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RELATÓRIO TÉCNICO DE PESQUISAS DO PROJETO GESITI HOSPITALAR PROJETO GESITI/HOSPITALAR

RELATÓRIO TÉCNICO DE PESQUISAS DO PROJETO GESITI HOSPITALAR. PROJETO GESITI/HOSPITALAR: VOLUME I, ANO 2014.

Periodicidade da Publicação: Irregular

1

Adoção das Tecnologias e dos Sistemas de Informação em

Entidades Hospitalares – Estudo de caso em Portugal –

Região do Grande Porto

Rui Bertuzi da Silva 1,

Paulino Leite da Silva 1, José Luzia,

António José Balloni 2

1 Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto – Instituto Politécnico do

Porto -ISCAP/IPP-, Portugal

[email protected], [email protected], [email protected],

2 Centro de Tecnologia da Informação – CTI – Brasil

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Resumo

Este relatório de pesquisa retrata os resultados do estudo conduzido em cinco

hospitais da região do grande Porto – Portugal, integrado no Projeto GESITI –

Hospitalar, coordenado pelo Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer –

CTI. O estudo incidiu sobre as tecnologias e sistemas de informação e teve por base

um questionário, elaborado pelo CTI/GESITI, com cerca de 200 questões, distibuídas

por cinco grandes áreas, gestão estratégica do hospital, pesquisa e desenvolvimento,

inovação tecnológica, equipamento e tecnologia da informação e comércio eletrónico.

Assim, com este estudo efetuou-se um levantamento do nível de implementação das

tecnologias e sistemas de informação nos hospitais alvo do estudo e com as

conclusões esperamos contrbuir para o enriquecimento do Projeto CTI/GESITI.

Palavras-chave: Tecnologias da Informação, Sistemas de Informação, Hospitais.

mailto:[email protected]







2

I. Introdução

As necessidades de informação em resultado da alteração das condições de

mercado, da crescente concorrência e das alterações na estrutura da

organização e na estratégia de negócio provocaram o desenvolvimento de

novas práticas de Controlo de Gestão (Scapens, Burns, Baldvinsdottir, &

Ezzamel, 2003).

Segundo Vicente et al. (2011) a introdução de novos meios informáticos é uma

das formas que as empresas encontraram para disponibilizar atempadamente

informação e para responder rápida e de forma eficiente às pressões do seu

meio envolvente. Foi notória a perceção de que as empresas estão atentas aos

progressos tecnológicos como forma de introduzir técnicas de Controlo de

Gestão mais avançadas que lhes permitam obter informação de apoio à

gestão, quer de natureza financeira, quer não financeira, para apoiar / suportar

as suas decisões.

Balloni (2006) refere que no mundo globalizado a importância dos Sistemas de

Informação (SI) e das Tecnologias de Informação (TI) torna-se cada vez mais

relevante face às necessidades impostas pela concorrência. Tanto o

conhecimento do negócio da empresa como o rápido fluxo de informação são

fundamentais para a tomada de decisão, tornando implícito que o

conhecimento dos SI é essencial para criar empresas competitivas, gerir

corporações globais e fornecer os clientes com produtos e serviços de valor.

Referem, também, Laudon & Laudon (2006) que a “Gestão dos SI e TI” pode

ser considerada como uma importante área funcional para as operações das

empresas, um campo de estudo essencial para a administração e gestão das

empresas, tornando os SI e TI componentes vitais para o sucesso das

organizações e empresas.




3

Desta forma, torna-se premente enunciar as definições básicas de Tecnologias

de Informação e de Sistemas de Informação. Assim:

TI = hardware + software, isto é, ferramentas que se utilizam para criar,

armazenar e difundir dados e informação na criação do conhecimento

SI = TI + pessoas + procedimentos que registam, transformam e

distribuem a informação para apoiar a tomada de decisão,

coordenação, controlo, análise e visualização na organização.

Os SI desempenham três papéis vitais em qualquer organização (Balloni,

2006):

1. Suporte dos seus processos de negócios e operações;

2. Suporte na tomada de decisões dos seus funcionários e gestores;

3. Suporte nas suas estratégias em busca de uma vantagem competitiva.

Também no setor da saúde estas questões se levantam, dada a crescente

exigência, quer nos serviços públicos quer privados, que obriga a que os

hospitais se organizem de modo a responder às necessidades das pessoas e

ofereçam um cuidado efetivo e humanizado, fornecendo todas as informações

que os utentes necessitam.

Cruz-Cunha et al. (2009) referem a existência de vários estudos que examinam

os benefícios da utilização das TI no setor da saúde. O setor da saúde, com o

desenvolvimento da internet, foi levado a explorar as TI/SI tendo como escopo

a melhoria do atendimento aos utentes dos hospitais, a melhoria da eficácia

das próprias instituições em termos de negócio e, também, uma melhoria na

comunicação entre os vários agentes do setor (Cruz-Cunha et al., 2009).




4

Como refere Sun (2010), um hospital é considerado um modelo de organização

dos mais complexos que existem, pois necessita de uma multiplicidade de

informações para o seu funcionamento interno além dos relacionados à

sociedade de saúde onde está inserido. São vários os motivos desta

complexidade, passando pelo arsenal técnico necessário para o diagnóstico,

cura e prevenção de doenças com múltiplos atores participantes deste

ambiente, incluindo pacientes, profissionais de saúde, fornecedores, empresas

de saúde suplementar, órgãos governamentais, órgãos não-governamentais,

organizações internacionais entre tantos outros que interagem neste contexto.

