Alavancando Recursos Para o Westward

7/25/2019 Alavancando Recursos Para o Westward

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Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. Oestudo de caso é adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal. Os nomes das organizações eseus membros foram mudados, sob pedido dos proprietários e investidores. A afiliação com a marca Hilton não foi alterada.

Sentado no vanguardista Café Lupe, um restaurante elegante pertencente àcompanhia para qual Peter Green trabalhava, se encontravam os proprietários dacompanhia, investidores e funcionários do alto escalão. Hiller Hotels, totalmentesubsidiado pela companhia mãe, Hiller Entreprises, era situado em Phoenix, Arizona,com um portfólio de mais de uma dezena de hotéis de padrão médio e superior e trêsrestaurantes elegantes e modernos. O grupo hoteleiro estava reunido para celebrar osucesso da empresa, em uma festa informal. Assim que Green, o vice presidenteexecutivo de operações, levantou seu copo para brindar o momento de alegria, ele

pensou se sua expressão facial o entregava, devido aos sentimentos que ele estava

suprimindo. Green estava devastado - mais cedo, naquele mesmo dia, o grupo que seencontrava diante dele havia discutido a possibilidade do Westward Hilton and Towers,a única propriedade do portfolio da Hiller que ele havia, pessoalmente, comandadocomo gerente geral, poderia ser vendida. Uma pesquisa de um FII (fundo deinvestimento imobiliário) sobre a disponibilidade de venda daquela propriedade foitrazida à tona para discussão.

A filial Hiller Hotels, proprietária e responsável por gerenciar os hotéis, instituiuuma franquia de hotéis de padrão médio e superior, com relação a preços. O portfoliocresceu no período de doze anos, arrecadando doze propriedades ao longo do tempo. Osnúmeros não eram estáveis, já que a estratégia da empresa era aproveitar oportunidadesde compra de propriedades hoteleiras desvalorizadas e com funcionamento deficiente, efazê-las crescer novamente. Cada hotel era gerenciado como uma operação altamenteauto-suficiente. Quando a oportunidade de vender uma propriedade com lucro vantajososurgia, o corpo diretivo da Hiller, no passado, geralmente aproveitava a chance. Comexceção de uma segunda propriedade em Phoenix, gerenciada independentemente (semmarca) que foi adquirida em 2006 para se tornar a bandeira do grupo, nenhuma outra

propriedade era supostamente intocável. Talvez, coincidentemente, desde que Greenhavia assumido sua posição no grupo em 2004, somente uma propriedade da Hillerhavia sido vendida. O portfólio havia se mantido relativamente estável, e os

proprietários e/ou investidores nunca haviam mencionado a possibilidade de vender oWestward. Os investidores estavam obtendo lucros vantajosos com os hotéis.

Green sabia que Karen Connor, cujo dinheiro estava por trás do Hiller Hotels,tinha sentimentos, assim como ele, pelo hotel Westward e pelos seus funcionários.Coonor possuía a maior parte das ações do Hiller Hotels, assim como a maioria dasações da companhia mãe, Hiller Enterprises. A sua visibilidade na comunidade localcomo uma patrona das artes e como líder comunitária era legendária. Enquanto Connorainda estava ligada ao hotel Westward, Green também compreendia que seriaimpossível tomar uma decisão que beneficiasse a todos: proprietários, clientes efuncionários. Ele sabia que haveriam decisões que afetariam e desagradariam algunsacionistas. Seria a possível venda do Hotel Westward uma dessas decisões? Estaria elemuito ligado a esse hotel em particular, já que ele era o gerente geral, quando a Hillercomprou o hotel da falência, no final de 2000? Os pensamentos de Green regressaram

quase 10 anos do ano anterior que ele havia chegado a Phoenix.




Peter Green cresceu na indústria da hospitalidade. Ele trabalhou aindaadolescente no restaurante da família em Buffalo, New York. Ao longo de seus 20 e 30

anos, Green usou sua experiência em restaurantes para se mudar para o lado hoteleiro daindústria, começando com a área de A&B (alimentos e bebidas). Através do curso de 20anos, ele trabalhou por toda a metade leste do país, ganhando a experiência necessária

para ser um gerente geral (general manager - GM). Antes de se juntar à Hiller, Greenteve mais cinco anos de experiência como GM. Quando Hiller contratou Green em2000, ele foi trazido com o papel de consultor. Especificamente, Green trabalhou em um

projeto no Centro-Oeste, solucionando problemas no negócio, previamenteidentificados.

Trabalhar com projetos deu a ele uma oportunidade de enxergar a operação deum ponto de vantagens muito diferente de quando era GM. Ser removido da operaçãodo dia-a-dia tornou Green capaz de ver aspectos do negócio que podem ser menos

claros para o gerente, que estaria ocupado gerenciando toda a operação. As atribuiçõesde seus projetos - curtos por natureza - e seu foco em problemas específicos, com todo oresto removido da equação, permitiram a Green à liberdade de uma perspectiva maisampla, mais abrangente. Ele credita a dois projetos e experiências terem radicalmentedado forma a seus sentimentos sobre o negócio, quando ele entrou no Westward.

O primeiro projeto era um pequeno hotel em Chicago no qual os empregadosestavam pensando em se sindicalizar. Quando Green chegou, ele encontrou uma equipede gerência branca e uma população de funcionários quase inteira negra e sem interaçãoentre os dois grupos. Em sua primeira visita, foi à cafeteria e escutou os funcionários.Através de conversas informais, ele aprendeu quais questões incomodavam osfuncionários. Os problemas eram em sua maioria pequenas coisas, como a qualidade das

refeições, que poderiam ser facilmente remdiadas. Entretanto, a alta gerência do hotelnão tinha conhecimento desses problemas, porque haviam se separado dos funcionáriose formado um grupo fechado. A gerência nunca comeu na cafeteria dos funcionários egastava muito pouco tempo se comunicando com a equipe. Green não efetuoumudanças radicais neste hotel, mas ouviu atentamente os funcionários e passou tempo

junto a eles. Ao descrever esta experiência, Green disse que o havia “ensinado quegerentes desvalorizam outros quando supervalorizam a si mesmos. Eu descobri aimportância de criar um ambiente de trabalho que celebra, nutre e valoriza pessoas. Éimportante criar um ambiente de negócios no qual cada emprego e cada funcionário sãotratados com dignidade e respeito. Pessoas querem se importar, mas este ambiente detrabalho forçava os trabalhadores a se esconderem”.

O impacto que o ambiente de trabalho tem em cada um, veio à Green uma noitequando estava dirigindo em frente à um pátio de escola e viu um dos funcionários dohotel jogando basquete. Conforme assistia ao jogo, notou que este trabalhador, a quemGreen soube ser vagaroso, não-cooperativo, e sem iniciativa no trabalho, estavaliderando um grupo de amigos em um ritmo rápido e com esforço cooperativo de grupo.Green imaginou como esta pessoa podia ser tão diferente fora do local de trabalho.Talvez, pensou, é porque o ambiente profissional não dê permissão ao trabalhador serele mesmo. Esse pensamento ficou com Green. Antes de deixar este hotel vários mesesmais tarde, uma nova gerência havia sido trazida, e a sindicalização foi derrotada porvotos de 72 – 2. Green decidiu seguir adiante, ao invés de servir como o novo GM,apesar da função ter sido oferecida a ele.




A segunda experiência de Green o ensinou a realmente valorizar a perspectiva eexperiências dos hóspedes. Vivendo por 90 dias em um hotel atormentado por

problemas de qualidade, Green foi ele mesmo uma espécie de hóspede, e falava comoutros hóspedes diariamente. Durante essa tarefa, ele redescobriu o que sabia dainfância sobre atendimento total à satisfação do hóspede: “Eu cresci em um restaurante,

e meus pais me ensinaram a ser próximo ao cliente. Parece-me que quando você setorna um gerente, você começa a focar em como gerenciar versus como viver esseatendimento aos clientes”. Ao invés de ver as preocupações dos hóspedes como

problemas, ele descobriu através de interação com clientes, que se podia confiar emsuas experiências e obter algo valioso e gratificante de suas preocupações. Ele tambémnotou que a maioria dos clientes estava presente no hotel em horas muito específicas

pela manhã e à noite, e esses eram os momentos em que era mais importante que ogerente estivesse disponível para falar com os hóspedes. O compromisso diário emouvir os hóspedes era uma maneira ponderosa de se comprometer com sua satisfação.

