AdministracaoPublica gestão

8/4/2019 AdministracaoPublica gesto

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Noes de Administrao Pblica


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Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e agesto privada ............................................................................................5Excelncia nos servios pblicos .............................................................12Gesto de resultados na produo de servios pblicos ..........................12

Gerncia de recursos humanos e gesto estratgica ...........................20/29Comunicao na gesto pblica e gesto de redesorganizacionais.........................................................................................17Gesto de desempenho .............................................................................12Planejamento organizacional ...................................................................29Planejamento estratgico, ttico e operacional ........................................29

SUMRIONoes de Admin is t ra o Pb l ica


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CONVERGNCIAS E DIFERENASENTRE A GESTO PBLICA E A GESTO PRIVADA

Neste captulo, trazemos um estudo sobre diversos aspectos das Organizaes,sempre tentando colocar em cada um deles as diferenas ou semelhanas entre a gestoprivada e a pblica relativa a cada um deles.

Como se trata de um captulo voltado para aspectos gerais de administrao, indica-mos para os que quiserem se aprofundar sobre o tema, que, alis, tem sido cada vez maiscobrado em concursos pblicos, o livro do prof. Antnio Csar Amaru Maximiano.

Introduo

Olhando rapidamente, podem-se identificar trs diferenas substanciais entre agesto pblica e a gesto privada:

a) O administrador pblico deve seguir os princpios da administrao pblica,principalmente o da legalidade.

b) A empresa privada busca o lucro, algo que no faz parte dos objetivos do gestorpblico.

c) Na administrao pblica, o cliente e o dono o cidado.De fato, h diferenas notveis entre essas duas modalidades de administrar asorganizaes. Mas essas diferenas so pouco substantivas quando se leva em consi-derao dois fatores:

1. Os princpios da administrao aplicam-se a ambos os tipos de gesto.2. As diferenas entre pblico e privado seguem se reduzindo notavelmente.No h dvida de que os problemas de administrao ocorrem em todo o agrupa-

mento humano. Na soluo desses problemas surgem certos princpios de aplicaogeral.

Nas comparaes entre a administrao pblica e a administrao privada, geral-mente se tomam certas atividades especficas de uma e de outra por pontos de referncia,omitindo-se as caractersticas essenciais de cada uma.

Em primeiro lugar, o governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade,ao passo que a empresa privada serve aos interesses de um indivduo ou de um grupo.Em segundo lugar, entre todas as instituies, o governo aquela que detm a autori-dade poltica suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do governo sancionada pelomonoplio da violncia. Finalmente, em quarto lugar, a responsabilidade do governodeve responder natureza e dimenso de seu poder.

No presente contexto, o que importa advertir como essa caracterizao do governoimpe peculiaridades sua administrao:1) A tarefa governamental enorme, complexa e difcil.

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NOES DE ADMINI STRAO PBLICAAlessandro de Arajo Fontenelle


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2) Em face da universalidade e da soberania do governo, pressupe-se que a estecaiba resolver os conflitos de interesses particulares, a fim de alcanar o mximo pos-svel de bem-estar geral.

3) O governo responsvel perante o povo. Suas aes esto constantemente

expostas publicidade e crtica;4) Os governantes, desde os mais altos na hierarquia at os de nvel inferior, repre-

sentam um poder de coao, em face do qual se requerem protees especiais.5) A eficincia de uma entidade governamental no se deve medir pelo aumento

de suas receitas ou pela reduo de seus gastos, seno pela qualidade e intensidade comque realiza seus propsitos pblicos.

Sob intenso redimensionamento mundial, a gesto estatal centra-se na geraode respostas coerentes com os novos imperativos globais de competitividade. Talredimensionamento, entretanto, supera, de um lado, a lgica do Estado de Bem-Estar

Social, que nas ltimas dcadas se mostrou excessivamente dispendioso e gerador deresultados muito aqum dos preconizados.De outro, tambm supera a lgica neoliberal, segundo a qual somente as foras

de mercado seriam suficientes para gerir a complexidade estrutural de uma economia.A construo da competitividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte ecompetente, o que no significa um Estado imenso.

Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ouseja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs poderes (Executivo, Legislativoe Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios).

O aparelho do Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nosTrs Poderes, por um corpo de funcionrios e pela fora militar.

O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreendeadicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites deum territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncialegal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinadoterritrio.

A Administrao Pblica Brasileira

Mas como atua e qual o mbito de atuao da administrao pblica brasileira?

DECRETO-LEI N 200, DE

25 DE FEVEREIRO DE 1967.

Dispe sobre a organizao da Administrao Federal,estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e doutras providncias.

(...)

Art. 4 A Administrao Federal compreende:I A Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na estru-tura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios.

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II A Administrao Indireta, que compreende as seguintes categorias deentidades, dotadas de personalidade jurdica prpria:

a) Autarquias;b) Empresas Pblicas;

c) Sociedades de Economia Mista;d) Fundaes pblicas. (Includo pela Lei n 7.596, de 1987)

A atuao da administrao pblica se consubstancia na prestao de servios aocidado. No Brasil, a definio de o que servio pblico legal est na Constituio.Uma classificao das atividades que o Estado brasileiro exerce a seguinte:

a) atividades prprias / exclusivas do EstadoS o estado pode prestar. Detecta-se pela histria / jurisprudncia. No Brasil, art.

21 da CF/88. Por exemplo, o controle, emisso de moeda, segurana.

b) atividades privativas do EstadoEst na competncia estatal, mas pode ser transferida a prestao para particular.A titularidade no pode ser transferida.

c) servios sociaisPode ser prestado pelo Estado (direito pblico) ou pelo particular (direito privado).

NO atividade concedida ou permitida pelo Estado ao particular.d) atividades econmicas (CF-88)

Art. 173. Ressalvados os casos previstos nesta Constituio, a explorao

direta de atividade econmica pelo Estado s ser permitida quando necessriaaos imperativos da segurana nacional ou a relevante interesse coletivo, conformedefinidos em lei.

1 A lei estabelecer o estatuto jurdico da empresa pblica, da sociedadede economia mista e de suas subsidirias que explorem atividade econmica de

produo ou comercializao de bens ou de prestao de servios, dispondo sobre:(Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)

2 As empresas pblicas e as sociedades de economia mista no poderogozar de privilgiosfiscais no extensivos s do setor privado.

3 A lei regulamentar as relaes da empresa pblica com o Estado e a

sociedade. 4 A lei reprimir o abuso do poder econmico que vise dominao dos

mercados, eliminao da concorrncia e ao aumento arbitrrio dos lucros.

Conceitos de Gesto ou Administrao

Existem quase tantos conceitos de administrao, no sentido de gesto, quanto livrossobre o assunto. Mas a grande maioria das definies de administrao compartilha aidia bsica: a administrao est relacionada com o alcance de resultados, por meio

dos esforos de outras pessoas.Dentre as vrias definies de administrao que podem ser feitas, separamoscinco:

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Administrao um processo que consiste no planejamento, organizao, atuaoe controle, para determinar e alcanar os objetivos da organizao pelo uso de pessoase recursos. (G. Terry)

Administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de outras pessoas.

(L. A. Appley)Administrao simplesmente o processo de tomada de deciso e o controlesobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de alcance de metas prede-terminadas. (P. Drucker)

Administrar desenhar organizaes, definir as metas e formular polticas eestratgias de acordo com as condies ambientais prevalecentes.

De tudo isso se pode formular a seguinte definio:

Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente dos

recursos, no sentido de alcanar resultados ou metas organizacionais.

Organizaes

Objetivos e recursos so as palavras-chave na definio de qualquer organizao,seja ela pblica ou privada. Uma organizao uma combinao de recursos queprocura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos).As organizaes so o principal cenrio em que se desenrola o processo administrativo.Vamos examin-las em dois aspectos: o funcional e o humano.

1. O aspecto funcionalUma organizao um sistema de (a) recursos que procura realizar (b) objetivosou conjuntos de objetivos. Alm desses elementos, pode-se destacar (c) a diviso dotrabalho e (d) os processos de transformao.

2. O aspecto humanoUsando agora um enfoque comportamental, possvel observar que dentro de qual-

quer organizao formal existe uma organizao informal, que tem grande influnciasobre o desempenho, e cujos elementos mais importantes so: a) a cultura organizacional;b) o clima organizacional.

a) Cultura organizacionalToda organizao tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta

constituem uma legislao de usos e costumes que definem o comportamento correto.As normas de conduta podem coincidir ou conflitar com a legislao oficial da orga-nizao. As pessoas muitas vezes criam cdigos prprios que ratificam ou anulam osregulamentos oficiais, assim como h leis que pegam ou no pegam.

Cultura a experincia que o grupo adquiriu medida que resolveu seus pro-blemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente

bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aosnovos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relaoa esses problemas. (Edgar SCHEIN)

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b) Clima organizacionalAs organizaes formais tm certas propriedades objetivas: determinado tipo de

diviso do trabalho, umfluxo especfico de trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial.A respeito desta e das outras propriedades objetivas, os integrantes da organizao

desenvolvem percepes subjetivas e sentimentos.Ex.: O salrio. As pessoas emprestam ao salrio significados relativos, por meio de

comparaes. O salrio transforma-se em valor igual, maior ou menor do que os outrosrecebem. Nessa comparao, as pessoas avaliam no apenas o salrio em si que recebem,mas tambm a competncia e a carga de trabalho que percebem em si e nos outros.