Entretanto, um hospital não deixa de possuir pontos comuns de qualquer

organização como a gestão de pessoas, de finanças, da segurança, da

manutenção e gestão predial, de faturação, do relacionamento com

fornecedores e o envolvimento com a comunidade onde está inserido. Diante

deste contexto complexo a TIC – Tecnologia da Informação é uma importante

ferramenta para auxiliar a recolha, armazenamento, processamento e gestão

de informações, enfim, para apoio aos processos envolvendo a área da saúde.

E para isto é necessário, além dos recursos tecnológicos, pessoas com

competências para desenvolver e gerir estratégias adequadas que atendam

esta área do conhecimento.

A utilização das TIC é defendida também no Relatório da OECD (2010),

“Improving Health Sector Efficiency: The Role of Information and

Communication Technologies” segundo o qual a utilização generalizada das

TIC em saúde pode contribuir para a redução de custos operacionais dos

serviços clínicos através do melhoramento das tarefas e da forma como são

realizadas, poupando tempo com o processamento de dados e reduzindo a

necessidade de lidar com papel e outros documentos. O que também pode

aumentar a produtividade. Esta evidência na área da saúde depende, contudo,

do contexto e da tecnologia utilizada (OECD, 2010).




5

No contexto atual, intensifica-se a utilização de indicadores e informações para

comparar as organizações de saúde, visando levá-las a níveis de superioridade

e vantagem competitiva, por meio de referências (benchmarks) de processos,

práticas ou medidas de desempenho (Escrivão Junior, 2007).

MacGregor, Hyland, & Harvie (2009) referem a existência de vários estudos

que examinam os benefícios da utilização das TI no setor da saúde. O setor da

saúde, com o desenvolvimento da internet, foi levado a explorar as TI/SI tendo

como escopo a melhoria do atendimento aos utentes dos hospitais, a melhoria

da eficácia das próprias instituições em termos de negócio e, também, uma

melhoria na comunicação entre os vários agentes do setor.

Como exemplos desses estudos antes referidos (Åkesson, Saveman, &

Nilsson, 2007) referem a melhoria da qualidade de atendimento e da

disponibilidade da informação.

De acordo com Mechling & Sweeney (1997), as TI/SI acrescentam valor às

organizações. Em primeira instância, porque adicionam valor por meio das

possibilidades de pesquisa de informações e interatividade e pela possibilidade

de partilha destas informações. Estas capacidades de pesquisa, interatividade

e partilha, se usadas convenientemente, podem ajudar a redesenhar e

melhorar processos de trabalho. Com as TI/SI, as organizações podem

reestruturar o seu trabalho, alcançar maiores economias e melhorar os seus

processos de controlo e feedback.

No entanto, ainda segundo estes autores, no setor público, e ao contrário do

setor privado, quando se questiona porque deixa o Governo de ganhar maior

valor pela utilização das TI/SI, as duas principais respostas são a “falta de

liderança a longo prazo” e “falta de fundos”. A tendência atual dificulta o

financiamento de projetos de maior valor, inevitavelmente arriscados. Quando

um gasto nestes projetos de TI depende de significativo estudo organizacional,




6

e o seu valor não pode ser comprovado pela experiência, tornam os riscos

incertos. O Governo por tendência evita o risco e opta por baixos gastos em

projetos cujo risco é elevado, preferindo a manutenção de sistemas já

existentes apesar de já não atenderam às necessidades ou não estarem

atualizados com os seus objetivos, excetuando-se aqui os projetos da órbita da

cobrança tributária.

Haux (2010) refere que os cuidados de saúde estão em constante mudança

devido, também, às contínuas transformações nas práticas de saúde motivadas

pelos avanços tecnológicos. As TI na saúde têm a responsabilidade de

contribuir para as melhorias nos cuidados prestados às populações, através

das suas contribuições para cuidados de saúde de alta qualidade e eficiência e

para a investigação inovadora em biomedicina e ciências da saúde

relacionadas. Este autor aponta, ainda, algumas possíveis transformações

nesta área, entre outras, a crescente interatividade entre a recolha automática

e armazenamento de informação via diagnóstico e terapêuticas informáticas.

Não obstante toda a evolução na utilização das TI/SI no setor da saúde,

Ammenwerth, Gräber, Herrmann, Bürkle, & König (2003) referem que é de

extrema importância para os decisores e utilizadores proceder-se a uma

rigorosa avaliação da tecnologia implementada.

Nesta avaliação, não só a TI, mas também a interação entre a TI e os

utilizadores no processamento da informação deve ser tomada em

consideração. A avaliação deve levar em conta o ambiente em que a TI é

utilizada (Ammenwerth et al., 2003).




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II. Metodologia

No presente capítulo descrevemos a metodologia utilizada. O alvo da

investigação foram cinco hospitais, nos quais foram realizadas entrevistas e

respondido o questionário constituído por cerca de 200 questões.

As entrevistas podem ser classificadas em estruturadas, semi-estruturadas e

não estruturadas (Marginson, 2008). Na presente investigação as perguntas

constantes no questionário foram maioritariamente fechadas, combinadas com

algumas questões abertas.

