ADMINISTRACAO Teoria Geral Guesser Hubert Chamone

7/14/2019 ADMINISTRACAO Teoria Geral Guesser Hubert Chamone

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Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina

Curso de Graduação em Administração

Prof. Hubert Chamone Gesser, Dr.



LIVROS DE TGA



SUMÁRIO

Primórdios da Administração

Conceitos Introdutórios

A Administração e o Administrador

Liderança

Teorias da Administração

Teoria da Administração Científica

Teoria Clássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Burocrática

Teoria Estruturalista

Teoria dos Sistemas

Teoria Neoclássica

Teoria Behaviorista

Teoria do DesenvolvimentoOrganizacional

Teoria Contingencial





Disciplina de Teoria Geral da Administração

Retornar



Os Primórdios da Administração

História da Administração

A história é recente. Tem pouco mais de cem anos e é oresultado da contribuição cumulativa de vários precursores:filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários.

A moderna administração utiliza conceitos e princípiosempregados nas ciências exatas (Matemática e Estatística), nasciências humanas (Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação),e em ramos da Física, Química, Direito, Engenharia, Tecnologiada Informação, etc.



Os Primórdios da Administração

História da Administração

Influência de Filósofos:

Sócrates, Platão, Aristóteles,Francis Bacon, Descartes

Influência da Igreja:

A igreja católica e sua hierarquia

de autoridade (Papa)

Influência da Organização Militar:

Sun Tzu (A Arte da Guerra),

Unidade de comando,

Autoridade e responsabilidade

Influência da Revolução Industrial:

Aparecimento das fábricas no lugardos artesãos,

Aparecimento dos sindicatos,

Crescimento das cidades,

Surgimento da administração pública

Influência dos Economistas Liberais:

Livre concorrência (Adam Smith)

Influência dos Pioneiros e Empreendedores:

Aparecimento das Teorias Administrativas






Retornar




ADMINISTRAÇÃO

É a ciência social que estuda todas as atividades deum empreendimento, objetivando que seus propósitos sejamalcançados da maneira desejada.

“AD” Prefixo latino = Junto de

“MINISTRATIO” Radical = Obediência, Subordinação,

Aquele que presta serviço.




FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (Willian Newman)

Planejar, Organizar, Liderar e Controlar (Peter Drucker)

Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar (Henry Fayol)

Prever, Planejar, Implantar, Comandar, Coordenar e Controlar(Nogueira de Faria)





Prever = Conhecer antecipadamente nossas

necessidades e possibilidades com relação ao quepretendemos construir.

Planejar = É a distribuição mais racional no tempo eno espaço dos elementos destinados a construção dos

organismos. É estabelecer antecipadamente o que umgrupo de pessoas deve fazer.

Implantar = É tornar efetivo tudo aquilo que foiprevisto e planejado.





Comandar = É tirar o organismo da inércia dinâmica

ou estática, fazendo-o funcionar e justificando suaexistência. É gerir a organização durante a realizaçãodas tarefas.

Coordenar = É a Função administrativa que apara asarestas e estimula a comunicação nos diversos níveis

hierárquicos da empresa.Controlar = É a verificação e comparação dosresultados obtidos com os previstos e planejados. Érestringir e regular os fatores administrativos de modo

que os projetos sejam completados conforme previstos.




SÍMBOLO DA ADMINISTRAÇÃO

Prever, Planejar, Implantar, Comandar, Coordenar e Controlar

ORGANIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO

HEXÁGONO - figura com 6lados, onde cada lado representauma função administrativa.




ORGANIZAÇÃO e ADMINISTRAÇÃO

ORGANIZAÇÃO = Conjunto de pessoas trabalhando juntas de modo estruturado para alcançar um ou maisobjetivos.

Exemplos: faculdade, equipe esportiva, empresa, grupo demúsica, exército, etc. (organização formal x informal)

ADMINISTRAÇÃO = Processo de planejar, organizar,liderar e controlar o trabalho dos membros daorganização, e de usar todos os recursos disponíveis daorganização para alcançar objetivos estabelecidos.




RECURSOS DA ORGANIZAÇÃO

Recursos Financeiros (capacidade de investimentos)

Recursos Tecnológicos (sistemas, equipamentos)

Recursos Humanos (as pessoas e suas idéias)

Recursos Emocionais (empatia, visão, poder de influência,

canalização dos erros ao aprendizado)

IDEAL: Buscar um nível de excelência destes quatro tipos derecursos. Administrador Líder




POR QUE AS ORGANIZAÇÕES E OSADMINISTRADORES SÃO NECESSÁRIOS?

As organizações servem a sociedade (as empresas geram produtosou serviços, as delegacias de polícia aumentam a segurança,)

As organizações realizam objetivos (facilitam o alcance deobjetivos que seriam impossíveis de serem alcançados sozinho)

As organizações preservam o conhecimento (universidades,museus, bibliotecas)

As organizações proporcionam carreiras (fonte de sobrevivência,de satisfação e de auto-realização pessoal)




RELAÇÃO DE DEPENDÊNCIA

O alcance dos objetivos da organização depende dos seusadministradores

Desempenho do Administrador = A medida do quãoeficiente e eficaz é o administrador, e da competência com

que ele determina e alcança os objetivos apropriados.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ( ? )




• A ef ic iênc ia – É a capacidadede fazer certo as coisas. Umadministrador eficiente éaquele que obtém produtos,

ou resultados à altura dosinsumos (trabalho, materiaise tempo) usados paraalcançá-los. Osadministradores queconseguem minimizar os

custos dos recursosnecessários para se alcançar os objetivos estão agindocom eficiência.

• A ef icácia , em contraste,implica escolher osobjetivos certos. Nenhumaquantidade de eficiência

pode substituir a falta deeficácia. Na verdade,segundo Druker, a eficácia éa chave do sucesso de umaorganização. Assim, antesde podermos focalizar a

eficiência, precisamosdescobrir quais são ascoisas certas a fazer .




CASOS PRÁTICOS

1) Da terra da oportunidade à terra do sol nascente

Verifique os 14 pontos que DEMING estabeleceu paraque os administradores promovam a qualidade em suasorganizações.

2) Pagando a conta e usando o coração

Por que a Reebok International e a G. D. Searleadotaram essas estratégias?




Conceito de Administração

“A administração é o processo de planejar,

organizar, liderar e controlar os esforços realizadospelos membros da organização e o uso de todos osrecursos organizacionais para alcançar os objetivosestabelecidos.”

Um processo é um modo sistemático de fazer as coisas. Aadministração é definida como um processo porque todos osadministradores, independente de suas aptidões ou habilidades

particulares, participam de certas atividades interrelacionadasvisando a alcançar seus objetivos.



Planejar S ignifica que os administradores pensam

antecipadamente nos seus objetivos e ações, e queseus atos são baseados em algum método, plano, oulógica, e não em palpites.

São os planos que dão à organização seus

objetivos e que definem o melhor procedimentopara alcançá-los.




Organizar É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a

autoridade e os recursos entre os membros daorganização de modo que eles possam alcançareficientemente os objetivos da mesma.

Objetivos diferentes requerem estruturas

diferentes. Assim os administrados devem adequara estrutura da organização aos seus objetivos erecursos.




Liderar

S ignifica dirigir, influenciar e motivar osempregados a realizar tarefas essenciais.

Enquanto planejar e organizar lidam com osaspectos mais abstratos do processo

administrativo, a atividade de liderar é muitoconcreta: ela envolve o trabalho com pessoas.




Controlar Certificar-se de que os atos dos membros da

organização rumam aos objetivos estabelecidos.

Envolve três elementos principais:

(1) estabelecer padrões de desempenho;

(2) medir o desempenho atual;(3) comparar esse desempenho com os padrõesestabelecidos e

Caso sejam detectados desvios, executam-se açõescorretivas.





Seqüência Ideal das Atividades

PLANEJAR

ORGANIZAR

LIDERAR

CONTROLAR

Lógica e Métodos

Distribuir Autoridade e Recursos

Motivação

Rumo




Áreas da Administração

Finanças

Marketing

Geral

Recursos Humanos

Informação

Produção

Vendas

Bens ouServiços




Tipos de Administradores

Pelo nível que ocupa na organização

Pelo âmbito da atividade que é responsável

- Gerentes de Primeira Linha;

- Gerentes Médios;

- Administradores de Topo.

- Administrador (Gerente) Funcional;

- Administrador (Gerente) Geral.




Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nível): Gerentes responsáveis apenas pelo trabalho de empregados operacionaisnão supervisionam outros administradores; são o “primeiro” nível (ou omais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional.

Gerentes médios: Gerentes em posição intermediária na hierarquiaorganizacional: são responsáveis por outros gerentes e, algumas vezes, por

alguns empregados operacionais.

Administradores de topo: Responsáveis pela administração globalda organização. Estabelecem políticas operacionais e conduzem a interaçãoda organização com seu ambiente.

Pelo nível que ocupa na organização




Gerente Funcional: Responsável por apenas uma

atividade da organização, como finanças ou recursoshumanos.

Gerente Geral: O indivíduo responsável por todas as

atividades como produção, vendas, marketing e finanças deuma organização, uma empresa ou uma subsidiária.

Pelo âmbito da atividade que é responsável




Habilidades dos Administradores

Em todos os níveis, os administradores planejam,

organizam, lideram e controlam.Diferem, contudo, na quantidade cada um devota a cada

uma dessas atividades. Algumas dessas diferençasdependem do tipo de organização para a qual o

administrador trabalha.Outras diferenças no modo como os administradores

usam o tempo dependem dos níveis que ocupam nahierarquia da organização.





Técnica, Humana e Conceitual

Habi l idade técnica é a capacidade de usar os procedimentos,técnicas e conhecimento em um campo de especialização.

Habil idade humana é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e motivá-las como indivíduos oumembros de grupos.






Habil idade conceitual é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização.

Implica em ver a organização como um todo,compreendendo como suas partes dependem uma dasoutras e prevendo como uma mudança em qualquer umadas partes afetará o todo.






Habi l idade Técnica é mais importante nos níveis mais baixos.

Habil idade Humana , ao contrário é importante em todos osníveis.

Habil idade Conceitual aumenta à medida que os indivíduosgalgam os níveis do sistema administrativo, com base em princípios hierárquicos de autoridade e responsabilidade.





Técnica conhecimentos, métodos para as tarefas

Humana pessoas compreender e motivar liderar

Conceitual compreender a organização globalmentee orientar comportamentos




Habilidades Necessárias

Conceituais

Humanas

Técnicas

Níveis Administrativos

Alta direção

Nível médio

Nível de supervisão




CASO PRÁTICO

Um dia típico na vida de Alison Reeves

- Identificar o nível de administração de Alison Reeves. Explicar por quê.