Algum pode concluir que est trabalhando mais e ganhando menos que outraspessoas, ou que os salrios e a carga de trabalho esto distribudos eqitativamentedentro da organizao.

Como conseqncia da comparao, uma pessoa ou grupo em particular pode julgar

estar sendo tratada com justia ou injustia, e sentir-se, respectivamente, satisfeita oufrustrada.O clima representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a

respeito da organizao e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao emotivao para o trabalho. Estudar o clima, seja em organizaes pblicas ou privadas, necessrio para entender se a organizao e suas prticas administrativas favorecemou no o interesse e o rendimento das pessoas.

Eficincia, Eficcia e Efetividade

Tudo o que se faz em uma organizao, outra vez, pblica ou privada, se destinaa alcanar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim deveria ser. Aquilo que feitoest relacionado com a eficincia (a ao) e aquilo que alcanado se refere eficcia(o resultado).

a) EficinciaA eficincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa:

refere-se relao entre as entradas e sadas num processo. Quanto mais sadas soobtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficincia alcanada.

Assim, eficincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamenteutilizados.

O conceito bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultadocom menos recursos. Por exemplo, se algum trabalha, dispe de menos tempo do queoutro que s estuda. Se ambos conseguirem o mesmo nmero de pontos prestando umconcurso pblico, claro que aquele que trabalha foi mais eficiente do que aquele queapenas estuda.

b) EficciaA eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Est re-

lacionada realizao das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas.A eficcia a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficcia significa fazer ascoisas certas, do modo certo, no tempo certo.

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No basta ser eficiente; preciso ser eficaz. S se eficaz, todavia, sendo eficiente,isto , os resultados s sero alcanados se algum trabalhar para isso. Numa visomais ampla, eficincia significa fazer certo as coisas e eficcia, fazer certo as coisascertas.

Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficincia, masno eficcia.

c) EfetividadeA efetividade um conceito de algo estranho administrao de organizaes

privadas. Para precisar seu significado, temos que recorrer Avaliao de PolticasPblicas, pois, nesse campo, o conceito de Efetividade bem utilizado.

A efetividade realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade que vai servir para fazer a avaliao de todo o processo. A formulao do objetivo que

vai guiar todo o processo de avaliao um elemento fundamental para a qualidade eefetividade da avaliao. Ter clareza dos objetivos e metas um passo importante paramensurar o grau de mudanas ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamenteaos objetivos que se quer alcanar.

Embora esta afirmao parea bvia, em muitos casos, a imprecisa definio dosobjetivos torna-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ao deurealmente certo, isto , se foi realmente efetiva.

Os Objetivos

Qual o objetivo de uma organizao privada?O lucro. Mas tambm a funo social, o que a sociedade espera como retorno para

permitir aquela espcie de acumulao. Assim, o social constitui-se objetivo de umaempresa privada. Tambm objetivo de uma empresa privada a manuteno de ummeio ambiente saudvel, pois dele que a organizao tira seu prprio sustento.

Qual o objetivo de uma organizao pblica?S pode ser um: servir, da melhor forma possvel, ao conjunto da sociedade.

As Funes da Administrao

As funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser desem-penhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou esperadospelas organizaes. Estas funes constituem o processo administrativo. So elas:

Planejamento determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacio-nal futuro, deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos.

Organizao processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas emdepartamentos e de alocao de recursos para os departamentos.

Direo influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo aalcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuasodaquelas pessoas.


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Controle funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrespredeterminados, isto , com o planejado.

Gesto Contempornea e a Nova Gesto Pblica

O perodo recente que vem desde a dcada de 80 caracterizado por uma srie detransformaes tanto na economia mundial como nas economias nacionais.

De forma geral, essas modificaes esto relacionadas ao processo denominado deglobalizao, que se manifesta em diferentes aspectos: comercial, produtivo,financeiroe institucional.

Essa nova fase tem levado a profundas readaptaes nas estruturas econmicasnacionais, com destaque para uma ampla valorizao do mercado, uma preocupaocrescente com a competitividade e uma menor participao do Estado, configurando-se

a volta do chamado liberalismo econmico.No ps-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um perodo de rpido cresci-mento econmico, que persistiu at o incio dos anos 70. Esta fase, chamada por algunsde Idade de Ouro do capitalismo, caracterizou-se por uma forte presena do Estadona economia, na qual o Estado teria entre outras funes garantir um elevado nvel deemprego.

Nos pases desenvolvidos, criou-se uma ampla rede de proteo social sistemasprevidencirios, assistncia social, seguro-desemprego, sistemas pblicos de sadeetc. que permitiam a manuteno da renda e a demanda dos indivduos, mesmo quandoestes no estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Alm disso, os

gastos pblicos foram de extrema importncia para o desenvolvimento tecnolgico eo aumento da produtividade.

Nos anos 70, verifica-se a crise deste modelo de desenvolvimento. H uma retraonos ganhos de produtividade, que impedia o crescimento contnuo de salrios e lucros,levando a manifestaes do conflito distributivo.

Nofinal dos anos 70, comea ganhar destaque o diagnstico de que a crise econ-mica dos pases centrais decorria de profundas ineficincias associadas a imperfeiesno funcionamento do Estado: excesso de interveno do setor pblico, excesso deregulamentaes, sindicatos etc.

Assim, assistimos no incio dos anos 80 a um processo de desmantelamento do Es-tado do Bem-Estar com a implantao de uma srie de reformas prmercado, denotandoo esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se revestia devrias formas: o Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos, a estratgia desubstituio de importaes no terceiro mundo, o estatismo nos pases comunistas e asuperao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblicaburocrtica, com a prevalncia da administrao pblica gerencial.

A administrao pblica gerencial representa uma grande convergncia entre aadministrao pblica e a privada. Ela constitui um avano e at certo ponto um rom-pimento com a administrao pblica burocrtica, mas isso no significa, entretanto,

que negue todos os seus princpios. A administrao pblica gerencial est apoiada naanterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios funda-mentais.


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Na administrao pblica gerencial h uma busca para que haja:1) a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir

em sua unidade;2) a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos,

materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir osobjetivos contratados;

3) o controle ou cobrana aposteriori dos resultados.Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior

participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocara nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

Concluso

A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao privada, mas nopode ser confundida com esta ltima.1) Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem

livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos,ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta.

2) Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade pormeio de polticos eleitos controla a administrao pblica.

3) Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para amaximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por intermdio do mer-cado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcitae diretamente voltada para o interesse pblico.

O governo no pode ser uma empresa mas pode se tornar mais empresa-rial.

(Gerald Caiden)

(...) o setor pblico no est numa situao em que as velhas verdades pos-sam ser reafirmadas. uma situao que requer o desenvolvimento de novos

princpios. A administrao pblica deve enfrentar o desafio da inovao mais do

que confiar na imitao. A melhora da gerncia pblica no s uma questo depr-se em dia com o que est ocorrendo na iniciativa privada: significa tambmabrir novos caminhos.

(Les Metcalfe & Sue Richards)

EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS. GESTO POR RESULTADOS NA PRO-DUO DE SERVIOS PBLICOS. GESTO DE DESEMPENHO

A razo de ser da existncia de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se

ditatorial ou democrtico, se federal ou unitrio ou em qualquer outra classifi

cao quese deseje utilizar, a prestao de servios pblicos aos seus cidados, como forma deaumentar o bem-estar de sua populao.


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Unindo-se a prpria razo da existncia do Estado ao conceito estratgico dequalidade, chega-se ao que modernamente se entende como a excelncia em serviospblicos. Longe de ser algo acabado, a excelncia na prestao de servios pblicos um valor a ser buscado, continuamente buscado.

No h, portanto, uma excelncia em servios pblicos, o que h uma contnuabusca por essa excelncia. Este captulo dividido em duas partes. A primeira a de-finio, os conceitos do que seria esse valor sempre buscado, a excelncia nos serviospblicos ou a excelncia na prestao dos servios pblicos.

A segunda parte refere-se medida dos resultados obtidos na prestao dos serviospblicos. Estamos falando dos resultados obtidos na prestao dos servios pblicose de como o gerenciamento desses resultados contribui para a busca da excelncia naprestao dos servios pblicos.

Excelncia nos servios pblicos

O conceito de excelncia insere-se no atual cenrio mundial, com a globalizaodos mercados e das telecomunicaes, com administrao com o foco no cliente e areengenharia nas estruturas organizacionais.

definido como o estgiofinal dos programas de qualidade total, isto , o momentono qual todas as funes bsicas da organizao ou como a produo de servios p-blicos, que o caso do setor pblico, que ofertante de servios pblicos, funcionamcom o mximo de produtividade e qualidade.

Antes uma prerrogativa para as empresas que queriam sobreviver em contextocompetitivo, os servios pblicos encaixam-se tambm no conceito de excelncia,pois dirigentes e mesmo rgos ou empresas governamentais tambm sofrem algumaespcie de competio e devem provar a sua utilidade ou o seu potencial de agregaode valor para a sociedade.