Estes projetos deram a Green uma nova forma de pensar e se sentir sobre ahotelaria. Ele começou a sentir seu caminho rumo a uma nova filosofia de gestão, mas a

qualidade de sua vida pessoal estava sofrendo. Após um ano vivendo na estrada e longede sua família, Green queria uma posição estável. Entretanto, para se tornar um gerentegeral (GM) novamente não parecia atraente para ele. Como um GM, ele se cansou dasfrustrações que vinham com o cargo. Estava cansado das longas horas, dos problemasconstantes de pessoal, e a natureza cíclica do negócio. Em tempos ruins, mesmo quandotrabalhava duro, a indústria supra-alavancada e excessivamente construída haviaconspirado com que se sentisse mal em relação a seu desempenho. Os principais

problemas de pessoal eram o alto “turnover” e falta de comprometimento da equipe, quenão eram investidos naquilo que faziam. Ele sentiu a frustração em sua incapacidade deentusiasmar seus funcionários ou fazê-los se comprometer, no passado. Green aprendeumuito com os projetos que ocuparam seu tempo, e também sabia que precisava de umamudança. Seus filhos e sua esposa precisavam que ele estivesse mais presente em suasvidas também.

O Westward Hilton foi comprado de um processo de falência, quando seu proprietário anterior foi forçado a vender a propriedade. Por quase cinco anos o hoteloperou com prejuízo, e a propriedade e funcionários que trabalhavam ali estavam

deprimidos. A planta física estava em má forma, e nenhum capital havia sido dedicado àrenovação e manutenção. Quando Hiller comprou o hotel, a Green foi dada aoportunidade de se tornar GM do Westward.

Principalmente por seu desejo de se estabelecer em um único lugar por umtempo, ele assumiu o posto. Green também pensou que poderia tomar vantagem destaoportunidade para colocar sua filosofia de gestão em constante desenvolvimento, em

prática.Durante sua primeira visita ao hotel – antes de se tornar GM – nenhum dos

gerentes o cumprimentou.Green foi colocado em uma suíte do Towers (uma em um dos três pisos de

quartos com concierges privados e outros serviços especiais) com “um monte de

coisas”. Ele ganhou chocolates, queijos, e uma vasta gama de amenidades, mas não um bilhete ou telefonema da gerência. Sua primeira impressão foi que a gerência do hotel




não era sensível ao que o hóspede poderia querer, mas tinha automaticamente assumidoque mais amenidades no quarto de dormir iria satisfazer o cliente. “Eles estavam

pensando mais e mais coisas em vez de cuidados sinceros e genuínos”. Green observouque a gerência do Westward tinha um estilo de comando e controle tradicional. Alémdisso, seus valores foram emprestados do Ritz Carlton Hotels, uma cadeia de hotéis de

luxo altamente respeitada (veja Exhibit 1). Na opinião de Green, o hotel estava tentando ser algo que não era, e seus valoresnão eram genuínos. Green chegou ao Westward com uma crença profunda de que todasas empresas hoteleiras e seus gerentes têm a obrigação moral de fazer com que aexperiência de trabalho seja positiva.Através de sua carreira, ele experimentou o lado negro da hotelaria, na qual gerações decondicionamento negativo e comportamentos abusivos justificavam as vontades degerentes desprezarem as pessoas que limpam os quartos e varrem chão para viver.

Os gerentes em Chicago o lembraram por seu mau exemplo que ele deve romperesses valores. No fundo, após anos de experiência no negócio, ele estava convencidoque cuidar dos funcionários poderia ser rentável. Ele disse “Eu não cheguei ao

Westward com um plano estratégico, só um novo sentimento. Meus projetos meensinaram a me aproximar do cliente e valorizar os funcionários. Estava determinado acomeçar por fazer um verdadeiro compromisso emocional com o hotel”.

Figura 1: The Ritz Carlton Gold Standards ______________________________________________________________________A CRENÇAO Ritz-Carlton Hotel é o lugar em que o verdadeiro cuidado e conforto dos nossoshóspedes são nossa principal missão. Nos empenhamos para prover o melhorserviço e instalações para os nossos hóspedes que irão sempre desfrutar de umambiente caloroso e descontraído, mas ainda assim refinado. A experiência doRitz-Carlton anima os sentidos, instiga o bem estar e completa até as vontades edesejos inexpressados dos nossos hóspedes.

O LEMANós somos damas e cavalheiros servindo damas e cavalheiros.

______________________________________________________________________Fonte: Informações do Ritz-Carlton que são impressas pela Central em um cartão laminado e pequeno que pode ser dobrabo e guardado junto à carteira

O Westward Hilton era um hotel de 13 andares, full-service, construído em1992. O hotel e o lobby adjunto ocupavam uma área de 8,5 acres em um quarteirão aosudeste de Camelback Drive e Northern Avenue em Central Phoenix. O hotel continhaaproximadamente 151.000 metros quadrados, ocupados por 300 quartos de hospedes,sala de reunião/conferencia, escritórios, academia e a área do lobby. O exterior do hotelera de vidro espelhado sobre uma estrutura de aço. A recepção se encontrava num

prédio anexo de um único andar que também incluía a entrada principal do hotel, arecepção, serviço de hospede, um salão de espera (lobby lounge) e uma loja de presente.

Depois de vários anos sob a liderança de Hiller, e mudanças substanciais, o hotel

tinha 13.000 metros quadrados de flexíveis espaços para reuniões, incluindo 14 salões e




3 salões de bailes. A loja de presentes foi arrendada de mês em mês para terceiros. Ohotel também possuía um autônomo restaurante de 8000 metros quadrados. Oacabamento interior da área de recepção consistia primariamente de INLAIDTERRAZZO PAVERS, uma combinação de placas de reboco pintadas e revestimentovinilico nas paredes, e iluminação composta de lâmpadas embutidas e lustres. Um

jardim levava para a piscina externa do Hilton, a hidromassagem e o deck da piscina.Imediatamente fora do lobby havia um luminoso e arejado Southwestern-style átriofinalizado em tons terra.Cada quarto de hospede incluía um banheiro completo, uma cama king ou duas camasqueens, CHAISE LOUNGE, um diva, uma escrivaninha, um armário, uma ou duasmesas de cabeceira e três ou quatro abajures. Os quartos comuns possuíam serviço dequarto/copa 24 horas, canais grátis de TV a cabo incluindo HBO, uma cafeteira, minibare alarme, Radio relógio, chave-cartao de acesso, PC phone line, conexão para modem,escrivaninha superdimensionada e jornal de cortesia. Quartos executivos também incluíamaparelhos de fax e copiadora, impressora (jato a tinta), VCR, duas linhas de telefone privativascom viva-voz e uma calculadora. Os últimos três andares do Towers ofereciam um café da

manha Continental todas as manhas de cortesia, aperitivos todas as noites, e check in e ceck outexclusivos, serviços de negócios, um cocktail bar exclusivo, e ligações com vídeo. Serviços deturndown eram oferecidos noite e dia também nestes andares.

"O que este hotel quer ser?" era a questão crítica para Green. Ele sentia que agerência anterior tentou fazer do hotel algo que ele não era. Mas o que se tornaria essehotel? Esta era, claramente, uma questão crítica. Imitando as crenças do premiado peloRitz carlton Hotels, Malcom Baldrige, a gerência anterior não focou no posicionamentodo hotel no mercado. Nos primeiros meses de Green no hotel, durante as reuniões, osgerentes falavam sem parar sobre o bem- sucedido hotel de convenções do outro lado darua. Este hotel possuía um lounge e um fluxo constante de clientes de lazer o

participantes das convenções. As conversas pareciam variações de um mesmo tema:"Ah, se fossemos como ele".

Finalmente Green chegou ao limite. A virada veio em uma reunião defuncionários, quando ele comunicou à equipe o seguinte:

Não vamos focar no que nós não somos. Foquemos no que somos. Não precisamos ser aquele hotel. Vamos parar de desejar de ser aquilo e vamos começar a

ser isso. Olhem, nós somos um hotel pequeno - não queremos muitos grupos. Nósdeveríamos estar oferecendo um serviço e um produto diferenciado a um clientediferente. Vejam todos os problemas que eles têm. Eles são um hotel barulhento e comenormes filas. Queremos isso? Não! Nós podemos nos tornar o hotel número um emTurismo de Negócios Individual (FIT - frequent individual traveller - passageiroindividual freqüente) em Phoenix. Nós somos um hotel pequeno, nós podemos ser simpáticos e amigáveis, vamos usar o que temos e vamos fazer funcionar. Parem de pensar neles. Vamos focar no que somos e nos podemos nos tornar. Iremos pegar anata dos hóspedes, focando no hóspede individual, através de serviços extraordináriose qualidade superior. Nós iremos ouvir ativamente os hóspedes e os funcionários,antecipar necessidades de mercado, nos liberarmos da maneiras antigas de fazer as

coisas e providenciar uma excelente experiência para os funcionários.