- Identificar no texto, quais são as ações da Gerente Alison Reeves, para:

1) Planejar

2) Organizar 3) Liderar

4) Controlar

Tempo previsto: 30 MINUTOS




CASO: Um dia típico na vida de Alison ReevesAlison Reeves é Gerente Média;- Responsável pela direção das atividades dos gerentes de primeiralinha, como Bob Chang (chefe do setor de pesquisas de mercado);

- Responsável por todos os processos administrativos;- Deve atender a direção de seu chefe, o vice-presidente;

Planejar o orçamento para o próximo ano (P)

Entender por que está gastando mais do que havia orçado (C)

Conversar com seu chefe sobre REORGANIZAÇÃO do departamento (O)Parar de fumar para dar bom exemplo (L)

Decidir quais recados telefônicos deve responder e se deve ou não manter ocompromisso para o almoço (P)

Decidir quais os objetivos são importantes (P)




CASO: Um dia típico na vida de Alison Reeves

Dar feedback aos seus subordinados, por exemplo, quando diz a Bob que ele estáfazendo um bom trabalho, ou quando passa alguns minutos conversando comele. (C)

Conversar com o chefe (O)

Almoço - momento em que coordenou os esforços de dois departamentos (C)

Reunião com seu grupo de trabalho (C)

Ao passar tempo com cliente, que havia encontrado por acaso no corredor,

Alison recebeu informações importantes, que pôde transmitir tanto para Bobcolocar em seu relatório, quanto para seu chefe (L)






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Liderança

GERENTE LÍDER

Faz certo as coisas

EFICIÊNCIA

Faz a coisa certa

EFICÁCIA



Liderança

LÍDERANÇA

• É a habilidade de compartilhar o ponto de vista com

os outros para motivá-lo a cumprir um objetivo.• É a tarefa de dirigir e influenciar as atividadesrelacionadas às tarefas dos membros de um grupo.

PoderInfluência

Motivação



Liderança

• É a capacidade de exercer influência – isto é mudar asatitudes ou o comportamento de indivíduos ou grupos.

Poder

Influência

Motivação

• Quaisquer ações ou exemplos de comportamento quecausem uma mudança de atitude ou de comportamentoem outra pessoa ou grupo.

• Fatores que provocam, canalizam e sustentam ocomportamento de um indivíduo.



Liderança

“Um líder deve ser capaz de entender os

seus seguidores, o ambiente e ser flexível

para se adaptar a mudanças contínuas”

O estilo de liderança é influenciado por muitosfatores: a organização e suas metas, a tecnologia

empregada, as suas habilidades, as suasexperiências e a motivação de seus seguidores.



Liderança

CARTER REAGAN

Engenheiro (analítico)

Absorve muitos dados

Tendência a tomardecisões de forma isolada

Ator e Comunicador Ouvinte e orador

Confiança na equipe de

trabalho

Presidentes Americanos

Diferentes estilos de liderança



Características da liderançaOs líderes possuem traços comuns?

Carismáticos, entusiásticos, corajosos, inteligênciasuperior, boa aparência, autoconfiança, habilidades decomunicação, capacidade de motivação, determinação,criatividade...

Os atributos pessoais, sociais, físicos e intelectuaisdefinem os líderes e os diferenciam dos não-líderes.

Liderança



Liderança

Autocrática (Líder Liderado)

Participativa (Líder Liderado)

Não-interventora ou Liberal (Líder Liderado)

Estilos de Liderança



Autocrática – o líder fixaas diretrizes, as formas deexecução das tarefas e as

atribuições de cada um nogrupo.

Subordinados

Líder

Liderança



Democrática – asdiretrizes, as formas deexecução e as tarefas de

cada um são debatidas edecididas pelo grupo, como apoio e estímulo do líder.

SubordinadosLíder

Liderança



Liberal –

as formas deexecução e as tarefas decada um são decididasexclusivamente pelogrupo, sem a participaçãodo líder, que não interfereno curso dos

acontecimentos.

Subordinados Líder

Liderança



Liderança

Autocrática (Líder Liderado)

Os dirigentes comandam a organização sozinhosTem pulso firme e autocrático

Exemplos: J. P. Morgan e Henry Ford


Participativa (Líder Liderado)

O líder toma a decisão final, mas é aberto a discussãoTeve origem no Japão



Liderança

Liderança Autocrática (Líder Liderado)

A Ford lança em 1908 o Modelo T (Inovador)

1o automóvel de centenas de americanos

Em 1914 tinha 50% do mercado USA

Idéia: “Os americanos podem ter o automóvel que quiserdesde que seja preto”

Os concorrentes (GM e CHRYSLER) aumentam a variedadee apresentam modificações nos carros.

O CASO FORD



Liderança

Henry Ford se recusa a mudar o modelo T

A Ford começa a perder mercado com a queda das vendas do

modelo TQueda nas vendas até 1927 (fim do modelo T)

Em 1940 a Ford tem menos de 40% do mercado americano

Em 1945 o neto Henry Ford II adota um estilo maisparticipativo e reverte o declínio nas vendas.

O CASO FORD



Liderança

“Gerenciar com pessoas e não gerenciar as pessoas” Quanto maior o grau de instrução da força de trabalho,maior é a exigência em participar do processo de

tomada de decisão.Deve-se ir ao processo produtivo e perguntar a quemmais entende do assunto.

Tendência Moderna de Liderança



Liderança

Perspectiva da tarefa-orientada

Perspectiva orientada ao empregado

Quem é mais importante, a tarefa ou osubordinado?



Liderança

Perspectiva da tarefa-orientada

Maior preocupação com a tarefa

Menor preocupação com as pessoas - “é só uma peça”

O líder só se preocupa com o resultado em números



Liderança


O valor do empregado e suas necessidades tem peso

A motivação no trabalho é analisada

A satisfação no trabalho é uma metaO empregado deve contribuir se lhe for permitido

Lid



Liderança

Perspectiva da tarefa-orientada+


A eficiência e a eficácia são alcançadas quando

tarefa e empregados são enfatizados.

“Sempre enfatizar os dois”

Lid



Liderança

O Líder deve compreender o ambiente de trabalho esaber como trabalhar os Recursos Humanos

Nunca esquecer que os trabalhadores querem:

Salários, Desafios, Satisfação no trabalho,

Relações de apoio, Oportunidades de contribuir

Lid



Liderança

A insatisfação, a desmotivação ou necessidades nãoatendidas dão origem aos

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Entre pessoas (líder e liderado)

Entre departamentos (Produção x Marketing)

Lid



Liderança

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Próxima aula: Vídeo

Administração de Conflitos: a estratégia do golfinho

Luiz Ainbinder (55 minutos) - VT38/SC

Carpas Tubarões Golfinhos

T i d Ad i i t ã




Tarefas

Estrutura

Pessoas

Ambiente

Tecnologia

As 6 variáveis da TGA

Competitividade

T i d Ad i i t ã




• As teorias administrativas nascem com TAYLOR que deuênfase nas tarefas em 1903 Adm Científica de Taylor

• Em um segundo momento surge a ênfase na estrutura comas idéias da Teoria Clássica de FAYOL e a Teoria Burocrática de WEBER.

• Mais tarde aparece a reação humanística com a ênfase naspessoas Teoria das Relações Humanas, TeoriaComportamental e Teoria do DesenvolvimentoOrganizacional.

• A ênfase no ambiente surge com a Teoria dos Sistemas e aTeoria das Contingências, sendo que esta última passou a

enfatizar a tecnologia.

T i d Ad i i t ã



CRONOLOGIA

Anos: Teorias:

1903 ------------------------------------------- Administração Científica

1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas

1940 ------------------------------------ Teoria da Burocracia

1947 ---------------------------------- Teoria Behaviorista

1950 ------------------------------- Teoria dos Estruturalista

1960 ----------------------------- Teoria dos Sistemas

1962 ------------------------- Desenvolvimento Organizacional1970 ---------------------- Teoria Neoclássica

1972 ------------------- Teoria da Contingência

1990 -------------- Novas Abordagens






Desafios da Administração (HOJE)

• Adequação das 6 variáveis básicas da TGA;

• Respeitar a interdependência das variáveis

(mexer em uma afeta a outra);

• Conhecer áreas distintas do saber

(Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística);

• Saber lidar com pessoas (diferentes níveis hierárquicos).





Desafios da Administração (FUTURO)

• Crescimento da organização

(tamanho, fusões ou expansão do mercado);• Concorrência mais aguda;

• Sofisticação da tecnologia

(liberar o homem das tarefas mais complexas);• Administração de custos (energia, mão-de-obra);

• Globalização (competição mundial);

• Visibilidade da organização (imagem na sociedade).





Administração Científica (1903)

• Frederick W. Taylor

• Busca a eficiência industrial através de métodos científicos• ênfase nas tarefas (métodos e processos de trabalho)

• Objetivos: desperdício produtividade

TAREFA

Toda e qualquer atividade executada por uma pessoa noseu trabalho dentro da organização.





Características da Administração Científica

• Divisão do Trabalho;

• Estudo dos Tempos e Movimentos;

• Incentivos Salariais e Prêmios de Produção

• Conceito de “Homo Economicus”

• Estudos da Fadiga Humana

• Supervisão Funcional





Divisão do Trabalho

Um operáriofaz toda a

tarefa

Vários operáriosdesempenham em

paralelo partesda tarefa total

Vários operáriosdesempenham em

série partes datarefa total





Estudo dos Tempos e Movimentos

Motion-Time-Study

Objetivo: Eliminar os movimentos inúteis e simplificar os úteis

Assim: Desperdício de esforço humano

Adaptação do empregado a própria tarefa

Especialização das atividades

Normas de trabalho





Incentivos Salariais e Prêmios

Remuneração baseada na produção

100% 110%

Prêmio porprodução

Remuneração

( $ )

Produção





Homo Economicus

O homem trabalha por questões econômicas e materiais.Medo da fome e necessidade do dinheiro para viver.

Visão da época:

“Vamos estimular os preguiçosos a trabalhar”

Visão Microscópica do Homem





Estudo da Fadiga Humana

Frank B. Gilbreth estudou os efeitos da fadiga na produtivi-dade do operário e conclui que:

Produtividade

Qualidade do trabalhoPerda de tempo

Rotatividade de pessoalDoenças e acidentesCapacidade de esforço

Criou os THERBLIGS (movimentos elementares das tarefas)





Supervisão Funcional

A Especialização do operário é acompanhada daEspecialização do Supervisor

Cada homem, desde o assistente até o superintendente deve

executar a menor variedade possível de funções.

Resultado: Trabalho monótono, repetitivo e padronizado






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Teoria Clássica



Teoria Clássica

Teoria Clássica de Fayol

• Henri Fayol

• Engenheiro francês (Administr ation I ndustr iel le et Générale, 1916 )

• Ênfase na estrutura

• Seguia 14 princípios básicos

ESTRUTURA

Forma de divisão do poder em níveis de autoridade emuma organização.