Com o aprimoramento de tcnicas de medio de resultados, com a adoo de pa-rmetros de responsabilizao pelas organizaes pblicas e com a tendncia de maiortransparncia e possibilidades de controle social e de controle externo da administrao,a busca por execelncia no servio pblico deixa de ser apenas uma espcie de cartade intenes ou de slogan e passa a ser determinante para a continuao das atividadesde dirigentes e de organizaes.

Os valores chaves de um produto ou servio de excelncia so, pois, uma projeoda qualidade desses produtos ou servios, levando em conta a percepo do usurio,que, no caso do servio pblico, nunca demais repetir, tambm dono do negcio etem direito, via cidadania, a ser tratado de forma adequada.

Qualidade centrada no cliente

A qualidade julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e servios que

tm valor para o cliente elevam sua satisfao, determinam sua preferncia e devemconstituir o fundamento do sistema da qualidade da organizao. No caso pblico, ocliente no tem escolha. Mas a democracia impe o controle eleitoral.


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Valor, satisfao e preferncia podem ser influenciados por muitos fatores pormeio das experincias globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtose servios.

Esses fatores incluem o relacionamento da organizao com o usurio do servio,

que conduz confiana, fidelidade e preferncia.

Liderana

A alta direo da organizao pblica deve adotar uma poltica orientada para osclientes, criando valores claros e elevando as expectativas quanto qualidade.

O reforo dos valores e das expectativas requer um substancial engajamento eenvolvimento pessoal.

Os valores bsicos e o engajamento da alta direo devem incluir reas de respon-

sabilidade pblica e esprito comunitrio da empresa, consubstanciados na criao deestratgias, sistemas e mtodos para alcanar a excelncia.

Melhoria Contnua

Atingir os mais altos nveis de qualidade e competitividade requer um enfoquebem definido e bem executado para a melhoria contnua. A expresso melhoria con-tnua refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias revolucionrias.A focalizao na melhoria deve fazer parte de todas as operaes e de todos os setoresda empresa.

Participao e desenvolvimento dos funcionrios

O xito alcanado por uma organizao por meio da realizao de seus objetivosquanto qualidade e ao envolvimento da fora de trabalho.

O vnculo estreito entre a satisfao dos servidores e a satisfao dos clientes ouusurios cria uma relao de co-responsabilidade entre a empresa e os funcionrios.Em funo disso, a medida da satisfao dos funcionrios proporciona um importanteindicador dos esforos da empresa no sentido de melhorar a satisfao dos clientes e odesempenho operacional.

Essa caracterstica aquela sobre a qual as organizaes pblicas brasileiras talvezmais tenham com que se preocupar. A situao dos servidores pblicos que interagemdiretamente com a populao , na grande maioria das vezes, muito precria, seja emtermos de treinamento ou preparao para a funo, seja em termos de remunerao.

Resposta rpida

O sucesso em qualquer atividade requer sempre ciclos cada vez menores deintroduo de novos produtos e servios no mercado. O advento da TI e do Governo

Eletrnico confirmam e possibilitam essa tendncia.Alm disso, uma resposta mais rpida eflexvel no atendimento aos clientes constituihoje um requisito crucial da gesto.


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Melhorias relevantes no tempo de resposta freqentemente exigem que as orga-nizaes, os processos e as etapas de trabalho sejam simplificados e encurtados. Daa importncia de se trabalhar com reviso de processos, casos da qualidade total oumesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com a absoro

de competncias de outras organizaes.

Qualidade no projeto e preveno de problemas

A excelncia certamente est ligada a um bom desenho da produo de um servioou da definio de uma poltica pblica. Um bom desenho leva a um bom processo,facilita a aferio de resultados e possibilita correes rpidas.

Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior nfase qualidade do projeto,isto , preveno de problemas e desperdcio mediante o embutimento da qualidade

nos produtos e servios e nos processos pelos quais so produzidos.Em geral, os custos da preveno de problemas no estgio de projeto so muitomais baixos que os custos ligados correo de problemas que ocorrem no estgio finalde produo e entrega. A qualidade introduzida no projeto inclui a criao de processose produtos robustos em termos de capacidade de tolerar falhas.

Perspectivas de longo prazo

Conquistar o reconhecimento dos usurios com relao qualidade requer daorganizao pblica uma orientao voltada para o futuro e a disposio de assumir

compromissos de longo prazo com os funcionrios, fornecedores e a comunidadeusuria dos servios.

O planejamento deve determinar ou antecipar muitos tipos de mudana, inclusivefatores que possam afetar as expectativas dos usurios e mudanas nas exignciasregulamentares e nas expectativas da comunidade/sociedade.

necessrio que os planos, estratgias e alocaes de recursos reflitam esses com-promissos e mudanas. Parte relevante de tal compromisso a longo prazo refere-se aodesenvolvimento de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabilidadespblicas e ao fortalecimento do papel da organizao como modelo na promoo doesprito comunitrio.

Gesto baseada em fatos

A realizao das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma organi-zao requer que a gesto de processos seja baseada em dados, informaes e anlisesconfiveis.

Os fatos e dados necessrios avaliao e melhoria da qualidade so de muitostipos, podendo incluir os relacionados ao cliente, ao desempenho de produtos e servios,s operaes, ao mercado, s comparaes de competitividade, aos fornecedores, aos

funcionrios e aos aspectos financeiros e de custo.Fatos, dados e anlise servem de base a uma variedade de propsitos da organiza-o, como planejamento, anlise crtica de seu desempenho, melhorias das operaes


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e comparaes do desempenho quanto qualidade em relao aos referenciais deexcelncia (Benchmarking).

Desenvolvimento de parcerias

As organizaes devem procurar desenvolver parcerias internas e externas quemelhor atendam realizao de suas metas globais. As parcerias internas poderiamincluir esquemas que promovam a cooperao entre a direo e os funcionrios, taiscomo acordos com sindicatos, gerenciamento e participao em redes de administrao,com compartilhamento de recursos. Tais acordos podero prever o desenvolvimentodos funcionrios, treinamento interfuncional ou novas organizaes de trabalho, taiscomo equipes de trabalho de alto desempenho.

Exemplos de parcerias externas incluem ligaes estreitas com clientes e fornece-

dores e com outras organizaes.Um tipo de parceria externa cada vez mais importante a parceria ou alianaestratgica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ouservios ou mesmo mercados.

Responsabilidade pblica e esprito comunitrio

Os objetivos do sistema da qualidade de uma organizao devem considerar aresponsabilidade pblica e o esprito comunitrio que lhe competem.

A responsabilidade pblica refere-se s expectativas bsicas da organizao: tica

de negcios, segurana, sade pblica e proteo ambiental.

Gesto por resultados na produo de servios pblicos

A busca por excelncia na gesto, seja pblica ou privada, est ligada capacida-de gerencial de aferio de resultados. Quem no mede, no gerencia. Essa umaafirmao muito conhecida e ligada gesto pela qualidade. Para a gesto pblica,impregnada de valores e prticas burocrticas, um desafio a transformao para umagesto que opere proativamente, valendo-se, para isso, da medio e melhoria contnuas.No centro desse modo de gerenciar est o indicador.

Os indicadores de desempenho so dados objetivos que descrevem uma situaode forma quantitativa.

Resultados vitais para a organizao no ocorrem dentro dela, vm e se destinam,respectivamente, ao seu ambiente externo. Quando tratamos de gesto pblica orientadapara resultados e focada no cidado, estamos tratando de resultados finais referentes misso da organizao.

No contexto da administrao pblica tradicional os modelos de controle focaminsumos, o que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedadedemocrtica, havendo uma tendncia de modernizao dos processos de controle no

mbito da gesto pblica, nos quais esto plenamente inseridos os conceitos de quali-dade total e reengenharia. Faz parte desses modelos a avaliao focada em objetivos,metas e indicadores.


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O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica brasileiro representa o sistema referen-cial para a gesto pblica e est alicerado no estado da arte da gesto contemporneae alinhado com a natureza pblica de nossas organizaes. As sete partes que integramesse modelo so:

1) Liderana;2) Estratgias e planos;3) Cidados e sociedade;4) Informao e conhecimento;5) Processos;6) Pessoas;7) Resultados.

COMUNICAO NA GESTO

PBLICA E GESTO DE REDES ORGANIZACIONAISGesto de Redes Organizacionais

Uma rede um formato organizacional com caractersticas particulares, que temganhado destaque nos ltimos anos, em virtude da procura por formas organizacionaisque sejam ao mesmo tempo flexveis e efetivas na obteno de melhores resultadosglobais, isto , para um conjunto de organizaes e no para cada uma individualmente.A obteno desses objetivos possvel a partir da coordenao do trabalho e do apro-veitamento dos recursos distribudos entre as organizaes, e do compartilhamento de

todas as informaes.As organizaes em rede so um conjunto de organizaes independentes, que

mantm relaes dinmicas e bem especficas e precisam ser gerenciadas. A motivaopara a conciliao da gesto do conhecimento e da governana de redes provm da cres-cente necessidade de colaborao entre organizaes como forma de propiciar ganhosde competitividade superiores aos advindos de esforos individuais isolados.

A palavra rede bem antiga e vem do latim retis, significando o entrelaamentode fios com aberturas regulares que formam uma espcie de tecido. A partir da noode entrelaamento, malha e estrutura reticulada, a palavra rede foi ganhando novossignificados ao longo dos tempos, passando a ser empregada em diferentes situaes.