A tarefa de prever o novo futuro do hotel só foi possível pelos anos deinvestimento de capital e apoio dos novos proprietários. O capital era necessário para

posicionar o hotel acima da concorrência. O reposicionamento não seria possível se os proprietários da Hiller não estivessem dispostos a investir na total renovação do hotel,com design moderno, limpo e confortável. A Figura 2 mostra um resumo da melhora

dos custos do capital.O restaurante foi redecorado e reconstruído em 2003, três anos após a compra dohotel. A renovação foi realizada ao custo de $2.200,000 (incluindo móveis,equipamentos e acessórios). O restaurante foi expandido da sua estrutura original ealugado a um grupo de restaurante independente que aumentou a visibilidade e o

prestígio da operação do setor de Alimentos e Bebidas. Green acreditava que a operaçãodo restaurante era uma ferramenta poderosa para o reposicionamento do hotel.

Os valores e a apreciação dos interesses e necessidades dos proprietários,clientes e funcionários foram a base para o processo de criação da Visão, segundoGreen. Apoio ininterrupto dos proprietários, contínua afiliação com renomada rede dehotéis como a Hilton e uma gerência compromissada com o hóspede e funcionários e a

satisfação dos proprietários foram essenciais.

Figura 2: Melhorias de Renovaçao de Capital

Year Custos de Capital Melhorados ______________________________________________________________________2002 $5.225.6222003 $3.399.8422004 $1.260.606

______________________________________________________________________

A Visão emergiu em discussão com o corpo gerencial Sênior, mas não foiescrita inicialmente. De acordo com Green, foi uma mudança de pensamento em

primeiro lugar: Nós iríamos nos tornar o melhor hotel de negócios, posicionado no topo da

cadeia, mas eu cheguei à essa visão fazendo três coisas: vivendo através dos meusvalores, constantemente falando sobre a nossa visão e moldando a visão dia após dia.O plano era estranhamente desprovido de sistemas ou procedimentos. Eu acreditava no plano e estava pronto para embarcar nele. O hotel precisava de uma identidade nacabeça dos funcionários e o meu trabalho era mostrar no que o hotel poderia se tornar para essas pessoas. Liderança na minha opinião é acreditar tão profundamente emalgo, que as pessoas não duvidam. Eu era mais como um líder de Guerra Civil, do queum general da II Guerra Mundial. Meu objetivo? Foco e moldagem, foco e moldagem. Eu fiz somente o que me parecia certo naquele momento.

A visão de Green do que o Westward aspirava se tornar foi a precursora da visãoformal corporativa adotada pela Hiller Hotel e a fundação para os princípios que aguiariam mais tarde. Não foi até 2007, quando, quase seis anos depois de Green ter-setornado vice presidente executivo de operações, que ele instituiu o conjunto de

princípios formadores, que guiariam e explicitariam a essência da Hiller Hotels e doWestward Hilton.

1. Dignidade - Nós valorizamos todos igualmente e altamente.

2. Valores - Nós insistimos que valores como honestidade, confiança,integridade, respeito e justiça determinem nossas decisões.




3. Foco - Nós estabelecemos prioridades e nos concentramos em realizar ascoisas mais importantes primeiro.

4. Conquistas - Nós damos o melhor de nós para assegurarmos o sucesso daequipe.

5. Equilíbrio - Nós lutamos para manter o equilíbrio entre funcionários, clientes

e proprietários.

Em 2001, Green chegou à uma simples declaração: o lugar mais amigável para se visitar. Esta foi uma visão que permaneceu com ele e veio a guiar todos os hotéis do portfólio. Green explicou o significado da visão como vemos a seguir:

No futuro, nossos clientes e pares dirão que somos o lugar mais amigável de sevisitar. O relacionamento entre nossos funcionários e nossos clientes deverá lembrar orelacionamento entre dois amigos; esse é o tipo de experiência que gostaríamos deoferecer. Nós alcançaremos essa visão, quando o cliente vivenciar o totalcomprometimento de todos nós como o melhor e mais amigável serviço em qualquer

lugar.

A declaração da missão, a qual foi seguido da visão, foi capturada na seguintefrase: "Tornar a vida das pessoas melhores através dos negócios". Green mencionouque:

Nós iremos alcançar nossa visão tornando as vidas de nossos funcionários, clientes e proprietários melhores. A vida dos funcionários será melhor por os tratarmos com dignidade, recompensas ereconhecimento das suas contribuições para o nosso sucesso e oferecendo um ambientee trabelho seguro, flexível e divertido. A vida dos clientes será melhor por oferecer -lhes um ambiente seguro, serviço excelente, amizade e aquele cuidado extra que fazcom que visitar o Westward seja como visitar um amigo. Finalmente, a vida dos proprietários será melhor por assegurarmos que o hotel possui um alto valor deretorno de investimento, é uma influência positiva na comunidade local e será bem- sucedido ao longo prazo. Nós aspiramos ser um modelo para outras empresas do setorde serviços: admirados pelo apoio que provemos aos nossos funcionários, aexperiência amigável que provemos para nosso cliente e pelas recompensasexcepcionais e satisfação que provemos aos nossos proprietários.

Green estava determinado que sua visão iria se tornar algo mais que a filosofiada GG (Gerência Geral), não seria operada pelos subordinados, tampouco seria imposta

pelo executivo. Ele queria viver sob seus princípios e passá-los para sua equipe degerencia para guiá-los em suas ações. era o seu desejo que todos os funcionários doWestward dividissem a visão, a missão e os princípios. Ele queria fazer com que ser

parte do Westward Hilton fosse uma experiência de trabalho diferenciada. Para Green, osucesso mútuo dos proprietários e funcionários dependia da aceitação e da prática davisão. Mas Green sabia que prática requeria mais que inspiração; requeria um bom

pensamento estratégico.




“O que e possível?” foi a pergunta usada por Green para guiar o plano de processo estratégico. Ele insistia que a maior questão para o pensamento estratégico era

focar no que poderia ser, “identificando e removendo as barreiras entre o que é e o que é possível”, foi como ele procedeu para desenvolver o plano. Nosso plano estratégico nos permitiu sonhar, ponderar e imaginar o que

poderia ser.A maioria do planejamento será pensada de hoje em diante, em um processo de aumento em um período de cinco anos para chegarmos a algum lugar. Esteé um pensamento" presente-futuro". Nessa aproximação, você depende do “plano” eda historia para conduzir seu pensamento.

Por outro lado, Green introduziu um pensamento futuro-retroativo, onde alguémcriaria uma situação futura quase impossível e determinaria o que precisaria ser feito

para alcançar esse objetivo. Nosso plano estratégico nos forçou a mudar o modo de operação, definindo

objetivos que pareciam impossíveis. Ao pensar no futuro e dar suporte para a p25351gico 69tura qusTvo.possentseTj nos paEsteugar. a14.25 TD -mina- modo de ostefunc88 Tc Tj3156 Tw 111j 17.2.7389m j 12.75 0 TDerro Tc 0 27c 3.759 Tw (pl maioria3347ar esConfiivo. ) 5 TD 18 Tgar p91Tj 17.lan835m p226Tj -13.527a




Mesmo após 5 anos, muitos funcionários ainda se lembravam de Green, devido asua vigilância - ficava em pé no saguão de Segunda à Sexta das 7:00h às 21:00h,

quando a maioria dos clientes entravam ou saiam do hotel. Durante esse compromissodiário de 10 horas de duração, ele ficava perto do cliente, via e resolvia problemas.Green conversava com os hóspedes e sentia o que estava e o que não estavafuncionando.

Se três ou quatro hóspedes mencionavam que não haviam recebido a wake-upcall, nós poderíamos localizar e resolver aquele problema rapidamente. Se as pessoas precisassem que a bagagem fosse carregada, ou funcionários precisassem de uma mão para realizar alguma tarefa, eu estava lá para ajudar. Me trabalho era acelerar,despachar e ajudar, tanto hóspedes, quanto funcionários.

