Análise Mercado Armazenista Portugal

Mestrado Em Gestão Comercial

Analise de Mercados

2006/2007

“Avaliação da qualidade do serviço prestado pelos distribuidores

farmacêuticos às farmácias através do instrumento ServQual”

Filipe Cigarro

Monica Domingues

Sandro Gama

Susana Seromenho

Índice

1. Resumo..........................................................................................................3

2. Introdução.......................................................................................................4

3. Revisão da literatura.......................................................................................5

4. Metodologia....................................................................................................9

4.1 Hipóteses de Investigação.........................................................................10

4.2 Amostra......................................................................................................10

4.3 Descrição do sector...................................................................................11

4.4 Método de Recolha de Dados....................................................................11

4.5 Instrumento – SERVQUAL.........................................................................12

5. Apresentação dos Dados..............................................................................15

6. Validação da Escala SERVQUAL...................................................................20

6.1 Fidedignidade da Escala SERVQUAL.......................................................20

6.2 Dimensionalidade da Escala SERVQUAL.................................................26

7.Análise e Discussão dos Resultados...............................................................32

8. Soluções de Gestão Propostas.......................................................................35

9. Bibliografia.......................................................................................................37

1. Resumo

A presente investigação incide sobre o relacionamento comercial e o valor da relação negocial e

de parceria entre o distribuidor grossista farmacêutico e as farmácias, suas clientes. A literatura

vertida sobre o tema mostra que a qualidade do serviço total é determinada pelas percepções do

cliente acerca desse serviço. Consequentemente, é importante que o fornecedor parametrize

essa percepção do cliente, de modo a compreender os factores que a influenciam e a poder

ajustar/desenvolver o seu serviço.

Os fornecedores devem estar cientes de que há actividades vitais que os clientes esperam que

sejam executadas/entregues, criando e desenvolvendo os meios necessários para as identificar,

analisar os contributos destas para a excelência do serviço e promovendo a implementação de

mecanismos de controlo eficazes dos factores críticos de sucesso, determinantes da qualidade

do serviço.

Este estudo propôs-se a investigar a percepção do cliente acerca da qualidade do serviço que

lhe é prestado no contexto da corrente da cadeia de distribuição farmacêutica, incidindo,

especificamente, no relacionamento do fornecedor/cliente.

Concluiu-se que Os maiores gaps revelam uma satisfação inferior às expectativas, logo sinais de

fraca qualidade do atributo do serviço, e são interpretáveis como os principais pontos de melhora

Do ponto de vista da gestão do negócio, esta investigação reforça a importância de medir no

cliente os outputs das suas expectativas, incorporando-os no projecto de serviço que pretendem

implementar, para assegurar uma melhor qualidade ao serviço que fornecem. Devolve, ainda,

uma introspecção no relacionamento entre cliente e fornecedor, dentro da corrente de cadeia

logística farmacêutica, extraindo benefícios para os operacionais e os precursores de

investigações futuras neste campo.

Mais ainda, e do ponto de vista metodológico, este estudo poderá constituir um ponto de partida

no desenvolvimento e validação de um instrumento customizado, para a avaliação da qualidade

de serviço no sector da distribuição farmacêutica.

2. Introdução

A agilidade dos processos logísticos da distribuição é um dos novos desafios que se impõem ao

comércio quer num contexto local quanto global. A crescente volatilidade dos mercados e as

exigências de performance dinâmica que recaem sobre as cadeias de distribuição fazem

sobressair a importância da parametrização da agilidade destes processos logísticos.

A literatura debruçada sobre esta matéria aponta para algumas evidências, consensualmente

aceites, entre:

No mundo dos negócios, o "just in time" é um compromisso diário e a integração dos vários

operadores da cadeia logística – empresas, fornecedores, clientes – bem como das diversas

operações de back-office e front-office constitui um factor crítico de sucesso.

A forma de gerir o valor da informação na cadeia logística e suportar a tomada de decisão ao

longo do sistema logístico é determinante de vantagens competitivas.

Nos modelos organizacional e operacional do estudo de I. van Hoek et al. (2001), foi

apresentada uma tentativa de auditar a agilidade das cadeias de distribuição na Europa e

algumas propostas de aferição do benchmark, destacando a importância daquela

parametrização no planeamento estratégico do negócio.

Constata-se a existência de pouca investigação acerca da relação entre o grossista farmacêutico

e a farmácia, num contexto de fornecedor-cliente.

Os Grossistas Farmacêuticos comercializam produtos similares e, consequentemente, uma

estratégia de diferenciação entre si pode passar por diferenciar os serviços que estes oferecem.

Os clientes começam a avaliar nos fornecedores, mais do que o preço fixado, a qualidade

intangível dos bens e serviços ou a actividade da entrega – logística.

No que concerne à relação entre grossista farmacêutico e farmácia, o serviço logístico às

farmácias caracteriza-se, normalmente, por entregas tridiárias, exceptuando acordo em

contrário. O relacionamento entre o grossista e o cliente é negociado ou predefinido por

contratos acertados localmente entre o fornecedor e o cliente (Cooperativas), onde o cliente

pode alcançar um desconto específico acordado pelo fornecedor mediante facturação vs

rentabilidade/quota de mercado. Assim, os descontos acordados podem beneficiar todas as

farmácias com valores de facturação idênticos.

Na zona Norte e Centro de Portugal, operam 6 empresas de distribuição grossista, a saber,

Cooperativa X, Cooperativa Y, Associação Cooperativa FCF, Associação Cooperativa CU,

Privado Multi-nacional U, Privado Multi-nacional O. Os Privado U e O são distribuidores

nacionais, com plataformas locais e parte da divisão dos grossistas.

O presente trabalho serve para orientar o fornecedor – empresas de distribuição grossista

supracitadas – na forma como este define a sua prestação de serviço, considerando as

percepções do cliente – farmácias – e as expectativas deste acerca do serviço que lhe é

prestado.

Destarte, esta investigação reforça também o princípio de que serviços devem ser projectados e

fornecidos na linha das necessidades reais dos clientes e não somente na antecipação do

fornecedor relativamente às necessidades dos clientes.

3. Revisão da literatura

Os trabalhos de gurus da qualidade como Crosby (1979), Deming (1986), e Juran (1988), que

ganharam notoriedade durante os anos 80, tornaram-se aceites de uma forma extensiva e

horizontal, advogando que os bens e os serviços de alta qualidade podem dar a uma

organização uma vantagem competitiva considerável.

A aposta na boa qualidade pode reduzir custos como o re-work (repetição da tarefa/processo) e

os retornos (devoluções) e cria, também, clientes satisfeitos (Slack et all, 2003). Inicialmente,

Juran (1983) definiu a qualidade como sendo a aptidão para o uso, mas anotou também que

qualidade é sinónimo de satisfação do cliente. Isto implica que a qualidade de um produto ou de

um serviço é determinada, de uma forma integrada, pelo cliente.

A organização interna, a sustentação física do serviço produzindo o sistema, a imagem

incorporada, a interacção da equipa de funcionários-cliente e o grau de satisfação do cliente

contribuem para a qualidade do serviço (LeBlanc & Nguyen, 1988). Para Parasuramann et al.

(1988), as características predominantes e a noção aceite da qualidade do serviço envolve as

diferenças entre expectativas e percepções acerca de todos os factores que o cliente materializa

(Drew & Karwan, 1994).

A literatura actual respondeu às mudanças no mercado do serviço, investigando-se agora o

conceito da qualidade do serviço alinhado com a tecnologia (Tan et al., 2003; Bharati & Berg,

2003; Voss, 2003), com associações de género (Spathis et al., 2003), e expectativas do cliente e

satisfação (Bebko, 2000; Santos, 2002; Svensson, 2002; Giannakis & Croom, 2003; Son et al.,

2004).

