Apostila 02 rh 01

Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para [email protected]. Bons estudos e sucesso!!!

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. 1 – PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:

A) PLANEJAMENTO DE RH

Missão - Todas as organizações têm uma missão a cumprir. A missão representa a razão de existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços de seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.

Valores – crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual (Dessler – 12 valores: poder, elitismo, recompensas, eficácia, eficiência, economia, imparcialidade, espírito de equipe, lei e ordem, defesa, competitividade, oportunismo). Os valores organizacionais decorrem de pressuposições básicas (cinco tipos: relacionamento da organização com o seu ambiente; natureza da realidade, confiança, tempo e espaço; natureza humana; natureza da atividade humana; e natureza dos relacionamentos humanos) que funcionam como o núcleo da cultura organizacional. A cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros.

Visão – imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como realmente ela é. A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.

Objetivo - é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Devem atender simultaneamente a seis critérios: ser focalizado em um resultado a atingir; ser consistente; ser específico; ser mensurável; ser relacionado com um determinado período; e ser alcançável.

Estratégia Organizacional - refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Envolve os seguintes aspectos fundamentais: é definida pelo nível institucional da organização; é projetada a longo prazo; envolve a empresa em sua totalidade; é um mecanismo de aprendizagem organizacional. Parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar é é balizado por dois tipos de análise: a análise ambiental (oportunidades e ameaças) e organizacional (pontos fortes e fracos – habilidades e capacidades).

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Assim, o Planejamento Estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

Existem diversos modelos de planejamento de RH. Veremos alguns deles de acordo com uma classificação feita por Chiavenato (2004, p. 79-85):

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço - Este modelo se baseia na idéia de que a necessidade de pessoal é uma variável que depende da procura por um produto ou serviço. Essa relação é influenciada por vários fatores: tecnologia, produtividade,

disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, etc. O presente modelo é muito limitado, pois se reduz à aspectos quantitativos, desconsiderando aspectos importantíssimos, como: greves, estratégias do concorrentes, fatos imprevistos.

Modelo baseado em segmentos de cargos - Modelo restrito a nível operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em: escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal, em seguida estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator. Depois determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade, e finalmente projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade. Este modelo possui as mesmas limitações do modelo anterior.

Modelo de substituição de postos-chaves - Neste modelo é feito um mapeamento das possíveis substituições para o planejamento de funcionários. O sistema é elaborado a partir de um organograma com informações gerenciais, onde em cada retângulo será apresentado o nome de um funcionário com informações para que a decisão possa ser tomada. Os funcionários poderão ser classificados, como: funcionários preparados para promoção, funcionários que precisa de uma maior experiência no cargo que ocupa e funcionário com substituto já preparado. No organograma em cada retângulo será apresentado o nome e a idade do funcionário na parte superior e na parte inferior será apresentado o nome, idade, e informações necessárias dos possíveis substitutos (figura 3 – Anexo). Essa modelo também pode funcionar como plano de carreira.

Modelo baseado no fluxo de pessoal - Neste modelo é feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa, através de uma análise de entradas, saídas, promoções e transferências internas. Este modelo é indicado para empresas que não tem planos de extensão, pois é de natureza quantitativa e contábil. Um dos objetivos do presente modelo é antecipar os efeitos de promoções, as dificuldades de recrutamento e aumento da rotatividade.

Modelo de planejamento integrado - O modelo de planejamento integrado é um modelo mais abrangente e amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores: volume de produção planejado pela organização, mudanças tecnológicas dentro da organização que podem alterar a produtividade das pessoas, condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela e planejamento de carreiras dentro da organização. Permite um diagnostico razoável para tomada de decisões.

Existem alguns fatores que causam grandes alterações no planejamento de RH. São elas dentre outras: o absenteísmo, a rotatividade de pessoal (turnover) e as mudanças da força de trabalho. “O absenteísmo é a freqüência e/ou a duração do tempo perdido quando os empregados não vêm ao trabalho” (CHIAVENATO, 2004, p. 86). E ainda, “Absenteísmo são faltas justificadas ou injustificadas e também atrasos na chegada e saídas antes do término do horário de trabalho”. As causas do absenteísmo foram estudadas intensamente e chegou-se a conclusão que ele é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o emprego, além dos fatores internos e externos ao trabalho. Muitas empresas têm investido fortemente em incentivos a presença e desestímulos a ausências ao trabalho.