Teoria Clássica



Teoria Clássica

O Conceito de Administração por Fayol

Corresponde ao exercício das funções administrativas:

• Prever (visualizar o futuro e traçar o programa de ação);

• Organizar (constituir a empresa material e socialmente);

• Comandar (dirigir e orientar o pessoal);

• Coordenar (ligar e harmonizar todos os atos e esforços coletivos);

• Controlar (verificar se tudo ocorre de acordo com as regras e ordens).

Teoria Clássica



Teoria Clássica

Os Princípios de Fayol

• Divisão do trabalho;

• Autoridade e responsabilidade;• Unidade de comando;

• Unidade de direção;

• Disciplina• Prevalência dos interesses gerais;

• Remuneração;

• Centralização;

• Hierarquia (cadeia escalar);• Ordem;

• Eqüidade;

• Estabilidade dos Funcionários;

• Iniciativa;

• Espírito de corpo (Sprit de corps )

Teoria Clássica



Teoria Clássica


• Divisão do trabalho;

A especialização no trabalho favorece a produtividade • Autoridade e responsabilidade;

Autoridade é o direito de dar ordens, responsabilidade é acontrapartida da autoridade.

• Unidade de comando;

Um empregado recebe ordens de apenas um superior, evitandocontra-ordens.

Teoria Clássica



Teoria Clássica


• Unidade de direção;

Um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos • Disciplina;

Estabelecimento de normas de conduta e de trabalho

• Prevalência dos interesses gerais;Interesses gerais acima dos individuais

• Remuneração;

Suficiente para a satisfação das necessidades dos funcionários

Teoria Clássica



Teoria Clássica


• Centralização;

Para as atividades cruciais e para a autoridade • Hierarquia (cadeia escalar);

Respeitar à risca a linha de autoridade fixa

• Ordem;Cada coisa ou pessoa no seu lugar

• Equidade;

Justiça no ambiente de trabalho (lealdade e devoção dos funcionários)

Teoria Clássica



Teoria Clássica


• Estabilidade dos funcionários;

A rotatividade de funcionários é prejudicial à organização • Iniciativa;

Capacidade de se estabelecer um plano e cumprí-lo.

• Espírito de corpo (Sprit de corps );O trabalho deve ser em conjunto, facilitando a comunicação

Teoria Clássica



Teoria Clássica

Críticas à Teoria Clássica

1) Obsessão pelo comando;

Os estudos foram centrados no comando, autoridade eresponsabilidade

2) A organização é vista como um sistema fechado;

Viam a organização como uma parte isolada do ambiente.

3) Manipuladora dos trabalhadores.

Tachada de tendênciosa por explorar trabalhadores

Administração Científica x Teoria Clássica



Administração Científica x Teoria Clássica

Diferenciação

Administração Científica: Surgiu no chão de fábrica, preconizandoa adoção de métodos racionais e padronizados, a máxima divisão detarefas e o enfoque centrado na produção.

Teoria Clássica: Teve origem na alta administração, enfatizando a

estrutura. O sucesso do empreendimento está relacionado aodesempenho satisfatório das funções administrativas em todos ossetores da organização.






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OrganizaçãoFormal

Função econômica:

Produzir Bense Serviços

Função Social:Dar Satisfação aseus participantes

EquilíbrioExterno

EquilíbrioInterno

FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

ç




Processo Máquina e Métodosde Trabalho

Estrutura Organização Formal

Pessoas Homem e seu GrupoSocial

REVOLUÇÃO CONCEITUAL

ç




Processo

Máquina e Métodosde Trabalho

Aspectos Técnicos e Formais

Pessoas

Homem e seu GrupoSocial

Psicológicos e Sociológicos

Mudança Conceitual

ç

REVOLUÇÃO CONCEITUAL




Nasceu nos EUA devido as necessidades de corrigira tendência à desumanização do trabalho

Necessidade de Humanizar eDemocratizar a Administração

Escola Humanísticada Administração

Teoria das RelaçõesHumanas

Mecanicismo,conceitos rígidosda Teoria Clássica

ç




• Desumanitária Rigor Científico• Exploração Trabalhador Peça da Máquina

• Interesses Patronais $$$ = Lucro Financeiro

Oposição a Teoria Clássica de Administração

ç




Psicólogos, Sociólogos, Antropólogos

Cientistas Políticos, Professores,

Praticantes de Administração

PARTICIPANTES

OBJETO DE ESTUDOS

Estudo de grupos informais, Satisfação do empregado

ç

Adaptação do Trabalhoao Trabalhador




Nas Pessoas (Satisfação Humana)

Sentimentos, Atitudes e Relações Interpessoais

ÊNFASE

POR QUÊ? Relação direta com os objetivos da organização

Satisfação Humana Produtividade

ç




Satisfação Humana Produtividade

Produtividade x Satisfação Humana

Produtividade

Satisfação Humana




O homem como “Ser Social”

Orientado por regras e valores de um grupo

NOVA VISÃO

NECESSIDADE

Aparecimento do LÍDER Satisfação Humana Produtividade




COMPARATIVO ENTRE LÍDERES

Orientação para a Produção

Autoritário, vê as pessoas como recursos

LÍDER TAYLORISTA

LÍDER DE RELAÇÕES HUMANAS Orientação para o Empregado

Democrático, vê as pessoas como seres humanos




Autocrático: LÍDER LIDERADO

Democrático: LÍDER LIDERADO

Liberal (laissez-faire): LÍDER LIDERADO

Quem determina o estilo de liderança?

LÍDER (valores pessoais, confiança, tolerância)LIDERADOS (autonomia, maturidade, conhecimento)

SITUAÇÃO (tipo de empresa, problema, tempo)


Abordagem Situacional

ABORDAGENS À LIDERANÇA




Elton Mayo (1880-1949):

através do estudo de Hawthorne, demostra as relações sociaisno trabalho;

Kurt Lewin (1890-1947):

precursor da dinâmica de grupo - estudo de pequenos grupos -importância da interação individual.

AUTORES




Doutor em Filosofia Prussiano – emigrante EUA

Professor de Psicologia nas Universidades deStanford (CA), Cornell (NY), Iowa (IO) e Harvard (MA).

Kurt Lewin

“Teoria do Campo de Lewin”




Kurt Lewin “Teoria do Campo de Lewin”

Comportamento: é função da relação entre a pessoa e oambiente (campo dinâmico), tal como este é percebido

psicologicamente.Busca do Equilíbrio: atração por objetos de valência positiva

e repulsa por objetos de valência negativa.

FANATISMOEUFORIAATITUDES POSITIVASSATISFAÇÃOOTIMISMOCOOPERAÇÃOIDENTIFICAÇÃO

ATITUDES NEGATIVASINSATISFAÇÃOPESSIMISMOOPOSIÇÃOMÁ VONTADEDISPERSÃOAGRESSÃO

MoralAlta

MoralBaixa




• Cientista Social Australiano – emigrante EUA

• Professor e Diretor de Pesquisa da Escola de Administraçãode Empresas de Harvard

• Fundador da Sociologia Industrial

• Fundador do Movimento das Relações Humanas

“O Pai das Relações Humanas”

“O Precursor das Relações Humanas”

Elton Mayo




• Precursor do Movimento de Relações Humanas

• 1927-1932 Pesquisa na Hawthorne Western EletricOrigem da Teoria das Relações Humanas

• Baseado na sua experiência em Hawthorne escreveu:

The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933),

The Social Problems of an Industrial Civilization (1945),

The Political Problems of an Industrial Civilization (1947)

Elton Mayo




ESTUDOS INICIAIS

(1923, Elton Mayo - Indústria Têxtil)

Problemas: Baixa Produtividade e Rotatividade Anual de 250%.

Alterações Propostas:

- Intervalo para descanso;- Paradas definidas pelos

empregados;- Contratação de umaenfermeira.

Resultados Obtidos:

- Desenvolvimento do espiritode grupo;

- Aumento da produtividade;- Diminuição da rotatividadede pessoal.




O CASO HAWTHORNE DE ELTON MAYO (1927-1932)

Na fábrica Western Electric Company de equipamentos ecomponentes telefônicos no bairro Hawthorne em Chicago/USA.

Objetivo: encontrar a relação entre produtividade econdições físicas do trabalho (luminosidade, fadiga, etc).

Estudo realizado em 4 Fases de análise: Primeira Fase (1927)

Segunda Fase (Abr/1927) Terceira Fase (Set/1928)

Quarta Fase (Nov/1931-Mai/1932)




O CASO HAWTHORNE

Primeira Fase (1927): realizado com operáriasdivididas em dois grupos, procurou-se estudar a influência da

iluminação.

Grupo Experimental x Grupo Controle

Hipótese: Iluminação Produção

Conclusões: Hipótese Rejeitada - Fatores Psicológicos




O CASO HAWTHORNE

Segunda Fase (Abril 1927): realizado com 6

operárias submetidas a condições especiais de trabalho comovariações de períodos de descanso, abono salarial e horáriosflexíveis.

Grupo Experimental x Grupo ControleSatisfação no Trabalho

Desenvolvimento Social do Grupo




O CASO HAWTHORNE

Terceira Fase (Set. 1928): iniciou-se o programa deentrevistas através da qual pretendia-se obter maiores

conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dostrabalhadores.

Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva” mediante a qual o operário se expressava livremente.

Existência de GRUPOS INFORMAIS.




O CASO HAWTHORNE

Quarta Fase (Nov. 1931-May 1932): O objetivo foianalisar a organização informal dos operários e, sua relação

com a organização formal da empresa.

Grupo Experimental x Grupo Controle

9 soldadores, 9 operadores e 2 inspetores, compagamentos baseados na produção

Solidariedade e Uniformidade de Sentimentos no Grupo




O CASO HAWTHORNE

O trabalho é uma atividade grupal: o nível de

produção tem maior influência das normas do grupoque dos incentivos físicos ou fisiológicos.

O comportamento dos empregados sofre uma

enorme influência das normas e valores desenvolvidos pelo grupo.




O CASO HAWTHORNE

Quanto maior a integração social dentro do

grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.Mais importante que o incentivo econômico é

a necessidade de reconhecimento e aprovação social que influênciam decisivamente a motivação dotrabalhador.




O CASO HAWTHORNE

A empresa passou a ser vista como um

conjunto de grupos sociais informais.Surgiu o papel do “líder” que facilita a

relação das pessoas e orienta o grupo a alcançar os

objetivos da organização.




O CASO HAWTHORNE

Elton Mayo considerou a formação de grupose as relações informais como uma forma de protestocontra a sociedade que tratava as pessoas comomáquinas insensíveis e voltadas apenas para os

interesses econômicos e onde o trabalho eraaltamente rotineiro.