Manuel de Castells, socilogo que teve seu trabalho definitivamente identificadocom a sociedade de redes, v uma rede como um conjunto de ns interconectados,partindo do conceito de que n o ponto no qual uma curva se entrecorta.

Uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam horizontalmente atodos os demais, diretamente ou por meio dos que os cercam. O conjunto resultante como uma malha de mltiplosfios, que pode se espalhar indefinidamente para todos oslados, sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado principal ou representantedos demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede no h um chefe, o que h umaequipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo.

Participar de uma rede organizacional envolve mais do que apenas trocar informa-es a respeito dos trabalhos que um grupo de organizaes realiza isoladamente. Estarem rede significa comprometer-se a realizar conjuntamente aes concretas, comparti-


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lhando valores e atuando de forma flexvel, transpondo, assim, fronteiras geogrficas,hierrquicas, sociais ou polticas.

clara a incompatibilidade de organizaes predominantemente burocrticascom o ambiente de rede. O modelo racional-legal no consegue acompanhar a nova

realidade de organizaes mais geis e flexveis, o que passa a ser uma condio b-sica de sobrevivncia no mercado. Justamente aspectos como os da legalidade e dahierarquia acabam inibindo a maior presena de redes, que so desordenadas, no setorpblico, que vive o fetiche da ordem. Essa inibio, no obstante, est muito longe deser impossibilidade.

Ao contrrio, essa maior dificuldade apenas agua a criatividade dos gerentes dosetor pblico na busca de solues. Por exemplo, j possvel falar em rede de con-trole, a despeito de TCU e CGU pertencerem, respectivamente, ao Poder Legislativoe Executivo.

No setor privado, que no padece dessas amarras e no qual, muitas vezes, em-presas participam com interesses mtuos da mesma cadeia produtiva, a necessidadede reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas. Issoimplica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedadede formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratgicas presses ambientais. Tambm imediata a associao entre a organizao em redese o corte de custos.

No terceiro setor, as instituies tm procurado desenvolver aes conjuntas,operando nos nveis local, regional, nacional e internacional, contribuindo para umasociedade mais justa e democrtica. Para tanto, e a partir de diversas causas, a sociedadecivil se organiza em redes para a troca de informaes, articulao institucional e poltica. famosa a atuao em rede das ONGs da Amaznia, que se utilizam dessa arquiteturaorganizacional para exercerem seus papis em uma situao reconhecidamente difcildo ponto de vista logstico.

H duas formas clssicas de formao de uma rede: equipes, nas quais pequenos grupos de pessoas trabalham com objetivo, moti-

vao e destreza para atingir metas compartilhadas; redes, nas quais diferentes agrupamentos de pessoas e grupos ligam-se para

trabalhar em conjunto com base em um propsito comum.

Para Karina Fernandes, redes de equipes so baseadas em: objetivos especficos emcomum, participantes definidos, pessoas interligadas com ampla utilizao da tecnologiada informao, multiplicao de lideranas e interligao e livre trnsito entre os nveishierrquicos da organizao.

Segundo o mesmo autor, para que uma rede organizacional exera todo o seu poten-cial, preciso que sejam criadas equipes de trabalho que atendam a alguns princpios:

existncia de um propsito unificador, que pode ser definido como o esprito darede Pode ser expresso como um alvo e um conjunto de valores compartilhadospelos participantes, de forma esclarecedora, democrtica e explcita;

participantes independentes, automotivados, no limitados por hierarquias. o equilbrio entre a independncia de cada participante e a interdependnciacooperativa do grupo que d fora motriz a uma rede;


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interligaes voluntrias, ou seja, participantes que se relacionam e realizamtarefas de forma voluntria e automotivada, podendo escolher seus interlocu-tores e optar por trabalhar em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivospessoais e organizacionais;

multiplicidade de lderes, que podem ser caracterizados como pessoas queassumem e mantm compromissos, mas que tambm sabem atuar como segui-dores. Descentralizao, independncia, diversidade e fluidez de lideranas soatestados de autenticidade de uma rede que visa transposio de fronteiras;

interligao e transposio de fronteiras, sejam elas geogrficas, hierrquicas,sociais ou polticas. O alcance dos objetivos e propsitos prioridade.

Comunicao na Gesto Pblica

De acordo com o site www.comunicacaoempresarial.com.br, Comunicao Gover-namental compreende todas as atividades e aes desenvolvidas pelo Governo Federal,pelos Governos Estaduais e Municipais e pelos seus rgos (secretarias, ministrios)e empresas no sentido de colocar-se junto opinio pblica, democratizando as infor-maes de interesse da sociedade e prestando contas de seus atos.

O Governo vem, gradativamente, profissionalizando a sua estrutura de comunica-o, embora ainda mais lentamente do que se poderia esperar, talvez porque se ressintade alguns problemas tpicos da esfera poltica, onde nem sempre a transparncia e ointeresse pblico prevalecem.

Pode-se, no entanto, apontar algumas empresas ou entidades vinculadas ao Gover-no que realizam um excelente trabalho de Comunicao, como a Embrapa EmpresaBrasileira de Pesquisa Agropecuria, hoje a maior fonte no setor, em virtude de suacompetncia tcnica, de seus pesquisadores e tcnicos e dos seus profissionais de co-municao. Podem-se apontar, tambm, como exemplos o Banco do Brasil, a Petrobrase muitas outras empresas, mas, com certeza, os casos de excelncia so exceo nesteSetor.

H, ainda, dificuldades enormes a superar porque nem sempre a comunicao vista, no Governo, como uma atividade estratgica, pois, geralmente, posicionada paraatender aos interesses dos governantes, vidos por legitimao e promoo pessoal.

As estruturas costumam desfazer-se com a troca de governantes no poder e o esforode comunicao vem a reboque de campanhas em perodos eleitorais.

O Governo Federal, os governos estaduais e municipais ainda precisam dar um passogigantesco para que possam estar em situao de igualdade com as empresas privadas,sobretudo as lderes de mercado. Uma primeira medida seria, talvez, compartilhar, deimediato, as experincias acumuladas pelas empresas e rgos do prprio Governo que

j descobriram a importncia estratgica da Comunicao Empresarial e a praticam comcompetncia e profissionalismo.

Existe uma opinio de grande parte da sociedade brasileira que pensa ser desne-

cessria qualquer propaganda governamental. Essa discusso esteve muito forte, porocasio do caso Mensalo. O TCU participou dessa discusso, realizando uma sriede auditorias sobre os gastos do Governo com publicidade.


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A posio de uma sociedade sensata deve ser a de equilbrio. O Governo, a partede promoes pessoais e, obviamente, de desvios de recursos, deve poder se comunicarcom a sociedade, mostrando suas realizaes e interesses.

ADMINISTRAO DE PESSOALRECURSOS HUMANOS NO SETOR PBLICO

O processo de administrao de recursos humanos comea, na verdade, com oplanejamento de recursos humanos. nesse momento que a administrao descobrese precisar contratar mais gente (recrutamento, a tentativa de se selecionar o melhorcandidato entre os recrutados) ou, se com excesso de pessoal, precisar dispensar fun-cionrios (desligamento, conduzir sada algumas pessoas da organizao).

pelo planejamento de Recursos Humanos que comea este captulo, que com-posto de duas partes. A primeira parte enfoca as funes tradicionais de RH que, almdo Planejamento de Recursos Humanos, so o Recrutamento, a Seleo, o Treinamentoe a Avaliao de Desempenho. H ainda um mdulo sobre um assunto muito em vogaem Recursos Humanos, a Gesto de Competncias.

A segunda parte traz aspectos referentes aos Recursos Humanos no mbito da Ad-ministrao Pblica Brasileira, com enfoque na CF/88 e no Plano Diretor da Reformado Aparelho do Estado, de Bresser Pereira, de 1995.

Planejamento de recursos humanos

Processo pelo qual a administrao assegura que dispe de quantidade e tipo depessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir comeficcia e eficincia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivosglobais.

O planejamento de recursos humanos pode ser condensado em trs etapas: (1)avaliao dos recursos humanos correntes, (2) avaliao das necessidades futuras derecursos humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidadesfuturas de recursos humanos.

Avaliando o Hoje

A administrao geralmente comea por realizar uma anlise de cargos, processoque visa definir os cargos no interior da organizao e os comportamentos necessriospara desempenh-los. A coleta de informaes por meio da anlise de cargos permite administrao redigir tanto uma descrio do cargo como uma especificao docargo.

A descrio uma declarao escrita do que o ocupante do cargo faz, como o seutrabalho feito e por que feito. A especificao do cargo o mnimo de qualificaesque se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso.

Avaliando o futuro

As necessidades futuras de recursos humanos so determinadas pelos objetivos eestratgias da organizao. A demanda de recursos humanos resultado da demandapelos produtos ou servios e nveis de produtividade da organizao. Com base nisso,


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a administrao pode tentar estabelecer o nmero e a combinao de recursos humanosnecessrios para alcanar seus objetivos.

Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendidos por grandes organizaesdecorreu de novas tecnologias adotadas. Equipamentos automatizados, informatizao,

reengenharia e reformulao de processos possibilitaram s empresas pblicas e privadasgerar maior produo com menos mo-de-obra.

