Upload
anonymous-q36wzr6
View
47
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
Análise do desenvolvimento de produtos em pequenas e médias empresas
tecnológicas em função das habilidades técnicas e humanas
Alexandre de Castro Alves (PPGEP/UTFPR) [email protected]
Aldo Braghini Júnior (PPGEP/UTFPR) [email protected]
Luiz Alberto Pilatti (PPGEP/UTFPR) [email protected]
Resumo
Nas pequenas e médias empresas de base tecnológica o investimento em Pesquisa
e Desenvolvimento (P&D) se torna cada vez mais necessário para atender às
necessidades do mercado e se explorar as oportunidades tecnológicas. No entanto,
as condições contextuais dessas empresas nem sempre possibilitam a formalização
de um departamento estruturado para essa finalidade, tornando-se o Processo de
Desenvolvimento de Produto (PDP) uma tarefa bastante complexa, necessitando de
habilidades técnicas e humanas. Realiza-se em pequenas e médias empresas
(PMEs) de base tecnológica uma análise dos conhecimentos técnicos e habilidades
dos colaboradores dos departamentos de P&D, associado à sua estrutura e tipos de
projetos, em função das estratégias e dos tipos de pesquisas realizadas.
Analisando-se no contexto das pequenas e médias empresas, suas características e
estratégias, necessárias para a viabilização do desenvolvimento de produtos.
Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produto; Pequenas e Médias
Empresas, Pesquisa e Desenvolvimento.
Introdução
Atualmente, utiliza-se da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de produtos como
política tecnológica em diversas empresas, no início das atividades de P&D,
objetivava-se a resolução dos problemas da vida cotidiana. A Basf, na Alemanha, foi
uma das primeiras a investir em P&D, por volta de 1867, e várias empresas da
mesma época utilizaram-se do P&D para aumentar seus lucros. Os esforços de
criação direcionavam-se para produtos e processos, conforme os interesses dos
proprietários e dirigentes, sendo as atividades de P&D administradas intuitivamente.
A oportunidade do mercado raramente associava-se aos trabalhos inicialmente
técnicos da P&D, posteriormente, passou-se a identificar a importância da
articulação entre as áreas de negócios e tecnologia (FERNANDES, 1998).
Atualmente, as atividades de P&D e as novas estratégias de administração
aproximaram-se da área de marketing, focando o mercado consumidor. Nesse
contexto, necessita-se que PMEs invistam mais em seu capital humano e suas
estratégias, objetivando-se o desenvolvimento de produtos e processos para a
obtenção de bons resultados.
Este trabalho se propõe a investigar as atividades de P&D e seu processo de
desenvolvimento de produto nas PMEs de base tecnológica. Avaliam-se os dados
sobre as atividades de P&D em pequenas e médias empresas de base tecnológica,
do setor médico hospitalar da cidade de São Carlos (SP), obtidos entre 2000 e 2002.
Analisam-se os conhecimentos técnicos dos colaboradores do P&D associado a sua
estrutura e tipos de projetos, em função das estratégias e tipos de pesquisa,
avaliando a viabilidade da P&D em empresas de pequeno porte.
O Processo de Desenvolvimento de Produto
No passado tratava-se o desenvolvimento de produto com uma visão restrita e
fundamentada em seus aspectos técnicos, atualmente considera-se o
desenvolvimento como um processo completo. A fim de atender à constante
evolução do mercado consumidor, um grande número de empresas utiliza-se do
Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) como estratégia de negócio,
criando produtos em pouco tempo e de forma mais competitiva. O Desenvolvimento
de Produto como processo único utiliza-se dos vários departamentos de uma
organização (Marketing, Engenharia, Manufatura, Suprimentos, e Finanças),
incluindo também muitas vezes alguns agentes externos (clientes, fornecedores,
empresas parceiras ou universidades).