O CASO HAWTHORNE

“Embora hajam algumas restriçõesmetodológicas, os estudos de Hawthorne, têm afundamentação histórica mais importante quanto aoconhecimento do comportamento humano nas

organizações.” (Chiavenato)














CRÍTICAS À ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS

A pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das

fábricas, deixando de verificar outros tipos deorganizações;

Trouxe vários abusos e desvios, manipulação

humana através de táticas sútis de comunicação edinâmica de grupo;




CRÍTICAS À ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS

Crença de que o clima organizacional é

suficiente para o aumento da produtividade;Pouca atenção foi dada à estrutura

organizacional (ênfase exagerada nos gruposinformais);

A medida que se valoriza o operário, diminuia atenção dada aos consumidores e a empresa.




Nível de produção é resultante da integração Social: Nível de produção não é determinada pela capacidade física,mas por normas sociais.

Comportamento Social do Empregados: O comportamento do indivíduo se apoia no grupo.

Recompensas e Sanções Sociais: O comportamento dos trabalhadores está condicionado a

normas e padrões sociais.Grupos Informais:

A empresa passou a ser vista como um organização socialcomposta de diversos grupos sociais informais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS




As Relações Humanas: Os indivíduos dentro da organização participam de grupos

sociais e mantêm-se em constante interação.Importância do Conteúdo do Cargo:

A maior especialização do trabalho não é a forma maiseficiente de divisão do trabalho.

Ênfase nos Aspectos Emocionais: Elementos emocionais não planejados passam a merecer umatenção por grandes figuras da Relações Humanas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS




Conclusão

GRUPOS INFORMAISCordialidade, AjudaRecíproca e Troca de Idéias

RENDIMENTO DAPRODUÇÃO






Retornar

Teoria Burocrática



Teoria Burocrática (1940)

• Max Weber (Economista e Sociólogo alemão)

• Surgiu como uma crítica à: Teoria Clássica (Mecanicismo)

Teoria das Relações Humanas (Romantismo e Ingenuidade)

ESTRUTURA

Forma de divisão do poder em níveis de autoridade emuma organização.

Teoria Burocrática



Senso Comum Significado OriginalO que é Burocracia?

Segundo WEBER: É a organização eficiente por excelência. E para se conseguir essa eficiência, é necessário

detalhar antecipadamente e nosmínimos detalhes como ascoisas deverão ser feitas.

Segundo o conceito popular:É a organização onde papéisse multiplicam e seavolumam; impedindo as

soluções rápidas, há o apegodos funcionários aosregulamentos, ineficiência.

Teoria Burocrática



Etimologia:

“bureau” (francês) + “krátias” (grego)

GOVERNO DOS TÉCNICOS

Senso Comum Significado Original

O que é Burocracia?

Teoria Burocrática



Forma de organização que se baseia na racionalidade.

Busca adequar os meios aos objetivos para garantir eficiência.

Senso Comum Significado Original

O que é Burocracia?

Max Weber - Cronologia



Max Weber - Cronologia (1864-1920)

• 1864 – Nascimento de Max Weber • 1867 – É publicado “O Capital”, livro I, de Karl Marx • 1882 – Weber inicia estudos universitários em Direito, História, Economia e

Teologia

• 1883 – Morte de Karl Marx• 1885 – É publicado “O Capital”, livro II • 1889 – Weber doutora-se em Direito com tese sobre a história das empresas

comerciais medievais• 1891 – Encíclica Rerum-Novarum sobre a sociedade industrial

– Weber inicia suas atividades como professor universitário e publica

“A História agrária romana e sua significação para o direito público e privado” • 1893 – É publicado “A Divisão do Trabalho Social”, de Durkheim • 1894 – É publicado “O Capital”, livro III

– Weber publica “As Tendências na Evolução da Situação dosTrabalhadores Rurais na Alemanha Oriental”

Max Weber - Cronologia



• 1896 – Weber torna-se professor catedrático e publica “As Causas Sociais daDecadência da Civilização Antiga”

• 1900 – Freud publica “A Interpretação dos Sonhos”

• 1904 – Weber publica “A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo”, parte I • 1905 – Weber publica “A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo”, parte II • 1908 – Weber funda a Associação Alemã de Sociologia• 1914 – Início da 1ª Guerra Mundial• 1917 – Revolução Comunista na Rússia

• 1918 – Término da 1ª Guerra Mundial• 1920 – Morte de Max Weber• 1922 – “Economia e Sociedade”, de Weber, é publicada • 1923 – “História Geral da Economia”, de Weber, é publicada • 1940 – Seus conceitos dão origem a Teoria Burocrática da Administração

Max Weber - Cronologia (1864-1920)

Teoria Burocrática



Estudos de Weber - Sociologia da Religião

Religiões orientais x Religiões ocidentais

Misticismo x Ascetismo

A ética protestante e o espírito do capitalismo

Semelhanças entre o protestantismo e o capitalismo:• Enriquecimento pessoal como fator positivo e desejável

• Desprezo ao ócio

• Poupança

Teoria Burocrática



A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo

Capa do livro original escrito em alemãopor Max Weber entre 1904 e 1905.

Capa do livro editado atualmentepara a língua portuguesa.

Teoria Burocrática



Estudos de Weber - Tipos de Sociedade

TradicionalFigura do Pai e do patrimônio.

Ex: família, clã

CarismáticaMísticas, arbitrárias e personalísticas.

Ex: partidos políticos e grupos revolucionários

BurocráticaTem normas impessoais e racionalidade.

Ex: Estados modernos, Exército.

Teoria Burocrática



Estudos de Weber - Tipos de Autoridade

TradicionalOrdens pessoais e arbitrárias baseadas noshábitos e costumes.

CarismáticaDependente da personalidade do líder

BurocráticaBaseada em normas legais racionalmentedefinidas. Regras racionais e impessoais.

Cada tipo de sociedade dá origem a um tipo de autoridade.

Teoria Burocrática



Estudos de Weber - Tipos de AutoridadeA cada sociedade corresponde um tipo de autoridade;

A AUTORIDADE é a probabilidade de que um comando

ou ordem específica seja obedecida;

A DOMINAÇÃO é uma relação de poder na qual ogovernante (dominador) acredita ter o direito de exercer opoder, e o governado (dominado) considera como sendo suaobrigação obedecer as ordens.

AUTORIDADE PODER DOMINAÇÃO

Teoria Burocrática



Fundamentos da BurocraciaBaseada na idéias de Max Weber sobre a Ética Protestante

Trabalho Duro Poupança

Ascetismo

As pessoas devem trabalhar duro, fazer poupança e respeitar o ascetismo.

Teoria Burocrática



Surgimento do Homem Organizacional

HomemOrganizacional

Deve-se trabalhar duro, fazer poupança e respeitar o ascetismo.

Homem resistente àsfrustrações, dedicado de formairrestrita ao cumprimento das

tarefas, adiando recompensas eo desejo de auto-realização.

Teoria Burocrática



Por que se buscou a Burocracia?

A Teoria Burocrática ressurge com a crescente complexidade

das organizações (anos 30-40)

O racionalismo é a principal causa do desenvolvimento docapitalismo e da organização burocrática

“Abordagem focada na estrutura da organização”

Teoria Burocrática



Regulamentação e Normatização Formalidade das ordens e comunicações Divisão e especialização do trabalho Profissionalização Hierarquização e Impessoalidade

Meritocracia Previsibilidade

Características da Burocracia

Teoria Burocrática



Características da Burocracia Regulamentação e normatização

• A estrutura e o funcionamento da organização são definidos por regras eregulamentos formais escritos.• As regras são rígidas e buscam cobrir pormenorizadamente todos os

processos existentes na organização.• A regulamentação é estável, sofrendo poucas modificações ao longo dotempo.

Formalidade das ordens e comunicações • Todas as comunicações devem ser escritas e documentadas, possuindocaráter oficial.• Elas devem ser detalhadas, para serem interpretadas univocamente por todosos membros da organização.

Teoria Burocrática



Características da Burocracia

Divisão e especialização do trabalho • As atribuições de cada membro da organização são prévia e rigidamente

definidas.• Cada membro deve ser um especialista na sua esfera de competência, semultrapassar os limites de conhecimento e poder afetos a seu cargo.

Profissionalização

• Os membros da burocracia administram a organização profissionalmente,isto é, eles não são os donos dos meios de produção, e sim gestoresespecializados. Separação entre propriedade e administração.

Teoria Burocrática



Características da Burocracia Hierarquização e impessoalidade

• A organização estrutura-se em cargos com atribuições e poder definidos.• A subordinação é devida àquele que ocupa um cargo hierarquicamente

superior, independendo do respeito e consideração que o subordinado tem pelo seu chefe como pessoa.• A figura do líder natural não existe.

Meritocracia• A admissão e a promoção dos funcionários é baseada em sua competênciatécnica e seu mérito.• A aferição de capacidade é realizada por meio de processos objetivos.

Previsibilidade • As ações devem ser previstas através de normas.

Teoria Burocrática



Vantagens da Burocracia

Segundo:

Laski (1931) - o trabalho é profissionalizado, o nepotismo éevitado e as condições de trabalho favorecem a moralidadeeconômica e dificultam a corrupção.

Moore (1962) - assegura a cooperação num grande número depessoas sem que essas se sintam necessariamente cooperadas.

Blauner (1964) - enfatiza a eqüidade das normas, é baseado empadrões universalísticos de justiça e tratamento igualitário.

Teoria Burocrática



Vantagens da Burocracia

Para MAX WEBER comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o mesmoque comparar a produção da máquina com

outros modos não mecânicos de produção.

Teoria Burocrática



Internalização das regras

Excesso de formalismo e papelório Resistência a mudanças Despersonalização do relacionamento Categorização como base do processo decisorial Superconformidade às rotinas e procedimentos Exibição de poderes de autoridade Dificuldades de interação com os clientes

Disfunções da Burocracia

Teoria Burocrática



Disfunções da Burocracia

Internalização das regras Exagerado apego aos regulamentos. O funcionário conhece mais as normas

do que as tarefas. As regras passam de “meios”para “fins”.

Excesso de formalismo e papelório Devido a necessidade de se formalizar e documentar todas as comunicações.

Resistência a mudanças Resiste-se as mudanças, porque tudo é normatizado e padronizado.

Despersonalização do relacionamento Os funcionários se conhecem pelo cargo que ocupam. Relações impessoais.

Teoria Burocrática



Disfunções da Burocracia Categorização como base do processo decisorial

Quem possui o cargo mais alto tomará as decisões independentemente dograu de conhecimento que tem sobre o assunto em questão.

Superconformidade às rotinas e procedimentos O funcionário não pode ser criativo e ter iniciativa. Deve obedecer as regras.