Discute-se que a maioria da investigação existente sobre a qualidade do serviço se focaliza na

percepção do cliente e ignora a do fornecedor de serviço. No entanto ambas as perspectivas

devem ser considerados (Svensson, 2002).

As percepções do fornecedor são baseadas, primariamente, nas medidas de desempenho

internas e externas que são relacionadas para criar um cliente satisfeito. É sugerido que as

percepções do fornecedor e as expectativas dos clientes, relativamente ao índice da entrega do

serviço, não coincidem necessariamente. Assim, os dados recolhidos a respeito da qualidade de

serviço podem conduzir a uma má interpretação, a especificações equivocadas que são

concretizadas e a projectos incorrectos que são redigidos e executados.

Para elaborar uma análise da qualidade do serviço, é necessário saber o que o cliente espera da

prestação do serviço e a forma como o fornecedor afere essa mesma expectativa. A avaliação,

por parte do fornecedor, acerca da expectativa do cliente reflecte-se na forma de prestação

desse serviço, desejavelmente, um serviço que vá de encontro das expectativas dos clientes e

incite a sua satisfação. A satisfação inclui a avaliação da qualidade do serviço, da qualidade de

produto e do preço (Parasuraman et al., 1985).

A necessidade de reconhecer o papel do cliente e de ir ao encontro das suas necessidades e

expectativas, no âmbito da qualidade do serviço prestado, tornou-se evidente na literatura

produzida mais recentemente.

Nos processos de serviços, os clientes são mais do que os meros consumidores, eles são co-

produtores do processo (Gronroos & Ojasalo, 2004). Alguns trabalhos avançados nesta área,

como o de Parasuraman et al. (1985), alicerçaram o futuro desenvolvimento e exploração de

modelos de serviço, a saber, as variações no modelo de GAP (Frost et al., 2000; Giannakis &

Croom, 2003) e o uso de SERVQUAL (Pagouni, 1997; Caril e Stark, 2000).

Muitos autores recentes caracterizam qualidade de serviço como o resultado de uma

comparação entre, de um lado, as expectativas do consumidor antes da prestação do serviço e,

de outro, a experiência do consumidor decorrente do uso do serviço (Liljander e Strandvik,

1994). Esta comparação encontra suporte teórico no chamado paradigma da desconfirmação

das expectativas, referido a respeito de satisfação do consumidor e em textos referentes à

qualidade de serviços (Evrard, 1993; Liljander e Strandvik, 1994). Segundo esse paradigma, o

consumidor estará, respectivamente, satisfeito ou insatisfeito, conforme o desempenho do

prestador do serviço esteja, respectivamente, abaixo ou acima de suas expectativas.

A pesquisa conduzida por Lee et al. (2000) sugere que os clientes não compram,

necessariamente, os serviços de qualidade mais elevada mas sim os serviços que fornecem

maior satisfação. Factores como a conveniência, o preço, ou a disponibilidade podem influenciar

a satisfação do cliente mas não afectar, forçosamente, as percepções dos clientes sobre o

serviço. Custa menos servir clientes experientes e, consequentemente, são estes que

proporcionam um lucro maior (Reichheld, 1996). Do exposto e perante o clima actual de

competição feroz, a qualidade do serviço é vista como uma vantagem competitiva, sendo algo

que não pode ser ignorado (Christopher, 1998).

Tradicionalmente, o desconto era o principal critério na escolha do grossista farmacêutico.

Contudo, actualmente, as farmácias começam a monitorizar outros aspectos do desempenho

dos seus fornecedores (Ritchie, 2002).

Constata-se alguma dificuldade em conciliar as medidas de desempenho internas usadas pelo

grossista com as aquelas usadas pelas farmácias. Isto acontece porque os grossistas não estão

ainda orientados para a introdução de medidas da qualidade do serviço (como expectativas e

percepções do cliente) e de meios para melhorar a satisfação de cliente, de modo a criar

vantagens competitivas. Estão ainda bastante arraigadas outras formas de parametrização do

desempenho, nomeadamente através de medidas de desempenho-chave operacionais -

baseadas em condições financeiras e internas tais como a integralidade e quantidade em stock,

a sua disponibilidade e da ordem de saída FEFO – First to Expire, First Out.

Tradicionalmente, a medida da qualidade do serviço correspondia a uma medida da satisfação

de cliente. Entretanto, com a evolução da pesquisa, a qualidade do serviço veio ser definida

como a diferença entre expectativas e percepções do cliente (Lewis, 1999).

Na prática, observa-se que aquilo que o grossista farmacêutica acredita serem as expectativas

do cliente acerca da boa qualidade do serviço não coincidem frequentemente com a forma como

o cliente percebe esse serviço. Da diferença entre as expectativas do cliente e as crenças dos

fornecedores acerca da qualidade do serviço é possível determinar a qualidade efectiva do

serviço e a forma como, na realidade, o cliente é satisfeito.

Os trabalhos mais recentes nesta área identificaram dez dimensões da qualidade do serviço:

tangibilidade, confiabilidade, capacidade de resposta, comunicação, credibilidade, segurança,

competência, cortesia, compreender/conhecer o cliente e acessibilidade (Parasuramann et al.,

1985). Mais tarde, estes foram reduzidos a cinco dimensões: tangibilidade, confiabilidade,

capacidade de resposta, garantia e empatia (Parasuramann et al., 1988). Os serviços foram

segmentados da seguinte forma: processual e relacional (Martin, 1986). Segmentos processuais

relacionam os dois sistemas, fornecedor e cliente, avaliando os procedimentos que asseguram o

serviço contínua e eficientemente ao cliente. O segmento relacional avalia atitudes,

comportamentos e habilidades verbais do fornecedor de serviço, aos quais o cliente se identifica,

a saber, a linguagem corporal, o tom da voz, o tacto, a habilidade para identificar pelos nomes,

individualizar o cliente, fazendo o cliente ciente de alternativas disponíveis e resolução dos

problemas (Saleh e Ryan, 1991).

Silvestre e Johnston (1990) identificaram cerca de 15 dimensões da qualidade do serviço, as

quais categorizou em factores da higiene. Os factores da higiene designam aqueles que o cliente

esperaria ao nível mais básico de exigência, os quais, não sendo cumpridos resultariam em

descontentamento. Adicionalmente, realçaram aqueles factores que conduzem à satisfação de

cliente mas que não produzirão necessariamente o seu descontentamento, em caso de

incumprimento. Por último, identificaram outros factores, onde a falha na prestação do serviço

produziria o descontentamento, porém a prestação acima de um determinado nível realçaria

percepções do cliente acerca do serviço, conduzindo-o à satisfação.

A determinação da qualidade do serviço e a sua conformidade às necessidades dos clientes só é

possível mediante práticas da medida de desempenho, ou seja, da existência de métodos

específicos disponíveis para medir a qualidade do serviço.

Os aspectos tangíveis do serviço podem ser medidos usando parâmetros operacionais de

desempenho, como velocidade, qualidade, dependability, flexibilidade e custo (Frouxo et al.,

2003).

Para além destes, existem técnicas que permitem medir os aspectos mais intangíveis da

qualidade do serviço. Exemplificativamente, podem citar-se ferramentas como o Balanced

Scorecard (Kaplan e Norton, 1992), os clientes-mistério (Wilson, 1998), os focus groups e o

SERVQUAL, (Parasuraman et al., 1988) ou derivações do SERVQUAL (Martin, 1986; Saleh e

Ryan, 1990, 1991). A utilização de ferramentas como a matriz do desempenho (Hayes, 1991)

permite determinar melhor, onde e como se devem alocar os recursos de modo a optimizar a

gestão de linha e promover a eficiência operacional.