No desenvolvimento de produto empregam-se coordenadamente noções gerenciais,
habilidades e competências de áreas diversas, utilizando-se uma visão sistêmica e
integrada (CLARK E WHEELWRIGHT, 1992). As empresas com P&D costumam
utilizar-se de sistemas estratégicos de Gerenciamento de Projetos, padronizando-se
tarefas rotineiras e atendendo-se aos requisitos do projeto, através da aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas. Para Clark e Wheelwright
(1993), os projetos associam-se ao grau de mudança do produto ou processo:
=>
MU
DA
NÇ
AS
NO
PR
OC
ESS
O D
E P
RO
DU
ÇÃ
O
=>
<= <= MUDANÇAS NO PRODUTO <= <=
Nova Tecnologia
Produto
Conceito Novo
Produto
Nova Geração Produto
Novo Produto
a Família
Melhorias Incrementais e Derivativas
Nova Tecnologia Processo
PROJETOS Avançados
Conceito Novo
Processo
PROJETOS
Radicais
Próxima Geração de
Processo
PROJETOS Próxima
Geração ou Plataforma
Melhoria Dos
Deptos
PROJETOS
Incrementais e Derivativos
Ajustes e Mudanças
Incrementais
PROJETOS em Parcerias
Figura 1 – Tipos de Projetos adaptado de Clark e Wheelwright (1993)
a) Projetos Incrementais e Derivativos – realizam-se pequenas alterações para
melhoria dos produtos ou processos, utilizando-se tecnologias dominadas;
b) Projetos de Novas Gerações ou Plataforma – melhora-se a qualidade e
desempenho de famílias de produtos/processos, com novas soluções e conceitos;
c) Projetos Radicais – redefinição completa da linha de produto e processos, através
de mudanças significativas, possibilita-se a exploração de novos nichos de mercado;
d) Projetos de Desenvolvimento Avançado - resultantes da pesquisa básica e
aplicada, implica-se na aquisição de novos conhecimentos e competências técnicas;
e) Projetos em Parceria – desenvolvem-se os projetos anteriores com a participação
de integrantes externos à empresa, tais como: fornecedores ou universidades.
Na engenharia de produto busca-se sistemas simples e eficientes para se projetar
um novo produto, mas a resolução de um problema de projeto envolve a
subjetividade do projetista, na busca por uma solução dentro do seu contexto
organizacional, possibilitando diversas respostas. Nos modelos de referência
existentes costuma-se dividir o PDP metodologicamente em três fases principais:
Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento. No Pré-
desenvolvimento consideram-se as idéias e os aspectos estratégicos do negócio,
seguindo-se do desenvolvimento efetivo do produto, finalizando-se com a produção
e comercialização dos produtos no mercado. Esses modelos caracterizam-se pela
complexidade e dificuldade de aplicação em PMEs, no entanto, no modelo de Fuller
(1994) apresenta-se uma metodologia simples de desenvolvimento de produtos,
com ênfase na concepção das idéias no pré-desenvolvimento:
Figura 1 – Modelo de desenvolvimento de produtos adaptado de Fuller (1994).
Apesar de visualmente esse modelo representar simplicidade, considera-se o PDP,
dentro das empresas, como um dos processos mais complexos, exigindo-se
adequada capacitação gerencial dos gestores. Nas empresas depende-se da
capacidade gerencial dos gestores para a escolha das estratégias, coordenação e
implantação adequada das etapas do desenvolvimento, avaliando-se a cultura e os
recursos técnicos e humanos.
As atividades de P&D e Inovação.
Nas atividades de P&D demanda-se uma composição de conhecimento tácito; onde
a própria indústria torna-se sua principal fonte, e o conhecimento formal; através de
fontes externas, realizando-se cursos profissionalizantes. Essas composições de
conhecimentos nas pequenas e médias empresas mostram-se muitas vezes
Desenvolvimento
Concepção das Idéias Pré-Desenvolvimento
Objetivos da Empresa Necessidades do Consumidor
Idéias
Seleção das Melhores
Estudos de
viabilidade Técnica
Análise Financeira
Desenvolvimento
Produção
Teste do consumidor
Teste do Mercado
Pós-Desenvolvimento
Legenda
Fluxo de
Informações
Evolução do
Produto
Lançamento do Produto no mercado
Pesquisa de Mercado
diferente das grandes empresas, as atividades de P&D, nessas empresas, possuem
características próprias e em muitos casos realizam-se esporadicamente por
diferentes grupos de pessoas. Essas atividades, na maioria das vezes, possuem a
finalidade de se atender às necessidades imediatas dos clientes, desenvolvendo-se
a pesquisa aplicada, gerando e aplicando os conhecimentos na solução de
problemas específicos. No entanto, nas grandes empresas costuma-se realizar,
também, a pesquisa básica, objetivando-se a geração de novos conhecimentos para
o avanço da ciência, da tecnologia e possíveis aplicações práticas futuras.