Exibição de sinais de autoridade

Para enfatizar a hierarquia de autoridade. Ex: uniforme, localização da sala.

Dificuldades de interação com os clientes O funcionário está voltado para a organização.As exigências dos clientes não são ouvidas.

Teoria Burocrática



Graus de BurocratizaçãoEscassez de Burocracia Excesso de Burocracia

Divisão do Trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização das Comunicações

Impessoalidade

Seleção e Promoção do Pessoal

Falta de especialização,bagunça, confusão

Falta de Autoridade

Liberdade Excessiva

Falta de Documentos,Informalidade

Ênfase nas Pessoas

Apadrinhamento

Superespecialização,Responsabilidade

Autoridade, Autocraciae imposição

Ordem e Disciplina

Excesso de Papelório,Formalismo

Ênfase nos Cargos

Excesso de Exigências

Teoria Burocrática



A Burocracia Hoje

Empresas privadas de grande porteIgreja

Organizações militares

Órgãos estatais

Teoria Burocrática



Reflexos no Sistema Legal

Constituição Federal, art. 37:

“A administração pública direta e indireta dequalquer dos Poderes da União, dos Estados, doDistrito Federal e dos Municípios obedecerá aos

princípios de legalidade, impessoalidade,moralidade, publicidade e eficiência”

Teoria Burocrática




Lei 8.112/90 – Regime Jurídicos dos Servidores:

Art. 3º “Cargo público é o conjunto de atribuições eresponsabilidades previstas na estrutura organizacional quedevem ser cometidas a um servidor.”

(...)

Art. 13. “A posse dar-se-á pela assinatura do respectivotermo, no qual deverão constar as atribuições, os deveres, asresponsabilidades e os direitos inerentes ao cargo ocupado,que não poderão ser alterados unilateralmente”

Teoria Burocrática




Requisitos do Ato Administrativo (Hely Lopes Meirelles):

Competência - Entende-se por competência administrativa o poder atribuído ao agente da Administração para o desempenho específico desuas funções. A competência resulta da lei e por ela é delimitada. Todoato emanado de agente incompetente, ou realizado além do limite deque dispõe a autoridade incumbida de sua prática é inválido.

Forma – O revestimento exteriorizador do ato administrativo constituirequisito vinculado e imprescindível à sua perfeição. Todo atoadministrativo é, em princípio, formal.

Teoria Burocrática



A Burocracia na Realidade Brasileira

Após a década de 30 houve a multiplicação de

organismos reguladores e controladores tanto nas atividadespúblicas quanto nas privadas, aumentando a centralização,por isso a burocracia é vista como uma doença, algo de máqualidade.

Atualmente esta idéia está tão inserida na culturabrasileira que já foi criado o Ministério da Desburocratização(já extinto), e hoje se fala em Reforma Administrativa.

Teoria Behaviorista



Origens

Dissidência da Teoria das Relações Humanas (rejeitando oromantismo e a ingenuidade)

Nem sempre os funcionários seguem comportamentosexclusivamente racionais ou somente baseados em sua satisfação.

Sofre influência dos estudos comportamentais

(antropologia, sociologia e psicologia)

Tenta-se dar uma visão mais ampla das ações e comportamentosdas pessoas.

Behavior = Comportamento

Teoria Behaviorista



Origens

Ênfase nas Pessoas

Surge inicialmente em 1947 com o livro“O Comportamento Administrativo” de Herbert A. Simon

Onde são feitos reparos a Teoria das Relações Humanas e

críticas a Teoria Clássica e a Teoria Burocrática.

Behavior = Comportamento

Teoria Behaviorista



Teoria Behaviorista = Teoria Comportamental

Dá muita importância a motivação humana

Entende que o administrador precisa conhecer asnecessidades humanas para melhor compreender ocomportamento humano e a sua influência na organização.

MOTIVAÇÃO NECESSIDADES

Teoria Behaviorista



Hierarquia das Necessidades de Maslow

Necessidades Primárias

Necessidades Fisiológicas

Necessidades de Segurança

Necessidades Secundárias

Necessidades Sociais

Necessidades de Estima

Necessidades de Auto-realização

Teoria Behaviorista





Necessidades de Auto-realizaçãoNecessidades de Estima


Necessidades PrimáriasNecessidades de Segurança


AEstima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Teoria Behaviorista




Necessidades de Segurança

Segurança, proteção contra perigos,doenças, incertezas, desemprego, roubos


Alimento, repouso, abrigo, sexo

A

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Necessidades Primárias

Teoria Behaviorista



Hierarquia das Necessidades de MaslowNecessidades de Auto-realização

Auto-realização

Necessidades de Estima

Orgulho, auto-respeito, confiança,

reconhecimento, admiração


Relacionamento, aceitação, amizade,compreensão, consideração

A

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas


Teoria Behaviorista



Teoria dos Dois Fatores de HerzbergFatores Higiênicos (extrínsecos) - Fatores relativos ao ambientede trabalho. Exemplos: supervisão, relações interpessoais,condições físicas de trabalho, salário, políticas e práticas

administrativas.

Fatores Motivacionais (intrínsecos) - Fatores relacionados ao

que a pessoa faz ou desempenha. Exemplo: realização pessoal,reconhecimento do trabalho, responsabilidade e progressoprofissional.

Insatisfação Não insatisfação

Não Satisfação Satisfação

Teoria Behaviorista



Teoria X e Y de McGregorO sucesso da organização depende da crença que o líder tem

sobre o comportamento humano.

TEORIA X

Segue os princípios da administração científica de Taylor.

Acredita que o homem não gosta de trabalhar. O trabalho só é

feito a base de punições, controle e coação.Esta teoria reflete um estilo de liderança duro, rígido eautocrático. Faz as pessoas trabalharem dentro de padrõesestabelecidos. As pessoas são vistas apenas como recursos.

Teoria Behaviorista



Teoria X e Y de McGregorO sucesso da organização depende da crença que o líder tem

sobre o comportamento humano.

TEORIA Y

É a moderna concepção da administração.

Acredita que o homem não tem aversão ao trabalho. O

trabalho é feito a base de integração (participação).Esta teoria reflete um estilo de liderança participativo. Faz aspessoas trabalharem criando oportunidades e potenciais, seauto-corrigindo e tornando-se responsáveis.

Teoria Behaviorista



Pressupostos da Teoria X Presupostos da Teoria Y

• As pessoas são preguiçosase indolentes

• As pessoas evitam otrabalho

• As pessoas evitamresponsabilidades

• As pessoas necessitam decontrole

• As pessoas são ingênuas esem iniciativa

• As pessoas são esforçadas egostam de trabalhar

• O trabalho é uma atividadenatural

• As pessoas procuramresponsabilidades e desafios

• As pessoas podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas

• As pessoas são criativas ecompetentes

Teoria Behaviorista



Sistemas de Administração (segundo Likert)

Considera a administração como um processo relativo.Não existem normas específicas para todas as situações.

Sistema 1 – Autoritário Coercitivo

Sistema 2 – Autoritário Benevolente

Sistema 3 – ConsultivoSistema 4 – Participativo

Teoria Behaviorista



Sistemas de Administração (segundo Likert)a) Sistema 1 - Autocrático Coercitivo: Sistema que procura

controlar rigidamente tudo o que ocorre dentro daorganização.

b) Sistema 2 - Autoritário Benevolente: Sistema um poucomais atenuado que o Autocrático Coercitivo.

c) Sistema 3 - Consultivo: Sistema que pende mais para olado participativo. Representa um abrandamento daarbitrariedade organizacional

d) Sistema 4 - Participativo: Sistema democrático, totalmentedescentralizado. Baseado no trabalho em equipe e mútuaconfiança. As decisões são tomadas em comum acordo.

Teoria Behaviorista



O Homem AdministrativoO behaviorismo põe ênfase no “homem administrativo” ao

invés do “homo economicus” (teoria clássica) ou do “homem

social” (teoria das relações humanas).O homem administrativo procura apenas a maneira

“satisfatória” e não a melhor maneira de fazer um trabalho.

O comportamento administrativo é satisfaciente e não

otimizante, pois o homem administrativo toma decisões, sem poder procurar todas as alternativas possíveis; não procura o máximolucro, mas o lucro adequado, não o preço ótimo, mas o preçorazoável.

Teoria Behaviorista



Quem participa da Organização Behaviorista?Os behavioristas incluem como participantes da

organização todos aqueles indivíduos que dela recebem

incentivos e trazem contribuições para sua existência.Assim, há cinco classes de participantes:

Empregados,

Investidores,Fornecedores,Distribuidores eConsumidores.

Teoria Behaviorista



Equilíbrio OrganizacionalA - uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da

organização;B - cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivosem troca dos quais faz contribuições à organização;

C - todo participante somente manterá sua participação naorganização enquanto os incentivos que lhe forem oferecidos foremiguais ou maiores do que as contribuições que lhes são exigidas;

Teoria Behaviorista



Equilíbrio OrganizacionalD - as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantesconstituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos

incentivos que oferece aos participantes;E - a organização continuará existindo somente enquanto ascontribuições forem suficientes para proporcionar incentivos emquantidade bastante para induzirem os participantes à prestação de

contribuições.

Nem toda organização que oferece incentivos consegue um retorno equivalenteem contribuições. É necessário que os incentivos sejam úteis aos participantes,da mesma forma que as contribuições destes sejam úteis a organização.

Teoria Behaviorista



A Teoria Behaviorista é essencialmente uma

TEORIA DA MOTIVAÇÃO

As teorias motivacionais de Maslow e Herzberg

são relativas e não absolutas.

Pesquisas recentes põem dúvidas à validade destas

teorias motivacionais.




Em meados da década de 50 a teoria dasRelações Humanas entrou em declínio e a Teoria daBurocracia não conseguiu ultrapassar e resolver as

profundas divergências e conflitos existentes nasnovas organizações.

A Teoria Estruturalista veio representar umavanço na Teoria Burocrática com características daTeoria das Relações Humanas e críticas àorganização formal.




Origens

A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoriadas Relações Humanas.

A organização como uma unidade social complexa.

A influência do estruturalismo nas ciências sociais.

Novos conceitos de estrutura.




Origens

Surge em meados da década de 1950

Desdobramento da Teoria Burocrática (prática inviável)

Idéia Básica:

Considerar a organização em todos os seus aspectoscomo uma só estrutura.

“A organização é um complexo de grupos sociais

com interesses conflitantes ou não” (AMITAI ETZIONI)




Teoria

Estruturalista

AmitaiEtzioni

TalcottParsons

Peter M.Blau

W. RichardScott

Victor A.Thompson

Teóricos do Estruturalismo




Amitai Etzioni: Tipologia das Organizações

Peter M. Blau e W. Richard Scott: Tipologia das Organizações

Victor A. Thompson: “Slack Theory” (inovação e mudanças)

Principais Teóricos do Estruturalismo




A teoria estruturalista analisa globalmente aorganização através do estudo de sua estrutura, apartir da crítica dos problemas já abordados por

escolas anteriores de forma parcial.