Desenvolvendo um Programa para o FuturoAps serem avaliadas tanto as capacidades correntes como as necessidades futuras,

a administrao pode estimar as carncias de nmero e de tipo e destacar reas paraas quais ter de alocar mais pessoal.

Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas estimativas com previsesde suprimento futuro de mo-de-obra.

Assim, o planejamento de RH no s fornece informaes para orientar o aten-

dimento de necessidades atuais de pessoal, mas tambm fornece projees de futurasnecessidades e disponibilidades de pessoal.

Recrutamento

Se uma Organizao descobre que est com escassez de pessoal, precisa comear aprocurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento o processode localizar, identificar e atrair candidatos qualificados.

Fundamentos da Seleo

A seleo um exerccio de previso. Ela busca prever quais candidatos sero bem-sucedidos se contratados. O sucesso, nesse caso, significa desempenhar bem, segundoos critrios que a administrao utiliza para avaliar seu pessoal.

Toda forma de seleo deve ser vlida e confivel.Validade Todo dispositivo de seleo que um gerente utiliza, tais como testes ou

entrevistas. Deve demonstrar validade, ou seja, deve haver uma relao comprovadaentre o dispositivo de seleo e algum critrio relevante. Ou seja, no se faz seleono chute.

Confi

abilidade Alm de ser vlido, um dispositivo de seleo deve demonstrartambm confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mes-ma coisa. Se um teste confivel, por exemplo, a nota de um indivduo isolado devepermanecer positivamente estvel no curso do tempo, supondo-se que as caractersticasque o teste est mensurando sejam tambm estveis.

No servio pblico brasileiro h basicamente duas formas de seleo:1. Os concursos pblicos, que medem conhecimento, habilidades, mas no medem

a adequao do indivduo ao trabalho;2. As indicaes polticas, usadas para ocupar os cargos de DAS, que possuem

critrios absolutamente obscuros de seleo.

Aqui se usa muito pouco a anlise de currculos e entrevistas para o preenchimentode vagas na administrao pblica. Nas Agncias Reguladoras, esse critrio teve algumuso, posteriormente substitudos por concursos pblicos, depois que o STF entendeu


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que as Agncias Reguladoras possuam natureza jurdica de autarquia e que seu pes-soal desempenhava funo tpica de Estado, o que obrigou as Agncias a realizaremconcursos.

Em muitos pases, o preenchimento de vagas no Servio Pblico feito mediante

anlise de currculo. EUA, Inglaterra e Argentina so exemplos disso. Em outros, comoa Frana, Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Servio Pblico se d porconcurso pblico.

A entrevista pode levar a erros de seleo muito graves, muito embora seja ummeio de seleo bastante popular. Seus resultados tendem a exercer uma influnciadesproporcional na deciso de contratao. O candidato que tem um mau desempenhona entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, no obstante sua experincia,notas nos testes ou cartas de recomendao. Inversamente, quase sempre a pessoa maistarimbada nas tcnicas de preenchimento de cargos, particularmente aquelas utilizadas

no processo de entrevista, a contratada, mesmo que ela possa no ser a melhor can-didata para a posio.

Treinamento

O treinamento pode ser muito importante no resultado financeiro e operacional deuma organizao. O dinheiro gasto em treinamento pode propiciar grandes retornospara a administrao. Isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A competiointensificada, as mudanas tecnolgicas e a busca de aumento da produtividade estoaumentando as demandas de qualificao dos funcionrios.

Em matria de treinamento, muito importante a correta avaliao de suas reaisnecessidades. O ideal seria que funcionrios e gerentes fossem treinados constantementepara manter suas aptides em dia. Na realidade, poucas organizaes tm assumido umcompromisso em fornecer formao contnua a seu quadro de pessoal. Os funcionriostambm no assumem voluntariamente a iniciativa de buscar oportunidades de treina-mento. Ambos no percebem sinais como, por exemplo:

a introduo de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargode um funcionrio;

a mudana nas responsabilidades do cargo; a queda na produtividade de um funcionrio ou na qualidade de seus resul-

tados; o aumento nas violaes das normas de segurana ou nos acidentes; o crescimento do nmero de perguntas que os funcionrios fazem a voc ou a

colegas de trabalho; o aumento das reclamaes dos clientes ou colegas de trabalho.

Tambm muito importante que se determine o melhor local para o treina-mento.

1. Treinamento no Trabalho. Entre os mtodos populares de treinamento no traba-

lho, conhecidos tambm por treinamento on-the-job, encontra-se o rodzio de cargose a orientao. O rodzio de cargos envolve transferncias laterais, que capacitam osfuncionrios a trabalharem em funes diferentes. Os funcionrios conseguem aprender


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uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepo maior da interdependnciados cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades da organizao.

2. Treinamento Fora do Trabalho. H uma srie de mtodos de treinamento forado trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessveis aos funcionrios. Os mais

populares so palestras, vdeos e exerccios de simulao. Palestras em salas de aulaso bem adequadas para transmitir informaes especficas, sendo bastante eficazesno desenvolvimento de aptides para soluo de problemas. Os vdeos podem serutilizados para demonstrar explicitamente as aptides tcnicas que no so facilmenteapresentadas por outros mtodos.

Concluso: o melhor treinamento aquele que consegue atingir o indivduo.

Avaliao

Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente avaliar o desempenhode seus funcionrios. Por que a avaliao de desempenho to importante? Porque elaatende a diversos objetivos cruciais.

As avaliaes so utilizadas para tomar decises fundamentais relativas s pessoas,tais como promoes, transferncias e rescises; para identificar necessidades de trei-namento; para darfeedbackaos funcionrios sobre como a organizao encara o seudesempenho e, freqentemente, como base para reajustes salariais.

Na administrao pblica, a avaliao de desempenho est se tornando uma obses-so, conquanto poucas vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial.

Uma pergunta muito interessante em relao avaliao diz respeito a quem deveriafazer a avaliao? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionrio? A respostabvia aparentemente seria: seu superior imediato!

Por tradio, a autoridade de um gerente normalmente inclua a avaliao dodesempenho dos subordinados. A lgica por trs dessa tradio parece ser a de que osgerentes so considerados responsveis pelo desempenho de seus subordinados; logo, natural que esses gerentes avaliem tal desempenho. Mas essa lgica pode ser errnea.Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa tarefa melhor, ou pelomenos contribuir para ela.

Superior Imediato Muitos chefes no se sentem confortveis ou preparados para

avaliarem seus subordinados. A avaliao causa problemas e tende a tornar tenso oambiente de trabalho.

Colegas Avaliaes de colegas so uma das fontes mais confiveis de dadosde avaliao. Por qu? Primeiro, porque esto prximos da ao. Segundo, porque autilizao de colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos independentes,ao passo que um chefe apenas pode oferecer uma nica avaliao. Do lado negativo,essas avaliaes podem sofrer da indisposio de colegas de trabalho em se avaliaremreciprocamente e de desvios oriundos de amizade, m vontade ou rivalidade.

Auto-Avaliaes Fazer com que os funcionrios avaliem seu prprio desempe-

nho condizente com valores como autogesto e participao na deciso. No entanto,como se pode imaginar, sofrem de uma pontuao excessivamente inflada e do visda autopromoo.


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Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizaes, no setor pblico,empresas estatais como a Caixa e Petrobras, esto adotando a Avaliaes de 360 Graus:Uma Abordagem Abrangente, que propicia ofeedbackde desempenho a partir do crculopleno de contatos cotidianos passveis de serem mantidos por um funcionrio, desde o

pessoal da expedio at os clientes, chefes e colegas.

Feedback de Desempenho

Para muitos gerentes, poucas atividades so mais desagradveis do que a de fornecerfeedbackde desempenho aos funcionrios. De fato, a menos que pressionados por pol-ticas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilidade.

Por que a relutncia em fornecerfeedback? Parece haver pelo menos trs motivos.O primeiro que os gerentes muitas vezes no se sentem vontade para discutir defici-

ncias de desempenho com os funcionrios. O segundo motivo que muitos funcionriostendem aficar na defensiva quando suas deficincias so apontadas, em vez de aceitaremofeedbackcomo construtivo e como base para melhorar o desempenho. Finalmente, osfuncionrios tendem a fazer uma imagem inflada de seu prprio desempenho.

Gesto de Competncias

No h uma definio nica para esse tpico ou um modelo de gesto que possaser considerado o mais adequado.

A experincia aponta para a importncia de um tratamento da questo como um

processo de autodefinio. Isso significa que o conceito deve ser pensando e apropriado,segundo as especificidades e desafios de cada organizao.

Competncia pode ser: capacidade de se fazer algo; faculdade concedida por lei a um funcionrio, juiz ou tribunal para apreciar e

julgar certos pleitos e questes; qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto ou fazer deter-

minada coisa; capacidade, habilidade, aptido, idoneidade; poder ou autoridade para se realizar um ato.

Claro que tambm h definies organizacionais do que seja Competncia:

Adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, re-cursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social aoindivduo. (FLEURY, M.T.L & FLEURY, A. Estratgias Empresariais e Formaode Competncias. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.)

Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, grupos ou

organizaes dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinadoscontextos. (GRANIGNA, M.R.Modelo de Competncias e Gesto de Talentos . 1. ed.So Paulo: Makron Books, 2001.)


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Alguns autores, e organizaes, que trabalham com Gesto de Competncias, aclassificam em trs grupos:

a) essenciais ou distintivas;b) profissionais;

c) pessoais.

Competncia essencial, organizacional ou distintiva a combinao de recursos,capacitaes e processos organizacionais que permite empresa diferenciar-se em re-lao a seus concorrentes, assegurando-lhe vantagem competitiva. (HAMEL, Gary &PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 15. ed. So Paulo: Campus, 1995.)

Competncia profissional aquela vinculada a uma determinada funo, envolven-do as competncias tcnicas e gerenciais. observvel em diferentes empresas, sendomensurada, principalmente, por resultados, e deve ter correlao com as competncias

essenciais da organizao.Competncia pessoal constituda por caractersticas pessoais e atributos de per-sonalidade. So mensuradas principalmente no nvel de comportamentos, sem perdera dimenso do resultado. Deve estar em sintonia com as competncias essenciais eprofissionais.

Outros autores chamam a ateno para a importncia do ciclo de vida das compe-tncias, como fator estratgico da tomada de decises nas organizaes, e as classificamem quatro categorias:

a) emergentes;b) declinantes;

c) transicionais;d) estveis. tambm bastante generalizada a compreenso de que as competncias envolvem

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA).A gesto por competncias encontra-se diretamente relacionada misso e aos

desafios da organizao. No h uma receita nica ou modelo ideal de gesto por com-petncias. As organizaes devem realizar o mapeamento de competncias segundo asua prpria misso, seus desafios e suas particularidades.

No mbito do Governo, existe o Sistema Capacitao, que um instrumento geren-cial informatizado, elaborado pela Secretaria de Gesto SEGES/MP, que possibilitao levantamento e registro de dados para o mapeamento de competncias, com vistas elaborao de planos de capacitao.

esse sistema que possibilita a identificao de intervalos entre as competnciasatuais auto-avaliao feita pelos servidores e as competncias requeridas avaliaofeita pelos coordenadores e gerentes para que a misso e as metas institucionais sejamalcanadas. O sistema vincula competncias gerenciais, tcnicas e comportamentais dosservidores aos objetivos organizacionais.

Contribui para a sistematizao do plano de capacitao, a partir de necessi-dades reais, eliminando o custo de demandas desvinculadas do planejamento

estratgico da organizao. Agrega valor organizao, potencializando o aproveitamento de talentosinternos.


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Estimula a diversificao das aes de capacitao com respostas mais rpidass necessidades da instituio.

Facilita o acompanhamento e controle de custos e investimentos em capacita-o.

No entender da Dra. Luciana Dias, consultora de Recursos Humanos e instrutora dediversos treinamentos organizacionais governamentais, a gesto de competncias temsido apontada como um modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmenteutilizados pelas organizaes. Esse modelo se prope a integrar e a orientar esforos,sobretudo os relacionados gesto de pessoas, para desenvolver e sustentar competnciasconsideradas fundamentais consecuo dos objetivos organizacionais.

As chamadas Trilhas de aprendizagem surgem como estratgia para promover odesenvolvimento de competncias com referncia no s nas expectativas da organiza-o, mas tambm nas necessidades e aspiraes profissionais das pessoas.

Trilhas de aprendizagem so caminhos alternativos e flexveis para promover odesenvolvimento pessoal e profissional (FREITAS, 2002). Segundo Senge (1998), otermo learning (aprendizagem) derivado do indo-europeu leis, que significa trilhaou sulco na terra, em analogia atividade de arar e semear.

Quando o profissional define um curso de ao para o seu crescimento profissionalest, na prtica, construindo uma trilha. Cada um concebe sua trilha de aprendizagema partir de:

suas convenincias; necessidades; ponto de partida; e ponto a que deseja chegar.

A construo da trilha ser mais til se for capaz de integrar em seu planejamentode carreira:

expectativas da organizao; desempenho esperado; suas aspiraes profissionais; competncias que j possui e aquelas que ainda necessita desenvolver.

O RH NO SETOR PBLICOArt. 37 CF/88

II a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prviaem concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a naturezae a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadasas nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao eexonerao;

V as funes de confiana, exercidas exclusivamente por servidores ocupan-

tes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores decarreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, destinam-seapenas s atribuies de direo, chefia e assessoramento;


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I. A reestruturao das carreirasA poltica de recursos humanos da Administrao Pblica Federal se insere no

processo mais amplo de Reforma do Estado.Com a redefinio de seu papel,ficaro concentradas no Estado atividades relacio-

nadas com a formulao, o controle e a avaliao de polticas pblicas, e que pressu-ponham o poder de Estado, transferindo-se as atividades que podem ser desenvolvidaspelo mercado e a execuo de servios que no envolvem o exerccio do poder deEstado, mas que devem ser subsidiados por ele, como o caso dos servios de edu-cao, sade, cultura e pesquisa cientfica para o setor privado e para o setor pblicono-estatal, respectivamente.

As realizaes da nova poltica de recursos humanos, desdobramentos desseselementos, esto, por sua vez, baseadas nas seguintes diretrizes:

reposicionar os patamares de remunerao de forma competitiva em relao

ao setor privado ou a parmetros internacionais, de forma compatvel com apriorizao do recrutamento de novos servidores para tais atividades; fortalecer, por meio da criao ou reorganizao, as carreiras voltadas para for-

mulao, controle e avaliao de polticas pblicas, bem como, para atividadesexclusivas de Estado;

avanar em direo definio de atribuies mais amplas de modo que pos-sibilitem o exerccio, pelos integrantes destas carreiras, nos diversos rgos doPoder Executivo;

garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurara vinculao e o compromisso de seus integrantes com a organizao na qualatuam;

promover o recrutamento com base em perfis generalistas, tanto no que tange formao quanto experincia profissional, exigindo-se alto nvel deco-nhecimento (formao superior em nvel de ps-graduao) e capacidade deaprendizado e versatilidade de insero profissional do candidato;

corrigir distores e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimentoprofissional nas carreiras, estimulando a reteno desses servidores no serviopblico e valorizando o progresso nas carreiras;

disseminar e aperfeioar os sistemas de avaliao de desempenho, associados

a incentivos monetrios ou de ascenso nas carreiras; planejar o ingresso de pessoal, com a previso de quantitativos anuais de vagas

a serem preenchidas por meio de concurso pblico; possibilitar a permanente capacitao dos servidores a partir da elaborao

de um plano anual que reflita um diagnstico de necessidades comuns a todaadministrao pblica e especificidades de cada rgo ou entidade identificadasem processos de avaliao de desempenho;

reorganizar a prestao de atividades auxiliares como manuteno, seguranae atividades de apoio diversas por meio da extino de cargos com aprovei-

tamento de seus ocupantes em outras reas e do processo de terceirizao,transferindo a prestao das atividades para entidades privadas por meio decontratos.


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Concluso: Estas diretrizes resumem a essncia da poltica de recursos humanosdo Governo passado, que, falta de diretrizes prprias, acabou seguida pelo GovernoLula. H uma aproximao entre a administrao pblica e prticas privadas de RH.

II. A poltica de concursosVem sendo elaborada uma programao de concursos anuais com quantitativos

definidos para as carreiras voltadas para atividades exclusivas de Estado, visando pos-sibilitar uma constante renovao do quadro de pessoal.

Com a previso anual de concursos, o gerente passou a saber de antemo os adi-cionais de pessoal com que pode contar e planejar a distribuio das tarefas.

A nova poltica para os concursos vem sendo implementada de forma compatvelcom a necessidade de rigorosa restrio ao aumento de despesas de acordo com asseguintes diretrizes:

o planejamento anual da abertura de vagas na administrao federal; o dimensionamento de vagas considerando a lotao necessria em cada rgo

e entidade, a vacncia prevista de cargos e a correo emergencial de eventuaiscarncias verificadas;

o aproveitamento total dos candidatos classificados, sem listas de espera e como encerramento do concurso subseqentemente ao empossamento dos classifi-cados;

a renovao gradual, mas constante, dos quadros, com nfase na assimilaocuidadosa dos novos servidores, pelos rgos ou entidades receptores.

Para a definio dos quantitativos para os concursos, tm sido considerados di-versos fatores:

o tempo em que o rgo deixou de realizar concursos, uma previso de apo-sentadoria dos servidores em exerccio, as necessidades do rgo e as vagasdisponveis no momento de sua realizao.

Os rgos que deixaram de realizar concursos por mais tempo tero uma previ-so maior para concursos no incio, que ao longo do tempo ser reduzida paraa quantidade de reposio dos aposentados.

III. Reorganizao das carreiras de Estado A premncia para dotar o Estado de um sistema de ARH dinmico para fazer

face s demandas cria a necessidade de se redefi

nir o conceito de carreira. Na reorganizao do sistema de carreiras de nvel superior enfrenta-se o desa-fio de conciliar o carter permanente das carreiras com o carter mutvel dasnecessidades do Estado.

A conciliao do carter permanente das carreiras com as crescentes mudanasno ambiente, no qual o Estado exerce suas atividades, est sendo processada de duasformas: pela definio de regras genricas, embora flexveis, para as carreiras; e peloaumento da capacidade de seus integrantes para adaptar-se a novas situaes.