Green realizou duas missões ficando no saguão: (1) ele mantinha contato com ohóspede que ele tanto valorizava e acreditava e, (2) ele moldava o compromisso com asatisfação do cliente. Ele ainda mostrava aos outros funcionários que ele podia e fariaos seus trabalhos e que ele estava lá para ajudar.

Eu decidi que quando eu cheguei ao Westward, eu estava disposto a investir 10horas das minhas 50 ou 60 horas semanais para ficar em contato com os hóspedes. Otrabalho chave de um gerente é liderar, dar o exemplo e focar nos problemas eatividades reais.

As ações de Green foram muito importantes, mas fazer os outros viverem sobsua visão requeria melhoras nas práticas dos negócios, também. Ele começou a pegar oscartões de avaliação dos hóspedes fornecidas pela equipe corporativa do Hilton e usá-los de uma maneira diferente. Naquele tempo, a abordagem típica da indústria deturismo era deixar os cartões de avaliação nos quartos, mas somente uns poucoshóspedes os respondiam. Quando o faziam, o hotel ou o hóspede o enviava diretamente

para a Central corporativa da marca, onde a equipe responsável, providenciava umserviço de rastreamento e mandava multas para a filial citada. Problemas eram, então,identificados, e mensalmente, ou a cada três meses, os relatórios eram passados à GG(Gerência Geral), empresa gerencial ou os proprietários de um hotel individual. Osgerentes gerais, então, escolhiam, ou mandar uma carta, ou telefonar ao cliente

insatisfeito e se desculpar, ou oferecer algum tipo de serviço de reembolso. Algumascadeias de hotéis respondiam por suas centrais corporativas e alguns hotéis individuaisnunca recebiam as informações dos cartões de avaliação.

No Westward, Green realizou pequenas, mas notáveis mudanças no sistemaexistente. Primeiro, era pedido aos clientes que preenchessem os cartões durante ocheck-out, aumentando substancialmente a taxa de cartões respondidos de 2 a 3%, para75%, depois que ele assumiu a gerência. Um total de 40 perguntas, era dividido emquatro conjuntos de 10 questões, e cada cartão possuía somente um conjunto. Os cartõeseram distribuídos aleatoriamente, sendo que as 40 questões eram respondidas pordiferentes clientes. Devido aos cartões conterem somente 4 perguntas, avaliados atravésde uma escala de sete pontos, onde 1 = ruim e 7 = excelente, os clientes preenchiam os

cartões numa média de 10 a 15 segundos, enquanto esperavam suas fichas serem




encerradas. Os cartões eram lidos e monitorados pelo sistema de propriedade gerencial,gerando relatórios diários. Os relatórios dos hóspedes eram encaminhados à gerência eafixados, também, nos quadros de avisos dos funcionários, para que todos pudessemver. Uma amostra do Relatório de Avaliação dos Hóspedes é mostrada na Figura 3.Reuniões curtas (5 a 10 minutos) no início ou no final dos turnos eram usadas para

comentar os resultados com os funcionários. Como Green aponta:

Realizávamos a pesquisa, já há algum tempo, mas não notávamos o quantohavíamos evoluído com relação às experiências dos hóspedes, até que começamos adividir do feedback provido por eles com as pessoas que, na verdade, estavam fazendoo trabalho. Certa vez, começamos a mostrar os resultados da pesquisa aos funcionários, e, estes, por sua vez, começaram a fazer mudanças sozinhos. A melhoranos resultados foi o reflexo direto da performance da equipe e todos queriam obter o sucesso. O compartilhamento de informação bateu de frente com o desejo dos funcionários de serem completos e bons no que fazem. Eles queriam preencher aslacunas e nós não precisávamos de um processo ou programa. Era como mágica. Nós

demos às pessoas as informações que ela precisavam saber e elas fizeram o que precisava ser feito. Não havia estrutura ou guia. Somente um desejo de que se dá às pessoas a informação e elas se responsabilizam por sanar os problemas. As pessoasadoram preencher as lacunas. Evidências do nosso sucesso se mostram nos documentos- 96% dos hóspedes mostravam a intenção de retornar e a taxa de retornos foi de 50%.

Green diz:

Outro ponto forte e significante da nossa filosofia de gestão foi o entendimentode que se é preciso fazer o que se demanda dos outros. Não se pode esperar que as pessoas vão se importar mais que você. As pessoas vêem o que você faz. Se perdeterreno se as pessoas não podem confiar em você.

Green passou boa parte de seu tempo no refeitório dos funcionários e no saguãocom os hóspedes. Essas são lições que ele trouxe de casa e pôs seu aprendizado em testeem seu hotel. A abordagem de recursos humanos de Green foi profundamente enraizadaem suas crenças na dignidade de todos os funcionários, independentemente de suas

posições ou educação. Ao descrever sua abordagem, ele diz:

A dignidade humana foi o princípio mais importante da minha gerência. Minha filosofia é a de que todos devem ser tratados com respeito e devem ser dadasoportunidades para que se cresça e aprenda. A prioridade mais alta em um gerente étratar seus funcionários com dignidade. Funcionários, clientes e proprietários estãotodos interligados, e, serviço excepcional e excelente infra-estrutura são essenciais para competir, mas algo mais é necessário para realmente vencer. Esse algo mais é arealização de que manter e fidelizar o cliente está nas mãos de seus funcionários. Cadatrabalho e tarefa, e cada pessoa no hotel é importante e merece respeito. Eu acreditoem alimentar o espírito empreendedor de cada um - seja do gerente geral, o motorista




do Valet, do ajudante de cozinha, ou do recepcionista.Toda e qualquer pessoa em umambiente empresarial, trabalha melhor quando tratada com dignidade.

Green percebeu que no mercado de Phoenix, qualidade no serviço e boas facilidadeseram o mínimo esperado pelo consumidor. Serviço excepcional foi deixado de lado e a

concorrência não poderia competir tão facilmente como o Westward poderia. Dado esseambiente competitivo, a pergunta agora era: o que o Westward poderia fazer para atraire manter o cliente? Para Green, a resposta era construir uma vasta rede de recompensas

para os funcionários. " A oportunidade de crescimento, melhora e avanço na carreira,deveria estar disponível par todo e qualquer funcionário. Funcionário satisfeito, cria umcliente satisfeito, e, por sua vez, cliente satisfeito retorna e permanece fiel."

A filosofia por trás do projeto de salário e benefícios se encaixa na sua noção deque dignidade é importante. Ele diz:

Salários devem ser competitivos e justos, baseados na posição exercida, não notempo de casa do trabalhador. Nós pesquisamos os mercado para determinar o valor

de cada posição e, daí, recompensar o valor do trabalho. Eu não acredito em pagamento baseado em performance individual, porque eu não consigo descobrir comomedir uma performance individual. Eu prefiro não recompensar uma performance, seunão houver uma boa maneira de medi-la. Por essa razão que toda a recompensa paga foi baseada na performance do hotel.

Cinqüenta por cento (50%) dos bônus dos funcionários estava ligado às taxas decomentários dos clientes. Em um simples e padronizado sistema de bônus, gerentes,assim como funcionários, pagos por hora ou por período integral, receberam bônus

bimestrais baseados na qualificação dos clientes, lucro da casa e rodízio laboral.Os detalhes do plano de bônus serão mostrados no Quadro 4. " Avaliações de

performances foram separadas de revisão de salários." Green diz: Discussões sobre pagamentos e performances são confusas. Ao invés disso, nós usamos avaliações de performances para discutir futuros desenvolvimentos e contribuições de conhecimento."



Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. O estudo de caso é adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no CaseResearch Journal. Os nomes das organizações e seus membros foram mudados, sob pedido dos proprietários e investidores. A afiliação com a marca Hilton não foi alterada.