A rotatividade de pessoal, também conhecida como turnover, é resultante da entrada de novos funcionários e da saída de outros. Geralmente para que cada empregado que se desliga da empresa outro é admitido. O desligamento pode ser por iniciativa do funcionário (colaborador), por iniciativa da organização ou por força legal (involuntário). No primeiro caso o desligamento pode ocorrer por insatisfação do funcionário com a organização ou pode ocorrer pela visualização de oportunidades mais atrativas em outras empresas. Algumas organizações estão


implementando incentivos para que os funcionários se demitam como é o caso do Plano de Demissão Espontânea (PDE). No segundo caso a empresa decide desligar o funcionário. Vários motivos podem contribuir para isso: necessidade de redução da força de trabalho, substituição por outro mais adequado as suas necessidades, etc. O terceiro caso (legal/involuntário) ocorre nos casos de aposentadoria, morte ou acidente de trabalho, com perda parcial ou integral da capacidade produtiva.

O que deve investigar uma entrevista de desligamento? (deve ser realizada por um profissional de Gestão de Pessoas)

- motivo que levou ao desligamento - opinião sobre a empresa, chefe imediato e colegas; - opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e

condições de trabalho; - opinião sobre salários, benefícios e oportunidades de

carreira na empresa; - opinião sobre oportunidades existentes no mercado

de trabalho.

As mudanças na força de trabalho também são um fator de interferência no planejamento de RH. As mudanças que ocorrem nas organizações afetam diretamente as pessoas que nelas trabalham. O impacto de novas tecnologias, as aceleradas mudanças que ocorrem no mundo são fatores condicionantes para as mudanças na força de trabalho. A principal conseqüência dessas mudanças é a falta de pessoas habilitadas para desenvolver estas novas funções que estão surgindo. Esse quadro exige do RH grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

B) PESQUISA DE MERCADO DE MÃO-DE-OBRA

O mercado de trabalho (MT) se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, enquanto que o mercado de RH (MRH) se refere ao conjunto de candidatos a emprego, ou seja, o contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar, ou que estão trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego.

O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). Além disso, o MRH pode estar, total ou parcialmente, contido no MT.

De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as empresas precisam ajustar suas práticas de Gestão de Pessoas. Assim, segundo Chiavenato, quando o mercado de trabalho estiver em oferta, o número de vagas for superior ao número de candidatos a emprego, as empresas deverão:

1. investir em recrutamento para atrair candidatos;

2. utilizar critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos;

3. investir em treinamento para compensar eventuais deficiências dos candidatos;

4. melhorar os níveis de remuneração para atrair mais candidatos;

5. dar maior ênfase no recrutamento interno.

Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em demanda, o número de vagas for muito inferior ao número de candidatos, ocorrerá o processo inverso, em relação as práticas de Gestão de Pessoas.

C) RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.

Chiavenato (2004: 112 -124) define recrutamento e seleção:

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos

dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção. O recrutamento é feito – a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a organização um número suficiente de pessoas necessárias a consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.

Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessário o levantamento do perfil adequado do candidato que deverá preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades específicas das quais é necessário apresentar habilidades, conhecimentos e aptidões que permitam ao sujeito a realizá-las com maior eficácia. A partir destas informações, a unidade responsável inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.

O recrutamento Interno é a busca pelo profissional que se concentra na própria empresa, através de remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoção. Os tipos mais comuns de fontes internas são: Notificação das vagas a serem preenchidas; notícias de vagas em aberto chegam aos colaboradores através de cartazes; mensagens na Intranet, entre outros; indicação feita pelos empregados da empresa, ex-funcionários e candidatos que participaram de PROCESSOS. Este tipo de recrutamento é uma excelente opção para a empresa, pois em geral demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorização de colaboradores, desempenho e potencial já conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O recrutamento interno, porém, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivação dos colaboradores não aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; não adaptação do profissional promovido.

O recrutamento Externo já trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As fontes de recrutamento externo são; recrutamento em universidades, agências de emprego, mídia, concorrência, clientes, Headhunters (caçadores de talentos) ou agências de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: traz novas idéias para a organização, renova e enriquece os recursos humanos da organização. Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competências e características de personalidade dos candidatos são desconhecidas, o processo é mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptação do novo colaborador.

