ANÁLISE DA PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO DA TROCA DE ... · necessário a utilização de uma série de conhecimentos, além de, possuir o domínio de técnicas e métodos

ANÁLISE DA PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO

CRÍTICO DA TROCA DE ANODO ATRAVÉS DO

ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS EM

UMA EMPRESA DE ALUMÍNIO NO ESTADO DO

PARÁ.

Bruno Henrique Holanda Pessoa (CESUPA )

[email protected]

Henrique Augusto Galvao Pinheiro (CESUPA )

[email protected]

Felipe Alves da Costa (CESUPA )

[email protected]

Luiz Rafael Thomaz Araujo (CESUPA )

[email protected]

Eduardo Bezerra dos Santos (CESUPA )

[email protected]

Este estudo tem como objetivo analisar o processo de padronização do

processo crítico da troca de anodo, através do estudo de movimentos e de

tempos, analisando o estado atual, os resultados obtidos e utilização de

ferramentas da produção enxuta como o PDCA, 5S, checklist, entre outras.

Com a recém crise de meados de 2011, as grandes potências mundiais

sentiram um grande impacto em relação às suas economias, não foi

diferente com as empresas produtoras de alumínio, com uma diferença,

entre as commodities, a que sofreu maior impacto no preço foi o alumínio,

fazendo com que as empresas produtoras do mesmo procurem formas

alternativas de alcançar bons resultados. Nesse cenário, uma empresa

localizada no Estado do Pará, cujo nome não será mencionado por questões

éticas, resolveu implantar a produção enxuta em suas operações. Através de

um projeto piloto a empresa buscou padronizar operações para reduzir

custos e aumentar seu lucro. A pesquisa foi realizada com três operários, o

gerente da produção e o analista da qualidade através de uma entrevista

semi-estruturada e a observação in locu dos movimentos realizados pelos

operários na área da redução da empresa. Após a coleta de dados foi

realizado um confronto entre a teoria bibliográfica e o estudo de caso que

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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mostra o diagnóstico apresentado pela empresa e os resultados colhidos pela

equipe de trabalho. Ao final do estudo foram identificadas dificuldades,

oportunidades e melhorias a serem feitas.

Palavras-chaves: Produção enxuta. Padronização. Processos críticos.

Movimentos e tempos.



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1. Introdução

A realização de operações dentro de grandes indústrias e empresas vem sofrendo evolução

desde o século XVIII com o advento da Revolução Industrial, no qual o trabalho

especializado era sua maior virtude. Porém hoje em dia não basta apenas ser especialista em

uma área da operação é necessário conhecer todo o processo e seus meios de execução.

Portanto muitos métodos de estudo são realizados para que se consiga um desempenho

desejado de trabalho como, redução de custo, eliminação de desperdícios, ganho de tempo e

aumento do lucro, para obtenção dos resultados supracitados um dos métodos utilizados é o

estudo de tempos e movimentos, no qual tem como sua função estabelecer uma padronização

no trabalho do operador, deste modo evitando desperdício.

De acordo com Barnes (2004) e Meyers (2002) o foco e a preocupação que as empresas

inseridas no mercado atual devem basear-se, são nos métodos e sistemas de trabalho para

assim eliminar transtornos decorrentes do cotidiano e da rotina de trabalho que na maioria dos

casos são repetitivos e cansativos.

É importante também observar as atividades críticas, com o objetivo de se priorizar estas

tarefas, isto é importante devido as tarefas prioritárias serem aquelas que, se ocorrer um

pequeno desvio afetam fortemente a qualidade do produto, o processo e seus custos, ou que

possuem um forte potencial de melhorias, neste sentido a empresa estudada busca incrementar

suas atividades críticas para evitar retrabalhos na qualidade do produto (CAMPOS, 1994).

Para que estas atividades críticas se tornem ótimas, visando a minimização do retrabalho, os

métodos de manuseio utilizados devem seguir uma padronização. Levando em consideração,

neste estudo de caso, os executores de tais atividades são seres humanos – estão susceptíveis a

erros- enfatizamos a necessidade de padronização das atividades através do estudo de tempos

e movimentos.