Devido à natureza dos serviços, o verdadeiro teste de sucesso é a prova da realidade e a

experiência da própria prestação de serviço. Os planos de contingência devem estar acessíveis

e serem transmitidos ao conhecimento dos clientes, a fim de os tranquilizar e repor a situação. A

literatura sobre a falha de serviço reporta que a existência de um bom sistema de recuperação

do serviço detectará e resolverá os problemas, incentivando a recolha de queixas e impedindo o

descontentamento. Mais ainda, defende que a recuperação bem-sucedida pode realmente

promover uma resposta positiva dos clientes, apesar da falha ou do problema original, (Zemke,

1994; Zeithaml e Bitner, 2003). O processo da recuperação do serviço tem, por um lado, um

impacto sobre a lealdade do cliente e eventuais perdas de rentabilidade mas, por outro, a

informação valiosa que fornece sobre as causas dos problemas subjacentes às queixas,

transformam-no numa fonte da informação para a melhoria contínua (Johnston e Mehra, 2002;

cit in Escobar & Revilla, 2004).

A satisfação de cliente é um factor primordial na aquisição e retenção de clientes. Conseguir isto

requer uma compreensão das expectativas do cliente.

Num trabalho recente de Kennedy e Curasi (2002), visando compreender os factores que

concorrem para a promoção da lealdade do cliente, foram identificados diferentes níveis de

lealdade: loyalists comprados, loyalists satisfeitos, prisioneiros, loyalists destacados e apóstolos.

Identificaram, também, os seguintes factores preliminares que distinguem os níveis lealdade do

cliente, a saber: o papel da satisfação de cliente, a ligação entre cliente e fornecedor, o nível do

compromisso do cliente e as escolhas disponíveis para o cliente.

Os autores anotaram que a maioria dos níveis de lealdade do cliente inclui, igualmente, a

exigência de uma atitude positiva do cliente em relação ao fornecedor de serviço. Uma atitude

positiva dirigida ao fornecedor pode sinalizar uma percepção positiva desse cliente sobre a

qualidade do serviço fornecido, isto é, a satisfação de cliente. Estes aspectos transaccionais que

caracterizam o sucesso das parcerias foram extensamente debatidos (Kanter, 1994; Mikkelson &

Johansen, 2001; Lau et al., 2002; Theodorakioglou et al., 2003). Kanter (1994) identificou que os

bons relacionamentos inter-company mantinham determinados comportamentos, tais como,

comunicação frequente, boa passagem de informação, confiança e compromisso. As parcerias

podem, igualmente, ser prejudiciais e conduzir ao descontentamento dos sócios. De acordo com

Forker e Stannack (2000), algumas empresas continuam a manter relacionamentos tensos com

os seus fornecedores e a usar a concorrência e o switching do fornecedor como motivações para

obter destes o comportamento desejado. Mais recentemente, foram apresentadas investigações

que enfatizam o impacto do domínio por parte do fornecedor, com clientes dependentes (Ireland,

1999; Lonsdale, 2001; Caldwell, 2003).

A experiência tem evidenciado que, na distribuição farmacêutica, à semelhança de outras áreas

de negócio, as crenças do grossista, acerca das expectativas do cliente sobre a boa qualidade

do serviço, encontram-se frequentemente desfasadas das percepções do cliente. Este hiato

poderá ser uma medida do nível de qualidade do serviço atribuído pelo cliente.

4. Metodologia

O interesse do presente estudo prende-se com a importância da agilidade dos sistemas de

distribuição do canal farmácia na afirmação de vantagens competitivas neste sector, porquanto a

forma de gerir o valor da informação na cadeia logística e suportar a tomada de decisão ao longo

do sistema logístico é um importante factor crítico de sucesso.

Neste sentido, procuramos perceber qual a influência dos processos logísticos da cadeia de

distribuição farmacêutica na percepção de satisfação e fidelização do cliente final – farmácias.

4.1 Hipóteses de Investigação

Apresentam-se, de seguida, as hipóteses de investigação que testamos no nosso estudo, a

saber:

H0: Os índices de satisfação dos processos logísticos da distribuição farmacêutica estão

positivamente correlacionados com a percepção de satisfação global dos clientes;

H0: Os factores críticos de sucesso percepcionados pelas farmácias são de natureza

intangível;

H0: A satisfação global das farmácias varia com o distribuidor farmacêutico;

4.2 Amostra

A metodologia que está por base no nosso processo de amostragem é a conveniência, que foi

efectuada com base nos seguintes pressupostos:

O mercado comum de acção dos armazenistas da zona Norte e Centro de Portugal Continental

engloba um potencial de clientes que ronda as 1200 farmácias, onde actuam 6 operadores de

elevada expressão a nível nacional, tendo sido enviados 60 inquéritos. Desses 60 inquéritos

obtivemos 37 respostas. As farmácias foram escolhidas por critérios de compras a armazenistas

superiores a 70.000€/ mês e que o gastam mais de 60% das suas compras a um só

armazenista, pelo que os inquéritos foram distribuídos uniformemente pelas farmácias seguindo

o critério de armazenista principal (10 inquéritos a farmácias por armazenista principal).

A distribuição geográfica teve por base um raio de acção dos armazéns desses armazenistas de

50 km.

O modelo do presente questionário foi adaptado do modelo do questionário de pesquisa sobre a

percepção da qualidade de serviço: modelo SERVQUAL. As questões foram colocadas de

acordo com as referências na literatura, e pelo conhecimento do negócio fruto da experiência

profissional dos autores de presente trabalho.

Este modelo de pesquisa é utilizado para avaliar a qualidade dos serviços prestados por um

determinada empresa. Baseado nos resultados da pesquisa as áreas consideradas fracas

podem ser localizadas e corrigidas. Essa pesquisa aponta também as áreas fortes da empresa,

que podem ser usadas como vantagens competitivas.

4.3 Descrição do sector

Caracterização dos Armazenistas

Os armazenistas analisados neste estudo são os principais armazenistas nacionais, dentre os

quais 2 operam a nível nacional (multinacionais) e 3 a nível regional (Norte e Centro do Pais -

Cooperativas) e 1 a nível regional (Centro e Sul do País - Cooperativa). Ao nível de operações,

caminharam ao longo destes anos para uma prestação de serviço marcada pela excelência, com

várias entregas diárias, pelo alargamento de horários de trabalho e melhoria do leque de oferta

de produtos à farmácia. A inovação passou, também, pela melhoria do atendimento e

personalização do mesmo. No entanto, a distribuição farmacêutica sofreu de uma mal que tem

como principal causa a fidelização pelo desconto, o que levou ao longo destes anos a uma

evolução contrária ao que se espera de um serviço que apostou na criação de valor acrescido ao

nível da prestação de serviços.

Caracterização das Farmácias

As farmácias sofreram uma pressão ao longo destes últimos 20 anos que levaram a um aumento

da prestação de serviços, sem que os mesmos fossem cobrados a população. Apostaram em

quadros qualificados e na informatização do serviço, criando vantagem competitiva e maior

facilidade na sua gestão interna. Por outro lado, a pressão competitiva aumentou drasticamente

no que respeita a encarar a farmácia como um cliente: Primeiro, como “target” preferencial da

Industria Farmacêutica, que apostaram numa estratégia “Push” como forma de envolver a

farmácia na promoção do seu produto. No que respeita aos armazenistas, começaram a encarar

a farmácia como um parceiro de negócio, mais do que como um cliente. Assim, só se consegue

alterar o estatuto de armazenista principal/prioritário quando se consegue detectar algo de

Tangível/Intangível que seja de vital importância para a farmácia e que muitas das vezes não é

detectado pelo fornecedor.