Quais as técnicas de recrutamento de pessoal?

Considerando que o processo de recrutamento tem como premissa principal comunicar ao mercado de trabalho as vagas disponíveis, várias técnicas podem ser utilizadas pelas empresas.

A seguir acompanhe quais são as técnicas mais utilizadas no cotidiano organizacional, utilizando-se como referência Chiavenato (1999) e Gil (2001).

a) Anúncios em jornais e revistas especializadas – anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento, principalmente para cargos técnicos, operacionais e administrativos. No nível gerencial, quanto mais


importante o cargo, recomenda-se a publicação em revistas especializadas ou a utilização de outras técnicas.

b) Agências de recrutamento – envolvem instituições privadas, públicas e sem fins lucrativos. Como entidade governamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego) tem atuado na divulgação de vagas para pessoas físicas ou pessoas jurídicas, mais voltadas para cargos operacionais e administrativos.

c) Contatos com escolas, universidades – normalmente as instituições que formam os melhores profissionais do mercado são procuradas pela empresa para a abertura de vagas de estágio e posteriormente para a contratação dos egressos. As empresas promovem palestras e estimulam visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial.

d) Cartazes ou anúncios em locais visíveis – é uma técnica de recrutamento de baixo custo e normalmente eficaz.

e) Indicação de candidatos por funcionários – é uma técnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. A indicação terá que gerar responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador.

f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa – as empresas que adotam a prática de recebimento contínuo de currículos podem estruturar um banco de dados contendo as informações mais importantes dos candidatos.

g) Headhunters – também chamados de “caçadores de cabeças”, prestam serviços de alto nível e atuam, principalmente, no recrutamento de executivos. São empresas de consultorias ou mesmo agências.

h) Consultoria de outplacement - replacement – também denominadas de agências de emprego, atuam na recolocação de profissionais no mercado. O papel da consultoria ou agência é buscar a recolocação do profissional que está sendo demitido no mercado de trabalho, cujo ônus é de responsabilidade da empresa que está dispensando.

i) Internet – há um número crescente de endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos a empregos. Nos bancos desses sites é possível encontrar virtualmente candidatos dos mais variados perfis, no entanto a eficácia deste sistema ainda é um pouco precário.

Quais são as etapas do processo de recrutamento de pessoal?

O fluxo do processo de recrutamento poderá seguir as etapas a seguir:

1. emissão da requisição de pessoal com o respectivo perfil, por uma área da empresa;

2. aprovação do chefe imediato e diretoria;

3. análise da área de Gestão de Pessoas;

4. definição da modalidade de recrutamento (interno x externo);

5. escolha e aplicação da técnica mais adequada.

No caso da organização não encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento externo, exigindo apenas requisitos não específicos e, após a seleção, oferecer um treinamento de integração, para que os selecionados possam adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para um bom desempenho no cargo.

Em termos, a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado

baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização.

Seleção como um processo de comparação: um processo de comparação entre duas variáveis – os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos a ocupá-lo.

- especificações do Cargo (o que o cargo requer?): são as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) para o bom desempenho das funções;

- características dos candidatos ( o que o candidato oferece?): é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) que cada candidato para o bom desempenho das funções.

Seleção como processo de escolha: responsabilidade de linha e função de staff.

Técnicas de seleção: Obtidas as informações a respeito do cargo ou das competências desejadas, o próximo passo é a obtenção de informações a respeito dos candidatos.

As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:

1 – Entrevista (dirigida/roteiro preestabelecido ou livre/sem roteiro definido);

2 – Provas de conhecimento ou de Capacidade (Gerais/Cultura Geral - Línguas ou Específicas/Conhecimentos Técnicos/Cultura profissional);

3 – Testes Psicológicos (Aptidões Gerais ou específicas);

4 – Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivos ou Inventários – Motivação/Interesses); e

5 – Técnicas de Simulação (Psicodrama e Dramatização)

A seleção – tal qual acontece com a ARH – é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O órgão de Rh presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar as características dos candidatos, enquanto o gerente de linha toma as decisões a respeito deles. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação.

Ademais, o processo seletivo traz importantes resultados para a organização, como;

1 – adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho;

2 – rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções;

3 – melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos;

4 – estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade;

5 – maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas;

6 – melhoria do nível das relações humana pela elevação do moral;

7 – menores investimentos e esforços em treinamento;

8 – incremento do capital humano na organização, significando aumento de competências e do capital intelectual.

