de administrar negcios durante sua carreira de mais de 20 anos. Ele imagina se issoum dia ir parar.

Como vice-presidente de logstica da H&R Frictions Materials, Jorge tem muitoorgulho do programa de produtividade que recentemente implementou em sua rea. Seguindoo conselho e orientao de um consultor, Jorge assegurou-se de que tudo na rea logsticaseja medido, monitorado e controlado. O objetivo do programa ver se cada recursodisponvel utilizado em sua capacidade mxima e se as medidas de produtividade na realogstica, uma das mais importantes da empresa, so pelo menos iguais s mdias daindstria que Jorge recebeu do consultor e que, tambm, tinham sido publicadas em ummagazine internacional.

Numa reunio recente, a alta gerncia informou a Jorge que a empresa logo iniciaraum processo de Gerenciamento da Qualidade Total que definira a qualidade como prevenoe superao das necessidades dos clientes, principalmente ao que se refere logstica.Embora ele, de alguma forma, seja cptico e tenda a pensar nessa nova iniciativa como

somente outro programa da empresa, acha que deve responder positivamente a essa novaprioridade.

Questes do caso:1. Analise o programa de produtividade que Jorge implantou recentemente na H&R.2. Quais so as vantagens e as limitaes desse programa?3. O que voc acha que deve ser feito na rea logstica para que seja consistente com o

comprometimento da empresa com o GQT?4. Mesmo que os detalhes sobre esse processo estejam ainda em fase de esboo, tente

fazer uma recomendao a Jorge que voc considera melhor

RESPOSTAS ORIENTATIVAS1) O programa de produtividade implantado por Jorge envolve um sistema de controle de

todas as atividades da rea de logstica com parmetros recebidos por consultores queestabeleceram metas e padres nas empresas lderes de mercado. A preocupaomaior do programa e a utilizao mxima de todos os recursos. Se fizermos umaavaliao simplria de produtividade em termos de utilizao dos equipamentos isso ir


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conduzir a empresa a se preocupar em somente produzir o mximo e por todos osequipamentos a funcionar para se ter um ndice positivo. E o resultado financeiro dessaao? Proporcionar lucros ou custos?

2) As vantagens se relacionam to somente aos fatores de ocupao dos recursosmatrias (equipamentos e maquinas) da empresa. Sua limitao esta em razo de nose preocupar com os dados de demanda de mercado para que possamos medirprodutividade em relao a essa demanda com os recursos disponveis para esse fim.No se preocupar com os custos e estocagem e os recursos realmente necessriospara essa demanda.

3) O gerenciamento da qualidade total uma filosofia de trabalho onde a qualidade apalavra chave de todo o processo operacional. No uma ao especifica para cadasetor, mas um envolvimento de todos na empresa para cada vez mais se fazer melhor,

eliminando as falhas e os desperdcios. Portanto, na rea de logstica como em toda aempresa devem-se preparar todos os colaboradores para entender e saber qualidade.

4) A recomendao para Jorge que ele, inicialmente interprete melhor o que produtividade; um ndice de resultado operacional medido em termos financeiro. Queaumente sua competncia gerencial atravs de treinamento e educao gerencial paramelhor compreender as constantes mudanas eu ocorrem no cenrio empresarial.


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Estudo de caso 5CONFISSES DE UM GERENTE QUE PASSOU POR REENGENHARIA

Bill Arnold, ex-gerente de propaganda em uma revista nacional, admite gostar dehierarquia. Conforme ele explica: Acho que mais altamente motivador saber que se eu

realizar bem meu trabalho serei premiado calorosamente com dinheiro e avano na carreira.

O presidente da empresa contou para Arnold que a publicao onde ele trabalhavaperdera um tero de sua propaganda nos ltimos seis anos. Ele queria uma ao rpida paraaumentar as vendas no departamento de propaganda. O presidente pensou que Arnoldpoderia dar uma reviravolta na situao. Ele foi, portanto transferido da posio de gerente deuma revista nacional para atender a de diretor de propaganda em outra diviso da mesmaorganizao.