4.4 Método de Recolha de Dados

A informação foi recolhida utilizando uma metodologia de inquérito por questionário, tendo por

base a adaptação do instrumento SERVQUAL na análise da qualidade de serviços prestados

pelos Distribuidores Farmacêuticos. Em anexo encontra-se o modelo do inquérito utilizado.

O Inquérito tem 24 questões que avaliam as cinco dimensões caracterizadoras da qualidade do

serviço prestado, tendo sido questionado ao agente decisor das compras de cada farmácia

inquirida as respectivas expectativas e percepções. Foi também solicitado a ponderação de

cinco factores, a saber: Apoio Comercial, Logística, Novos Canais de distribuição, Condições

Comerciais e Formação/Informação no sentido de uma maior inteligibilidade das questões para

os interlocutores. Foi feita a ligação às cinco dimensões originais no quadro que se segue:

Dimensão Questionári

oDimensão Original

PontosCríticos

Class.Servqual

nas questões:

Apoio Comercial Empatia

Reconhecimento de clientes habituais/ tratamento pelo nome; cortesia adequada (ajuda a pessoas com dificuldades, idosos, problemas de mobilidade, analfabetas, etc.); compreensão da situação; cortesia adequada;

12, 13, 14, 16

Logística FiabilidadeOrganização do serviço de atendimento ao cliente, realização do serviço à primeira, ausência de erros, informação adequada;

4, 5, 6, 8, 9, 11, 17, 18

Novos Canais Distribuição

Garantia

Atenção e amabilidade do pessoal; utilização de uma linguagem clara e inteligível; conhecimento da formalidade/procedimento; cumprimento de horários; adaptação da linguagem ao utilizador; segurança das instalações;

15, 19, 20

Condições Comerciais

Tangibilidade

Instalações acessíveis, localização do serviço de atendimento ao cliente, instalações modernas, instalações cómodas, iluminação, ordem e asseio, ruído, identificação do serviço de atendimento ao cliente;

1, 2, 3, 22, 23

Formação e Informação

Responsabilidade

Resposta face a qualquer incidência do serviço; resposta face ao tempo de resolução do serviço; Atenção a pedidos especiais; Adaptação do serviço às circunstâncias; tempo de espera; tempo de atendimento/resolução da formalidade;

7, 10, 21, 24

Fonte: Adaptado de Parasurman, Zeithaml e Berry (1988)

4.5 Instrumento – SERVQUAL

Entende-se por SERVQUAL uma ferramenta de medida da qualidade em serviços, que compara

a qualidade do serviço entregue com a qualidade do serviço esperado pelo consumidor.

O modelo SERVQUAL, desenvolvido por Parasurman, Zeithaml e Berry (1988) tem sido

extensivamente utilizado para medir a qualidade em serviços. Nesse método a avaliação da

qualidade percebida pelos clientes é medida através do Gap 5 do modelo da qualidade em

serviços (falhas ou gaps).

Segundo Parasurman, Zeithaml e Berry (1985), o instrumento SERVQUAL tem sido usado

frequentemente para medir a qualidade em serviços comparando as expectativas dos clientes

antes do serviço ser entregue e suas percepções quando o serviço já foi entregue.

Parasuraman, Berry e Zeitham (1988) postulam que os usuários avaliam a qualidade do serviço

comparando o que desejam/esperam receber com o que, efectivamente, é obtido.

O SERVQUAL representou uma ruptura nos processos de avaliação de serviços, tendo-se

tornado um dos modelos mais utilizados, nas diversas áreas do conhecimento. Inaugurou-se,

assim, uma nova etapa dos sistemas de avaliação, graças à flexibilidade para o refinamento do

instrumento inicial que a metodologia permite.

Slack et al. (1997) aponta as relações entre expectativa e percepções dos clientes:

a) Expectativas < percepções: a qualidade percebida é boa;

b) Expectativas = percepções: a qualidade percebida é aceitável;

c) Expectativas > percepções: a qualidade percebida é pobre.

Na versão mais recente da escala Servqual Parasurman, Zeithaml e Berry (1994) preconizam,

para cada atributo, o nível mais elevado de expectativas como o nível de serviço desejado (para

aquele atributo), ao passo que o nível mais baixo é definido como o nível de serviço adequado

(ou mínimo tolerável). O intervalo delimitado por esses dois níveis é a chamada faixa de

tolerância do atributo, que representa uma faixa de desempenho de serviço que o cliente

considera satisfatório. A interpretação das avaliações do nível percebido do serviço em conjunto

com avaliações dos outros dois níveis de serviço - adequado e desejado - mostra-se útil,

conforme os autores, no diagnóstico preciso das deficiências do serviço e no processo de

deflagração de esforços apropriados com vista à melhoria dos serviços prestados.

Finalizando o contexto das dimensões Loures (2003, p. 58) expõe:

Parasurman et. al. (1988), dizem que as dimensões são de vital importância porque é a partir

delas que as organizações são capazes de compreender as maneiras pelas quais os

consumidores avaliam a qualidade de serviços. Em outras palavras, elas servem como ponto de

partida para que as organizações desenvolvam acções voltada a gerar percepções de qualidade

por parte de seus clientes.

No presente trabalho vamos utilizar uma escala de 7 pontos, em que 1 corresponde a

“Totalmente Insatisfeito” e 7 corresponde a “Totalmente Satisfeito”, sendo os valores intermédios

variações de intensidade.

A Escala SERVQUAL modificada

A Escala SERVQUAL é composta de 22 itens, distribuídos em subescalas distintas (as

dimensões de qualidade), cujas respostas são dadas em escala Likert, pretendendo medir tanto

as expectativas quanto as percepções de qualidade por parte dos respondentes, abarcando

cada subescala uma das cinco dimensões em que a qualidade de serviços seria decomposta. A

mensuração da qualidade de serviço percebida pelo usuário é feita através da medição das

diferenças entre os valores atribuídos à expectativa e à percepção para cada um dos atributos.

Por ter sido desenvolvida em sectores diversos, pretende ser genérica e aplicável a todos os

tipos de organizações e ramos de serviços, se necessário com a introdução de adaptações,

como sugerem os próprios autores, que, em trabalho posterior de refinamento da SERVQUAL,

promoveram algumas alterações em itens específicos, melhorando a redacção de alguns itens e

substituindo alguns outros, de modo a espelhar melhores propriedades psicométricas, tornando

a escala mais fidedigna e válida (Parasurman, Zeithaml e Berry, 1991).

Adicionalmente, considera-se o método sugerido por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) que

consiste em solicitar, que sejam distribídos 100 pontos entre as cinco dimensões agregadas

associadas à qualidade do serviço. A partir daí, supõe-se que os atributos incluídos uma dada

dimensão mereçam receber uniformemente o mesmo peso. Permite que o respondente consiga,

facilmente ordenar porque são poucas dimensões. Doutra forma não se conseguiriam ponderar

todas as varáveis analisadas.

Criticas ao SERVQUAL

Autores como Babakus e Boller (1992), Carman (1990), Cronin e Taylor (1992, 1994) e Finn e

LAMB (1991), argumentam que o uso da diferença entre expectativas e Percepções (P – E), não

traz informações adicionais sobre a qualidade do serviço, que já estão contidas no componente

das percepções. Neste sentido, defendem que o SERVQUAL deveria levar em consideração

apenas a percepção dos clientes sobre o serviço.

5. Apresentação dos DadosResumo do número de casos validos, missings, media, mediana, moda e desvio padrão relativo a cada uma das questões do inquérito no que ao GAP diz respeito – Percepção – Expectativa.