2 - PROCESSOS DE APLICAÇÃO DE PESSOAS:

A) DESENHO ORGANIZACIONAL E DESENHO DE CARGOS

Cargo – composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante) que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Sob um outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organização e


consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.

Desenho de Cargos – envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização.

Enriquecimento de Cargos (Vertical e Lateral) – significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, por meio do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais complexas ou atribuições administrativas do cargo, como planejamento, organização e controle, ao mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples. O enriquecimento lateral adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos de mesmo nível algumas das tarefas atuais.

B) ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

Descrição de Cargos – é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação do cargo com os outros cargos.

Análise de Cargos – significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo. Para que a análise do cargo tenha uma base concreta de comparação ela precisa fundamentar-se em fatores de especificações: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades por e condições de trabalho.

Os objetivos da análise e descrição de cargos são os seguintes:

1 – subsídios ao recrutamento.

2 – subsídios á seleção de pessoas.

3 – material para treinamento.

4 – base para avaliação e classificação de cargos.

5 - avaliação do desempenho.

6 – base para programas de higiene e segurança.

7 –guia para o gerente. C) ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS (INTEGRAÇÃO OU

INDUÇÃO)

A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da organização.

A fim de permitir uma correta orientação e ambientação, torna-se necessário o conhecimento dos aspectos da Cultura organizacional.

A Cultura Organizacional pode ser definida como a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da organização.

A essência da cultura organizacional provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios, de

lealdade expressado pelos empregados a respeito da organização.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização.

A cultura organizacional mostra aspectos formais e abertos, ou seja, facilmente perceptíveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas, tais como:

- Estrutura organizacional; - Títulos e descrições de cargos;

- Objetivos e Estratégias; - Tecnologia e práticas operacionais;

- Políticas e Diretrizes de pessoal; - Métodos e procedimentos;

- Medidas de produtividade física e financeira.

Apresenta, também, aspectos informais e ocultos, orientados para aspectos sociais e psicológicos, tais como:

- Padrões de influenciação e poder; - Percepções e atitudes das pessoas;

- Sentimentos e normas de grupos; - Valores e expectativas;

- Padrões de interações informais; - Normas grupais;

- Relações afetivas.

Os principais elementos da cultura organizacional são:

- o cotidiano do comportamento observável (como as pessoas interagem, a linguagem o gestos utilizados, os rituais, rotinas e

procedimentos comuns);

- as normas ou regras que envolvem os grupos ou seus

comportamentos;

- os valores dominantes (ética, respeito pelas pessoas,

qualidade de produtos, preços baixos, etc);

- a filosofia administrativa (guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas);

- as regras do jogo (como funcionam as coisas, o que m novo

funcionário deve aprender para sai-se bem e ser aceito como membro de um grupo);

- o Clima Organizacional (os sentimentos das pessoas e a

maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos).

Como realizar a integração do pessoal contratado?

A adaptação e integração de um indivíduo recém-chegado a organização é um processo social complexo (Pontes, 2001), pois este profissional no decorrer de sua vida já adquiriu:

1 - personalidade própria, composta de um conjunto de valores

a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de características pessoais;

2 - experiência profissional em outras empresas, ou expectativas face ao conhecimento de práticas adotadas em empresas do mercado;

3 - expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer a medida em que ingressar na empresa.

Assim, é complexo o processo de adaptação e nem sempre os profissionais se dão conta disso. Um novo colaborador geralmente aceita os padrões de conduta de seus colegas de trabalho, pois é com eles que ele passa a maior parte do tempo e também porque quer ser aceito pelo grupo.

Quais são as etapas do processo de integração?

O processo de integração normalmente é composto por duas partes: a ambientação e a integração de fato.

a) o Programa de Ambientação

A ambientação dos novos colaboradores é um programa menor, geralmente de algumas horas, conduzido pela área de Gestão de Pessoas. Este programa de ambientação deve apresentar ao novo colaborador os aspectos importantes da organização, entre outros (Pontes, 2001):


1. histórico da empresa;

2. missão, visão e principais objetivos estratégicos da empresa;

3. produtos e serviços que a empresa comercializa;

4. processo de produção;

5. princípios e valores que fundamentam a cultura da empresa;

6. principais políticas e procedimentos administrativos, inclusive normas de conduta;

7. comportamento e performance esperada do colaborador;

8. sistema de remuneração, benefícios, perspectivas de carreira e política salarial.