IV. Fortalecimento da avaliao de desempenho

A reviso da remunerao pode ser complementada com o aperfeioamento dosinstrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor, em conformidadecom os princpios da administrao gerencial, voltada para resultados.


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A complexidade do ambiente, no qual o governo exerce suas funes, tal que arealizao de suas atividades depende da operao de redes, nas quais responsabilidade distribuda pelos que nele atuam.

Para criar e encorajar essa relao de distribuio de responsabilidades e garantir a

motivao dos servidores, necessrio disponibilizar aos gerentes um sistema de incen-tivos na gesto de seus servidores, tais como objetivos claros, aferio dos resultadose prmios monetrios pelo sucesso.

Nesse sentido, um sistema de incentivos visando elevar o desempenho dos servi-dores e corrigir as distores salariais est sendo implementado por meio da criao degratificao de desempenho.

Est sendo discutida, ainda, a vinculao da promoo na carreira ao resultado daavaliao de desempenho.

Mecanismos especiais que permitem a promoo acelerada para os servidores comdesempenho excepcional, bem como a concesso de prmios de mrito aos integrantesda carreira que se destacarem pelas suas realizaes tambm esto em processo deelaborao.

Adicionalmente, julga-se relevante que um nmero de vagas de cargos em comis-so seja ocupado exclusivamente por servidores pblicos efetivos, tendo em vista queos cargos em comisso DAS so instrumentos que a administrao pblica dispeatualmente para premiar os melhores funcionrios, alando-os aos mais altos postos.

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL,PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E

OPERACIONAL E GESTO ESTRATGICAO Processo de Planejamento

Introduo

O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e organizaes, evi-dentemente pblicas ou privadas, usam para administrar suas relaes com o futuro.As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadasem prtica no futuro, so decises de planejamento. Quanto mais complexo o ambiente,

maior a necessidade de planejamento.Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. , tambm, definirmeios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na realidade para passarde uma situao conhecida a outra situao desejada, dentro de um intervalo definido detempo. tomar, no presente, decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

O processo de planejar, de forma bastante sinttica, compreende trs etapasprincipais: definio de objetivos, definio dos meios de execuo e definio dosmeios de controle. Planejamento sem definio de meios e recursos para a obteno deresultados e sem a correta definio dos meios de medio ou controle dos resultadosobtidos intil.

O processo de planejamento consiste em definir planos. Em essncia, um planocontm objetivos e as formas de realiz-los. Planejar um processo e os resultadosso os planos.


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Os planos, frutos do planejamento, j foram classificados segundo diferentes crit-rios. Dependendo da abrangncia e do impacto que tm sobre a organizao, eles podemser classificados em trs nveis principais: estratgicos, funcionais e operacionais.

Em resumo, o processo de planejamento pode ser sintetizado nos seguintes pontos:

a) planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados;b) planejar definir meios para possibilitar a realizao de resultados;c) planejar interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a outra

situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo; ed) planejar tambm tomar, no presente, decises que afetem o futuro, para reduzir

sua incerteza.

Atitudes em relao ao Planejamento

Dependendo de sua capacidade de se antecipar aos fatos futuros, de suas atitudes em

relao a incertezas, as organizaes podem tornar-se mais ou menos preparadas paraenfrentar os desafios futuros e garantir sua sobrevivncia em um mundo competitivo.As principais atitudes em relao ao planejamento so:

I Atitude proativa representada pelas foras que desejam e impulsionam asmudanas nos objetivos e na mobilizao dos recursos. a crena na capacidade daorganizao de se adaptar a um futuro diferente e antecipar-se a esse futuro. muitoadequado a empresas em perigo ou em busca da liderana.

II A atitude reativa representada pelas foras que desejam e preservam a es-tabilidade, a manuteno do status quo. a atitude daqueles que resistem mudana.

muito comum em empresas lderes.III Em todas as organizaes, os dois tipos de foras esto presentes e so neces-srios. A atitude proativa importante para o crescimento e para a mudana; a atitudereativa importante para manter o equilbrio e para impedir as mudanas abruptas edesnecessrias. O equilbrio de foras uma situao de transio, mas que tambmpode representar uma empresa flexvel e adaptvel.

Etapas no Processo de Planejamento

O processo de planejar compreende trs etapas principais: definio de objetivos,definio dos meios de execuo e definio dos meios de controle.

O processo de planejamento consiste em definir planos. Em essncia, um planocontm objetivos e as formas de realiz-los. Planejar um processo; os resultados soos planos.

I Definio de objetivosNo incio do processo de planejamento, encontram-se objetivos de primeiro nvel.

Muito freqentemente, o objetivo de primeiro nvel apresentado como um objetivogeral e singular. O objetivo do Planejamento o fim ao qual se deseja atingir. Deve sero mais explcito possvel, para poder ser compartilhado por toda a organizao.

II Definio dos meios de execuoMas definir os objetivos no suficiente. necessrio tambm que o plano esta-belea os meios de execuo. A definio dos meios de execuo desdobra o objetivo


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inicial em objetivos de segundo e terceiro nvel (e, s vezes, outros nveis inferiores).O objetivo de qualquer nvel um meio para realizar o objetivo do nvel superior.

III Definio dos meios de controle

No final do processo de planejamento est a definio dos meios para verificar seos objetivos esto sendo realizados. a comparao entre o plano, o mundo terico ea realidade. o momento da execuo do plano.

A funo de controle consiste em acompanhar a execuo das atividades e o graude realizao dos objetivos. Para controlar, preciso definir os meios de controle na fasede planejamento. Em essncia, os meios de controle que preciso definir so:

a) sistemas de produo de informao sobre o andamento das atividades;b) forma de processamento, apresentao e destinao das informaes;c) definio das decises a serem tomadas, com base nas informaes.

Planejamento Estratgico, Ttico e OperacionalPlanejamento Estratgico

O planejamento estratgico o processo que define os objetivos e as formas derealiz-los. Os planos estratgicos definem objetivos para toda a organizao e suarelao pretendida com o ambiente. So planos que estabelecem os produtos e serviosque a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender.

A responsabilidade pela definio dos planos estratgicos da alta administrao,mas a confeco do plano deve ter a participao de todos. Hoje em dia, os mtodos

participativos de muitas organizaes promovem o envolvimento de funcionrios deoutros nveis nesse processo.O processo de planejamento estratgico uma seqncia de anlises e decises

que compreende as seguintes etapas principais:1. Anlise da situao estratgica atual.2. Anlise externa (anlise das ameaas e oportunidades do ambiente).3. Anlise interna (anlise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da

organizao).4. Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a estratgia.Esse modelo geral de planejamento estratgico pode ser sintetizado na seguinte

figura, adaptada da obra do professor Amaru Maximiano:

Figura 1 As cinco etapas de um Planejamento Estratgico (adapt. Maximiano,A. C.Introduo Administrao. Ed. Atlas. p. 205).


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1. ANLISE DA SITUAO ATUAL, tambm chamada de diagnstico da situ-ao estratgica ou posio estratgica, o ponto de partida para a elaborao do planoestratgico de uma organizao. A anlise da situao atual uma espcie de fotografiaque a organizao tira de si prpria. Corresponde, portanto, realidade da organizao.

O diagnstico deve focalizar cinco elementos: objetivos; clientes e mercados; produtos e servios; vantagens competitivas; desempenho.

2. ANLISE DO AMBIENTE, em relao estratgia, nada mais do que a ten-tativa de adaptao da organizao ao seu ambiente. Quanto mais instvel o ambiente,

maior a necessidade do Planejamento. Em uma anlise do ambiente, normalmenteconsideram-se aspectos como os do planejamento estratgico. O conceito de ambientee os fatores a serem considerados numa anlise ambiental variam de organizao paraorganizao. Alguns aspectos quase sempre considerados so

a concorrncia; o mercado; outros aspectos tais como (1) as mudanas tecnolgicas; (2) o governo; (3) a

economia; e (4) mudanas na sociedade.A figura 2, disposta a seguir, sintetiza as ameaas e oportunidades que o ambiente

competitivo oferece organizao.

Figura 2 Ameaas e Oportunidades no Ambiente da Organizao (Adapt. Ma-ximiano, A. C.Introduo Administrao. Ed. Atlas. p. 205).

3. ANLISE INTERNA corresponde identificao de pontos fortes e fracos dentroda organizao; parte importante de qualquer processo de formulao de estratgia.

H diversos focos de pontos fortes e fracos em qualquer organizao, como mostra aFigura 3 a seguir.As principais formas de identificar pontos fortes e fracos so trs:


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estudo das reas funcionais; estudo do desempenho; benchmarking.

Figura 5 Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organizao O Modelo Porter (Adapt.Maximiano, A. C.Introduo Administrao. Ed. Atlas. p. 217).