Portanto, nos departamentos de P&D podem-se realizar atividades de investigação
básica ou aplicada, adquirindo-se novos conhecimentos tecnológicos e funcionais,
incorporados posteriormente nos produtos ou processos (QUADROS, 1999). As
atividades internas e esporádicas de pesquisa e desenvolvimento chama-se de P&D
semiestruturado, podendo realizar-se por diferentes grupos de pessoas
(FERNANDES et al., 2000). Manter uma unidade de P&D nas pequenas e médias
empresas, na maioria das vezes, não se torna viável, geralmente desenvolvem-se
atividades internas esporádicas de P&D e parcerias externas, assegurando um ritmo
adequado de inovação. Em contrapartida, nas grandes empresas costumam-se ter
departamentos de P&D utilizados como fator estratégico no processo de
desenvolvimento da inovação (KRUGLIANSKAS e SBRAGIA,1995).
No desenvolvimento de produtos utiliza-se da pesquisa básica para a geração de
novos conhecimentos e avanço da ciência e tecnologia, realizando-se esse tipo de
pesquisa, na maioria das vezes, por engenheiros e cientistas, pois envolvem
informações de características científicas. Já a pesquisa aplicada possui
características tecnológicas de aplicação prática e habilidades humanas para
solução de problemas, podendo ser realizada também por técnicos. Segundo
Fabrício (2002) as principais habilidades intelectuais que se utilizam na criação e
execução de projetos compõem-se de: criatividade e raciocínio; análise e síntese
das informações relativas aos problemas; capacidade de comunicação entre os
diferentes indivíduos e conhecimento (capacidade armazenagem das informações).
Nas atividades de P&D utiliza-se de grande variedade dessas funções e habilidades,
tornando-se a base da inovação e não uma pré-condição. As atividades de pesquisa
podem ser configuradas pelo processo de inovação, mas muitos problemas a serem
pesquisados nascem de idéias inovadoras geradas em outros locais, portanto, não
entende-se a pesquisa como uma atividade que precede a inovação. Por exemplo,
Gossi (2004), destaca que se impulsionam inovações em produtos através da
tecnologia e em processos através de idéias. Já para Hoffman et al. (1998) a
inovação em PMEs depende da existência de um empreendedor acadêmico com
experiência em inovação. As atividades geradoras de inovação normalmente
resultam-se do posicionamento estratégico e das atividades dessa estratégia, sendo
que, para Freeman e Soete (1997) existem seis estratégias para se realizar
inovações nas empresas, orientando-se pelo mercado e pela tecnologia dos
produtos:
a) Estratégia ofensiva – investe-se pesado em P&D, com pesquisa básica e
aplicada para o lançamento de produtos para a liderança técnica e de mercado;
b) Estratégia defensiva – investe-se em P&D, mas não se desenvolvem inovações
originais, desenvolve-se pesquisa aplicada e absorvem-se as inovações lançadas
pelos concorrentes, introduzindo melhorias no produto, seguindo os líderes;
c) Estratégia imitativa – possui-se capacidade de desenvolvimento de produto e um
eficiente processo de produção para competição a custos menores;
d) Estratégia tradicional – diminuem-se os custos dos produtos ou da produção,
melhorando o processo produtivo, com inovações mínimas em mercados estáveis;
e) Estratégia dependente – não se possui autonomia sobre os produtos, trabalha-se
sob encomenda ou depende-se de especificações técnicas dos clientes;
f) Estratégia oportunista – aproveita-se da capacidade empresarial em busca de
oportunidades de mercado, utiliza-se de estratégias de nicho.