Figura 3: Relatório diário dos comentários dos hóspedes

MEDIDAS DA PERFORMANCE DI RIA Performance do Período até a Presente Data (PTD – Period to Date)

Cartões de avaliação entregues (%) do di = 45.6% PTD Check cut = 1401Check-outs do di = 68 PTD do total de cartões de avaliação = 549Total de cartões do di = 35 PTD % de retono = 39.2%% de retorno do dia = 51.5% PTD Encargos RIO = 23249RIO encargos do di = 1384 PTD RIO per OCC RM $3.70

RIO PER OCC ROOM do di = $4.86

INTENÇ O DE RETONO EM % PONTUAÇ O TOTAL DO DIA PONTUAÇ O TOTAL PTD94.92%

OBJETIVO DIFERENÇA

Serviços fundamentaisAjuda em geral 6,36 6,48 6,50 (0,02)Intenção de retorno 6,54 6,64 6,50 0,14

Avalie este Hilton em geral 6,48 6,26 6,5 (0,24)

Simpatia

Simpatia dos funcionários darecepção

6,57 6,51 6,50 0,01

NA 6,75 6,50 0,254,00 6,19 6,50 (0,31)6,50 6,48 6,50 (0,03)7,00 6,60 6,50 0,10

NA 6,52 6,50 0,02TTL 6,25 6,52 6,50 0,02




Cafe Tijera Restaurante6,00 5,96 6,50 (0,54)NA 6,27 6,50 (0,23)

5,50 5,78 6,50 (0,72)6,00 6,10 6,50 (0,40)

6,67 6,00 6,50 (0,50)TOTAL 6,14 6,03 6,50 (0,47)

Room Service7,00 6,09 6,50 (0,41)7,00 6,60 6,50 0,107,00 6,44 6,50 (0,06)5,83 6,18 6,50 (0,33)

TOTAL 6,30 6,33 6,50 (0,17)

Eventos (banqute)6,80 6,55 6,50 0,05NA 6,52 6,50 0,02

6,00 6,27 6,50 (0,23)6,50 6,43 6,50 (0,07)

TowersNA NA 6,50 NANA 6,61 6,50 0,11NA 6,61 6,50 0,11




Figura 3: continuação

Lobby Bar6,33 6,37 6,50 (0,13)NA 6,11 6,50 (0,39)

4,00 6,19 6,50 (0,31)5,40 6,22 6,50 (0,28)

Recepção6,57 6,51 6,50 0,016,33 6,45 6,50 (0,05)NA 6,45 6,50 (0,05)

TOTAL 6,50 6,47 6,50 (0,03)

Partida

NA 6,75 6,50 0,257,00 6,77 6,50 0,276,75 6,52 6,50 0,02

TOTAL 6,80 6,68 6,50 0,18

Serviços

6,50 6,48 6,50 (0,03)6,00 6,46 6,50 (0,04)

Lavanderi 7,00 6,70 6,50 0,20Academi 7,00 6,05 6,50 (0,45)TOTAL 6,50 6,41 6,50 (0,09)

AcomodaçõesLimpeza dos quartos 5,67 6,45 6,50 (0,05)




6,00 6,61 6,50 0,116,33 6,09 6,50 (0,41)5,00 6,33 6,50 (0,17)

TOTAL 5,75 6,39 6,50 (0,11)

Banheiro

6,25 6,51 6,50 0,017,00 6,48 6,50 (0,02)6,00 6,38 6,50 (0,12)

TOTAL 6,29 6,47 6,50 (0,03)

Eficiência6,33 6,45 6,50 (0,05)7,00 6,77 6,50 0,27

TOTAL 6,50 6,61 6,50 0,11

Total Geral RPT W/o RIO 6,38 6,47 6,50 (0,03)

Relatório do Total Geral 6,37 6,44 6,50 (0,06)

NA = Não Disponível (Not Available)

TOTAL DE QUARTOS OCUPADOS = 285

CALCARDS COM NÚMEROS DOS QUARTOS = 31

CHECK-OUTS DO DIA = 68




TOTAL DE CARTÕES DE AVALIAÇÃO DO DIA = 35

% DE RETORNO DO DIA = 51.37%

% TOTAL DE CARTÕES COM W/RM #S = 45.59%

% TOTAL CAFE TIJERA CHANGES = 1383.88





Total deComentáriosdo dia 1 2 3 4 5 6 7

Total dePontosdo di a

Pontuaçãododia

PTD TotaldePontos

PTDPontuaçãoTotal

PTDTotal deComentários

3 1 2 19 6,33 303,00 6,45 47

3 1 1 1 18 6,00 304,00 6,61 463 1 1 1 15 5,00 285,00 6,33 451 1 6 6,00 143,00 5,96 24

11 1 4 6 70 6,36 1433,00 6,48 2211 1 7 7,00 201,00 6,09 333 2 1 19 6,33 286,00 6,09 470 0 NA 137,00 6,52 21

1 1 1 7 7,00 264,00 6,60 401 1 7 7,00 311,00 6,48 481 1 1 7 7,00 380,00 6,77 47

3 2 17 5,67 613,00 6,45 951 1 6 6,00 177,00 6,10 292 1 8 4,00 198,00 6,19 324 3 1 25 6,25 332,00 6,51 512 2 14 7,00 218,00 6,44 343 2 1 19 6,33 242,00 6,37 38

21 3 5 13 136 6,48 1686,00 6,26 2897 1 6 46 6,57 384,00 6,51 59

6 1 1 4 35 5,83 247,00 6,18 405 1 4 34 6,60 144,00 6,55 222 2 14 7,00 116,00 6,05 196 1 1 4 39 6,50 259,00 6,48 404 1 2 1 24 6,00 181,00 6,46 280 0 NA 163,00 6,27 26




0 0 NA 297,00 6,75 442 1 1 12 6,00 217,00 6,38 343 1 1 1 16 6,00 163,00 6,27 26

2 1 1 11 5,50 133,00 5,78 232 2 14 7,00 67,00 6,70 103 1 2 20 6,67 192,00 6,00 324 1 3 27 6,75 274,00 6,52 420 3 0 NA 213,00 6,45 330 0 NA 275,00 6,11 450 0 NA 238,00 6,61 36

35 1 2 8 24 229 6,54 3641,00 6,64 548138 0 1 3 4 12 33 85 880 6,38 1346 6,47 2140




Green acreditava que contratar as pessoas certas para o Westward era a chave para a implementação da política do hotel, mas era preciso um processo intuitivo e baseado em valores.

Figura 4: Hiller Hotels Inc. Quarterly Bonus Program for theWestward Hilton

Todos os funcionários são elegíveis, a não ser que tenham recebido por escritoações disciplinares durante o trimestre. Você deve ser empregado até o fim do trimestre

para se qualificar para o bônus. O salário base no cronograma em anexo será usado, para qualquer posição vaga, na determinação dos bônus. Funcionários contratadosdurante o trimestre irão receber um bônus pré-estabelecido baseados no seguinte:

1° Trimestre Dezembro, Janeiro, Fevereiro

2° Trimestre Março, Abril, Maio3° Trimestre Junho, Julho, Agosto4° Trimestre Setembro Outubro, Novembro

Este é um programa opcional desenvolvido para recompensar os funcionários pela performance acima da média. Este programa pode ser alterado ou mesmodescontinuado a qualquer momento a critério exclusivo do Hiller Hotels, Inc.

Um pré-requisito para o pagamento de bônus será o cumprimento de pelo menoso mínimo/máximo dos níveis abaixo indicados para todos os três critérios, como segue.O lucro interno previsto poderá ser ajustado de acordo com os números publicados paracompensar eventos incomuns ou não previstos ou por diferenças materiais no período

relevante.

Rodízio de funcionáriosComentários do cliente no cartão deavaliaçãoLucro Interno - 1° trimestre2° Trimestre3° Trimestre4° Trimestre

Min/Max

37.3%6.25

$1.380.000$1.680.000$1.440.000$1.500.000

Figura 4: (continuação)Bônus trimestrais são baseados na tríade do Hiller, como segue:

Tríade Medição------------ --------------Funcionário Rodízio de funcionário durante o trimestre, anualmenteCliente Pontuação média do cartão de avaliação do cliente analisado

trimestralmenteProprietário Lucro da casa




Ano 6: Programa Trimestral de BônusWestward Hilton—Gerência Geral

O critério para recebimento de bônus será o seguinte:

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4Rodízio de funcionários(anual)

34.8% 32.3% 29.8% 27.3%

Pontuação do cartão deavaliação do cliente

6.30 6.35 6.40 6.45

Lucro Interno - 1°trimestre

$1,430,000 $1,480,000 $1,530,000 $1,580,000

2° trimestre $1,730,000 $1,780,000 $1,830,000 $1,880,0003° trimestre $1,490,000 $1,540,000 $1,590,000 $1,640,0004° trimestre $1,550,000 $1,600,000 $1,650,000 $1,700,000

A base para o cálculo dos bônus será a porcentagem do salário-base trimestral dofuncionário, como segue:

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4Rodízio de funcionários(anualizado)

2.66% 5.66% 8.66% 11.66%

Pontuação do cartão deavaliação do cliente

2.66% 5.66% 8.66% 11.66%

Lucro Interno 2.66%+A 5.66%+A 8.66%+A 11.66%+AA. 3,25% dos primeiros $50.000,00 sobre o mínimo do lucro interno por nível atingido.