Assim, temos como base de trabalho cinco estudos de caso. Os estudos de

caso mais comuns são classificados por Yin (2009) em exploratórios,

descritivos e explicativos. A presente investigação enquadra-se no estudo de

caso descritivo.

Na interpretação dos dados foi utilizada a técnica denominada de investigação

interpretativa. A investigação interpretativa, ao contrário da abordagem

positivista, tem em consideração a relação entre as ações do dia e as

dimensões da estrutura social. Esta situação implica encontrar as estruturas

sociais e compreender como estas evoluem ao longo do tempo (Ryan,

Scapens, & Theobald, 1998).

De acordo com Silva & Silva (2013) este tipo de investigação recorre a um

processo interativo, que inclui um estudo de campo, que o interpreta no seu

contexto sob a perspetiva de vários intervenientes. Não é objetivo deste tipo de

interpretação obter verdades últimas, apenas relatos que espelham as diversas

interpretações, uma vez que se considera que a realidade é uma construção

dos seus vários intervenientes.




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III. Resultados Obtidos e Análise

Este estudo tem como base cinco hospitais portugueses de grande dimensão,

pertencentes à região do grande Porto e ao setor público. O questionário que

serviu de base para a investigação aborda cinco grandes áreas: a gestao

estratégica, pesquisa e desenvolvimento, inovação tecnológica, equipamentos

e tecnologia da informação e comércio eletrónico. A Tabela 1 apresenta um

resumo geral dos hospitais pesquisados:

Caraterização dos Hospitais A B C D E

Fundação 1999 1974 1824 2000 1959

Setor Público Público Público Público Público

Composição do Capital 100%

Nacional 100%

Nacional 100%

Nacional 100%

Nacional 100%

Nacional

Quantidade de Funcionários 2100 1960 4082 652 5729

Quantidade de Leitos 400 319 867 143 1124

USM IPO Sto.Ant. Póvoa S.João

Tabela 1 – Caracterização dos Hospitais alvo do estudo

Todos os hospitais alvo desta investigação pertencem à segunda região mais

densamente povoada de Portugal, o Grande Porto. Sendo assim, podemos

onsiderar que esta investigação representa a realidade dos hospitais

portugueses.

No respeitante a uma das primeiras questões colocadas aos entrevistados,

acerca do atendimento das manifestações e preocupações dos clientes, por

parte dos hospitais, a resposta foi semelhante em todos eles. Essa resposta foi

que essas mesmas manifestações e preocupações dos clientes estão

intimamente ligadas à missão de cada hospital. Essas missões são:




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Hospital A: “Satisfazer todas as necessidades em saúde à população do

Concelho, assumindo a integração dos diferentes níveis, desde a educação

para a saúde e dos auto-cuidados, aos tratamentos continuados e paliativos e

à referenciação para outros níveis da rede hospitalar.”

Hospital B: “O Hospital tem como missão a prestação de cuidados de saúde,

em tempo útil, centrados no doente, não descurando a prevenção, a

investigação, a formação e o ensino no domínio da oncologia com o objetivo de

garantir elevados níveis de qualidade, humanismo e eficiência.”

Hospital C: “O Hospital é um Hospital Central e Escolar que visa a excelência

em todas as suas actividades, numa perspectiva global e integrada da saúde.

Centra-se na prestação de cuidados que melhorem a saúde dos doentes e da

população, em actividades de elevada diferenciação e no apoio e articulação

com as restantes instituições de saúde.

Privilegia e valoriza o ensino pré e pós graduado e incentiva a investigação

com o objectivo de contribuir para o desenvolvimento da ciência e tecnologia

da saúde.”

Hospital D: “O Hospital assume como missão prestar cuidados de saúde de

qualidade à população da sua área de influência, assegurando, em simultâneo,

o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores, num quadro de

eficiência e eficácia.”

Hospital E: “O Hospital tem como missão prestar os melhores cuidados de

saúde, com elevados níveis de competência, execelência e rigor, fomentando a

formação pré e pós graduada e a investigação, respeitando sempre o princípio

da humanização e promovendo o orgulho e sentido de pertença de todos os

profissionais.”




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A seguir apresentamos várias tabelas gerais:

A tabela 2 apresenta os recursos humanos efetivos de todos os hospitais

pesquisados.

A tabela 3 apresenta o perfil administrativo dos hospitais pesquisados.

A tabela 4 apresenta o nível de formação dos efetivos.

A tabela 5 apresenta a formação profissional.

Recursos Humanos Total de Efetivos A B* C** D E***

Dirigente 25

22 5 19

Médico 591 320 972 137 812

Téc. Sup. Saúde 8 64 48 5 625

Téc. Superior 61 50 67 25

Informática 9

16 4

Docente 1

Enfermagem 732 655 1 266 215 2 104

Téc. Diag. Terapêutica 124 158 267 31 320

Religioso 1

1

Assistente técnico 271 200 424 78 445

Assistente operacional 375 506 997 151 1 190

Outro Pessoal *

28 3

214

2 198 1 981 4 082 652 5 729

Tabela 2 – Distribuição dos Recursos Humanos por função desempenhada em cada Hospital

* Hospital B - inclui Pessoal Dirigente, Conselho de Administração, Pessoal Docente, Investigadores, Pessoal Informática