A padronização é considera a mais fundamental das ferramentas gerenciais, tendo como

objetivo conseguir melhores resultados, caso consiga, a empresa deve adotar o novo método,



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por isso, a padronização não é fixa. Logo, a padronização mostrará melhorias em qualidade,

custo, cumprimento de prazo, segurança, dentre outros sempre que for implantada com

sucesso (CAMPOS 1992).

Almejando aprimorar um processo crítico aumentando sua eficiência e diminuindo seus

custos de operação uma empresa produtora de alumínio localizada no estado do Pará começou

desde o início de 2012 aplicar um projeto piloto em uma das atividades críticas da empresa, o

que nos remete a pergunta norteadora deste estudo: “Quais os benefícios e vantagens

competitivas de mercado que o estudo de movimentos e de tempos em conjunto com

padronização dentro de um processo crítico da empresa podem trazer? A partir do disposto, o

objetivo deste trabalho é analisar a padronização do processo crítico da troca de anodo através

do estudo de movimentos e de tempos. Analisar o estado atual da produção, os resultados

obtidos, a utilização de ferramentas da produção enxuta como o PDCA, 5S, checklist, entre

outras.

2. Referencial Teórico

A produção enxuta surgiu nos anos 60 através da Toyota, como uma filosofia poderosa que

pode ser plicada a todos os tipos de empresa. Esse sistema surgiu a partir de um cenário de

escassez onde o Japão se encontrava no final da segunda grande guerra, assim as empresas

deveriam buscar eliminar grande parte das perdas para economizar e ampliar suas margens de

lucro (LIKER, 2005).

O modelo Toyota surgiu a partir do primeiro passo que foi disseminar o conceito enxuto

através do ensinamento do sistema toyota de produção para os fornecedores. Após isso, o

sistema foi se desencadeando em toda sua planta de produção. Esse sistema de produção

enxuta visa à redução do lead time por meio da eliminação das perdas em cada passo do

processo produtivo, procurando melhorar a qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir os custos

(LIKER, 2005).

Pode-se também afirmar que a produção enxuta é o resultado da aplicação do sistema Toyota

de produção, o qual é um processo de eliminação de perdas, ou seja, processos que não

agregam valor ao produto final. A produção enxuta é definida por cinco passos, que é a

definição de valor do cliente, definição do fluxo de valor, fazê-lo fluir, puxar a produção a



5

partir do cliente, além de buscar sempre a excelência. A essência desse sistema é que produto

deve fluir entre os processos sem interrupção, através do sistema puxado pelo cliente

(WOMACK, JONES apud LIKER, 2005).

Para compreender o processo da produção enxuta ressaltamos o processo de padronização da

produção, dentre as quais aborda a relação do estudo de movimentos e tempos.

O estudo de movimentos e de tempos foi interpretado de várias maneiras no passado.

Inicialmente foi desenvolvido por Taylor e Gilbreth de forma separada, onde Taylor

especificou seu trabalho principalmente na determinação de tempo-padrão e o estudo de

movimentos. Taylor também foi a primeira pessoa a usar um cronometro para analisar o modo

de trabalho. Para Gilbreth, esse estudo focou-se no emprego da melhoria de métodos de

trabalho, através de estudos em áreas específicas, como a fadiga no trabalho, a monotonia, a

transferência de habilidades, entre outros. Hoje o foco, e a principal preocupação, é

determinar sistemas e métodos de trabalho de forma mais assertiva para serem utilizados na

prática (BARNES, 2004; MEYERS, 2002).

O estudo de movimentos e de tempos é um estudo sistemático dos sistemas de trabalho e tem

quatro objetivos principais: desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de

menor custo; padronizar esse sistema e método; determinar o tempo gasto por uma pessoa

qualificada e devidamente treinada trabalhando em um ritmo normal para executar uma tarefa

ou operação específica; e orientar o trabalhador no método preferido (BARNES, 2004). Desta

forma o estudo serve para responder várias questões problemas da manufatura, como reduzir e

controlar custos. Porém esse estudo deve ser feito de maneira separada, ou seja, movimento e

tempo são dois estudos com assuntos diferentes (MEYERS, 2002).