Nós não fizemos nada em especial. Nós procuramos por adaptação versuscapacidade quando contratamos pessoas. Eles dividiam nossos valores? Após muitoanos, começamos a utilizar a abordagem do comitê gerencial consenso-processo. Namaioria das vezes, tentamos convencer as pessoas sobre não vir trabalhar para nós. Éramos diferentes, e, se, elas não comprassem nossos valores, ou não quisessem viveratravés de nossos princípios, não as queríamos. Tampouco tínhamos uma orientação formal. As pessoas entenderiam os valores através dos funcionários do hotel. Não eranecessário que a gerência geral tivesse que dizer ou comunicar algo a todos - os próprios funcionários com os quais se trabalhavam lhe diziam. Nós..... fomos treinadoscomo um último resort. Treinamentos deveriam acontecer para ajudar as pessoas a superar os obstáculos, uma vez que haviam esgotados os próprios recursos. Se uma

pessoas necessitasse de uma habilidade, então era oferecido treinamento para que elalidasse com o problema. Nós estávamos preocupados em preencher as lacunas, masnão possuíamos um programa de treinamento formal. Apoiávamos os treinamentos para ajudar na construção de oportunidades para os funcionários."

Nos últimos anos, a Hiller investiu no treinamento de Stephen Coveydenominado Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Efetivas, para ajudar os gerentes eos funcionários da linha a compartilharem a visão da companhia e ficamos muitosatisfeitos com os resultados. Peter Green, juntamente com o gerente de cada

propriedade, era certificado como um treinador habilitado do método Covey, então a possibilidade de realizarem os treinamentos internamente.




Green expressou que “prover informações às pessoas é uma forma de respeito.Informação não só flui aos funcionários, mas vem deles também”. Todos funcionáriosde encontravam, uma vez por trimester em algum local de reuniões amplo para discutire rever os resultados trimestrais do hotel. A reunião incluía um period de perguntas-e-respostas e distribuição dos bônus trimestrais. Reuniões de departamento aconteciammensalmente, e em encontros diários gerentes e funcionários de linha revisavamquestões de serviço a clientes. Pesquisas eram feitas para obter feedback dosfuncionários, assim como hóspedes e proprietários. Forças-tarefas interdepartamentaiseram montadas e desfeitas rapidamente para responder à problemas especiais. Ademais,a empresa comunicava de forma individual, pessoal. Essencial para toda troca de

informações era a ênfase da gerência em escutar e valorizar.

Ao discutir a cultura que ele e sua equipe criaram no Westward e estavamtentando implementar no Hiller, Green afirmou:

Tínhamos um ambiente familiar estávamos dedicados um ao outro e a um altonível de serviço a clientes. Eu acreditava que os gerentes deveriam descobrir o que os funcionários valorizavam e dar valor a isso. Começamos a fazer uma atividade “devolta à escola” para funcionários, pois sabíamos como eram importantes a família e a

educação aos nossos trabalhadores. Convidamos as famílias para a festa e distribuímosmateriais escolares. Todos sentiam-se bem. Fizemos uma festa de Natal também – focada na família com presents a todas as crianças do Papai Noel. Penso que nossacultura é forte porque temos um senso de comunidade e um senso de propósito fora dotrabalho.

Criamos um ambiente de trabalho aonde às pessoas podiam ser elas mesmas.Queriam se importar.No típico ambiente de trabalho, as pessoas devem esconder suasverdadeiras identidades.Demos permissão às pessoas serem elas mesmas, seremdiferentes.Nossos baixos níveis de “turnover” eram críticos para a nossa cultura. Muitas pessoas gostam de argumentar que um baixo “turnover” é essencial por causados custos, mas acho que um baixo “turnover” faz mais mal, pois ele agride a cultura.

Tínhamos um alto nível de confiança e também de tolerância e perdão queacredito que era único.Tínhamos uma senhora na área de lavanderia que estava com ohotel desde o princípio e que tirava dois cochilos de 15 minutos todo dia.Consegueimaginar como a maioria dos hotéis lidaria com um funcionário que dorme durante oexpediente?Penso que podemos possuir menos talento, mas nivelamos isso sendo fortecomo um todo. É como um time de basquete que não tem um superastro, mas um grupointeiro de jogadores medianos que, juntos, fazem coisas extraordinárias.

Sucesso também ajuda. Começamos a ver resultados positivos dramáticos denossos esforços no Westward, e que certamente animava os espíritos das pessoas. Boasnotícias alimentam a psique emocional.




Quando chegamos ao Westward, havia pessoas boas lá, mas a cultura estavadominada por uma gestão de comando-e-controle tradicional que não permitia que ostrabalhadores empenhados e cuidadosos contribuíssem da maneira que podiam. Acultura floresceu com nossos princípios guias, e não pendo que gestão possa mudá-la facilmente. Mas claro, poderia voltar a isso. Você traz uma má gestão, pessoas boas

vão embora, o “turnover” aumenta e, de repente, o ambiente de trabalho está diferente. Nada dura para sempre.

Viver uma visão está nos detalhes. “É um processo moroso e contínuo, e vocêdeve se prender a ele”, refletiu Green. Mas a habilidade de fazer isso com pressões dedesempenho dos proprietários e as demandas dos clientes é uma batalha constante. Osresultados no Westward eram um apoio dramático para a visão de Peter Green. Por

quatro anos, o Westward Hilton teve um desempenho próximo a ou no topo do mercadode Phoenix, como indicado por sua porcentagem de ocupação, mostrado na figura 6. Deacordo com os dados comparativos da Smith Travel Research, o Westward Hiltonsuperou o mercado de Phoenix em 2007, embora a demanda estivesse baixandogradualmente na cidade. A figura 6 mostra a posição do Hilton dentre seus concorrentes

primários de mercado, as cadeias de luxo e alto escalão, o mercado de Phoenix e osmercados da Phoenix central. Essa performance era devido, em parte aoredirecionamento dos esforços de marketing do hotel de grupos para viajantescorporativos em transito. De acordo com recentes relatórios de investidores, a

penetração acima-da-média foi causada pela afiliação do hotel à cadeia de Hotéis Hiltone sua localização altamente visível.

Westward Hilton estava entre os “top 10” de todos os hotéis Hilton, com um aumentona rentabilidade de cerca de 273% no período de 2001-2007. O lucro da casa aumentoudesde a compra (2001) do número $ 1.817.137 para $ 6.769.482 (2007)

A figura 5 mostra as mudanças nos comentários e avaliações dos hóspedes e orodízio dos funcionários. A receita do hotel por habitação disponível (REVPAR,calculada pela divisão da receita da habitação pelo número de habitações disponíveis)subiu de uma taxa de $ 66,65 em 2001 para uma taxa em 2007 de $ 122,10. A figura 6mostra o desempenho de mercado do Westward baseado em dados da Smith TravelResearch. A figura 7 mostra declarações de rendimento de sete anos desde 2001 a 2007.A figura 8 provê informação financeira adicional, incluindo o investimento inicial evalor estimado do hotel. O valor atual da propriedade se vendida hoje é de $ 65 milhões.

Esse valor é derivado dos ganhos projetados de 2007 e uma taxa de capitalização de10,5%. O retorno anual médio de ativos esperado para este investimento é de 12,28%, eo retorno anual médio de equidade é 30,23%, assumindo um risco de 60% emempréstimos. Esses retornos são a taxa interna de retorno (IRR) em um investimentoinicial no valor atual da propriedade aonde esta é mantida até o fim de 2016 e vendidaneste momento. A figura 9 mostra os retornos de outras oportunidades de investimento,como ações e papéis do governo.