“O todo é maior que a soma das partes”

O Todo OrganizacionalEstrutura/Estruturalismo




Estrutura: Conjunto formal constituído por mais de duaspessoas, com relações e forma fixa definida.

Estruturalismo: Método de análise e comparação dasorganização com ênfase no todo e nas relações entre oselementos que a compõe. A mudança em um doselementos tem impacto direto nos demais da estrutura.

Estrutura




• O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o

relacionamento das partes que constituem o todo.• A totalidade e a interdependência das partes.

• O todo é maior que a simples soma das partes.

O Todo Organizacional




Conceito

Teoria iniciada em meados de 1950, que trata aorganização formada pelo todo (organizaçãoformal e informal) e inserida em umambiente maior.

Baseada na Sociologia Organizacional

Ênfase na ESTRUTURA e no AMBIENTE




Desenvolvimento das Organizações

Etapa da NaturezaO homem tirava da natureza a sua subsistência

Etapa do TrabalhoO elementos da natureza passam a ser transformados pelo trabalho

Etapa do CapitalQuando o capital prepondera a natureza e o trabalho

Etapa da Organização Natureza, capital e trabalho se submetem à organização




Pessoal

Recursos

Líderes, especialistas e

operários

Máquinas e matérias-primas

Sociedade das Organizações

Uma organização como um conjunto de elementos

ordenados em função de um objetivo comum.




As organizações se inter-relacionam entre si e

ao mesmo tempo com o ambiente externo.Ambiente

Organização

OrganizaçãoOrganização

Organização

Sociedade das Organizações




Foco da Teoria Estruturalista

Estudar a estrutura interna da organização e

suas inter-relações.Estudar as relações entre as organizações.

A Teorias das Relações Humanas priorizava os grupos sociaisA Teoria Estruturalista amplia o conceito para organizações sociais

As organizações são chamadas sociais porque interagem entre si




Foco da Teoria Estruturalista

O Estruturalismo se concentra no estudo das organizações

A organização élimitada por

recursos escassos Não se pode tirar vantagens de

todas asoportunidades PROBLEMA:

Como alocar osrecursos comeficiência?




Características da Teoria Estruturalista

Abordagem Múltipla das Organizações;

Abordagem Globalizante das Organizações;Recompensas Sociais e Materiais;

Conceito de Homem Organizacional;

Estabelecimento dos Níveis Organizacionais;Considera os Conflitos como Inevitáveis

Tipologias das Organizações




Abordagem Múltipla das Organizações

Organização Formal: Refere-se ao padrão de organizaçãodeterminado pela administração: divisão do trabalho e

poder de controle, as regras e regulamentos, controlede qualidade, etc.

Organização Informal: Refere-se às relações sociais quese desenvolvem espontaneamente entre as pessoas,acima e além da formal.

“Tenta-se buscar um equilíbrio entre os elementosracionais e emocionais”




Abordagem Globalizante das OrganizaçõesDevido ao interesse pelos estudos da organizaçãototal como sistema social onde há interações com

outras organizações.Preocupação com o ambiente

Ambiente

Organização

Organização Organização

Organização




Recompensas Sociais e MateriaisPara estimular as pessoas da organização osincentivos não podem ser vistos de forma

independente e sim de forma conjunta.

Teoria Clássica Incentivos Monetários (materiais)

Teoria das Relações Humanas Incentivos Sociais

Teoria Estruturalista Incentivos Sociais e Materiais




Homem Organizacional

O homem organizacional participa simultaneamente emvárias organizações.

Para isso, ele desempenha vários papéis de acordo comcada organização.

Características Flexibilidade (mudanças)

Resistência à frustração (conflitos)Capacidade de adiar recompensasDesejo permanente de realização




Estabelecimento dos Níveis OrganizacionaisNível Institucional, Nível Gerencial e Nível Técnico

Decisões

Planos

Operações

Nível Institucional

Nível Gerencial

Nível Técnico

Diretores

Gerentes e Chefes

Executores




Conflito: é a existência de idéias antagônicas que podem se chocar.

O conflito leva às mudanças e ao desenvolvimento da organização.

O conflito organizacional é sanado através da cooperação.

Para os estruturalistas o conflito entre grupos é umprocesso social fundamental, já que é o grande elementopropulsor de mudanças e do desenvolvimento

Conflitos Organizacionais Inevitáveis




Empresascomerciais

Benefícios evantagensCalculativo

Interesse,vantagempercebida

IncentivoseconômicosRemunerativoUtilitária

Igreja

Auto-expressão

Moral emotivacional

Convicção,fé, crença,

ideologia

Moral e

ético

NormativoNormativa

PrisõesNegativa(punições)

AlienativoCoação,

imposição,força,

ameaça emedo

Prêmios epunições

CoercitivoCoercitiva

ExemplosMotivação

Envolvimentopessoal dosparticipantes

Ingresso epermanência

dosparticipantes

através de

ControleUtilizado

Tipos dePoder

Tipos deorganização

Tipologia das Organizações (Etzioni)




Tipologia das Organizações (Blau e Scott)

Hospitais, universidades,organizações religiosas e

agências sociais,organizações filantrópicas.

Os clientesOrganizações de serviços

Organização militar,segurança pública, correios,

saneamento básicoO público em geralOrganizações de estado

Sociedades anônimas ouempresas familiares.

Os proprietários ou acionistas daorganização

Associações de interessescomerciais

Associações profissionais,cooperativas, sindicatos,fundos mútuos, consórcios

Os próprios membros daorganizaçãoAssociações de benefíciosmútuos

ExemploPrincipais BeneficiáriosTipos de organização




• Convergência e ampliação de várias abordagensdivergentes

• Tentativa de identificar vários tipos de organização e asdiferenças que esses tipos mantém em suas estruturas• Análise organizacional mais extensa• A nova visão do indivíduo, com introdução de conceitos de

conflitos e interação entre diferentes grupos

• Preocupação em identificar problemas e necessidades demudanças organizacionais

• Teoria de transição e mudança

Contribuições do Estruturalismo




Objetivo original

Situação inicialNovo objetivo

Influência do ambiente

Influência do Ambiente

Toda organização depende de outras organizações e do ambiente para sobreviver.

Essa crescente dependência leva às organizações a mudarem seus objetivos.

Assim, as organizações desenvolvem estratégias para lidar com o ambiente.




Teoria dosSistemas.

Interdependênciacom o meio

ambiente. Incerteza

Sistemaaberto

Natural

AdministraçãoCientífica e

TeoriaBurocrática

Certeza e previsibilidade, planejamento e

controle

Sistemafechado

Racional

AbordagemCaracterísticasLógicautilizada

Modelo deorganização

Teoria de Transição




• A teoria estruturalista ampliou o estudo daadministração absorvendo os conceitos das Teorias

Clássicas, Humanística, e da Burocracia numa visãosistêmica.

• A teoria estruturalista possibilitou o estudo de outrasformas de organizações.

• O Estruturalismo ampliou o estudo das interações entreos grupos sociais, para as interações entre asorganizações

Conclusões

Teoria dos Sistemas



OrigensBaseada nas teorias de LUDWIG VON BERTALANFFY

(Biólogo alemão)

Idéia Central:“Certos princípios e conclusões são válidos e aplicáveis a

diferentes ramos da ciência”

Inserção na Administração: Em 1960 essas teorias começam a ser aplicadas na administração

Ênfase no Ambiente

Teoria dos Sistemas



Conceito

A Teoria Geral dos sistemas afirma que aspropriedades dos sistemas não podem ser descritas

significativamente em termos de seus elementos separados.

“O Todo é maior que a soma das partes”

A compreensão dos sistemas somente ocorre quandose estuda os sistemas globalmente, envolvendo todas asinterdependências de seus subsistemas.

Teoria dos Sistemas



Organismos Vivos x Organizações

Organismos Vivos

Herdam seus traçosMorrem

Ciclo de vida determinado

Seres concretosA doença é um distúrbio

no processo vital

Organizações

Adquirem estrutura em estágiosPodem ser reorganizadas

Ciclo de vida indefinido

Seres abstratosO problema é um desvio nosprocedimentos adotados pela

organização

Teoria dos Sistemas



O que é um Sistema?

É um conjunto de elementos em interação recíproca.

É um conjunto de partes reunidas que se relacionamentre si formando uma totalidade.

É um conjunto de elementos interdependentes, cujoresultado final é maior do que a soma dos resultados que

esses elementos teriam caso operassem de forma isolada.É um conjunto de elementos interdependentes einteragentes no sentido de alcançar um objetivo.

Teoria dos Sistemas



Parâmetros de um Sistema?

Constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valore a descrição dimensional de um sistema ou componente do sistema.

ENTRADAS

Informação

Energia

RecursosMateriais

SAÍDAS

Informação

Energia

RecursosMateriais

Transformação

ou

Processamento

Retroação

A M B I E N T E

A M B I E N T E

Teoria dos Sistemas



Tipos de Sistemasa) Quanto a sua constituição:

Sistemas Físicos ou ConcretosQuando compostos de equipamentos, de maquinaria ede objetos e coisas reais (Hardware ).

Sistemas Abstratos ou Conceituais

Quando compostos de conceitos, filosofias, planos,hipóteses e idéias (Software ).

Sistemas Físicos dependem dos Abstratos e os Abstratos dos Físicos

Teoria dos Sistemas



Tipos de Sistemas

b) Quanto a sua natureza:

Sistemas AbertosApresentam intercâmbio com o ambiente que os

circunda, através de entradas e saídas.

Sistemas Fechados Não apresentam intercâmbio com o ambiente que os

circunda.

Teoria dos Sistemas



Ênfase no AmbienteSão os elementos que influenciam diretamente o

desempenho do sistema organizacional

Questões Políticas e Legais determinadas pelo EstadoSituação Econômica do PaísO Desenvolvimento e o Acesso às TecnologiasO Nível Educacional e Cultural da Sociedade

A ConcorrênciaAs Preocupações com a Ecologia

O AMBIENTE é a variável da TGA enfatizada nesta Teoria

Teoria dos Sistemas



A Organização como um Sistema AbertoO Ambienteproporciona

Retroação do Cliente

ENTRADASDE

RECURSOS

Pessoas

Dinheiro

Tecnologia

Materiais

Informação

SAÍDASDE

PRODUTOS

Produtos

ou

Serviços

O Ambienteconsome

A Organizaçãotransforma

Processos deTransformação

O trabalhoconverte recursos

em resultados

Teoria dos Sistemas



Características das Organizações

• Comportamento Probabilístico e Não Determinístico

• São Partes de uma Sociedade Maior e Constiuídas

por Partes Menores

• Interdependência das Partes

• Fronteiras ou Limites

• Morfogênese

• Resiliência

Teoria dos Sistemas




Comportamento Probabilístico e Não Determinístico

Como as variáveis do ambiente são desconhecidas eincontroladas, o comportamento da organização não pode serdeterminado (não é previsível).