** Hospital C - inclui Pessoal Docente e Religioso

*** Hospital E - não especificado




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Perfil da Administração A B C D E

Presidente 1 1 1 1 1

Diretor Clínico 1 1 1 1 1

Enfermeiro-Diretor 1 1 1 1 1

Vogal * 1 1 1 1 1

Vogal * 1 1 1 1 1

5 5 5 5 5

Tabela 3 – Número de membros do Conselho de Administração de cada Hospital

* Vogal - Embora não especificada em todos os casos, normalmente as funções destes Administradores são relativas à Direção Financeira e Direção de Recursos Humanos

Nível Formação dos Efetivos A B C D E

Ensino básico (1º grau) ND 420 ND 158 1 174

Ensino secundário (2.º grau) ND 259 ND 67 446

Ensino Superior ND 1 296 ND 427 4 109

- 1 975 - 652 5 729

Tabela 4 – Distribuição da formação académica dos Recursos Humanos de cada Hospital

Formação Profissional A B C D E

N.º total de ações de formação 128 ND ND 101 34

N.º total de participantes 1 108 ND ND

2 834

N.º total de participações 2 338 ND ND 1 320

N.º total de horas de formação 18 303 ND ND 429 172 788

Tabela 5 – Dados relativos à Formação Profissional de cada Hospital




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III.1 – Descrição completa de todos os resultados obtidos

Gestão Estratégica

Relativamente a esta componente da avaliação efetuada dos cinco hospitais

investigados, não foi possível obter qualquer dado no que respeita ao Hospital

B. À exceção do Hospital B os restantes quatro hospitais possuem Plano

Estratégico. Assim, nos hospitais que têm Plano Estratégico a administração

tem conhecimento do mesmo. Já no que respeita às chefias intermédias dos

Hospitais C, D e E têm conhecimento mas no que respeita ao Hospital A, essa

situação não foi validada. No que respeita à comunicação do Plano Estratégico

aos operacionais, obtivemos respostas positivas nos hospitais D e E. No

capítulo da periodicidade da revisão do Plano Estratégico, esta situa-se entre 6

e 12 meses para os hospitais C, D e E. No hospital A não foi possível obter

dados sobre a revisão do mesmo. Passando para a análise do grau de

envolvimento por parte dos recursos humanos, nos hospitais A, D e E, o

envolvimento é apenas da liderança executiva e dos líderes de processos. No

hospital C existe a participação de todos. De salientar que no hospital E existe

também a abertura para a discussão e participação de outros funcionarios.

As estratégias são criadas recorrendo a diferentes elementos. O Hospital A

recorre à análise da concorrência, ao grau de satisfação dos clientes, à procura

atual e pontencial e o recurso à missão e competências reconhecidas. O

Hospital B recorre à análise de cenários, análise da concorrência, ao grau de

satisfação dos clientes, à procura atual e potencial e recorrem à missão e

competências reconhecidas. O Hospital C recorre à análise de cenários e ao

benchmarking. Por último o Hospital E recorre à análise de cenários, à análise

da concorrência, ao grau de satisfação de clientes, ao benchmarking e

recorrem à missão e competências reconhecidas. Tanto o cliente como os

recursos humanos têm um grau de importância alto para os hospitais A e E,




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médio para o hospital C e baixo para o hospital D. No que concerne ao

acompanhamento os hospitais C, D e E fazem-no, por outro lado o hospital A

não efetua esse acompanhamento. Os quatro hospitais que responderam a

esta temática da estratégia usam ferramentas tipo o Balanced Scorecard, no

entanto não obtivemos informações concretas quanto aos indicadores usados,

à exceção do grau de satisfação dos clientes. Analisando de seguida as

respostas sobre o conhecimento das novas tecnologias, todos os hospitais têm

esse conhecimento mas por diferentes vias. O Hospital A tem conhecimento

através de feiras e congressos. O hospital C obtém esse conhecimento por

diversas formas entre elas, revistas, feiras e congressos, consultorias e pela

internet. O hospital D o conhecimento surge através dos seus consultores e

pela internet. Por úlimo o hospital E tem conhecimento através dos seus

fornecedores.

Passando à análise do último ponto sobre a influência da inovação tecnológica

nos hospitais, existiu uma opinião que foi unânime que foi a do aumento da

produtividade do hospital. De seguida foram destacados dois aspetos, a

melhoria da qualidade e a melhoria da imagem, que foi partilhada pelos

hospitais A, C e E. No que respeita à previsão de investimento nesta área o

hospital A não sabe se o plano de negócio prevê investimentos para a inovação

tecnológica. Os hospitais C e D não têm previsto qualquer montante para

investimentos e finalmente o hospital E prevê no seu plano de negócios

montantes para investimento em inovação tecnológica.

Investigação e desenvolvimento

No que respeita à inovação e desenvolvimento não obtivemos qualquer

informação para os hospitais B e C. Dos restantes três hospitais a informação

recolhida sobre a atividade de investigação e desenvolvimento realizada no

período em análise (2007-2011), a atividade é contínua no Hospital E e




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ocasional nos Hospitais A e D. No que toca à importância dada à investigação

e desenvolvimento o Hospital A dá uma importância média, os Hospital D e E

dão uma importância baixa. Ao nível da importância da aquisição de outros

conhecimentos externos os Hospitais A e E dão uma importância alta e por sua

vez o Hospital D dá uma importância média.