Figura 5: Cartão de Avaliação dos Clientes e Rodízio de Funcionários - 2001 a2007

Cartão de Avaliação dos Clientes

Rodízio de Funcionários




Figura 6: Performance do Mercado de Phoenix, 2001-2007OCCUPANCY

Segmento doMercado 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Westward Hilton 50,2 56,7 62,9 69,4 73,2 73 72,5

Luxo 62,2 62,2 63,8 68,6 71,4 70,9 79,0 Superior 63,4 63,0 65,6 69,1 72,5 72,4 72,3 Phoenix Market 58,5 57,8 57,8 63,7 67,1 68,2 68,2 Phoenix Central 56,5 57,5 59,2 63,1 66,7 68,2 68,3 Competitive Set 60,5 60,6 62,4 66,6 69,9 70,3 70,3

ADR Segmento doMercado 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Westward Hilton 132,77 130,71 133,18 136,25 147,37 159,33 168,42 Luxo 166,84 155,10 150,08 154,84 165,62 180,04 190,30 Superior 136,14 127,25 128,17 134,48 145,75 157,96 166,97 Phoenix Market 96,84 92,23 92,66 95,74 102,84 113,28 119,73

Phoenix Central 138,02 131,87 124,25 123,65 129,92 139,32 147,26

Competitive Set 141,98 133,49 130,02 133,46 142,67 154,2 163,33 REV PAR

Segmento do

Mercado 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Westward Hilton 66,65 74,11 83,77 94,56 107,87 116,31 122,10 Luxo 103,72 96,48 95,80 106,17 118,26 127,67 134,83

Superior 86,34 80,17 84,09 92,98 105,74 114,32 120,75

Phoenix Market 56,67 53,2 53,51 60,97 68,98 77,23 81,69 Phoenix Central 78,04 75,81 73,59 78,08 86,65 95,08 100,57 Competitive Set 85,89 80,88 81,10 88,92 99,73 108,59 114,76 Fonte: Smith Travel Research




Figura 7- Lucro Real Antes dos Encargos Fixos

OCUPAÇÃO 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ocupação 50,20% 56,70% 62,90% 69,40% 73,20% 73,00% 72,50% ADR $132,77 $130,71 $133,18 $136,25 $147,37 $159,33 $168,42

Receita e Despesas

RECEITA Quartos $7,298,234 $8,115,326 $9,172,839 $10,354,046 $11,812,295 $12,736,44 $13,370,443 Comida $2,687,639 $2,988,541 $3,377,979 $3,812,99 $4,349,982 $2,690,161 $4,923,784

Bebida $618,494 $687,740 $777,359 $877,462 $1,001,042 $1,079,326 $1,133,088

Telecomunicação $101,208 $112,539 $127,204 $143,585 $163,807 $176,617 $185,414 Outros departamentosoperantes

$393,587 $437,652 $494,683 $558,385 $637,027 $686,844 $721,056

Aluguéis e outras fontes derenda

$146,190 $162,557 $183,739 $207,400 $236,610 $255,113 $267,821

Total da Receita $11,245,353 $12,504,355 $14,133,804 $15,953,846 $18,200,763 $19,624,104 $20,601,607

DESPESASQuartos $2,260,316 $2,438,349 $2,586,486 $2,823,831 $3,185,133 $3,394,970 $3,522,875

Comida $2,395,260 $2,525,880 $2,770,226 $3,063,138 $3,439,944 $3,669,707 $3,811,297

Bebida $393,587 $387,635 $395,747 $414,800 $418,618 $412,106 $432,634 Telecomunicação $146,190 $137,548 $127,204 $127,631 $145,606 $137,369 $123,610

Outros departamentosoperantes

$393,587 $400,139 $367,479 $319,077 $345,814 $333,610 $309,024

Custo Total e Despesas $2,288,940 $5,889,551 $6,247,142 $6,748,477 $7,535,116 $7,947,762 $8,199,439

Lucro Operacional $5,656,413 $6,614,804 $7,886,663 $9,205,369 $10,665,647 $11,676,342 $12,402,167





DESPESAS OPERACIONAIS NÃO-DISTRIBUÍDAS Geral e Administrativo $1,236,989 $1,325,462 $1,356,845 $1,435,846 $1,619,868 $1,687,673 $1,751,137

Taxas de Franchise e Marketing $656,841 $730,379 $825,556 $931,86 $1,063,107 $1,146,24 $1,203,340

Marketing $258,643 $287,600 $325,078 $239,308 $273,011 $255,113 $267,821

Manutenção e Operação $708,457 $787,774 $791,493 $717,923 $819,034 $883,085 $927,072

Custos de Material $517,286 $512,679 $551,218 $542,431 $582,424 $608,347 $638,650

Outros deptos Operacionais $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Gastos Totais Não Distribuídos $3,378,217 $3,643,894 $3,850,190 $3,867,372 $4,357,445 $4,580,462 $4,788,019

Lucro Bruto $2,278,196 $2,970,910 $4,036,473 $5,337,997 $6,308,202 $7,095,880 $7,614,148

TAXAS ADMINISTRATIVAS, IMPOSTO DE PROPRIEDADES E SEGURO Impostos Municipais e dePropriedade

$269,888 $300,105 $339,211 $382,892 $436,818 $470,978 $494,439

Seguro $191,171 $212,574 $240,275 $271,215 $309,413 $333,610 $350,227

Total $461,059 $512,679 $579,486 $654,108 $746,231 $804,588 $844,666

Lucro Bruto $1,817,137 $2,458,231 $3,456,987 $4,683,890 $5,561,971 $6,291,292 $6,769,482




Figura 8: Investimento Inicial, Valores Estimados e Retornos Estimados ______________________________________________________________________Custo do Hotel em 2000 $39,075,000.00

Custo Médio Ponderado de Capital 9,35%Preços de Vendas Estimados em 2007 $65,082,568.10Taxa de Retorno Estimama em Ativos 12,28%

Taxa Estimada de Retorno sobre o Patrimônio 30,23% ____________________________________________________________________________

Figura 9: Retornos Anuais ______________________________________________________________________Ano Ações T. Bills Títulos (Bonds)2001 _11.85% 5.73% 5.57%2002 _21.98% 1.80% 15.12%2003 28.41% 1.80% 0.38%2004 10.70% 2.18% 4.49%2005 4.85% 4.31% 2.87%2006 15.63% 4.88% 1.96%

2007 5.48% 4.88% 10.21% ____________________________________________________________________________

Como um subordinado mostrou, Green dava claramente ênfase nos funcionários,ele era uma pessoa carinhosa e a pessoas se sentiam bem trabalhando para ele. Estefuncionário apontou que Green era um mestre em mostrar interesse pelo trabalho das

pessoas. Ele notava pequenas coisas e cumprimentava a todos com um gesto amigável.Ele providenciava um ambiente de trabalho informal, responsável e confiante, semintimidações. O guia do comportamento era "faça a coisa certa". Seu foco era semprenas questões: "Como isso impacta os nossos funcionários, clientes e proprietários?" e"As três partes estão sendo bem cuidadas?". Ele era muito difícil de ser seguido eimitado, e, para muitos na propriedade, os gerentes que seguiram estavam simplesmentenão aptos.

Cinco gerentes gerais passaram pelo Westward Hilton nos quatro anos seguintesapós Green ter assumido sua posição corporativa. Enquanto as saídas dos gerentesaconteceram por uma variedade de razões, Green se culpava por ser muito controlador

como Vice Presidente Executivo de Operações da Hiller Hotels. Mesmo após sua promoção para o cargo de Supervisor Geral dos Gerentes Gerais de diversos hotéis, eleainda se mantinha profundamente envolvido nas operações e vida do Westward. A sua

presença era sentida em todos os lugares do hotel e permanecia forte. "Eu não confiavaque aquilo continuaria funcionando. Eu não estava confiantes naqueles que me seguirame eu tinha medo que o que eu havia construído, não iria durar." Mas durou, e osresultados continuaram positivos.