O estudo do movimento visa reduzir uma larga percentagem dos custos comparada com

qualquer técnica que se possa aplicar no chão-de-fábrica. Já para o estudo de tempos, a

importância é oriunda dos padrões, à medida que padrões de tempo são estabelecidos, os

diretores tem noção de determinar quantas pessoas irão ser preciso para executar certa

atividade, quantas máquinas serão preciso, pagamento de benefício por produtividade,

avaliação de novos equipamentos para justificar a compra, entre outros (MEYERS, 2002).

Depois de escolher qual o melhor método de execução, é essencial que se faça um documento



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do método, além de servir como registro permanente da operação, esse documento pode ser

usado como folha de instruções. Este como foi dito é um fator fundamental para a

padronização, porém muitas empresas no mercado atual pecam nesse sentido, fazem todo o

estudo, mas não conseguem documentar o método, abrindo espaço para erros futuros de novos

ou até mesmo dos antigos funcionários (BARNES, 2004).

A padronização é realizada com o objetivo de conseguir melhores resultados, caso estes sejam

melhores, a empresa deve adotar o novo método, por isso, a padronização não é fixa. Logo, a

padronização trará melhorias em qualidade, custo, cumprimento de prazo, segurança, dentre

outros (CAMPOS 1994).

Mesmo em empresas completamente padronizadas, ainda pode-se obter a melhoria da

padronização, através da melhoria do sistema de padronização e em tornar mais rápida a ação

de revisão dos padrões em situações como: mudança de gerenciamento pelas diretrizes,

sugestão de melhorias e resultado de auditoria. Portanto nestes casos, a melhoria consiste no

giro do ciclo do PDCA (CAMPOS, 1992).

3. Metodologia

A pesquisa é uma ferramenta de extrema importância, pois ela fornece o conhecimento

necessário para dar prosseguimento ao projeto, estabelecendo uma série de compreensão no

sentido de descobrir respostas para as indagações e questões que existem em todos os ramos

do conhecimento humano. Entretanto, para aqueles que se habilitam a fazer pesquisa, se faz

necessário a utilização de uma série de conhecimentos, além de, possuir o domínio de técnicas

e métodos para então abrir um horizonte de diretrizes que podem contribuir para o

desenvolvimento do conhecimento. Para o trabalho em questão, serão apresentados quais os

tipos de pesquisas que foram relevantes (OLIVEIRA, 2002).

O percurso metodológico da pesquisa consiste na seleção da empresa para coleta e análise de

dados. Foram apresentados, ao gerente responsável pela área de produção do alumínio, os

objetivos da pesquisa sendo assim, a mesma fora autorizada. Posteriormente foram

selecionados 3 (três) operadores que responderam uma entrevista semi-estruturada com

intuito de coletar dados sobre suas atividades operacionais. Foi entrevistado, também, o



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gerente da produção e o analista da qualidade para maior compreensão da atividade

operacional e ferramentas da qualidade utilizadas no processo. Após a aplicação da entrevista,

foi realizado um acompanhamento com três operadores, in locu, na área da redução onde

ocorre a troca do anodo, cronometrando o tempo dos movimentos realizados por eles. Após a

coleta de dados, foi realizado o estudo bibliográfico confrontado a literatura com os dados

obtidos na pesquisa.

4. Estudo de caso

4.1. Apresentação da empresa

A organização estudada é uma companhia de capital fechado, resultado de uma associação

entre duas partes em uma relação de 51% - 49%. Localizada no estado do Pará e presente há

26 anos no mercado, possui uma produção voltada, quase que exclusivamente, para o

mercado externo, cerca de 95% da sua produção sai do país. A empresa está inserida no ramo

de produção de alumínio primário bruto em formas de lingotes.