São Partes de uma Sociedade Maior e Constituídas porPartes Menores

As organizações são vistas como sistemas dentro desistemas e constituída por subsistemas. Há uma complexainteração.

Teoria dos Sistemas




Interdependência das Partes

Há um inter-relacionamento entre as partes dosistema. Mudanças em uma das partes provoca um impactonas outras.

Fronteiras ou Limites

São as linhas que definem o que está dentro ou fora dosistema ou subsistema. A fronteira física nem sempre existe.

A permeabilidade da fronteira define o grau deinteração com o ambiente.

Teoria dos Sistemas



Características das OrganizaçõesMorfogênese

O sistema organizacional tem a capacidade de

modificar a si próprio e a sua estrutura básica.As modificações atendem exigências do ambiente.

Resiliência

É a capacidade de superar um distúrbio imposto porum fenômeno externo.

Representa o grau de defesa ou vulnerabilidade dosistema à pressões ambientais externas.

Teoria dos Sistemas



O Homem Funcional

Os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si.

As pessoas se relacionam através de um conjunto de papéis.

Diferentes variáveis interferem nesses papéis:Variáveis organizacionaisVariáveis de personalidade

Variáveis interpessoaisA interação dessas variáveis é fundamental para que aorganização alcance maior produtividade.

Teoria dos Sistemas

Modelos de Organizações



Modelos de Organizações

Modelo de Katz e Kahn

Utilização da Teoria Geral dos Sistemas dentro da

organização para se libertar das restrições e limitações dasabordagens anteriores. É um modelo complexo onde seanalisa a psicologia e a sociologia nas organizações.

Modelo Sociotécnico de Tavistock

A organização além de ser considerada um sistemaaberto que interage com o ambiente, é estruturada com doissubsistemas: Subsistema Técnico e Subsistema Social.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional



Origens

Idéia Central:

Conjunto de idéias a respeito do homem, da organização edo ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o

desenvolvimento das organizações

Surgiu em 1962

É um desdobramento da Teoria Behaviorista

Ênfase na Estrutura, Tecnologia e Pessoas




Palavra ChaveMUDANÇA

O ambiente científico-tecnológico-mercadológico

não é estável e nem previsível

Desenvolvimento Organizacional (DO)

Estratégia ou programa de ação, voltado para gerenciar oprocesso de mudança organizacional, propondo um modelode administração adequado aos novos desafios ambientais e

às demandas internas dos membros da organização.




Mudança Organizacional

Justificativas para as Mudanças na Organização

Reflexos das transformações sociais da década de 60Internacionalização dos mercados

A concorrência se torna mais acirrada

Aumento da importância das atividades de marketing

Surgimento de novos produtos

Aparecimento de novos hábitos de consumo

Rápida obsolescência dos produtos tradicionais




Apresentação de Novos Conceitos

Organização é a coordenação de diferentes atividadesde contribuintes individuais com a finalidade de efetuar

transações planejadas com o ambiente. Derivado doBehaviorismo.

Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos,crenças, valores, tradições, interações e relacionamentos

sociais típicos de cada organizaçãoMudança Organizacional é a transição de umasituação ou estado para um outro.


Processo de Desenvolvimento Organizacional




Coleta de Dados Se decide utilizar o DO, faz-se uma pesquisa sobre oambiente interno, o clima organizacional e procura-se obter

dados sobre problemas comportamentais. Diagnóstico Organizacional Os grupos formados para analisar os dados elaboramplanos e fazem recomendações rumo às mudanças.

Ação de Intervenção Através de reuniões de confrontação procura-se o melhorrelacionamento inter-grupal. Através de retroação de dadoso processo é avaliado.





Coleta deDados

DiagnósticoOrganizacionalAção deIntervenção




Técnicas de DOFraco AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA GRUPAL Excelente

Metas e Objetivos

Participação

Sentimentos

Diagnóstico dos Problemas Grupais

LiderançaTomada de Decisões

Confiança Recíproca

Criatividade e Crescimento





METAS E OBJETIVOS

Participação

Sentimentos





Confusas,Divergentes,Conflitantes

Claras,Partilhadas portodos





Metas e Objetivos

PARTICIPAÇÃO

Sentimentos





Poucosdominam, Falta

de atenção

Participação eatenção total





Metas e Objetivos

Participação

SENTIMENTOS





Sentimentosinesperados,ignorados ou

criticados

Expressadoslivremente,respostas

categóricas





Metas e Objetivos

Participação

Sentimentos

DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS GRUPAIS




Tratam-se ossintomas e nãoas causas

As soluçõesatacam ascausas





Metas e Objetivos

Participação

Sentimentos


LIDERANÇATomada de Decisões



Autocrática Participativa





Metas e Objetivos

Participação

Sentimentos


LiderançaTOMADA DE DECISÕES



Poucaparticipação do

grupo

Busca-se oconsenso no

grupo





Metas e Objetivos

Participação

Sentimentos



CONFIANÇA RECÍPROCA


Não há. Os

membros sãofechados,reservados,

receiam criticarou seremcriticados

Confiança mútuae respeitorecíproco.

Expressão livresem medo derepresálias.





Metas e Objetivos

Participação

Sentimentos




CRIATIVIDADE E CRESCIMENTO

Rotina, e rigidez.Não há progresso.

Grupo flexível,busca novoscaminhos, se

modifica e crescecom criatividade




Gerente Eficiente x Gerente EficazGerente Eficiente

-Faz certo as coisas

(da maneira certa)- Resolve os problemas

- Cuida dos recursos

- Cumpre seu dever- Reduz custos

Gerente Eficaz

-Faz as coisas certas

(no objetivo certo)- Cria alternativas

- Otimiza os recursos

- Obtém resultados- Aumenta os lucros




Conclusão

Muito embora pareça uma moda

passageira na teoria administrativa, o DO é umaalternativa democrática e participativa muitointeressante para a renovação e revitalizaçãodas organizações que não se pode desprezar.

(CHIAVENATO)

Teoria Neoclássica



Origens

Surge a partir da necessidade de se utilizar os

conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica,expurgando-os dos exageros e distorções típicos dopioneirismo e condensado-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos pelas teorias mais

recentes.Surge no início da década de 70

Teoria Neoclássica

Sinonímia



Escola OperacionalEscola do Processo Administrativo

Abordagem Universalista da Administração

Precursores Neoclássicos

Peter Drucker , Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnel,Michael Jucius, Willian Newman, Ralph Davis, George Terry,

Morris Hurley, Louis Allen

Teoria Neoclássica



Os autores neoclássicos não formam uma escolabem definida, mas um movimento bastante

heterogêneo de idéias, apesar de nãoapresentarem pontos de vista divergentes.

ECLETISMO

Variáveis da TGA Enfatizadas

Tarefas, Pessoas e Estrutura

Teoria Neoclássica

Objetivos



j

Preocupação com a prática administrativa(enfatizando objetivos e resultados)

Afirmar a administração como técnica social básica(os resultados são alcançados por meio de pessoas)

Definir as funções do administrador

Considerar o dilema Centralização x Descentralização

Teoria Neoclássica



ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL

“Administração consiste em orientar, dirigir e controlar

os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivocomum. E o bom administrador é aquele que possibilita

ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dedispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos

com outras atividades úteis”

William H. Newman

Teoria Neoclássica



Ênfase na prática da Administração(pragmatismo e busca de resultados concretos)

Reafirmação dos postulados clássicos(estrutura, autoridade-responsabilidade, departamentalização)

Ênfase nos princípios gerais da Administração(planejar, organizar, dirigir e controlar)

Ênfase nos objetivos e nos resultados(originando a administração por objetivos – APO)

Ecletismo

Características da Teoria Neoclássica

Ecletismo

Teoria Neoclássica



Teor ia das Relações Humanas : os conceitos de organização informal, de

dinâmica de grupos de comunicações, de liderança...

Teoria da Burocracia : ênfase nos princípios e normas formais, organização

hierárquica, autoridade e responsabilidade. Teoria Estrutur alista : perspectiva de uma organização dentro de uma sociedade

de organizações, relacionamento da organização com o ambiente externo,

estudo dos objetivos da organização x individuais, os conflitos e a integração...

Teoria Behavior ista : motivação humana, estilos de Administração...

Teor ia dos Sistemas : organização como um sistema composto de múltiplos

sistemas, sua interação e reciprocidade, demandas do ambiente externo...

Teoria Neoclássica



Cada empresa deve ser considerada sob

o ponto de vista da

Eficácia e da Eficiência ,

simultaneamente

EFICÁCIA alcance de resultados

Teoria Neoclássica



capacidade de satisfazer as necessidades da sociedade preocupa-se com os fins

concentra-se no sucesso quanto ao alcance dos objetivos

voltada para os aspectos externos da organização

EFICIÊNCIA boa utilização de recursos disponíveisrelação técnica entre entradas e saídas

(custos e benefícios / esforço e o resultado)

melhor maneira/método de execução das tarefas(aplicação dos recursos de forma mais racional possível)

concentra-se nas operações (meios e procedimentos)

voltada para os aspectos internos da organização

Teoria Neoclássica

Centralização x Descentralização



Organizaçãocentralizada

Organizaçãodescentralizada

Decisão

Vantagens da CENTRALIZAÇÃO

Teoria Neoclássica



as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global;

tomadores de decisão situados no topo são geralmente melhor treinados;

as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;

elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização.

Desvantagens da CENTRALIZAÇÃO as decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos;

tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e

situações envolvidas;

as linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo

operacional;

cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.

Vantagens da DESCENTRALIZAÇÃO

Teoria Neoclássica



as pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los nolocal, economizando tempo e dinheiro;

permite aumentar a eficiência, evitando que os funcionários fujam à

responsabilidade;

melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade sereduzem;

Desvantagens da DESCENTRALIZAÇÃO

falta de uniformidade nas decisões;

insuficiente aproveitamento dos especialistas;

falta de equipe apropriada;

Teoria Neoclássica

Níveis Hierárquicos



q

ADMINISTRAÇÃO

OPERAÇÃO

NívelInstitucional

NívelIntermediário

Nível

Operacional

Execução Funcionários e Operários

Supervisores

Gerentes

Diretores

Teoria Neoclássica

Funções Administrativas



Planejamento Organização Direção Controle

Ciclo Administrativo

Teoria Neoclássica



PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

CONTROLECiclo

Administrativo

Teoria Neoclássica

Processo Administrativo



Cíclico, Dinâmico e Interativo

Planejamento

OrganizaçãoControle

Direção

Teoria Neoclássica

O Processo Administrativo



Planejamento Organização Direção Controle

- Decisãosobre osobjetivos.