Statistics

N

Mean Median Mode Std. DeviationValid MissingGAP - DF têm equipamentos modernos 37 0 -,38 ,00 0 1,010

GAP - DF não têm roturas de stock 37 0 -2,14 -2,00 -3 1,456

GAP - DF têm qualidade no acondicionamento dos produtos que transportam

37 0 -1,35 -1,00 -2(a) 1,317

GAP - DF têm serviços associados com o serviço prestado tais como telemarketing, correio electrónico e circulares, satisfazendo as suas necessidades de informação e esclarecendo as suas dúvidas

37 0 -,89 -1,00 -2 1,410

GAP - DF disponibilizam formação adequada as necessidades dos seus clientes

37 0 -,35 ,00 0 1,274

GAP - DF têm sempre o produto de que precisa ou entregam num prazo aceitável

37 0 -1,30 -1,00 -2 1,222

GAP - DF demonstram um sincero interesse em resolver os seus problemas

37 0 -,59 -1,00 -1 1,013

GAP - DF prestam sempre o serviço de forma uniforme 37 0 -,86 -1,00 -1 1,110

GAP - DF persistirão em executar tarefas sem erros 37 0 -1,32 -1,00 -1 1,180

GAP - DF demonstram preocupação com as necessidades dos seus clientes

37 0 -,54 ,00 0 ,931

GAP - DF atendem com eficiência os seus clientes 37 0 -,73 -1,00 0 ,990

GAP - DF têm sempre interesse e boa vontade em ajudá-lo 37 0 -,38 ,00 0 ,828

GAP - DF estão sempre disponíveis para esclarecer as suas dúvidas

37 0 -,49 -1,00 -1 ,901

GAP - Comportamento Empregados DF inspira confiança 37 0 -,43 ,00 0 ,728

GAP - Empregados DF transmitem segurança 37 0 -,62 ,00 0 ,982

GAP - Empregados DF são corteses consigo 37 0 ,11 ,00 0 ,966

GAP - Empregados DF possuem os conhecimentos necessários para responder às suas questões 37 0 -,73 -1,00 0 ,932

GAP - DF transmitem de uma forma clara toda a informação das condições em que efectua a compra

37 0 -,73 -1,00 -1 ,962

GAP - DF têm horários de funcionamento convenientes para todos seus clientes

37 0 -,86 -1,00 -1 1,032

GAP - DF têm empregados que lhe dão atendimento individualizado

37 0 -,30 ,00 0 ,777

GAP - DF estão centradas no melhor serviço aos seus clientes 37 0 -,59 -1,00 -1 ,927

GAP - DF oferecem GAP - descontos 37 0 -,78 ,00 0 1,158

GAP - DF oferecem GAP - prazos de pagamento 37 0 -,49 ,00 0 1,017

GAP - DF satisfazem todas as suas necessidades no que respeita a ter todos os produtos que necessita para vender no seu negócio

37 0 -1,73 -2,00 -1 1,521

a Multiple modes exist. The smallest value is shown

Apresenta-se a tabela de frequências relativamente à qualidade Esperada

2 9 18 8

2 7 28

2 15 20

3 6 14 14

3 16 12 6

3 17 17

6 18 13

7 19 11

3 18 16

1 23 12

1 19 17

7 17 13

6 18 13

9 16 12

2 21 14

1 13 11 12

2 23 11

3 17 17

2 14 21

11 14 12

7 17 13

4 6 27

5 7 25

1 2 13 21

CountExcelentes DF têm equipamentos modernos

CountExcelentes DF não têm roturas de stock

CountExcelentes DF têm qualidade no acondicionamento dos produtos que transportam

CountExcelentes DF têm serviços associados com o serviço prestado tais comotelemarketing, correio electrónico e circulares, satisfazendo as suas necessidadesde informação e esclarecendo as suas dúvidas

CountExcelentes DF disponibilizam formação adequada as necessidades dos seusclientes CountExcelentes DF têm sempre o produto de que precisa ou entregam num prazoaceitável CountExcelentes DF demonstram um sincero interesse em resolver os seus problemas

CountExcelentes DF prestam sempre o serviço de forma uniforme

CountExcelentes DF persistirão em executar tarefas sem erros

CountOs empregados de excelentes DF demonstram preocupação com as necessidadesdos seus clientes CountOs empregados de excelentes DF atendem com eficiência os seus clientes

CountOs empregados de excelentes DF têm sempre interesse e boa vontade em ajudá-lo

CountOs empregados de excelentes DF estão sempre disponíveis para esclarecer assuas dúvidas CountO comportamento dos empregados de excelentes DF inspira confiança

CountExcelentes DF transmitem segurança

CountOs empregados de excelentes DF são corteses consigo

CountOs empregados em excelentes DF possuem os conhecimentos necessários pararesponder às suas questões CountExcelentes DF transmitem de uma forma clara toda a informação das condições emque efectua a compra CountExcelentes DF têm horários de funcionamento convenientes para todos seusclientes CountExcelentes DF têm empregados que lhe dão atendimento individualizado

CountExcelentes DF estão centradas no melhor serviço aos seus clientes

CountExcelentes DF oferecem excelentes descontos

CountExcelentes DF oferecem excelentes prazos de pagamento

CountExcelentes DF satisfazem todas as suas necessidades no que respeita a ter todosos produtos que necessita para vender no seu negócio

4 5 6 7

Apresenta-se a tabela de frequências relativamente à qualidade percepcionada:

A análise dos Gaps fica ainda mais clara através de uma perspectiva gráfica, donde se pode inferir que os factores relativos aos stocks e disponibilidade de produtos são aqueles em que os distribuidores farmacêuticos têm mas a melhorar:

6,7

4,6

4

4,5

5

5,5

6

6,5

7

Q1 Q2 Q3Q22 Q23 Q12 Q13 Q14 Q16 Q4 Q5 Q6 Q8 Q9

Q15 Q19 Q20 Q7Q10 Q21 Q24

Afirmações

GA

P

Esperada

Percepcionada

T ang ibilidade R es pons abilidadeG arantiaF iabilidadeE mpatia

s toc k

c orte s ia

> g ap

2 5 11 11 8

4 2 11 10 9 1

1 3 8 10 8 7

1 7 16 10 3

12 10 10 5

1 1 8 13 12 2

1 3 13 12 8

2 6 13 13 3

1 2 8 11 13 2

1 3 8 16 8

1 4 6 19 7

4 8 17 8

2 12 18 5

2 15 14 6

3 12 15 7

11 14 12

3 17 12 4

3 13 15 6

1 5 5 20 6

1 14 16 6

2 17 13 5

5 7 13 11

5 4 12 16

3 4 6 14 7 3

CountO seu DFP têm equipamentos modernos

CountO seu DFP não têm roturas de stock

CountO seu DFP têm qualidade no acondicionamento dos produtos que transporta

CountO seu DFP têm serviços associados com o serviço prestado tais comotelemarketing, correio electrónico e circulares, satisfazendo as suasnecessidades de informação e esclarecendo as suas dúvidas

CountO seu DFP disponibiliza formação adequada as suas necessidades

CountO seu DFP têm sempre o produto de que precisa ou entrega num prazo aceitável

CountO seu DFP demonstra um sincero interesse em resolver os seus problemas

CountO seu DFP presta sempre o serviço de forma uniforme

CountO seu DFP persistirá em executar tarefas sem erros

CountOs empregados do seu DFP demonstra preocupação com as suasnecessidades CountOs empregados do seu DFP atendem-no com eficiência

CountOs empregados do seu DFP têm sempre interesse e boa vontade em ajudá-lo

CountOs empregados do seu DFP estão sempre disponíveis para esclarecer as suasdúvidas CountO comportamento dos empregados do seu DFP inspira confiança

CountO seu DFP transmite segurança

CountOs empregados do seu DFP são cordiais consigo

CountOs empregados do seu DFP possuem os conhecimentos necessários pararesponder às suas questões CountO seu DFP transmite de uma forma clara toda a informação das condições emque efectua a compra CountO seu DFP tem horários de funcionamento convenientes e adequados a sí

CountO seu DFP tem empregados que lhe dão atendimento individualizado

CountO seu DFP está centrado em prestar-lhe o melhor serviço

CountO seu DFP oferece excelentes descontos

CountO seu DFP oferece excelentes prazos de pagamento

CountO seu DFP satisfaz todas as suas necessidades no que respeita a ter todos osprodutos que necessita para vender no seu negócio

1 2 3 4 5 6 7

A dimensão empatia apresenta os maiores níveis de satisfação, evidente pelos menores gaps. A questão da cortesia apresenta uma percepção superior às expectativas.