A empresa é muito engajada em relação à qualidade do produto e de processos, para isso a

mesma faz uso de uma ferramenta bastante conhecida quando se trata de qualidade, o círculo

de controle da qualidade (CCQ). Esta encontrou certa dificuldade para ser aplicada dentro da

organização, porém nos dias de hoje, é utilizado por 98% do quadro operacional e possui uma

grande relevância para soluções de problemas, além de criar uma consciência nos

funcionários os envolvendo e engajando-os com a cultura da empresa. Dentro do CCQ, os

funcionários utilizam a metodologia do PDCA, importantíssima no auxílio de soluções de

problemas. Outra ferramenta muito utilizada dentro da empresa é o 5S, este conceito é de

conhecimento coletivo e é muito bem difundido na mesma.

A padronização dos processos envolve toda essa temática da qualidade dentro da empresa e

sua aplicação depende, não só do sistema e das ferramentas como também de uma equipe

dedicada. No estudo em questão, a equipe de trabalho percebeu a necessidade de uma

padronização da atividade operacional da troca de anodo, que faz parte da redução do

alumínio, ambas explicadas ao longo do estudo.

4.2. Cenário atual do mercado de alumínio



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Para entender a situação atual em que a empresa estudada se encontra, é necessário analisar

como as empresas deste ramo se comportaram frente a crise econômica de meados do ano

2011. Visando se antecipar a crise econômica, empresas produtoras de alumínio tenderam a

aumentar a sua produção em larga escala, com o intuito de ter capacidade para atender o

mercado consumidor de forma a não passar as implicações e mudanças impostas pela crise na

qual as mesmas foram submetidas, podendo assim, se sustentar no mercado e tentar obter

vantagem competitiva. Entretanto, a grande oferta de alumínio no mundo ocasionou uma alta

especulação no mercado de valores gerando uma depreciação do mesmo.

Sendo assim, como alumínio primário bruto é considerado uma commodity negociada

internacionalmente de acordo com preços estabelecidos pela Bolsa de Metais de Londres

(LME), nenhuma empresa pode precificar o seu produto de acordo com a sua propensão de

lucro.

A redução de custos implica no aumento do lucro e a melhor maneira de fazer isto é

eliminando totalmente as perdas (SHINGO, 1996). Com isso, faz-se necessário atacar as

perdas dentro do processo para alcançar com eficiência a maximização do lucro. Além disso,

a eliminação das perdas pode aumentar a eficiência da operação em uma ampla margem

visando uma padronização para que se tenha um processo estabilizado, sem desvios e com

resultados ótimos.

O cenário atual da economia mundial comprova que devido à queda do preço do alumínio

fabricas estão fechando, intencionalmente ou não, estes fechamentos têm ajudado a reverter o

declínio do preço do metal do ano passado. No fim de Abril de 2011 quando a situação da

recessão apontou indícios de que podia ser evitado, o preço à vista de uma tonelada de

alumínio atingiu o máximo de cerca de US$ 2.760,00. No mês de novembro do mesmo ano o

metal já era negociado por US$ 1.950,00 e atualmente está em torno de US$ 2.200,00.

(JONES, 2012).

Algumas das grandes empresas de alumínio no mundo estão fechando as portas, em resposta á

queda dos preços dos metais e aumento dos custos de energia. Em números redondos, a

energia pode representar até 40%, ou mais, dos custos operacionais de um processo

denominado redução (forno onde ocorre o processo químico responsável pela obtenção do



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alumínio), para exemplificar o quanto estes fechamentos foram significativos, antigas plantas

de fábricas que tinham mais de 50 anos produziam cerca de 1,3 mi toneladas de Al/ ano

enquanto um projeto futuro de uma nova empresa de alumínio no mercado vai chegar a

produzir em torno de 740.000 toneladas de Al/ano (JONES, 2012).