A adoção dessas estratégias nas empresas depende dos recursos gerenciais,
financeiros, mercadológicos e de informação, tornando-se a falta desses recursos as
principais dificuldades que as pequenas empresas encontram para realizar as
atividades relacionadas à inovação Por outro lado, March-Chordà et al. (2002) afirma
que o suporte administrativo em empresas de pequeno porte, em função do
tamanho e baixo grau de formalidade, amplia-se a autonomia dos funcionários,
outorgando-lhes maior capacidade de auto-regulação. Portanto, as PMEs possuem
vantagens e desvantagens gestoras em comparação às grandes corporações. No
entanto torna-se um desafio adequar nas PMEs essas vantagens no
desenvolvimento de habilidades técnicas e humanas, adequando-se as
necessidades e as atividades de P&D ao contexto organizacional e ao
posicionamento estratégico.
Desenvolvimento
Analisam-se empresas de base tecnológica do setor médico hospitalar da cidade de
São Carlos (SP), classificadas em função do número de funcionários pelo critério
estabelecido pelo CIESP (FERNANDES e CÔRTES, 1998): Micro Empresa – até 29
funcionários; Pequena Empresa – de 30 a 199 funcionários; Média Empresa – de
200 a 699 funcionários; Grande Empresa – acima de 700. As empresas pesquisadas
enquadram-se no perfil do desenvolvimento desse trabalho, sendo 91% de
empresas de pequeno porte e 9% de empresas de médio porte, com dados de 2000
a 2002, não foram investigadas empresas de grande porte:
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
Possui P&D (1) Estruturado, 2) Semi-estruturado e (3) Não possui P&D
3 1 2 1 2 2 2 3 1 2 2 2
Número de engenheiros e cientistas no P&D 0 0 2 1 0 0 2 0 5 5 2 3 Número de técnicos nível-médio no P&D 0 3 2 1 3 4 1 0 6 3 1 2 Gastos com P&D interno em relação ao faturamento (%)
0 5 15 10 5 15 5 0 15 18 10 10
% das despesas em P&D destinadas a inovações em produtos
0 70 100 100 50 67 100 0 80 90 100 70
% das despesas em P&D destinadas a inovações em processos
0 30 0 0 50 33 0 0 20 10 0 30
Fonte: Rieg & Alves Filho (2003)
Tabela 1 – As atividades internas de P&D nas doze empresas pesquisadas
Verifica-se que, mesmo as empresas sendo de base tecnológica, 17% do seu total
não investem em pesquisas de desenvolvimento de produto ou processo,
confirmando Kruglianskas e Sbragia (1995), que para manter-se um departamento
de pesquisa e desenvolvimento em pequenas e médias empresas, na maioria das
vezes, torna-se inviável. Em 58 % das empresas pesquisadas desenvolvem-se
atividades internas esporádicas de P&D, com esquemas alternativos adequados às
suas estruturas organizacionais. Somente 25% da empresas pesquisadas possuem
departamento de P&D estruturado, em contrapartida, a grande maioria das grandes
empresas utiliza-se dos departamentos de P&D estruturados como estratégia
empresarial. Dentre essas empresas pesquisadas de base tecnológica 83%
investem de alguma forma em P&D. Para análise do tipo de pesquisa associada aos
tipos de projetos de Clark e Wheelwright (1993), propõe-se:
=>
=
> =
> M
UD
AN
ÇA
S N
O P
RO
CE
SSO
DE
PR
OD
UÇ
ÃO
=
> =
> =
>
=>
=>
CO
NH
EC
IME
NT
OS T
ÉC
NIC
OS =
> =
>
Avançados T
ecnológicos Em
píricos
<= <= <= MUDANÇAS NO PRODUTO <= <= <=
=> => CONHECIMENTOS TÉCNICOS => => Avançados Tecnológicos Empíricos
Cientista Engº
Cientista Engº
Cientista Engº Técnico
Engº Técnico
Engº
Técnico Nova
Tecnologia Produto
Conceito Novo
Produto
Nova Geração
Novo Produto
a Família Existente
Melhorias Incrementais e
Derivativas
Cientista E
ngº
Nova
Tecnologia Processo
PROJETOS Avançados
Cientista E
ngº
Conceito
Novo Processo
PROJETOS
Radicais
Cientista
Engº
Técnico
Próxima Geração
PROJETOS
Próxima Geração ou Plataforma
Engº T
écnico
Melhoria Dos
Deptos
PROJETOS Incrementais e Derivativos
Engº
Ajustes e
Mudanças Incrementais
PROJETOS em Parcerias Figura 2 – Tipos de Projetos adaptado de Clark e Wheelwright (1993) com conhecimentos técnicos.