- Definição de planos para

alcançá-los.

- Programaçãode atividades.

- Recursos eatividades paraatingir osobjetivos: órgãose cargos.

- Atribuição deautoridade eresponsabilidade.

- Preenchimentodos cargos.

- Comunicação,liderança emotivação do

pessoal.

- Direção para osobjetivos .

-Definição de padrões paramedir odesempenho,corrigir

desvios egarantir que o planejamentoseja realizado.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Teoria Neoclássica



PLANEJAMENTO CONTEÚDO TEMPO NECESSÁRIO AMPLITUDE

Estratégico

Tático

Operacional

Genérico,

Sintético eAbrangente

Menos genérico emais detalhado

Detalhado eespecífico

Longo Prazo

Médio Prazo

Curto Prazo

Macroorientado.

Aborda a empresacomo um todo

Aborda cadaunidade da empresa

separadamente

Microorientado.Aborda cada tarefaou operação apenas

ORGANIZAÇÃO

Teoria Neoclássica



Consiste em:

1. Determinar as atividades específicas2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica

(departamentalização);

3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas(cargos e tarefas).

DIREÇÃO

Teoria Neoclássica



Relacionada com a ação e atuação sobre os recursoshumanos da empresa - envolve um processo deinfluenciar pessoas.

A autoridade e o poder constituem meios de influência.

O poder significa o potencial para exercer influência.

A autoridade é o direito de comandar, o poder legal,inerente ao papel ocupado.

CONTROLE

Teoria Neoclássica



Estabelecimentode Padrões

Observação doDesempenho

Comparação doDesempenho com opadrão estabelecido

AçãoCorretiva

Teoria Neoclássica



Departamentalização Funcional

DIRETORIA

Produção Vendas Finanças

Teoria Neoclássica



Departamentalização por Produtos/Serviços

DIRETORIA

DivisãoFarmacêutica

Divisão Veterinária

DivisãoQuímica

Depto Analgésicos

Depto Antibióticos

DeptoXaropes

Teoria Neoclássica



Departamentalização Geográfica

DIRETORIA

RegiãoCentro

RegiãoNordeste

Região Sul

AgênciaBrasília AgênciaB-Horizonte AgênciaGoiânia

Teoria Neoclássica



Departamentalização por Clientela

DIRETORIA

DeptoFeminino

DeptoMasculino

Depto Infantil

Perfumaria Lingerie Modas

Teoria Neoclássica



Departamentalização por Processos

Depto Fiação

PreparaçãoMatéria-Prima

Lavagem Cardagem

Teoria Neoclássica



Departamentalização por Projetos

Gerente do

Projeto

Engº deProjeto

Engo Comprasdo Projeto

Engo Controlede Projeto

Teoria Neoclássica



“A Teoria Neoclássica representa uma

adaptação da Teoria Clássica aos problemas administrativos atuais e ao

tamanho das organizações de hoje.”

Conclusão


Origens



Surge a partir de uma série de pesquisas queestudaram a relação da organização com e dentro de

seu ambiente. Surge no início dos anos 70.

Dúvida: Por que os métodos administrativosfuncionavam em uma situação e não em outras?

Os resultados alcançados eram diferentes porque assituações eram diferentes, daí o nome contingência.


O que é Contingência?



“Entende-se por contingência um conjunto de

conhecimentos, derivados de diversosempreendimentos de pesquisa de campo que procuramdelimitar a validade dos princípios gerais de

administração à situações específicas.”

(MOTTA, Fernando C. P.)


O que é Contingência?



Coisa incerta ou eventual,

que pode ou não acontecer.Se acontecer influencia o comportamento da organização

NÃO HÁ NADA DE ABSOLUTO NAS ORGANIZAÇÕES, OU NA

TEORIA ADMINISTRATIVA, TUDO É RELATIVO.


Idéia Central da Teoria Contingencial



A administração depende de um determinado

conjunto de circunstâncias (uma situação).

Não há uma melhor maneira de se organizar

É preciso se ajustar ao ambiente


Fatores Contingênciais



AMBIENTE

TECNOLOGIA

“A empresa é ótima e contingente a esses fatores”

O AMBIENTE e a TECNOLOGIA

são as variáveis da TGA enfatizadas nesta Teoria


A Abordagem Contingencial



The Best Way Não existe

Açõesadministrativas

Característicassituacionais

Resultadosorganizacionais

são contingentes das para obter


Primeiras Pesquisas nas Empresas



A estratégia de mercado determina a estrutura organizacional (CHANDLER)

Descrição das organizações mecanísticas e orgânicas (BURNS; STALKER)Org. Mecanísticas Estrutura burocrática, autoridade baseada na

hierarquia, decisões centralizadas, comunicações verticais, ambienteestável.

Org. Orgânicas

Estrutura flexível, autoridade baseada noconhecimento, decisões descentralizadas, comunicações horizontais,ambiente instável e dinâmico.

• Estrutura burocrática baseada na • Estrutura flexível e com pouca


Organizações Mecanísticas x Organizações Orgânicas



• Estrutura burocrática baseada nadivisão de trabalho rígida;

• Cargos ocupados por especialistas;

• Centralização das decisões;

• Predomínio da interação verticalentre os superiores e subordinados;

• Maior confiança nas regras eprocedimentos formais e

• Ênfase nos princípios universais dateoria clássica.

• Estrutura flexível e com poucadivisão do trabalho;

• Cargos continuamente redefinidospor interação com outrosparticipantes da tarefa;

• Relativamente descentralizadas, comdecisões delegadas aos níveisinferiores;

• Hierarquia flexível, com predomínioda interação lateral sobre a vertical;

• Maior confiabilidade nascomunicações informais;

• Ênfase nos princípios da teoria dasrelações humanas


Pesquisa de Lawrence e Lorsch



Deram origem a Teoria Contingencial

Procurava-se responder a questão:

Que caraterísticas deveriam ter as empresas, para poderem enfrentar com

eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado?

DIFERENCIAÇÃO: Se os ambientes específicos diferem quantoàs demandas que fazem, aparecerão diferenciações na estrutura ena abordagem empregada pelos departamentos.

INTEGRAÇÃO: A diferenciação cria subsistemas diferentes, aintegração vai tentar “sintonizá-las” na busca do objetivo daempresa. É a unidade de esforços entre os departamentos.


Pesquisa de Lawrence e Lorsch



Que caraterísticas deveriam ter as empresas, parapoderem enfrentar com eficiência as diferentes condiçõesexternas, tecnológicas e de mercado?

Resposta:

As empresas deveriam se diferenciar (se aproximar dascaracteristicas requeridas pelo ambiente) e se integrar

(unificar os esforços dos departamentos para o objetivo) paraalcançar o sucesso.

Diferenciação Integração = Sucesso


Pesquisa de Joan Woodward



Socióloga Industrial Inglesa

Analisou 100 firmas inglesas e concluiu que não existia umaassociação significativa e direta entre as práticas de gestão e aeficiência nos negócios ou tamanho da firma

O desempenho nos negócios era afetado pela tecnologia

empregada na organização.

O ciclo de funcionamento (produção) é afetado pela tecnologia.


Abordagem Contingencial



• Não há uma única estrutura organizacional, queseja eficaz, para todas as organizações;

• A estrutura de uma organização é dependente dainteração com o ambiente externo e tecnológico;

• A otimização da estrutura, que engloba a

organização formal e informal, varia em funçãodos fatores contingenciais.


Abordagem Contingencial



A abordagem contingencial salienta que ascaraterísticas das organizações são variáveis

dependentes do ambiente e da tecnologia.

“O ambiente impõe desafios externos a organização,enquanto a tecnologia impõe desafios internos”

(CHIAVENATO, 1993)


Concepção do Homem



HOMEM COMPLEXO

Homem Funcional

T. dos Sistemas

Homem Social

T. Rel. Humanas

Homem Organizacional

T. Estruturalista

Homem Administrativo

T. Behaviorista

Homo Economicus

Adm. Científica


O Fator Contingencial Ambiente



• Ambiente Geral:

Comum a todas as organizações. Constituído das condiçõestecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, etc.

• Ambiente de Tarefa:

Particular a cada organização. Formado por fornecedores, clientes,concorrentes, etc.

É tudo aquilo que envolve uma organização. Esta, como umsistema aberto, interage com o ambiente no qual está

inserida e dele recebe influência.

AMBIENTE GERAL


Ambiente



AMBIENTE GERAL

Condições TecnológicasCondiçõesLegais

CondiçõesPolíticas

CondiçõesEconômicas

CondiçõesDemográficas

CondiçõesEcológicas

CondiçõesCulturais

AMBIENTE DETAREFA

Fornecedores Empresa Clientes

EntidadesReguladoras

Concorrentes


O Fator Contingencial Tecnologia



É algo que se desenvolve através de conhecimentosacumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de

tarefas (know-how) e suas manifestações físicas decorrentes.A tecnologia é basicamente a técnica que habilita atransformação de matéria-prima em resultados almejados.

Existem várias alternativas de métodos ou técnicas que

poderão ser mais apropriados em uma situação específica.


Tecnologia



Tipos de Tecnologia:

Tecnologia incorporada

Tecnologia não incorporadaFixaFlexível

É o conhecimento que pode ser utilizado paratransformar elementos materiais em bens ou serviços,modificando sua natureza ou suas características.


Tecnologia



Tecnologia incorporada (hardware) - contida em bens de

capital, matérias-primas, etc.

Tecnologia não incorporada (software) - contida nas

pessoas (conhecimentos intelectuais ou operacionais) ouem documentos mapas, projetos, patentes, relatórios, etc.

Tecnologia Flexível - É aquela que pode ser utilizada paraoutros produtos ou serviços diferentes.

Tecnologia F ixa - É aquela que não pode ser utilizada paraoutros produtos, ou serviços. É inflexível, utilizada para umúnico fim.


Apreciação Crítica



Considera que não existe uma melhor maneira deadministrar uma empresa;

Nada é absoluto, tudo é composto de variáveis que diferemem diferentes graus (Ambiente e Tecnologia);

Considera a contribuição das demais teorias;

Busca orientar, a criação de estruturas organizacionais e

ações gerenciais nas diferentes situações específicas;


Aceita as premissas básicas da teoria dos sistemas, no que diz

respeito à interdependência e natureza orgânica da



respeito à interdependência e natureza orgânica daorganização, bem como um sistema aberto;

Defende um intercâmbio entre as teorias administrativas enão a aceitação de apenas uma como válida;

Enfatiza o ambiente e a tecnologia, sem desprezar as tarefas,as pessoas e as estruturas;

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ADMINISTRACAO Teoria Geral Guesser Hubert Chamone