Inovação tecnológica

No que respeita à inovação tecnológica, todos os hospitais alvo deste estudo

têm opiniões muito semelhantes. Sendo assim, obtivemos evidência de que a

inovação tecnológica é vista como uma forma da melhoria do desempenho dos

hospitais. Salientamos que todos os hospitais se deparam com dificuldades

financeiras e as razões apontadas são as restrições orçamentais e executivas.

Outro aspeto relevante é o relativo ao acompanhamento do ambiente externo,

que é efetuado por todos os hospitais, no sentido de se informarem das novas

tecnologias e da tecnologia que é adquirida pelos hospitais concorrentes. Esse

acompanhamento é efetuado de formas distintas em cada hospital. Assim, o

Hospital A faz esse acompanhamento via participação em Feiras/Congressos,

participação em redes de inovação, reuniões com representantes do setor. No

Hospital B esse acompanhamento é feito a título individual pela Direção de

Sistemas de Informação. O Hospital C faz esse acompanhamento via

participação em Feiras/Congressos, participação em redes de inovação,

reuniões com representantes do setor e participação em Comitês Setoriais. O

Hospital D faz esse acompanhamento via participação em Feiras/Congressos,

o acompanhamento pelo pessoal de TI e reuniões com representantes do

setor. Por último o HospitalE faz esse acompanhamento via acompanhamento

pelo pessoal de TI, reuniões com representantes do setor e participação em

Comitês Setoriais. Os elementos do ambiente externo acompanhados usando

as TI são: para todos os hospitais o interesse prende-se com o nível de




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satisfação dos clientes. Para os Hospitais B, D e E acompanham ainda as

tecnologias de interesse que surgem no ambiente externo. O Hospital D é o

único que mencionou que também acompanham a concorrência.

Investimento em Inovação Tecnológica

Ao nível do investimento todos os hospitais investiram menos de 1% da sua

faturação em inovação tecnológica (exceto o Hospital D que não obtivemos

uma resposta para este ponto) e no futuro têm intenções de investir menos de

1% da sua faturação. Os investimentos previstos variam nos diferentes

hospitais. Para o Hospital A o investimento previsto será na área da

telemedicina. O Hospital B prevê investimentos na administração, ERP, CRM e

telemedicina. O Hospital C o investimento previsto é para a área das

operações. Já o Hospital D prevê investimentos para a administração. Por fim o

Hospital E prevê investimentos na área da administração, operações, CRM e

telemedicina. Os principais fornecedores são as grandes empresas nacionais

privadas e estrangeiras e pequenas/médias empresas nacionais. Os Hospitais

B e E fazem algum desenvolvimento próprio. O Hospital C tem recebido alguns

produtos desenvolvidos por professores universitários. Os principais entraves

indicados foram dois. Para os Hospitais A, C e D foi apontada a falta de verbas.

Os Hospitais B e E apontaram outros motivos sem especificarem

concretamente nenhum. Ao nível das linhas de crédito apenas o Hospital A

menciou desconhecimento da exitência de fontes de financiamento. Os

restantes hospitais tinham conhecimento da existência de fontes de

financiamento e indicaram algumas das existentes tais como: QREN, SAMA

(FEDER) e Saúde 21. No que respeita ao sistema de qualidade apenas o

Hospital D não possui qualquer sistema de qualidade, todos os outros estão

certificados. O Hospital A está certificado desde 2005, o B desde 2006, o C

desde 2004 e o E desde 2006. Ao nível da metodologia de estão, todos




16

afirmaram que usam tendo o Hospital C mencionado a metodologia Kanban.

Os restantes não especificaram nenhuma metodologia em particular.

Cooperação para Inovação

No tocante à cooperação para a inovação no período em análise, a importância

da introdução das inovações tecnológicas para os hospitais obtivemos uma

resposta unânime de alta importância. Ao nível da envolvênvia dos hospitais

em arrnajos cooperativos apenas os Hospitais A, C e E responderam

afirmativamente.

Competitividade Hospitalar & Colaboração para Vantagem Estratégica

Neste ponto do questionário foram efetuadas quatro perguntas, que por sua

vez tinham várias possibilidades de escolha. A primeira nota de relevo é que do

Hospital C não foi possível obter qualquer resposta. A questão número um

questionava sobre a importância de determinados itens para a existência de

colaboração nos hospitais. O Hospital A não escolheu nenhuma opção

preferindo indicar como item mais importante “convencer os utilizadores” para a

colaboração nos hospitais. Tal como aconteceu no Hospital anterior, também o

Hospital B indicou um item diferente dos propostos e esse item foi, a partilha de

informação e a inter-operabilidade. O Hospital D considera como item mais

importante a necessidade de se reduzir custos. O Hospital E considerou como

itens mais importantes as TIC’s, a necessidade de reduzir custos, o aumento

da competividade e a existência para uma tendência para a colaboração. A

segunda questão abordava o principal desafio que hospitais vão enfrentar no

século XXI. O Hospital A indicou a governação como principal desafio. Os

restantes três Hospitais, B, D e E indicaram a eficiência dos processos e

procedimentos hospitalares. O Hospital E indicou ainda a concorrência. Na




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terceira questão que abordava a questão do alinhamento dos projetos com a