Quando Arnold assumiu sua nova posio, encontrou um departamento de vendas

de baixo desempenho, que no oferecia aos membros da equipe quaisquer incentivos paramelhorar seu desempenho. No havia parmetros para avaliar o desempenho. Antes de

Arnold poder implementar um plano para superar a situao, seu chefe contratou umaconsultoria de reengenharia para encontrar um modo de levar a fora de vendas para maisperto dos clientes. Arnold ficou confuso. Ele disse: Pensei que eu tivesse sido contratadopara colocar as coisas nos eixos. Agora, esse desafio foi passado para consultores externos.

O papel oficial de Arnold era ajudar a instruir os consultores sobre as tarefas das500 pessoas do departamento de vendas. Ele regularmente participava de reunies de trs aquatro horas para analisar o andamento do projeto. A equipe de vendas foi solicitada a reunir

os perfis dos ltimos cinco anos de centenas de clientes.

Durante o perodo de quatro meses de coleta de dados, os gerentes de Arnoldficaram sentados em uma sala de reunies sem janelas, de ar rarefeito, superlotada,trabalhando lado a lado com consultores juniores durante oito horas por dia. Ao final do dia, aequipe voltava a seus escritrios para mergulhar em suas correspondncias, chamadastelefnicas e outros detalhes negligenciados enquanto trabalhavam no projeto dereengenharia.

A equipe de vendas praticamente esqueceu seus maiores clientes, porque ficou to

ligada ao projeto de reengenharia que os vendedores no mais visitaram nem sequertelefonaram para seus clientes. Os consultores insistiram que quaisquer problemas de curtoprazo que a equipe encontrasse durante a fase de transio seriam superados pelo impactopositivo quando a nova estratgia viesse luz.

Aps cinco meses do incio do projeto, os consultores fizeram suas recomendaes.A organizao de vendas hierrquicas, com diversas chamadas de gerentes, seria mudada


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para o conceito de equipe. Muitos empregados com diferentes reas de experincia e statusvariados participaram do processo de vendas. Em vez de fazer uma abordagem de vendaindividual a um cliente, o lder de equipe (antes chamado gerente de vendas) levaria consigopessoas de promoes, marketing e finanas. Arnold descobriu que a maior parte dosocupados executivos que a equipe de vendas estava tentando ver preferia a visita dos antigosgerentes de sua publicao. Os analfabetos executivos tinham pouca pacincia para aabordagem de equipe.

Vrias semanas mais tarde, cinco executivos de vendas e Arnold receberam o ttulofuncional de co-campees. A mudana tirou da posio de Arnold a maior parte de seupoder. As decises-chave precisavam ser tomadas por consenso. A hierarquia daorganizao de vendas deu um giro radical, e foi transformada em um cadafalso, com lotes depessoas pendendo ao mesmo nvel. Outras pessoas no mesmo nvel estavam antes naequipe de apoio de Arnold. Ele pensou Toda a minha carreira foi gasta subindo a escala

hierarquia, ganhamos responsabilidade e recebendo prmios financeiros e morais ao longo docaminho. A nova estrutura organizacional era no apenas desalentadora para mim, mas um

categrico insulto. Depois de bastante tempo completamente perdido, pedi demisso.

No ano seguinte sada de Arnold, a equipe foi cortada em 20%. Com poucaesperana de futuro, a maior parte dos antigos gerentes de vendas (agora chamados lderesde equipes) est procurando outro emprego. Alm disso, os ganhos financeiros caram muitoabaixo das projees dos consultores.Fonte: Adaptado de SEYEGORF, Jacky. Confessions of a reengineered manager, Working Womamp.19-23. agosto de 1995

Questes do caso:

1. Como poderia a companhia ter implementado a reengenharia com mais suavidade?2. Que conselho voc pode dar a Arnold sobre os prmios da carreira em uma organizao

horizontal (ps-reengenharia)?3. Em que nvel voc acha que Arnold poderia ser simplesmente um ex-empregado

descontente?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS1) O processo de reengenharia deve ser conduzido pelo presidente da empresa e

coordenado por um colaborador (gerente) que deve ser bem preparadoantecipadamente e que possa receber o apoio de todos e tenha amplos poderes.

Reengenharia a avaliao e melhoria dos processos com envolvimento de todos.