Figura 10: Lucro Bruto Previsto Sem Contar Gastos Fixos

OCUPAÇÃO E ADR 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Ocupação 72,61% 72,50% 72,18% 71,96% 71,74% 71,53% 71,31% 71,20% 71,09%ADR $169,76 $172,84 $176,00 179,29% $182,80 $186,50 $190,38 $194,44 $198,71

RECEITA E DESPESAS

Receita

Quartos$13,497,220

$13,721,571

$13,909,504

$14,126,756

$14,360,441

$14,606,993

$14,865,420 $15,159,11

$15,468,835

Comida $4,970,471 $5,053,090 $5,122,298 $5,202,303 $5,288,360 $5,379,155 $5,474,323 $5,582,624 $5,696,536

Bebida $1,143,833 $1,162,845 $1,178,772 $1,197,183 $1,216,987 $1,237,881 $1,259,781 $1,284,704 $1,310,918Telecomunicação $187,173 $190,284 $192,890 $195,903 $199,143 $202,562 $206,146 $210,224 $214,514Outros departamentosoperacionais $727,893 $739,992 $750,127 $71,844 $774,446 $787,742 $801,679 $817,539 $834,221Alugueis e outras fontes de renda $270,360 $274,854 $278,619 $282,970 $287,651 $292,590 $297,767 $303,657 $309,853

Renda Total$20,796,950

$21,142,636

$21,432,210

$21,766,959

$22,127,027

$22,506,923

$22,905,116

$23,358,261

$23,834,877

CUSTOS E DESPESAS

Quartos $3,556,278 $3,615,391 $3,664,908 $3,772,150 $3,783,722 $3,848,684 $3,916,775 $3,994,263 $4,075,764

Comida $3,847,436 $3,911,388 $3,964,959 $1,026,887 $4,093,500 $2,163,781 $4,237,446 $4,321,278 $4,409,452Bebida $436,736 $443,995 $450,076 $457,106 $464,668 $472,45 $481,007 $490,523 $500,532

Telecomunicação $124,782 $126,856 $128,593 $130,602 $132,762 $135,042 $137,431 $140,150 $143,009

Outros departamentos operantes $311,954 $317,140 $321,483 $326,504 $331,905 $337,604 $343,577 $350,374 $357,523Custo Total e Despesas $8,277,186 $8,414,769 $8,530,019 $8,663,250 $8,806,557 $8,957,755 $9,116,236 $9,926,588 $9,486,281

Lucro Bruto$12,519,764

$12,727,867

$12,902,190

$13,103,709

$13,320,470

$13,549,168

$13,788,870

$14,061,673

$14,348,596




Figura 10. ContinuaçãoDESPESAS OPERACIONAIS NÃO-DISTRIBUÍDASGeral e Administrativo $1,767,741 $1,797,124 $1,821,738 $1,850,192 $1,880,797 $1,913,088 $1,946,935 $1,985,452 $2,025,965

Taxas de Franchise e Marketing $1,214,750 $1,234,941 $1,251,855 $1,271,408 $1,292,440 $1,314,629 $1,337,888 $1,364,356 $1,392,195

Marketing $270,360 $274,854 $278,619 $282,970 $287,651 $292,590 $297,767 $303,657 $309,853Manutenção e Operação $935,863 $951,419 $964,449 $979,513 $995,716 $1,012,812 $1,030,730 $1,051,122 $1,072,569

Custos de Material $644,705 $655,422 $664,399 $674,776 $685,938 $ $697,715 $710,059 $724,106 $738,881Outros deptos Operacionais $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Gastos Totais Não Distribuídos $4,833,419 $4,913,760 $4,981,060$ $5,058,859 $5,142,542 $5,230,834 $5,323,378 $5,428,693 $5,539,464Lucro Bruto $7,686,345 $7,814,107 $7,921,130 $8,044,850 $8,177,928 $8,318,334 $8,465,502 $8,632,980 $8,809,132

TAXAS ADMINISTRATIVAS, IMPOSTO DE PROPRIEDADES E SEGUROImpostos Municipais e dePropriedade $499,127 $507,423 $514,373 $522,407 $531,049 $540,166 $549,723 $8,632,980 $572,037

Seguro $353,548 $359,425 $364,348 $370,038 $376,159 $ $382,618 $389,387 $397,090 $405,193Total $852,675 $866,848 $878,721 $892,445 $907,208 $922,784 $939,110 $957,689 $977,230Lucro Bruto $6,833,670 $6,947,259 $7,042,410 $7,152,405 $7,270,720 $7,395,550 $7,526,392 $7,675,291 $7,831,902




Trazendo seus pensamentos para o presente, Green pensou que seria a hora certade vender - a Hiller havia tido ótimos 7 anos de gerenciamento no Westward.Entretanto, haviam incertezas sobre o futuro. Transações de vendas de hotéiscomeçavam a cair. Além do mais, restrições de crédito e empréstimos com normas maisduras, haviam aumentado o custo do capital, tornando mais difícil para um compradorem potencial, obter um empréstimo, devido ao colapso das hipotecas, no mercadoimobiliário. Todos esses fatores, assim como a possibilidade dos Estados Unidos deentrarem em recessão, também estavam presentes nos pensamentos de Green. Apesardisso, novos produtos haviam chegado à bordo do mercado de Phoenix e a performancedo hotel poderia ter chegado ao topo.

Phoenix havia experimentado uma explosão de crescimento no final dos anos90, e o crescimento da oferta continuou a crescer até o ano de 2003 (vide Figura 6).

Recentemente, tanto a oferta, quanto a procura de quartos começou a cair no mercadode Phoenix. O crescimento havia sido particularmente forte dentro do segmento de luxoe super luxo. Em 2003, a demanda por hotéis de luxo cresceu 15,9%, enquanto a ofertacresceu somente 13%. Em contraste, 2007 mostrou uma queda na demanda de 0.2% doano anterior. Muitos dos novos empreendimentos hoteleiros encontravam-seadministrados pelo FII (Fundos de Investimentos Imobiliários) e outras companhias dehospedagem, que estavam em expansão ou fortalecimento de seus portfólios e marcas,de acordo com o E&Y Kenneth Leventhal Real Estate Group´s National LogdingForecast. A taxa global de crescimento de oferta em Phoenixem 2007 foi de 0,1%, apóstrês anos consecutivos de crescimento negativo de oferta. Todos os segmentos demercado em Phoenix experimentaram uma TOD (taxa de ocupação diária) saudável e o

crescimento de receita desde 2002. Sob um olhar a longo prazo, Phoenix estava forte,com uma média de 300 dias de sol, bom apoio de transporte, maravilhas naturais eabundancia de campos de golfe.

Hiller Hotels, apesar de tudo, não estava exatamente desesperada por dinheiro. Orestante do seu portfólio estava se virando bem - com exceção de uma propriedadeadquirida recentemente, todas as demais eram lucrativas - e a companhia mãe, HillerEnterprises, a qual era proprietária e responsável pela gerência de um banco e outrostantos tipos de negócios, era lucrativa. O Lucro Bruto Estimado para o período de 2008a 2016 é mostrada na Figura 10. Ademais, todos os outros empreendimento da Hillereram de propriedade privada, com Karen Connor como maior acionista doconglomerado. Portanto, havia uma pequena pressão a curto-prazo a qual as empresas

de capital aberto estão sujeitas.Green sabia que na próxima reunião formal, as sete pessoas responsáveis pela

direção/propriedade do grupo com quem ele estava bebendo e comendo nesse momento,teriam que tomar uma decisão, que de uma maneira ou de outra, afetaria a vida das

pessoas do Westward. Talvez a venda também afetaria a maneira como os funcionáriosdos demais empreendimentos da Hiller se sentiriam em relação à companhia. Por outrolado, devido a sua pequena participação acionária no hotel, Green se beneficiariaamplamente com a venda.

Green pensou consigo mesmo:



Escrito por Cathy A. Enz da Cornell University, David L. Corson da University of Denver e Linda Canina da Cornell University. Oestudo de caso é adaptado de um caso escrito pelos autores e publicado no Case Research Journal Os nomes das organizações e

Meu único arrependimento é não ter preparado as pessoas para essa possibilidade. Eu não creio que podemos proteger as pessoas, podemos somente alertá-las que nada é para sempre. Nós deveríamos tê-las preparado. Deveríamos ter deixadobem claro que nada dura eternamente - o hotel é um investimento e nós deveríamostentar aproveitar a situação o máximo que conseguirmos. Todos se beneficiaram de

estar envolvidos com aquela propriedade - de fazer parte de um lugar tão positivo. Eu somente me preocupo que a venda poderá deixar algumas pessoas sem chão. Criamosum ambiente tão seguro, que os funcionários nem me questionavam quando viamalguns investidores visitando a propriedade. Fico envergonhado de não tê-los preparado.

Green levantou seus óculos e sorriu tristemente ao pensar em seus amigos ecolegas do Westward. Ele tomou uma golada de seu Martini e murmurou para si, "Eunão sei ao certo qual a coisa certa a se fazer". Ele estava feliz de saber que teria um fimde semana a frente para poder pensar sobre o seu voto e, se ele decidisse votar for nãovender, como ele iria tentar convencer os outros, especialmente Connor, a não vender a

propriedade.

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