estratégia, obtvemos três respostas diferentes. No Hospital A a resposta obtida

foi que os projetos nem sempre estão alinhados com a estratégia. Nos

Hospitais B e E a resposta obtida foi a de que os projetos estão sempre

alinhados com a estratégia. Finalmente o Hospital D escolheu a opção”não

sei”. A última questão sobre a competitividade que questionava sobre o que

seria necessário para aumentar a competividade do hospital as respostas

foram as seguintes: no Hospital A – reduzir os prazos de lançamento de novos

produtos e serviços, aumentar a agilidade e flexibilidade para gerir mudanças,

utilizar o benchmarking e aumentar a disponibilidade de recursos financeiros

para o core business; no Hospital B – reduzir os custos com os servidores; no

Hospital D – reduzir os custos com os aplicativos, os custos com contratos de

TI, utilizar o benchmarking e administrar os recursos de TI de forma

centralizada; no Hospital E – reduzir os custos com servidores, reduzir os

custos com aplicativos, os custos com contratos de TI, reduzir os custos com

armazenamento de dados, reduzir as perdas por ociosidade, aumentar a

agilidade e flexibilidade para gerir mudanças, utilizar benchmarking, aumentar a

disponibilidade de recursos financeiros, administrar os recursos de TI de forma

centralizada, reduzir o risco de investimentos em novos negócios e aumentar a

rapidez de retorno dos investimentos.

Equipamentos de Tecnologia da Informação nos Hospitais

No capitulo dos investimentos no período em análise os Hospitais C, D e E

deram uma importância alta à aquisição de novas máquinas. Já o Hospital A

deu uma importância média a aquisição de novas máquinas. Por último o

Hospital B deu uma importância baixa a aquisição de novas máquinas.

Todos os computadores são PC’s e têm ligação à rede LAN e acesso à

internet, excepto o Hospital C que tem parte dos PC’s limitados no que respeita




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ao acesso à internet. Ao nível das impressoras são maioritariamente a laser e

matriciais.

A suite office existe em todos os hospitais. No entanto apenas um hospital

possui a totalidade dos aplicativos, que é o Hospital B. Os restantes hospitais

possuem o Word, Excel e PowerPoint. Destacamos ainda o Hospital E que

possui ainda o Open Office nas suas máquinas. No que respeita a outros

aplicativos apenas o Hospital C possui Corel Draw e Adobe Photoshop em

algumas máquinas especificas. Apresentamos na tabela 6 um quadro resumo:

Equipamentos A B C D E

Computadores PC X X X X X

Quantidade 1250 1200 2200 300 2200

Quantos computadores tem acesso à Internet 1250 1200 2000 300 2200

Quantos computadores tem acesso à rede LAN 1250 1200 2200 300 2200

Impressoras

Laser X X X X X

Quantidade 400 400 900 200 500

Jato de Tinta X X

Quantidade 80 30

Matricial X X X X X

Quantidade 50 30 5 20 100

Impacto(linha) X X

Quantidade 50 150

Quantos computadores estão equipados com multimédia 80% N/A N/A 200 N/A

Tabela 6 – Número e tipo de equipamentos informáticos disponíveis em cada Hospital

Ao nível dos aplicativos usados nos diferentes setores, uma vez que se tratam

de hospitais públicos usam muito programas propostos pelo Ministério da

Saúde, e outros criados em específico para cada hospital.




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A última questão sobre o uso de programas para a composição de custos e

determinação de preços, os Hospitais A e B não forneceram qualquer

informação sobre a sua existência. Já os Hospitais D e E utilizam e o Hospital

C não utiliza.

Base de Dados

No que concerne às Base de Dados, em todos os hospitais existe uma Data

Warehouse, centralizada para os Hospitais A, B, C e E e departamental para o

Hospital D. Ao nível do software de gestão de base de dados utilizado todos os

hospitais usam soluções fornecidas pela Oracle.

Ao nível dos departamentos que utilizam a Base de Dados iremos apresentá-

los na tabela 7:

Departamentos que utilizam a Base de Dados A B C D E

Administrativo X X X X X

Comunicação/Marketing X X X

Financeiro X X X X X

Comercial X X

Fiscal X X X X X

Controlo de Stocks X X X X X

Recursos Humanos X X X X X

Registo Médico (software integrado) X X X X X

Hotelaria Leitos/admissão/alta X X X X X

Ambulatórios X X X X X

Urgência / pronto socorro X X X X X

Apoio ancilar (lavandaria, esterilização) X X X X X

Centro cirúrgico X X X X

Centro diagnóstico X X X X X

Laboratório clínico X X X X

Outros X X X Formação X

Tabela 7 – Departamentos que utilizam a Base de Dados em cada Hospital




20

Os sistemas operativos mais usados nos cinco hospitais são o Windows,

HP/UX e Linux. O uso de Sun OS/Solaris é muito residual em algumas

máquinas. O uso do windows está massificado nestes cinco hospitiais. Nenhum

hospital usa o MAC OS.

Ao nível dos serviços e outsourcing as respostas foram variadas, não existindo

nenhum padrão nas respostas. Sendo assim ao nível do serviço de consultoria

é usado nos Hospitais D e E. O serviço de telecomunicações é usado nos

Hospitais A, C, D e E. O serviço de impressão é usado nos Hospitais A, C e E.