2) Aps uma reengenharia os processos tendem a ficar mais geis e flexveisproporcionando maior satisfao aos seus executores, trazendo melhores resultados e,consequentemente, melhores bnus.

3) Numa ao inadequada de implantao de reengenharia onde frustra e desmotiva aspessoas.


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Estudo de Caso 6

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUOProgramao da Produo

A PCM Ind. de Peas S.A. produz e comercializa os seguintes produtos, nasquantidades especificadas:

A caixa de cmbio montada com as seguintes peas: um eixo principal, duasengrenagens principais e uma coroa e um pinho. Sabendo que toda pea passam emsomente duas mquinas; Torno e Fresa, com os seguintes tempos:

Questo do Caso:1. Programar os trs tornos e as cinco fresas existente, sabendo que a fbrica trabalha em

dois turnos de 8 horas cada, bem como a entrega de material para fabricao das peas;programar tambm a montagem utilizando GANTT com a melhor condio de fabricao.

2. Explicar as condies.3. Programar os pedidos de materiais.

RESPOSTAS CORRETAS

1) Ser considerada, para efeito de simplificao, a programao das duas primeirassemanas e, iremos programar as maquinas para essas semanas. As demais semanasseguem o mesmo critrio.

Abaixo o quadro com as quantidades e horas necessrias das trs primeiras semanas,onde esto as peas a serem fabricadas para o mercado de reposio (AM) e as peasque iro compor a caixa de cmbio.


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No grfico da primeira semana as alocaes das barras de horas necessrias para cadapea esto prximas linha inferior da maquina. Para a segunda semana esto prxima linha superior da maquina, como no exemplo abaixo.

Ex.

Carga da primeira semana Carga da primeira semana


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2) A programao das maquinas segue o critrio de fabricarmos, inicialmente, um pouco

de cada pea de modo que possamos iniciar a montagem o mais cedo possvel compeas disponveis para essa etapa. Temos a preocupao de alocarmos todo oprocesso em um menor numero de maquinas para aproveitamento de mo de obra.Nesta primeira semana o Torno 3 ficara 4 dias sem atividades, no necessitandooperador. Na segunda semana teremos um Torno e duas Fresas sem atividades esem operadores. Assim, sucessivamente programaremos todas as demais semanaspara o mximo uso das maquinas com a menor mo de obra possvel.

3) Os pedidos de matria-prima deveram seguir as necessidades de fabricao conformeabaixo:

4)

A programao de compras para as demais semanas segue o mesmo critrio, ou seja,as compras das peas devem ser feitas com as seguintes antecedncias ( Em funodo Tempo de Reposio TR de cada pea), portanto temos: coroa duas semanas,pinho trs semanas, engrenagem duas semanas e eixo quatro semanas.


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Estudo de Caso 7CARRINHOS PARA TRANSPORTE

Em uma fundio, as peas fundidas so estocadas em contentores sobre rodasque devem ser transportados continuamente entre dois departamentos, o de fundio e o deusinagem, por meio de carrinhos. Os departamentos distam, entre si, cerca de 1.200 metros.Cada pea fundida pesa 20 kg e, no mximo, 30 delas podem ser acomodadas em um scontentor. Os carrinhos a serem utilizados carregam um contentor por viagem a umavelocidade mdia de 3 km / h. Sabendo-se que devem ser transportadas 24.000 peasdurante uma semana de 40 h, que so utilizadas em mdia 150.000 kg de peas por dia eque cada carrinho custa R$ 5.550,00, responda as seguintes questes:

Questes do caso:

1. Quantos carrinhos sero necessrios comprar para transportar as peas?

2. Qual o total de investimento?3. Qual a melhor soluo para o problema?

RESPOSTAS CORRETAS1) 40 h : 5 d = 8 horas por dia

24.000 ps : 5 = 4.800 ps por dia4.800 peas por dia : 30 pcs por carrinho = 160 viagens1 viagem = 24 minutos ir e 24 minutos volta :. Total do tempo de trajeto = 48 minutos8 horas = 480 minutos480 min : 48 min. = 10 viagens por dia por carrinho160 viagens : 10 = 16 carrinhos

2) 16 carrinhos x R$ 5.550,00 = R$ 88.800,00

3) Uma soluo apropriada seria a transferncia das peas atravs de um sistema detransportador areo por ganchos para eliminar mo-de-obra da movimentao doscarrinhos e automatizar o processo reduzindo o tempo de transporte.