4.3 O processo

A produção do alumínio é obtida pela redução eletrolítica da alumina (AL2O3). O processo é

desenvolvido através da passagem da corrente elétrica continua em fornos especiais,

conhecidos como cuba eletrolítica, esta, é revestida de carbono e apresenta temperatura média

de 960ºC. A cuba eletrolítica é composta por um polo negativo e outro positivo, denominados

de cátodo e ânodo, respectivamente. Os cátodos são importados e os anodos são produzidos

na empresa, em planta apropriada de grande porte, tratando-se de investimento estratégico que

garante independência e autonomia operacional à empresa (extraído do site oficial da

empresa, 2012).

Os anodos são blocos pré-cozidos compostos basicamente por uma mistura de coque e piche,

funcionam como polo positivo da cuba eletrolítica e são consumidos durante o processo a

uma taxa em torno de 420 kgC/t de alumínio. Devido a este consumo, os anodos são trocados

com uma frequência aproximada de 25 dias cada, porém essa troca é feita diariamente devido

a grande quantidade de anodos na linha de produção. Por dia a empresa, em média, realiza

720 vezes a atividade de troca de anodo, que influenciam diretamente na eficiência dos 960

fornos de redução. Isto ocorre, devido as oscilações que esta operação gera quando mal feita

(extraído do site oficial da empresa, 2012).

Em uma cuba eletrolítica a alumina encontra-se dissolvida em um banho contendo criolita

(Na3AlF6) e sais fundidos de fluoreto. A alumina é a matéria prima responsável por fornecer o

alumínio que será reduzido conforme equação química abaixo:

2 Al2O3 + 3 C(s) 4 Al(l) + 3 CO2(g)

Fonte: Adaptado do site oficial da empresa

A alumina é introduzida no banho continuamente a uma taxa aproximada de 1,7 kg/min.

Milhares de amperes são utilizados para que a alumina seja dissociada e o banho mantido a



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uma temperatura de 960ºC. Esta corrente é conduzida ao banho pelos anodos e atravessam o

cátodo com destino aos anodos da próxima cuba e assim sucessivamente, formando um

circuito em série. A alumina se deposita no cátodo como alumínio liquido (extraído do site

oficial da empresa, 2012).

Após essa etapa, o alumínio passa por um processo de fundição, esse processo faz com que o

material passe do estado líquido para o sólido, sendo posteriormente moldados em forma de

lingotes para assim ser disposto em pilhas, devidamente identificadas, para posterior

movimentação (extraído do site oficial da empresa, 2012).

4.4 Diagnóstico e resultados

A área do processo de redução é considerada crítica pela empresa por utilizar demasiadamente

a energia, principal gargalo de custo da produção do alumínio. Essa área representa cerca de

60% dos custos totais de energia da empresa. Dentro do processo de redução há uma tarefa de

troca de anodo, essa tarefa foi escolhida como foco do trabalho devido a mesma possuir um

grande potencial de ganhos tanto operacional, como de eficiência da corrente elétrica. A

operação trata da troca de um bloco de anodo após o mesmo ter sido consumido em uma cuba

eletrolítica. Relacionando o custo de energia de uma planta de redução, a troca de anodo

possui uma participação em 6% nos mesmos.

Para realizar esta operação, que é feita por dois operadores, são necessário equipamentos

como: a ponte rolante (PTM), medidor de anodo, rodo de alumínio, pá, vassoura, papa lama,

caixa de escumagem e os equipamentos de proteção individual (EPI), que essa atividade

necessita, como luvas, botas, avental, capacete, mascara, óculos e protetor auricular.

Por esta atividade envolver diretamente a capacidade e a habilidade do operador, observou-se

uma discrepância entre o modo de operar de cada um, uns de maneira correta e eficiente

enquanto outros de maneira prejudicial ao processo, gerando inúmeras perdas de materiais,

equipamento, manutenção e principalmente de tempo, o último, ocasionava uma grande

quantidade de pendências na rotina do operador que não conseguia gerenciar o mesmo após

perdê-lo quase todo apenas realizando a operação descrita.