Integração de sistemas é usado nos Hospitais A, C e D. Serviços de segurança

são usados nos Hospitais A, C, D e E. O data center é usado no Hospital E. O

serviço de aplicações é usado nos Hospitais A, B, D e E. Os serviços de redes

e dados são usados pelos Hospitais A e E. Por último, o serviço de Helpdesk é

usado pelo Hospital E.

A previsão de investimento nesta área para os Hospitais A, C, D e E situa-se

no período até 3 meses e o Hospital B não sabe qual o período do próximo

investimento.

No que respeita aos dispositivos de armazenamento, o hospital B usa todos os

listados (RAID, Sistemas Jukebox, Disaster recovery, SAN, DWH). Os hospitais

C e D usam todos, exceto os Sistemas Jukebox. O Hospital A usa o sistema

RAID, SAN e DWH. Por último, o hospital E usa o sistema RAID, Disaster

Jukebox e SAN.

Ao nível do investimento nesta área os Hospitais A e E prevém investir num

período até 3 meses, o hospital B num período de 6 a 12 meses, o Hospital D

num período superior a 12 meses e o Hospital C não sabe qual o período até o

próximo investimento.




21

Redes, Segurança e Telecomunicações

Ao nível das redes utilizadas por cada hospital serão apresentadas na tabela 8.

Redes A B C D E

Software de comunicação X X X X

Redes sem fio X X X X X

LAN X X X X X

Redes P2P

Acesso remoto / wi-fi X X X

VPN Outros X X X X X

Serviços de segurança de rede X X X X X

Serviços de rede X X X X

Switches X X X X X

Roteadores X X X X X

Tabela 8 – Caraterização das Redes disponíveis em cada Hospital

O investimento previsto nesta área para o Hospital E será num período até 3

meses, os Hospitais B e D num período de 6 a 12 meses e os Hospitais A e C

não sabem.

A tabela 9 apresenta os resultados referente segurança da informação utilizada

nos hospitais pesquisados.

Segurança A B C D E

Software Antivírus X X X X X

Segurança com logon único X X X

Softwares de segurança de redes X X X X

Softwares de gestão de identidade e acesso X X X X

IDS (sistemas de detecção de intruso) X X X X X

Software de firewall X X X X X

Software de gestão de sistemas de segurança X X X

Tabela 9 – Caraterização do software de segurança disponível em cada Hospital




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meses, no Hospital C será num período de 3 a 6 meses, nos Hospitais B e D

será num período superior a 12 meses e o Hospital A não sabe.

A tabela 10 apresenta os resultados referente telecomunicações utilizada nos

hospitais pesquisados.

Telecomunicações A B C D E

Videoconferência / Teleconferência / Web conferência X

WAN X X

IP X X X X X

PBX (PABX IB) X X

Banda larga / DSL X X X X X

VOIP X

Acesso Remoto / Mobilidade X X X X

PBX

Aplicativos móveis X X X X

Tabela 10 – Caraterização das Telecomunicações disponíveis em cada Hospital


meses, os Hospitais C e D será num período de 3 a 6 meses, os Hospitais A e

B não sabem qual será o período do próximo investimento.

Salientamos que todos os hospitais têm um plano de ação que incide sobre a

segurança da informação, relativamente ao armazenamento dos dados e dos

sistemas de informação, revisto de forma sistemática.




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Gestão de TI

Para um melhor entendimento sobre as soluções de TI utilizadas apresentamos

a tabela 11 a seguir:

Soluções de Gestão de TI A B C D E

ERP X X X X X

CRM X

SGBD X X X X

Collaboration X

Groupware X

BPM/BPO

Supply Chain Management X

Sistema de apoio à decisão X X X

Balanced Scorecards X X X

Business Intelligence / Data Mining X X X X X

Sistemas de Gerenciamento de Integração de Aplicativos X X X X X

Softwares financeiros X X X X

Softwares de gerenciamento X X X X X

Softwares de logística/remessa X X X X X

Gerenciamento de banco de dados X X X X X

Softwares de RH X X X X X

Software de gerenciamento patrimonial X X X X X

Aplicativos suites para PC X X X X X

Outros X

Nenhum dos itens acima

Tabela 11 – Caraterização das soluções de gestão das TI disponíveis em cada Hospital

Como podemos ver existe uma grande semelhança entre as várias soluções de

gestão de TI usadas pelos cinco hospitais.




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A previsão de investimentos em soluções de gestão de TI é distinta. Nos

Hospitais A e C não sabem, nos Hospitais B e E até 3 meses e o Hospital D

mais do que 12 meses.

Comércio Eletrónico

Relativamente ao comércio eletrónico obtivemos a resposta de quatro dos

cinco hospitais inquiridos. Desses quatro apenas o Hospital D e E efetuam

compras pela internet. Nenhum hospital dispõe de catálogo de venda de

produtos ou serviços, pois não essa a via que usam para chegar aos seus

clientes. Uma vez que pertence ao serviço público não necessitam que utilizar

essa via para chegar aos seus clientes. O total de compras efetuados pela

internet foi muito reduzido, menos de 10%, ou seja não é representativo do

total de compras efetuadas. Dos benefícios esperados com a realização das

compras via internet, foram questionados os seguintes benefícios: reduzir

custos, maior acesso e conhecimento de fornecedores, aumentar a velocidade

dos processos de negócio, tratar-se do principal benefício esperado, acesso e

conhecimento de fornecedores e aumento dos processos dos negócios. O

Hospital D considerou.