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Estudo de Caso 8CUSTO REFREADO DAS EXPORTAES CHINESAS

Um agente de Hong Kong que vende s firmas de sapatos norte-americanasrecebeu um telefonema de um administrador chins que trabalhava em uma fbrica de

sapatos na provncia de Guangdong. A fbrica precisava de mais trabalhadores para atenderao pedido de sandlias do agente, e o administrador precisava da aprovao rpida de umsubcontratador. Depois de uma viagem de duas horas por terra, o agente de indstrias decalados norte-americanos foi acompanhado a um local de aproximadamente 20 pequenasfbricas que produziam calados, lanternas e hardware.

Nas fbricas, o agente viu 150 pessoas, todas de cabelos raspados e vestindouniformes blue jeans com nmeros no peito. Isso no uma fbrica, pensou o norte-americano. uma priso.

De acordo com uma pesquisa da Business Week, o uso de trabalho deprisioneiros disseminado na China. Agentes de comrcio moldaram uma polcia secretapara usar trabalhadores dos campos de concentraes e prises. Esses trabalhadores tmuma jornada de 15 horas por dia e no recebem quase nada. A maior parte dos produtosdessas prises-fbricas vendida nos EUA, Alemanha e Japo.

Muitas empresas internacionais so parceiras desses campos de priso semsaberem. Em outras situaes, no entanto, firmas chinesas so claras quanto a sua fonte demo-de-obra. Executivos de empresas norte-americanas e europias visitaram essas prises-

fbricas. Alm disso, algumas firmas do Japo e Taiwan esto substituindo mquinas ecapital para produes por essas prises. O baixo preo dos produtos das prises contribuiuimensamente para as margens de lucro dos varejistas.

Um documento do Departamento de Estado dos EUA estimou que as exportaesdas prises chegam a US$ 100 milhes por ano. As autoridades chinesas negam o uso detrabalho de prisioneiros para produtos de exportao e no aceitam discutir o problema com

jornalistas.

As exportaes das prises contribuem com o supervit de US$ 29,5 bilhes da

China com os EUA, o segundo maior depois do Japo. As leis dos EUA probem a importaode bens de prises do exterior, apesar de a prtica ser legal em outros pases. Muitos dostrabalhadores prisioneiros so dissidentes polticos que esto para serem reabilitados.

Exportaes das prises so freqentemente vendidas a firmas dos EUA com oconhecimento de administradores norte-americanos. Por exemplo, uma firma dos EUA faz umpedido de produtos chineses a um agente de Hong Kong. O agente, por sua vez, faz um


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acordo com um transportador chins, que por sua vez contratam um fornecedor chins. Ofornecedor d parte do pedido a um subcontratador, que pesquisa o menor preo.Freqentemente, o menor preo vem da mo-de-obra de prisioneiros chineses.Fontes: Fatos relatados por MAGNUSSON, Paul. Chinas ugly export secret: prison labor, in Business Week,22 de abril de 1991. P. 42-46.China and the US: a dangerous misunderstanding. in Business Week. 21 de maro de 1994, p. 57.

Questes do caso1. O que deveria fazer a indstria de calados norte-americanos, aps descobrir que seria

usada mo-de-obra de prisioneiros para atender a seu pedido de sandlias?2. Alm de ser ilegal, que dano ocorre contra a compra inadvertida de produtos feitos por

mo-de-obra de prisioneiros?3. Como pode uma firma proteger-se contra a compra inadvertida de produtos feitos por

mo-de-obra de prisioneiros?4. Nos EUA, placas de licenciamento so feitas com o trabalho de prisioneiros. Tambm,

uma cadeia de hotis contrata prisioneiros como agentes de reservas que trabalham em

terminais colocados nas prprias prises. Esses fatores influenciam suas idias sobre ouso de produtos importados feitos com mo-de-obra de presos?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS1) Seguindo os preceitos da Responsabilidade Social, um dos parmetros fortemente

defendido pelas naes mais desenvolvidas e, tambm, na pauta da ONU o trabalhoescravo alem de se aproveitar de uma condio desfavorvel do prisioneiro torna-seuma concorrncia desleal, alem de ser ilegal. Portanto a indstria de calados norte-americanos aps descobrir que seria usada mo-de-obra de prisioneiros para atenderos seus pedidos de sandlias deveria cancel-los para dar exemplos e no concorrerdeslealmente com os demais fabricantes.