Os inquiridos atribuíram, em média, um peso superior a factores tangíveis, como as condições comerciais (38%) e questões de logística (29%) que corroboram a análise anterior. Isto é, os factores mais importantes para as farmácias são aqueles onde são apontadas maiores diferenças entre expectativas de prestação de serviço respectivas percepções do mesmo.

Questões menos tangíveis como a empatia possuem valorizações em termos de importância para o negócio das farmácias em termos de distribuição, possuindo até alguma superação de expectativas, como podemos ver no gráfico anterior.

Descriptive Statistics

37 ,1278

37 ,2959

37 ,1049

37 ,3865

37 ,0876

37

Apoio Comercial, equipade vendas

Logistica, disponibilidadeproduto, prazos deentrega, gestão de stocks

Novos canais dedistribuição,telemarketing, internet

As condições comerciais(desconto/prazo/preço)que são oferecidas aocliente

Formação e informação

Valid N (listwise)

N Mean

Statistics

37 0 -,2973 ,58285

37 0 -,8649 ,69246

37 0 -,5946 ,63409

37 0 -1,0270 ,83688

37 0 -,8649 ,77638

G_empatia

G_Fiabilidade

G_Garantia

G_Tangibilidade

G_Responsabilidade

Valid Missing

N

Mean Std. Deviation

6. Validação da Escala SERVQUAL

Hipóteses de validação da escala utilizada

1. Fidedignidade da escala SERVQUAL

2. Dimensionalidade da escala SERVQUAL

6.1 Fidedignidade da Escala SERVQUAL

Análise factorial

Segundo Green (1976), Camargo (1996), a Análise Factorial é uma das técnicas mais usadas

dentre as que se convencionou chamar de Análise Multivariada. Este tipo de análise é utilizado

para verificar o comportamento de uma variável ou grupo de variáveis em covariação com

outras.

As técnicas de Análise Multivariada são úteis para descobrir regularidades no comportamento de

duas ou mais variáveis e para testar modelos alternativos de associação entre tais variáveis,

incluindo a determinação de quando e como dois ou mais grupos diferem em seu perfil

multivariado. Para o estudo em causa, importa testar a unidimensionalidade das dimensões. Tal

implicaria que a variância de cada dimensão seria explicada por apenas um dos factores.

Para se estabelecer o grau de confiabilidade de uma escala, deve-se verificar sua consistência

interna, ou seja, o quão fortemente os itens de uma escala estão inter-relacionados, sendo

bastante adequada para o caso em questão por ser a Escala SERVQUAL uma escala somatória,

em que vários itens são considerados na obtenção de um escore total, ou seja, aonde existe

uma situação em que cada item mede algum aspecto específico dentro do construto que está

sendo medido pela escala inteira. Assim, um dos indicadores de consistência interna mais

utilizados na verificação da confiabilidade é o Alfa de Cronbach (1951), citado por Malhotra

(1996) e amplamente utilizado por pesquisadores da área.

O Alfa de Cronbach é calculado utilizando-se a seguinte fórmula (Norusis,1997):

K* med (COV) / med (VAR)

Alfa de Cronbach = 1+(k-1)* med (COV)

med (VAR)

Onde:

k é o número de itens da escala

med (COV) é a média de covariância entre os itens

med (VAR) é a média de variância entre os itens

O objectivo da análise de confiabilidade é verificar o quão livre a escala está do erro aleatório.

Isso quer dizer que se a escala for aplicada repetidas vezes às mesmas pessoas, ela deverá

reflectir valores estáveis para o fenómeno observado.

O Teste de Esfericidade de Bartlett - utilizado para examinar a ausência ou presença de

correlação entre as variáveis e verificar a probabilidade estatística de que a matriz de correlação

apresente correlações significativas entre as variáveis. Valores elevados deste teste,

acompanhado de uma significância menor que 0,05 (MORGAN e GRIEGO, 1998), indicam a

presença de correlação e favorece a indicação da análise factorial.

A Medida de Adequação da Amostra Kaiser-Meyer-Olkin (KMO): Essa medida compara o valor

das correlações observadas com os valores das correlações parciais. Pequenos valores de KMO

(<0,5) indicam que as correlações entre os pares de variáveis não podem ser explicadas por

outras variáveis e que, assim, a análise factorial não é indicada.

Dimensão Tangibilidade

Com base na análise factorial, concluímos que os componentes dentro dos factores e ordenam-se pela sua ordem:

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2,551 51,011 51,011 2,551 51,011 51,011

2 ,992 19,841 70,852

3 ,723 14,452 85,304

4 ,629 12,575 97,879

5 ,106 2,121 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Communalities

Component Rank ExtractionGAP - DF têm equipamentos modernos 4 ,359

GAP - DF não têm roturas de stock 3 ,456

GAP - DF têm qualidade no acondicionamento dos produtos que transportam 5 ,239

GAP - DF oferecem GAP - descontos 1 ,770

GAP - DF oferecem GAP - prazos de pagamento 2 ,726


KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,570

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 70,495df 10Sig. ,000

Dimensão Empatia


Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings


1 3,060 38,249 38,249 3,060 38,249 38,249

2 1,436 17,947 56,196 1,436 17,947 56,196

3 1,082 13,529 69,725 1,082 13,529 69,725

4 ,765 9,565 79,290

5 ,614 7,669 86,960

6 ,466 5,829 92,789

7 ,322 4,026 96,815

8 ,255 3,185 100,000


Communalities

Component Rank ExtractionGAP - DF têm serviços associados com o serviço prestado tais como telemarketing, correio electrónico e circulares, satisfazendo as suas necessidades de informação e esclarecendo as suas dúvidas

2 ,809

GAP - DF disponibilizam formação adequada as necessidades dos seus clientes 8 ,556

GAP - DF têm sempre o produto de que precisa ou entregam num prazo aceitável 7 ,605

GAP - DF prestam sempre o serviço de forma uniforme 3 ,774

GAP - DF persistirão em executar tarefas sem erros 4 ,697

GAP - DF atendem com eficiência os seus clientes 1 ,830

GAP - Empregados DF possuem os conhecimentos necessários para responder às suas questões 6 ,629

GAP - DF transmitem de uma forma clara toda a informação das condições em que efectua a compra 5 ,678






Dimensão Fiabilidade


Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings


1 2,190 54,759 54,759 2,190 54,759 54,759

2 1,059 26,471 81,229 1,059 26,471 81,229

3 ,563 14,087 95,317

4 ,187 4,683 100,000


Communalities

Component Rank ExtractionGAP - DF demonstram um sincero interesse em resolver os seus problemas 3 ,791