Nas empresas que desenvolvem P&D, menos da metade, ou seja, 30% só possuem
técnicos, realizando-se investimentos em processo e em produto, apesar de
possuírem profissionais com menor conhecimento tecnológico, confirmando
Freeman e Soete (1997) essas empresas se utilizam de estratégia defensiva. Em
contrapartida 70% das empresas possuem Cientistas ou Engenheiros, sendo que
40% investem em produtos e possuem características de empresa que se utiliza de
estratégia ofensiva. Os outros 30% possuem Cientistas e Engenheiros com
investimentos em produto e processo, apresentando-se com características de
estratégias ofensiva e defensiva, segundo Freeman e Soete (1997). Identificou-se
que 100% das empresas que investem em processo possuem técnicos nas equipes,
reforça-se a proposição de Gossi (2004) de que a inovação em processos baseia-se
em idéias e nas habilidades intelectuais humanas, com alta presença de técnicos
nessas empresas. E a proposição de que a inovação em produtos baseia-se em
tecnologia, pois 70% das empresas que desenvolvem produtos possuem
engenheiros e cientistas. Com base na figura 2 proposta identificamos que:
- 30% das empresas de base tecnológica possuem somente técnicos,
desenvolvendo-se produtos e processos com características de utilização de
estratégia defensiva, podendo-se realizar projetos incrementais, derivativos e de
próxima geração, devido às limitações de conhecimentos tecnológicos dos técnicos.
- 30% das empresas de base tecnológica possuem técnicos e engenheiros ou
cientistas, desenvolvendo-se produtos/processos com características de estratégias
defensiva e ofensiva, podendo-se realizar projetos incrementais, derivativos, próxima
geração e radicais, tendo profissionais com conhecimentos científicos.
- 40% das empresas de base tecnológica possuem técnicos e engenheiros ou
cientistas, desenvolvendo-se produtos com características de estratégia ofensiva,
podendo-se realizar projetos incrementais, derivativos, próxima geração, radicais e
avançados, tendo profissionais com conhecimentos para inovações em produtos.
Faulkner (1994) identificou que os novos conhecimentos utilizados pelas empresas
40% advêm das atividades da P&D interna, 58% do setor público e 2% de outras
empresas, e que, para a solução de problemas 88% advêm das atividades internas
de P&D, 3% do setor público e 9% de outras empresas. Para as empresas de base
tecnológica obteve-se um perfil parecido com Faulkner (1994), pois 40% das
empresas têm características voltadas para o desenvolvimento de pesquisa interna
com ênfase na aquisição de conhecimentos e 60% têm características de
desenvolvimento interno para a resolução de produtos e processos.
6. Conclusões
No presente trabalhou investigou-se as relações dos conhecimentos técnicos e
habilidades humanas dos profissionais que realizam P&D relacionado aos tipos de
projeto e tipos de estratégias de inovação, em função do contexto das PMEs de
base tecnológica e suas estruturas de pesquisa e desenvolvimento. As
características organizacionais e a quantidade de variáveis relativas ao tema
abordado apresentam-se como as principais dificuldades de análise das atividades
de Pesquisa e Desenvolvimento de produto nas PMEs.