2) Prejudica os fabricantes que atuam dentro da lei e geram empregos nas mais diversaspartes do mundo.

3) Avaliando in loco as condies e estrutura doe seus fornecedores na China para aconstatao de que eles no utilizam mo de obra de prisioneiros quase comoescravos.

4) Esses fatores, prisioneiros das prises norte americanas fornecerem mo de obra paraa produo de placas de licenciamento ou para trabalhar em uma rede de hotis, noinfluenciam a idia sobre o uso de produtos importados feitos com mo-de-obra depresos em razo de aqui nos USA essa mo de obra receber um salrio justo e abaterseu tempo de penitenciaria.


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Estudo de caso 9LOGSTICA E O TQC

Como muitos executivos, John Carl achava que j tinha visto de tudo. Planejamentoestratgico, gerenciamento por objetivos, oramento base zero, liderana etc. apenas uma

questo de tempo, antes que alguma coisa mais se crie entre os modismos empresariais.Tendo recebido seu MBA em meados da dcada de 70 de uma universidade de prestgio,Carl j foi contagiado por novas formas de administrar negcios durante sua carreira de maisde vinte anos, e imagina se isso um dia vai parar.

Como vice-presidente de logstica da Newcar Parts Inc., Carl tem muito orgulho doprograma de produtividade que recentemente implementou em sua rea. Seguindo oconselho de um consultor, assegurou-se de que tudo na rea logstica seja medido,monitorado e controlado. O objetivo do programa ver se cada recurso disponvel utilizadoem sua capacidade mxima e assegurar que as medidas de produtividade nas reaslogsticas mais importantes sejam pelo menos iguais s mdias das indstrias que Carl viupublicadas (Benchmarking).

Numa reunio recente, a alta gerncia informou a Carl que a empresa logo iniciarum processo de Gerenciamento da Qualidade Total (TQC) que definira a qualidade comoprever e superar as necessidades dos clientes. Embora ele, de alguma forma, seja cptico etenda a pensar nessa nova iniciativa como somente outro programa da empresa, acha quedeve responder positivamente a essa nova prioridade.

Questes do caso1. O que voc acha que deve ser feito na rea logstica para que seja consistente com ocomprometimento de empresa com o TQC?

2. Mesmo que os detalhes sobre esse processo estejam ainda em fase de esboo, tentefazer uma recomendao que voc considera melhor, para que Carl considerasse.

RESPOSTAS ORIENTATIVAS1) O gerenciamento da qualidade total uma filosofia de trabalho onde a qualidade a

palavra chave de todo o processo operacional. No uma ao especifica para cadasetor, mas um envolvimento de todos na empresa para cada vez mais se fazer melhor,

eliminando as falhas e os desperdcios. Portanto, na rea de logstica como em toda aempresa devem-se preparar todos os colaboradores para entender e saber qualidade.

2) A recomendao para Carl que ele, inicialmente interprete melhor o que produtividade; um ndice de resultado operacional medido em termos financeiro. Queaumente sua competncia gerencial atravs de treinamento e educao gerencial paramelhor compreender as constantes mudanas eu ocorrem no cenrio empresarial.


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Estudo de Caso 10TOMADA DE DECISO LOGSTICA - PELOTAS OU FORMOSA

Fbrica de Camisas Pelotense Ltda.

Suponha que um fabricante de camisas para homens possa produzir seu produto,

que vendido a R$ 8,00 a unidade em sua fbrica de Pelotas no Rio Grande do Sul, a umcusto de R$ 5,10 a unidade. A cidade de Belo Horizonte o maior mercado consumidor dessacamisa, com um volume de 420.000 camisas por ano. Sabe-se tambm que os custos detransportes, de Pelotas at Belo Horizonte chegam a R$ 5,00 para cada 100 kg. Osembarques so feitos com caixas que contem 10 camisas e pesam 4 kg (incluindo aembalagem para cada camisa, que custa R$ 1,00 cada).