4. A ELABORAO DO PLANO ESTRATGICO a etapa para a qual a orga-nizao pode avanar deliberadamente, depois dos procedimentos de anlise abordadosat agora. De uma empresa para outra, os planos estratgicos podem ter diferentes grausde formalidade, abrangncia, periodicidade de preparao e muitos outros atributos.Alguns aspectos da elaborao do plano estratgico so particularmente importantes:

a preparao; o prprio contedo do plano; a seleo de possveis estratgias.O contedo do plano estratgico, em linhas gerais, inclui a definio de trs

elementos do comportamento da empresa no futuro: misso, objetivos e estratgias.As mudanas no ambiente freqentemente foram a redefinio da misso. Por exemplo:depois da crise do petrleo dos anos 70, algumas empresas petrolferas mudaram suamisso, que antes era extrao, refino e distribuio de leo. Exxon e Shell entenderam

que eram empresas de energia.Um plano estratgico tambm deve definir explicitamente os objetivos da empresa.A organizao deve declarar quais resultados deseja alcanar e quando deseja que elessejam alcanados. Os objetivos, focalizando a venda de produtos ou servios, ou a co-bertura de mercados, podem ser enunciados como alvos muito precisos ou intenes.Por exemplo:

manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica; manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica

(Fiat); manter a segunda posio entre as redes de televiso (SBT);

recuperar os prejuzos e sobreviver (Varig); crescer (fundos de penso); colocar um computador em cada lar (Microsoft).


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Porfim, as estratgias so planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcanaros objetivos. As estratgias so implementadas para atingir objetivos estratgicos, sejameles recuperar uma empresa em m situao, manter um bom desempenho, alcanarum novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado.

Como exemplo de seleo de estratgia competitiva, Michael Porter afirma que asestratgias empresariais podem ser classificadas em trs categorias genricas: diferen-ciao, liderana do custo e foco.

1. DiferenciaoA estratgia da diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade

prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos eservios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas,como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspectodas instalaes.

McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de atendi-mento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao de refeies.

Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes. Bic enfatiza a praticidade.

2. Liderana do custoNa estratgia que busca a liderana por meio do custo, o objetivo no se diferen-

ciar dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Essa estratgia largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, medida que a tecnologiatorna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes.

Tambm foi a estratgia usada pelos fabricantes japoneses de automveis e relgiosdigitais que destruram o mito de que qualidade superior significa preo mais alto.

3. FocoSegundo Porter, a estratgia do foco consiste em selecionar um nicho no mercado

e dominar os recursos para explor-lo da melhor forma possvel, em vez de procurarenfrentar todos os concorrentes no grande mercado.

Produtos ou servios em particular: Lojas de produtos naturais, empresas

organizadoras de excurses, vendedores de lenha para lareiras, administradoras decondomnios, vendedores de livros.Grupos especficos de clientes: Empresas especializadas em prestao de ser-

vios ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos paradentistas.

Mercados geogrficos especficos: Empresas que se especializam em obter patro-cnio para promover eventos esportivos e artsticos nas praias, no vero.

Planejamento Ttico

O planejamento nas reas funcionais define as linhas de ao que colocam emprtica os objetivos estratgicos da organizao. As reas funcionais mais importantesde qualquer organizao so as seguintes:


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1. Marketing: administra as relaes da empresa com o mercado.2. Produo (ou operaes): administra o fornecimento dos produtos e servios da

empresa a seus clientes ou usurios.3. Desenvolvimento de produtos: administra a produo de modificaes e inova-

es nos produtos e servios da empresa.4. Finanas: administra o dinheiro da empresa.5. Recursos humanos: administra as relaes da empresa com seus empregados.O planejamento nas reas funcionais ou planejamento ttico um processo sist-

mico, em que as partes so interdependentes e precisam ser administradas como tal.A compreenso da estrutura do relacionamento entre essas partes tem grande importnciana formao dos administradores.

No corao do sistema est o processo produtivo que transforma os insumos embens e servios.

No lado das sadas esto os processos que procuram fazer os produtos e servioschegarem aos clientes e usurios: promoo, vendas, distribuio.No lado das entradas esto os processos que fazem a informao chegar ao sistema

produtivo para definir quais e quantos produtos e servios: marketing e desenvolvimentode produtos.

Ao lado desses processos principais esto os processos de apoio:finanas e recursoshumanos e muitos outros processos ou funes que contribuem para a realizao dosprocessos principais e de apoio.

Planejamento Operacional

Para realizar objetivos estratgicos e administrativos, preciso definir atividades erecursos. Esse o domnio do planejamento operacional. O processo de planejamentooperacional consiste em definir como realizar objetivos. Os planos operacionais contmos seguintes elementos:

a) objetivos especficos;b) atividades necessrias para realizar esses objetivos;c) recursos que devem ser mobilizados para realizar as atividades.As diversas tcnicas de planejamento operacional so agrupadas em cinco catego-

rias principais: identificao de atividades, programao, previso de recursos e custos,polticas e procedimentos, e estrutura organizacional.

1. Identificao de atividadesAps definidos os objetivos, a etapa seguinte consiste em definir as atividades

necessrias para realiz-los. Os objetivos especficos podem ser desdobrados comocadeias ou rvores de atividades. Certos objetivos principais podem ser divididos emcadeias, outros precisam de rvores. No h uma regra para essa escolha.

2. Programao

As atividades, uma vez identificadas, devem ser distribudas no tempo. A distribui-o de uma seqncia de atividades ao longo do tempo necessrio para sua realizaochama-se programao. As tcnicas de programao permitem transformar as decises


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de planejamento operacional num calendrio de eventos. H duas tcnicas mais comunsde programao: cronogramas e redes.

3. Previso de recursos e custos

Paralelamente identificao das atividades, o processo de planejamento operacio-nal procura definir quais recursos so necessrios para realiz-las. Atividades e recursosexigem o gasto de dinheiro. A previso do custo envolve trs etapas interdependentes:Planejamento de recursos, Estimativa de custos e Elaborao do oramento.

Gesto Estratgica

A Gesto Estratgica no Planejamento Estratgico. No se deve confundir osdois conceitos. Ao contrrio, um deve complementar o outro. Gesto Estratgica

um processo sistemtico, planejado, administrado e executado pela alta direo daorganizao, buscando assegurar a continuidade, sobrevivncia e crescimento futurosda empresa, atravs da contnua adequao de estratgias, capacitao, estrutura einfra-estrutura.

As principais dificuldades que a Gesto Estratgica enfrenta nas empresas so:1. falta de comprometimento e motivao reais da alta e mdia gerncia;2. foco no aqui-e-agora, em que ningum tem cabea para pensar no futuro;3. diagnstico inexistente ou inadequado;4. o famoso fogo de palha, com entusiasmo inicial que se apaga rapidamente;5. falta de comando efetivo na implementao das aes decorrentes do plano;

6. falta de continuidade, com mudanas inesperadas durante o processo;7. falta de metodologia adequada ou consensual;8. muita anlise, pouca sntese e nenhuma ao efetiva;9. falta de flexibilidade no processo e muita burocracia;10. falta de vinculao dos investimentos estratgicos com o oramento operacional,

ou seja, planeja-se uma coisa e gasta-se dinheiro em outras.Os principais benefcios da Gesto Estratgica so:1. a formulao clara da viso e da misso da organizao, consensual e comparti-

lhada pela alta direo, pela mdia gerncia e por todos os profissionais;2. a explicitao dos princpios e valores da empresa, facilitando o envolvimento

e o comprometimento de todos os colaboradores;3. clareza quanto s grandes estratgias, resultando no maior alinhamento da alta

e mdia gerncia;4. conhecimento das lacunas internas de capacitao que esto a exigir aes ime-

diatas para no comprometerem os resultados assumidos.Muitas vezes difcil perceber, pelo menos primeira vista, a diferena entre a

Gesto Estratgica e o Planejamento Estratgico Clssico. O Planejamento EstratgicoClssico um processo estruturado para fazer um bom plano e construir um futuro con-siderado possvel e desejvel para a empresa. Contudo, esse planejamento no incorpora

os mecanismos gerenciais, administrativos e financeiros para sua implementao nempara levar em conta as constantes alteraes necessrias para incorporar as surpresasestratgicas.


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A Gesto Estratgica, reconhecendo esta grave lacuna, incorporou novos elementosao Planejamento Estratgico, passando a levar em conta que o ambiente externo dasempresas muito e cada vez mais dinmico, cheio de ameaas e de oportunidades, oque implica que a construo do futuro precisa ser dinmica e tratada gerencialmentecomo um projeto praticamente em tempo real.

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da organizao, deve-se adotarprogramas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazosdefinidos.

medida que implementa sua estratgia, a organizao precisa rastrear os resul-tados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Algunsambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente,de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. Noobstante, a organizao pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e,

quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgiasou at objetivos.

Para fazer face s dificuldades de se implementar um plano estratgico, os gestoresdesse plano fazem uso de programas de gesto estratgica. De todos esses programasde apoio, o mais utilizado oBalanced Scorecard(BSC).

O BSC deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios emobjetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadoresexternos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticosde negcios, inovao, aprendizado e crescimento.

O BSC um registro de pontos que feito como em um jogo. Assim, quando sefala emBalanced Scorecardquer dizer que o placar deve refletir um equilbrio entreos vrios elementos importantes da performance. Mas de suma importncia que eleseja utilizado para indicar os resultados esperados no futuro.

O BSC, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, mais do que um sistemade medidas tticas ou operacionais. Uma estratgia e uma viso explcitas formam abase de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, so formuladas objetivosestratgicos, medidas, metas especficas e planos de ao.

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