GAP - DF demonstram preocupação com as necessidades dos seus clientes 2 ,886

GAP - DF estão centradas no melhor serviço aos seus clientes 4 ,600

GAP - DF satisfazem todas as suas necessidades no que respeita a ter todos os produtos que necessita para vender no seu negócio 1 ,972






Dimensão Garantia


Component



1 1,382 46,079 46,079 1,382 46,079 46,079

2 ,954 31,805 77,884

3 ,663 22,116 100,000


Communalities

Component Rank ExtractionGAP - Empregados DF transmitem segurança 1 ,645

GAP - DF têm horários de funcionamento convenientes para todos seus clientes 2 ,498

GAP - DF têm empregados que lhe dão atendimento individualizado 3 ,240






Dimensão Responsabilidade


Component



1 1,901 47,521 47,521 1,901 47,521 47,521

2 ,942 23,539 71,060

3 ,755 18,873 89,933

4 ,403 10,067 100,000


Communalities

Component Rank ExtractionGAP - DF têm sempre interesse e boa vontade em ajudá-lo 1 ,669

GAP - DF estão sempre disponíveis para esclarecer as suas dúvidas 2 ,604

GAP - Comportamento Empregados DF inspira confiança 3 ,400

GAP - Empregados DF são corteses consigo 4 ,228






Para a dimensão responsabilidade um factor explica 48% da variância total. Na dimensão fiabilidade, dois factores é responsável por 81 %. Um factor explica 46% da dimensão garantia. São necessários três factores (1,2 e 3) que assumem para explicar cerca de 70% dentro da dimensão Empatia.

Este instrumento viola a preposição de unidimensionalidade das dimensões, implicando a necessidade de se virem a fazer ajustamentos ao instrumento de medida no sentido de futuras aplicações.

Os testes de Bartlett e KMO por seu turno validam a escala utilizada uma vez que não se rejeita a hipótese de que não existe correlação entre as variáveis, a um nível de significância de 5%. Como tal a utilização da analise factorial na nossa análise é adequada.

6.2 Dimensionalidade da Escala SERVQUAL

Alpha de Cronbach – Qualidade Expectada

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

DeletedExcelentes DF têm equipamentos modernos 144,000 97,086 ,640 ,924

Excelentes DF não têm roturas de stock 143,167 104,600 ,285 ,929

Excelentes DF têm qualidade no acondicionamento dos produtos que transportam

143,389 100,530 ,606 ,925

Excelentes DF têm serviços associados com o serviço prestado tais como telemarketing, correio electrónico e circulares, satisfazendo as suas necessidades de informação e esclarecendo as suas dúvidas

143,833 94,657 ,697 ,923

Excelentes DF disponibilizam formação adequada as necessidades dos seus clientes

144,278 97,749 ,566 ,926

Excelentes DF têm sempre o produto de que precisa ou entregam num prazo aceitável

143,472 102,256 ,431 ,927

Excelentes DF demonstram um sincero interesse em resolver os seus problemas 143,667 97,314 ,748 ,922

Excelentes DF prestam sempre o serviço de forma uniforme

143,778 100,121 ,556 ,926

Excelentes DF persistirão em executar tarefas sem erros

143,528 99,571 ,659 ,924

Os empregados de excelentes DF demonstram preocupação com as necessidades dos seus clientes

143,556 100,940 ,671 ,924

Os empregados de excelentes DF atendem com eficiência os seus clientes

143,417 101,107 ,613 ,925

Os empregados de excelentes DF têm sempre interesse e boa vontade em ajudá-lo

143,722 98,721 ,630 ,924

Os empregados de excelentes DF estão sempre disponíveis para esclarecer as suas dúvidas

143,694 99,075 ,629 ,924

O comportamento dos empregados de excelentes DF inspira confiança 143,806 96,161 ,782 ,922

Excelentes DF transmitem segurança 143,528 99,513 ,722 ,923

Os empregados de excelentes DF são corteses consigo

143,972 98,656 ,502 ,927

Os empregados em excelentes DF possuem os conhecimentos necessários para responder às suas questões

143,611 102,244 ,512 ,926

Excelentes DF transmitem de uma forma clara toda a informação das condições em que efectua a compra 143,472 101,628 ,481 ,927

Excelentes DF têm horários de funcionamento convenientes para todos seus clientes

143,361 102,923 ,404 ,928

Excelentes DF têm empregados que lhe dão atendimento individualizado 143,861 98,466 ,585 ,925

Excelentes DF estão centradas no melhor serviço aos seus clientes

143,694 97,304 ,719 ,923

Excelentes DF oferecem excelentes descontos 143,250 101,221 ,477 ,927

Excelentes DF oferecem excelentes prazos de pagamento

143,333 100,857 ,466 ,927

Excelentes DF satisfazem todas as suas necessidades no que respeita a ter todos os produtos que necessita para vender no seu negócio

143,417 101,736 ,406 ,928

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,928 24

Alpha de Cronbach - Qualidade Percepcionada

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

DeletedO seu DFP têm equipamentos modernos 126,41 224,007 ,554 ,932

O seu DFP não têm roturas de stock 127,44 223,769 ,478 ,934

O seu DFP têm qualidade no acondicionamento dos produtos que transporta 126,76 219,761 ,589 ,932

O seu DFP têm serviços associados com o serviço prestado tais como telemarketing, correio electrónico e circulares, satisfazendo as suas necessidades de informação e esclarecendo as suas dúvidas

126,82 226,392 ,578 ,931

O seu DFP disponibiliza formação adequada as suas necessidades

126,71 228,881 ,458 ,933

O seu DFP têm sempre o produto de que precisa ou entrega num prazo aceitável

126,88 218,955 ,762 ,928

O seu DFP demonstra um sincero interesse em resolver os seus problemas 126,35 220,660 ,675 ,930

O seu DFP presta sempre o serviço de forma uniforme 126,74 220,201 ,750 ,929

O seu DFP persistirá em executar tarefas sem erros 126,94 215,693 ,749 ,929

Os empregados do seu DFP demonstra preocupação com as suas necessidades

126,18 225,483 ,597 ,931

Os empregados do seu DFP atendem-no com eficiência

126,24 228,246 ,450 ,934

Os empregados do seu DFP têm sempre interesse e boa vontade em ajudá-lo 126,18 225,483 ,640 ,931

Os empregados do seu DFP estão sempre disponíveis para esclarecer as suas dúvidas

126,29 228,699 ,658 ,931

O comportamento dos empregados do seu DFP inspira confiança

126,24 229,822 ,590 ,932

O seu DFP transmite segurança 126,24 227,519 ,626 ,931

Os empregados do seu DFP são cordiais consigo 125,91 228,143 ,675 ,931

Os empregados do seu DFP possuem os conhecimentos necessários para responder às suas questões

126,50 228,258 ,627 ,931

O seu DFP transmite de uma forma clara toda a informação das condições em que efectua a compra

126,32 224,832 ,784 ,929

O seu DFP tem horários de funcionamento convenientes e adequados a sí

126,29 230,941 ,374 ,935

O seu DFP tem empregados que lhe dão atendimento individualizado 126,21 232,290 ,491 ,933

O seu DFP está centrado em prestar-lhe o melhor serviço

126,35 226,417 ,749 ,930

O seu DFP oferece excelentes descontos 126,15 230,614 ,400 ,934

O seu DFP oferece excelentes prazos de pagamento

125,91 226,325 ,530 ,932

O seu DFP satisfaz todas as suas necessidades no que respeita a ter todos os produtos que necessita para vender no seu negócio

127,26 214,928 ,684 ,930

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,934 24

A Fidedignidade refere-se à propriedade de um instrumento de medida que produz os mesmos resultados perante fenómenos semelhantes. O teste de fidedignidade é importante para o investigador na medida em que lhe permite ter confiança de que as variações nos seus dados não provêm de imperfeições do instrumento de medida. Significa então que o teste é fiável e válido para o estudo do mesmo fenómeno, com outros grupos de distribuidores farmacêuticos.