Como alternativa, a empresa pode produzir essas camisas em sua Fbricaassociada de Formosa (China) a um custo de US$ 4,00 cada. A matria-prima pode sertransportada de Pelotas para Formosa a um custo de US$ 50,00 por tonelada. Assim que

elas forem fabricadas, devem ser embarcadas diretamente de Formosa para Belo Horizonte,com um custo de transporte e armazenagem de US$ 100,00 por tonelada. Considerar umataxa de importao de US$ 0,50 por camisa. (Considerar o cmbio de R$1,00 = U$ 0,555, e amatria-prima necessria para cada camisa de 0,40 kg. )

Questes do caso1. Do ponto de vista empresarial, que deciso deve ser tomada, produzir em Pelotas ou

Formosa? Justifique a resposta.2. Explique todas as implicncias que a empresa teria em mudar sua fbrica de Pelotas para

Formosa?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS1) Custo da camisa em Pelotas R$ 5,10 + R$ 0,02 (transp) = R$ 6,12

Custo da camisa em Formosa R$ 7,21 + R$ 0,11 (transp) + R$ 0,90 (taxa) = R$ 8,22

O custo final de Pelotas menor que o de Formosa, portanto, produzir na fabrica dePelotas. Em razo de seu custo final ser menor.

2) Se por qualquer motivo a empresa devesse parar de fabricar em Pelotas e mudar todaa fabricao para Formosa (como causa, por exemplo, um cmbio de R$ 1,00 = US$1,00) teramos como conseqncia grave o desemprego de todos os funcionrios de

Pelotas, gerando um enorme problema social na regio.


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Estudo de Caso 11AT QUANDO USAR UMA MQUINA

Uma empresa gostaria de saber qual seria a vida econmica de uma linha demontagem composta de oito mquinas e quando deveria trocar cada mquina ou a linha

toda. Fundamentando-se nos dados a seguir responda as questes do caso.

A linha de montagem est composta dos equipamentos que iremos denominar,para efeito de simplificao, de posto 1, posto 2, posto 3, posto 4 posto 5, posto 6, posto 7,posto 8, posto 9 e posto 10. O tempo de depreciao, o preo e o custo de operao de cadaequipamento so dados abaixo em milhares de reais:

Considerar que a inflao nesse caso ser constante de 5% ao ano e que cadaequipamento aps o terceiro ano tenha um acrscimo de custo de manuteno de 5% de seupreo de compra.

Questes do caso

1. Calcule a depreciao anual de cada equipamento.2. Calcule a vida econmica de cada equipamento.3. Explique qual a correlao de cada equipamento com sua vida econmica.4. Como seria o programa de substituio de equipamento. Justifique.

RESPOSTAS CERTAS E ORIENTATIVAS1) Depreciao anual do posto 1 = R$ 5.500,00; posto 2 = R$ 2.000,00; posto 3 = R$

7.500,00; posto 4 = R$ 3.500,00; posto 5 = R$ 5.000,00; posto 6 = R$ 1.000,00; posto7 = R$25.000,00; posto 8 = R$ 2.500,00; posto 9 = R$ 3.333,33 e posto 10 = R$25.000,00

2) A vida econmica do posto 1 = 9 anos; posto 2 = 10 anos; posto 3 = 10 anos; posto 4= 10 anos; posto 5 = 9 anos; posto 6 = 10 anos; posto 7 = 10 anos; posto 8 = 10 anos;posto 9 = 10 anos e posto 10 = 10 anos.

3) A correlao do equipamento com sua vida til em relao ao tempo que esseequipamento opera at atingir seu menor custo de manuteno de sua operao.

4) Deve-se prever anualmente uma verba de depreciao para que quando oequipamento atinja seu ponto de equilbrio, ou seja, sua vida til operacional tenha-sea verba para comprar novo equipamento e substituir o antigo coma proviso da verba.

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Administracao Recursos Materiais Patrimoniais_010255451_case