Com a constatação na pesquisa de empresas que se utilizam somente de técnicos
para o desenvolvimento de P&D, demonstra-se a possibilidade de se desenvolver
um PDP simplificado, onde os gestores das PMEs controlam e interferem nas fases
de Pré-Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento, conforme Fuller (1994). Portanto,
bons gestores podem viabilizar P&D em PMEs, utilizando-se muitas vezes de
estratégias defensivas, poucos recursos e de habilidades intelectuais, confirmando-
se Hoffman (1998) que afirma que as PMEs dependem muito empreendedor
qualificado com essas habilidades técnicas e humanas.
Referências
CLARK, K. B. & WHEELWRIGHT, S. C. Revolutionizing product development process: quantum leaps in speed, efficiency, and quality. New York: The Free Press, 1992.
CLARK, K. B. & WHEELWRIGHT, S. C. Managing New Product and Process Development: Test and Cases. New York: The Free Press, 1993.
FAULKNER, W. Conceptualizing Knowledge Usede In Innovation: A Second Look at the Science-Technology Distinction and Industrial Innovation. Science, Technology & Human Values, v. 19, n. 4, p. 425-458, 1994.
FERNANDES, R. Tecnologia: aquisição, desenvolvimento, proteção, transferência e comercialização. Rio de Janeiro: Quadratim, 1998.
FERNANDES, A. C. & CÔRTES, M. R. Caracterização do Perfil da Pequena Empresa de Base Tecnológica no Estado de São Paulo: uma análise preliminar. Relatório de Pesquisa. São Carlos: UFSCar, 1998.
FERNANDES, A. C.; CÔRTES, M. R.; PINHO, M. S. & CARVALHO, R. Q. Potencialidades e limites para o desenvolvimento de empresas de base tecnológica no Brasil: contribuições para uma política setorial. Relatório n° 1 referente ao Projeto FAPESP n.º 1998/14127 – 0, 2000.
FULLER, G.W. New Food Product Development: From Concept Marketplace. Boca Raton: CRC Press LLC, 1994.
FREEMAN, C. & SOETE, L. The Economics of Industrial Innovation. London: Pinter, 1997.
GOSSI, A. R. Inovação em mercados emergentes: o paradigma do T grande. São Paulo: Harvard Business Review Brasil, Fevereiro, 2004.
HOFFMAN, K.; PAREJO, M.; BESSANT, J. & PERREN, L. Small firms, R&D, technology and innovation in UK: a literature review. Technovation, v. 18, p. 39-55, 1998.
KRUGLIANSKAS, I. & SBRAGIA, R. Função tecnológica em pequenas empresas: estudo de algumas dimensões críticas para a sua implantação. Revista Brasileira de Administração Contemporânea, v. l, n. 1, p. 238-256, 1995.
MARCH-CHORDÀ, I.; GUNASEKARAN, A. & LLORIA-ARAMBURO, B. Product development process in Spanish SMEs: an empirical research. Technovation, v. 22, p. 301-312, 2002.
QUADROS, R.; FURTADO, A.; BERNARDES, R. & FRANCO, E. Technological innovation in Brazilian industry: na assessment based on the São Paulo innovation survey. In: 3th International Conference on Technology Policy and Innovation. Austin, 30 August – 2 September, 1999.
RIEG, D. L. & ALVES FILHO, A. G. Atividades internas de P&D e fontes externas de tecnologia: o caso das empresas do setor médico-hospitalar de São Carlos In: XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2003, Ouro Preto. Anais do ENEGEP 2003. Rio de Janeiro: ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2003.
FABRÍCIO, M. M. O Projeto como processo intelectual e como processo social – Texto de apoio didático, Aula 3 e 4. São Carlos: USP, 2002. Disponível em: <www.eesc.usp.br/sap/grad/disciplinas/SAP505/TEXTO-Aula3e4.pdf>. Acesso em: 25 Abril 2007.
Área Temática: Gestão Empresarial – Desenvolvimento estratégico de empresas.