O Alpha de Cronbach assume neste caso o valor de 0,92 o que significa que o teste tem uma fiabilidade de 92,8%, um valor elevado que nos permite confiar no instrumento de medida.

Validação das Hipóteses

H0: A satisfação global das farmácias varia com o distribuidor farmacêutico;

Validação da Hipotese: Satisfação Global varia com o distribuidor farmacêutico.

Count

Qual a satisfação global com o seu armazenista principal? Total Nem

Satisfeito Nem

Insatisfeito Satisfeito Muito

Satisfeito Totalmente Satisfeito

Distribuidor Farmacêutico

DF1 0 2 3 0 5 DF2 0 0 6 0 6 DF3 1 2 3 1 7 DF4 1 0 7 2 10 DF5 0 2 3 0 5 DF6 0 4 0 0 4

Total 2 10 22 3 37

ANOVA

Qual a satisfação global com o seu armazenista principal

3,615 5 ,723 1,588 ,193

14,114 31 ,455

17,730 36

Between Groups

Within Groups

Total

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

A análise de variância Anova entre uma variável dependente quantitativa e uma única variável independente (distribuidor) permite testar a hipótese da igualdade das médias.

A um nível de significância de 5% rejeita-se a hipótese H0 de que são iguais as médias das variáveis supracitadas, uma vez que o valor do teste é de 0,193>0,05 pelo que se conclui não existem diferenças significativas entre os grupos e logo não existe variação da satisfação global das farmácias com o distribuidor farmacêutico.

7.Análise e Discussão dos Resultados

Statistics

N

Mean Median Mode Std. DeviationValid Missing

GAP - DF têm equipamentos modernos 37 0 -,38 ,00 0 1,010

GAP - DF não têm roturas de stock 37 0 -2,14 -2,00 -3 1,456

GAP - DF têm qualidade no acondicionamento dos produtos que transportam

37 0 -1,35 -1,00 -2(a) 1,317

GAP - DF têm serviços associados com o serviço prestado tais como telemarketing, correio electrónico e circulares, satisfazendo as suas necessidades de informação e esclarecendo as suas dúvidas

37 0 -,89 -1,00 -2 1,410

GAP - DF disponibilizam formação adequada as necessidades dos seus clientes

37 0 -,35 ,00 0 1,274

GAP - DF têm sempre o produto de que precisa ou entregam num prazo aceitável

37 0 -1,30 -1,00 -2 1,222

GAP - DF demonstram um sincero interesse em resolver os seus problemas

37 0 -,59 -1,00 -1 1,013

GAP - DF prestam sempre o serviço de forma uniforme 37 0 -,86 -1,00 -1 1,110

GAP - DF persistirão em executar tarefas sem erros 37 0 -1,32 -1,00 -1 1,180

GAP - DF demonstram preocupação com as necessidades dos seus clientes

37 0 -,54 ,00 0 ,931

GAP - DF atendem com eficiência os seus clientes 37 0 -,73 -1,00 0 ,990

GAP - DF têm sempre interesse e boa vontade em ajudá-lo 37 0 -,38 ,00 0 ,828

GAP - DF estão sempre disponíveis para esclarecer as suas dúvidas

37 0 -,49 -1,00 -1 ,901

GAP - Comportamento Empregados DF inspira confiança 37 0 -,43 ,00 0 ,728

GAP - Empregados DF transmitem segurança 37 0 -,62 ,00 0 ,982

GAP - Empregados DF são corteses consigo 37 0 ,11 ,00 0 ,966

GAP - Empregados DF possuem os conhecimentos necessários para responder às suas questões 37 0 -,73 -1,00 0 ,932

GAP - DF transmitem de uma forma clara toda a informação das condições em que efectua a compra

37 0 -,73 -1,00 -1 ,962

GAP - DF têm horários de funcionamento convenientes para todos seus clientes

37 0 -,86 -1,00 -1 1,032

GAP - DF têm empregados que lhe dão atendimento individualizado

37 0 -,30 ,00 0 ,777

GAP - DF estão centradas no melhor serviço aos seus clientes 37 0 -,59 -1,00 -1 ,927

GAP - DF oferecem GAP - descontos 37 0 -,78 ,00 0 1,158

GAP - DF oferecem GAP - prazos de pagamento 37 0 -,49 ,00 0 1,017

GAP - DF satisfazem todas as suas necessidades no que respeita a ter todos os produtos que necessita para vender no seu negócio

37 0 -1,73 -2,00 -1 1,521

a Multiple modes exist. The smallest value is shown

Os maiores gaps revelam uma satisfação inferior às expectativas, logo sinais de fraca qualidade do atributo do serviço, e são interpretáveis como os principais pontos de melhora, alvo de atenção por parte dos distribuidores farmacêuticos:

- Roturas;

- Satisfação das necessidades referentos à disponibilidade de produtos;

- Acondicionamento dos produtos;

- Execução das tarefas sem erros;

- Disponibilidade dos produtos num prazo aceitável.

Statistics

N Mean Std. Deviation

Valid Missing Gap_empatia 37 0 -,2973 ,58285Gap_Fiabilidade 37 0 -,8649 ,69246Gap_Garantia 37 0 -,5946 ,63409Gap_Tangibilidade 37 0 -1,0270 ,83688Gap_Responsabilidade

37 0 -,8649 ,77638

Os resultados apresentam elevados desvios-padrão na dimensão tangibilidade e responsabilidade.

G_empatiaG_Fiabi lidade

G_GarantiaG_Tangib il idade

G_Responsabi lidade

Variables

-1,0000

-0,8000

-0,6000

-0,4000

-0,2000

Val

ues

Statistics

Statistics : Mean

8. Soluções de Gestão Propostas

Após tratamento estatístico, verificamos que, ao nível da noção de percepção de serviço,

existem quatro pontos que são considerados críticos na qualidade expectável de um

armazenista:

- Poucas roturas de stock;

- Excelentes horários de funcionamento;

- Bons descontos;

- Bons prazos de pagamento;

Estes factores apresentarão índices médios superiores a 6,50, pelo que se apresentam

consensuais perante os vários inquiridos como factores determinantes no desempenho de um

armazenista.

Por outro lado, quando se abordam as farmácias relativamente ao serviço que os fornecedores

principais lhe prestam, verifica-se que o “gap” que a percepção do serviço recebido tem

bastantes pontos de melhoria, quando analisado em comparação ao expectável, no que respeita

a:

- Roturas

- Satisfação das necessidades referentes à disponibilidade de produtos

- Acondicionamento dos produtos

- Execução das tarefas sem erros

- Disponibilidade dos produto num prazo aceitável

Estes factores são aqueles que os inquiridos apresentam como menos “performantes” no

armazenista principal, independente de qual ele seja, pelo que se verifica que quando se

trabalha em prioridade com um determinado armazenista, apresentam qualidade de serviços

bastante idênticos. No entanto, esta análise serviu para detectar “pontos de melhoria” que

poderão ser factores diferenciadores para a escolha ou mudança de fornecedor principal numa

farmácia. Dentro deles, as roturas de stock (ou falta delas) surgem como uma oportunidade de

reforçar posição num meio extremamente competitivo. Uma análise mais detalhada poderá ser

efectuada de forma a percepcionar este tópico como uma prestação de serviço que influencia-se

a compra e/ou adopção de um novo armazenista/ ascensão a armazenista principal dentro do

negócio da Farmácia.

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Documents

Análise Mercado Armazenista Portugal