Para isto foi desenvolvido um estudo de movimentos e de tempos para observar quais etapas,

da atividade, demandavam mais tempo do funcionário e identificar possíveis potenciais de



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ganhos. A sequência das atividades e a média de tempo em que são realizadas, tomando como

base uma amostra de 60 trocas, é descrita no quadro um abaixo:

Quadro 1 – Etapas da troca do anodo com as respectivas médias de tempo

Fonte: Adaptado de documentos internos

O estudo apontou um tempo médio total de, aproximadamente, 22 minutos por troca, e

identificou que as atividades: “realizar quebradas”, “transportar butt / trazer anodo”, “limpar

banho com o papa lama” e “cobertura dos anodos” eram realizadas em um maior tempo.

Assim, algumas modificações foram realizadas para tais etapas, com o intuito de diminuir os

altos tempos de execução.

Para a etapa “realizar quebradas” foi determinado um padrão de oito furos sendo quatro de

cada lado do bloco de anodo em cada troca. Já para a etapa “transportar butt/trazer anodo”

ocorria uma grande perda de tempo devido a área de estoque dificilmente encontrar-se

organizada, surgiu então a necessidade de realizar uma preparação para a troca de cada turno,

organizando no lugar certo e na quantidade certa os anodo que seriam utilizados. Na etapa

“limpar banho com o papa lama” verificou-se que era preciso ser realizada de duas a três

escumagens dependendo do nível de sobras encontradas dentro do forno. E por fim na etapa

“cobertura dos anodos” foi determinando um padrão de cobertura de 12 centímetros de blend



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que é uma mistura de compostos envolvendo a alumina.

Após tomada essas medidas de padronização, a operação da troca de anodo obteve um ganho

de oito minutos por operação. Normalmente cada operador realiza 15 trocas por turno, assim,

consegue-se um ganho de, aproximadamente, duas horas por operador. A comparação entre os

tempos é feita no quadro 2:

Quadro 2– Comparação entre os tempos após a padronização

Fonte: Elaborado pelos autores

Também foi adotada a utilização de um checklist para identificar em quanto tempo cada etapa

esta sendo executada, garantindo assim o resultado no momento em que a tarefa esta sendo

executa, ao contrário de como ocorria antes sem a padronização, onde o gerente de operação

só percebia como estava o andamento da produção 24 horas depois de ocorrer a troca.

Também foi utilizado o conceito de 5S para organizar e limpar a área de estoque e a área

produtiva no momento da atividade, isto gerou um ganho de segurança e padrão visual da área

que, atualmente, encontra-se mais organizada e segura. Outra ferramenta bastante utilizada

pelos operadores para manter e garantir os bons resultados que se obteve, é o circulo de

controle da qualidade utilizando a metodologia do PDCA, necessária para programar

possíveis melhorias e ajustar desvios do processo.

Além disso, obteve-se um ganho potencial em relação a eficiência de corrente, pois com a

troca de anodo bem executada, o processo gera menos oscilações na corrente que alimenta os

fornos, conseguindo produzir mais e de maneira excelente com a mesma quantidade de

energia que era utilizada antes. A oscilação pode ser observado a seguir no gráfico 1.

Gráfico 1: Evolução da oscilação pós troca nos últimos 180 dias (Redução IV)

-0,020

0,000

0,020

0,040

0,060

0,080

0,100

0,120

18

/08/2

011

25

/08/2

011

01

/09/2

011

08

/09/2

011

15

/09/2

011

22

/09/2

011

29

/09/2

011

06

/10/2

011

13

/10/2

011

20

/10/2

011

27

/10/2

011

03

/11/2

011

10

/11/2

011

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011

24

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01

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011

08

/12/2

011

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/12/2

011

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/12/2

011

29

/12/2

011

05

/01/2

012

12

/01/2

012

19

/01/2

012

26

/01/2

012

02

/02/2

012

09

/02/2

012

Miliv

olt

s

Média de todo o período = 0,017 mVApós o dia 01/12 (UO 2011) = 0,010

Padronização do UO 2011



13

Fonte: Adaptado de documentos internos

5. Considerações finais

A partir do cenário econômico atual, a empresa resolveu adotar as ferramentas descritas e

analisadas neste estudo para se adaptar à nova situação mercadológica, visando obter maiores

taxas de lucros e ainda aperfeiçoar os seus processos de produção. A empresa utiliza a

filosofia da produção enxuta através de estudos de movimentos e de tempos, padronização de

processos, 5S, PDCA, entre outras ferramentas.