Telemedicina

Quanto à telemedicina apenas dois dos cinco hospitais é que a praticam. Esses

Hospitais são o A e o E. No entanto esta não é uma forma de exercício plena e

muito menos totalmente abrangente. Os hospitais usam esta forma de

exercício de medicina para apenas situações específicas e particulares. O

Hospital A usa para as especialidades de Dermatologia e Imagiologia e usam

no diagnóstico e em situações de emergência. Para isso têm software

específico, uma sala e video conferência e uma câmara de documentos. Já o




25

Hospital E recorre à telemedicina para diagnóstico e adquiriu um sistema para

o efeito. Não obtivemos informação sobre as especialidades que recorrem à

telemedicina.

Relacionamento com o Cliente

Neste capítulo obtivemos respostas de apenas três Hospitais, o A, B e E. A

forma de relacionamento utilizada é diferente nos três hospitais. O hospital A

priveligia o suporte remoto via telefone. O Hospital B dispõe de um Call Center

e finalmente o Hospital E recorre a um sistema CRM, ao suporte técnico, ao

suporte remoto via telefone e às visitas periódicas a clientes. Quanto à

satisfação dos clientes, os três hospitais avaliam e tratam a satisfação dos

clientes de forma sistemática. Quanto aos incidentes de segurança, estes

também são tratados de forma sistemática por todos os hospitais.

Relativamento à última questão colocada sobre o relacionamento com o cliente

todos os hospitais acreditam que é adequada a qualidade de atendimento ao

cliente.

IV. Conclusões e Desdobramentos para Pesquisas futuras

De seguida iremos enunciar algumas das principais conclusões alcançadas

com a realização do presente relatório.

Iniciamos as nossas conclusões comentando a questão da gestão estratégica.

Dos quatro Hospitais que responderam foi possível aferir que todos possuem

um Plano Estratégico, que é revisto periodicamente. Um primeiro ponto que

gostaríamos de salientar é o da participação do pessoal na elaboração do

Plano Estratégico. Nem todos os hospitais têm o mesmo grau de envolvência

do seu pessoal. Outro aspeto que nos pareceu que existe uma diferença entre

os hospitais, é no da comunicação do Plano Estratégico a todo o pessoal.




26

Sobre a inovação tecnológica, concluimos que todos os entrevistados

concordam que a inovação tecnológica contribui para a melhoria do

desempenho dos hospitais. Relativamente ao investimento nesta áreas os

hospitais têm investido menos de 1% da sua faturação em inovação

tecnológica, no período em análise. No entanto, existe previsão de

investimento em áreas identificadas para o curto prazo.

Passando para os equipamentos disponíveis nos hospitais, são utilizados em

todos os Hospitais PC’s, não havendo nenhum MAC, o que nos dá uma ideia

da grande presença do software windows e da sua suite office, conforme foi

possível comprovar de acordo com os dados recolhidos. Ao nível das

impressoras, as laser e as matriciais são as mais utilizadas.

Passando para o capítulo das bases de dados, todos os hospitais dispõem de

um Data Warehouse e quase todos os departamentos utilizam essa base de

dados. Existem apenas alguns departamentos nos Hospitais C, D e E, que não

utilizam mas tratam-se de um reduzido número de departamentos.

Ao nível das redes, segurança e telecomunicações todos os hospitais têm ao

dispor várias soluções. A segurança é extremamente importante e a esse nível

os hospitais dispõem de diversos softwares para evitar falhas na segurança

dos dados. Nas telecomunicações já temos diferentes soluções adotadas pelos

Hospitais, no entanto existem duas soluções partilhadas por todos, o uso do IP

e da Banda Larga. Acresce a este facto salientar que as velocidades

disponíveis da Banda Larga são muito elevadas para os Hospitais em questão.

Passando para a Gestão das TI, também neste ponto os Hospitais mostram-se

muito homogéneos nas soluções adotadas, partilhando por exemplo o uso de

um ERP e do Business Intelligence.

Outra conclusão é a relativa ao uso do comércio eletrónico. A utilização deste

serviço é limitado às compras, uma vez que ao nível da oferta de serviços aos




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seus clientes os Hospitais não o utilizam. Esta situação é justificada pelo

motivo dos Hospitais em questão são públicos e o sistema nacional de saúde

Português tem caraterísticas particulares, muito semelhantes ao sistema de

saúde Inglês. A oferta de serviços de saúde não é para já uma necessidade

destes Hospitais.

A Telemedicina é usada muito pontualmente e circunscrita a situações

específicas e a apenas a dois dos cinco Hospitais.

Por outro lado, ao nível do relacionamento com o cliente, os Hospitais nos

quais obtivemos resposta (A, B e E) estão atentos a reclamações e sugestões

efetuadas pelos seus clientes e procedem ao seu tratamento.

Como sugestão de pesquisas futuras propomos aprofundar a análise de alguns

dos tópicos desenvolvidos neste relatório, nomeadamente na estratégia,

através da realização de entrevistas a mais profissionais de cada hospital.

Dessa forma conseguiríamos perceber o quanto estão alinhados os

profissionais com a estratégia da organização.

Uma outra possibilidade de pesquisa futura prende-se com a replicação do

questionário em mais Hospitais, de outras regiões de Portugal e de outros

países.




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