O processo analisado foi o tempo e movimento de troca de anodos, essa escolha é válida, uma

vez que é uma atividade crítica que está diretamente relacionada com o consumo de energia

da empresa, envolvendo custos elevados. Esse projeto foi feito em uma área específica por se

tratar de um projeto piloto, que está em fase de execução.

Outro fator relevante para análise é que o projeto foi planejado de forma sustentável, ou seja,

os operadores que estão evolvidos em todos os processos possuem alto contato com todas as

ferramentas descritas, devido ao CCQ (círculo de controle de qualidade), fazendo com que os

mesmos sejam capazes de implantar, manter e garantir que as melhorias nos processos sejam

permanentes, além de serem capazes de visualizar os desvios e falhas posteriores, e corrigi-



14

las.

Partindo de uma análise total do estudo, percebe-se a redução de tempo e consequentemente

ganhos nas áreas de produção. Um desses ganhos foi no tempo de operação da troca de anodo

como foi focalizado, assim como a redução de custos operacionais e a melhoria na eficiência

da corrente elétrica. Porém há também os ganhos secundários, percebidos paralelamente,

exemplo destes é a melhoria na qualidade de vida no trabalho, alcançado através do 5S, que

possibilitou a redução do cansaço físico do operador, além de ampliar o tempo para realizar

novas tarefas.

Houveram dificuldades encontradas durante o estudo, como a dificuldade de acesso à

empresa, visto que se localiza distante da capital, a dificuldade de obter dados mais

específicos como a redução de tempo em cada operação padronizada, assim como redução de

custos, a segunda é justificada, pois as melhorias já foram observadas pela empresa, porém

ainda não foram documentadas, visto que o projeto é recente e os resultados devem ser

coletados à médio prazo para garantir que os mesmos sejam constantes.

Contudo, foram encontradas oportunidades de novos estudos dentro da empresa, já que a

mesma é um caso de sucesso com uma filosofia de trabalho muito interessante, tornando

possível a realização de várias ferramentas oriundas da engenharia de produção. Por fim um

desafio futuro encontrado foi a ampliação do projeto para as demais áreas críticas da empresa,

fazendo com que seus resultados se tornem cada vez mais relevantes.

Referências

BARNES, R. M. Estudos de movimentos e de tempos - projeto e medida do trabalho. São

Paulo: Edgard Blücher, 2004.

CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottoni, 1992.

CAMPOS, V. F. TQC: Gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia. Fundação

Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG. Rio de Janeiro: Ed. Bloch, 1994.



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GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.

JONES, J. Smelters close as aluminium price melts. Disponivel em

<http://www.businesslive.co.za/southafrica/sa_markets/2012/01/28/smelters-close-as-

aluminium-price-melts>. Acessado em: março de 2012.

LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto

Alegre: Bookman, 2005.

MEYERS, F. E., STEWART, J. R. Motion and time study for lean manufacturing. 3. ed.

São Paulo: Prentice Hall, 2002.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de Produção.

1 ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.

SILVIA, E. L., MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4.

ed. Florianópolis: UFSC, 2005.

OLIVEIRA, S. L. Tratado de metodologia científica. São Paulo: Pioneira, 2002.

http://www.businesslive.co.za/southafrica/sa_markets/2012/01/28/smelters-close-as-aluminium-price-melts

http://www.businesslive.co.za/southafrica/sa_markets/2012/01/28/smelters-close-as-aluminium-price-melts

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