O processo de ambientação tem início ou é concluído, com uma visita as instalações da empresa, com a devida apresentação do candidato recém-contratado aos atuais colaboradores e área gerencial.

b) o Programa de Integração

Já o programa de integração é bem mais amplo e extenso que o programa de ambientação. Normalmente este programa é conduzido pela área de Gestão de Pessoas em conjunto com a chefia imediata do novo colaborador. O programa deve conter estratégias para facilitar a integração do novo colaborador a equipe, o entendimento e a assimilação da cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas e procedimentos, a integração com as demais áreas e profissionais da empresa que irá interagir.

Trata-se de um trabalho, muito mais de orientação e acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos também estão voltados à diminuição da ansiedade e preocupações naturais quando alguém é admitido em novo emprego.

D) AVALIAÇÃO DE MÉRITO OU DO DESEMPENHO

A Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:

1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para saber como está executando o seu trabalho. A organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões: proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar aos funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);

2 – Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3 – Como avaliar o desempenho A avaliação de desempenho pode ser definida como a

identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período.A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o

autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

Porque avaliar o desempenho das pessoas? Toda organização necessita ser avaliada através de um

sistema para poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.

Gestão de desempenho Um conceito mais amplo que o de avaliação de

desempenho é o de gestão do desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente externo e interno da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação

Métodos de avaliação de desempenho Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de

desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:

A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.

B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.

C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.

D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.

E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.


F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.

G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.

H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.

J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.

K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.

Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:

A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. também conhecido como Feedback 360 Graus, Avaliação Multivisão e Feedback com Múltiplas Fontes – É um método de avaliação utilizado na área de Gestão Estratégica de Pessoas que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e o desempenho gerencial. Em especial, contribui para o desenvolvimento de competências e comportamentos de liderança demandados pela organização que o utiliza. Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. O participante executa também uma auto-avaliação. Estes feedbacks são fornecidos por meio de um questionário específico que descreve os comportamentos de liderança considerados essenciais pela organização, a fim de viabilizar os seus objetivos estratégicos. Os resultados destes feedback são confidenciais e a pessoa que os recebe não sabe quem a avaliou. Somente o avaliado terá acesso ao resultado integral da avaliação. Trata-se pois de um instrumento individual: o avaliado utiliza os feedbacks recebidos para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmente no que se refere a competências e comportamentos de liderança.

B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento

teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.

C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.

D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.

E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.

4 – Quem deve fazer a avaliação do desempenho? (O principal interessado na avaliação é o próprio funcionário, e também a organização. As organizações se utilizam de diferentes alternativas sobre quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outras atribuem a responsabilidade ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado para diminuir as diferenças hierárquicas. Outras atribuem à equipe de trabalho do subordinado. Outras se utilizam do método de 360 graus/circular onde todos que mantém uma interação com o avaliado participam (participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos e os fornecedores). Outras centralizam em uma comissão central (comissão de avaliação do desempenho). E há outras que o órgão de ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliação.)

5 – Quando avaliar o desempenho? 6 – Como comunicar a avaliação do desempenho? E) MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL (TANTO NOS

SENTIDOS HORIZONTAL, VERTICAL OU DIAGONAL)

3 – PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS:

A) RECOMPENSAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS.

Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada. Por outro lado, as organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições para o alcance dos seus objetivos. Daí decorre o conceito de remuneração total, constituída de três componentes, a saber:

1 – Remuneração Básica (salário mensal ou por hora);

2 – Incentivos Salariais (Bônus, participação nos resultados); e

3 – Benefícios 9Seguro de vida, saúde, refeições subsidiadas)

4 – PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:

A) TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Chiavenato (2004) define

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O


treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos. Neste sentido, o treinamento não é uma despesa mas um investimento cujo retorno é altamente compensador para a organização.

Os colaboradores na execução de suas tarefas, passam por uma avaliação que constitui identificar as dificuldades e o desempenho de suas atribuições, como forma da organização detectar as habilidades de cada membro e as dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades.

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento. Necessidades de treinamento são carências de preparo profissional das pessoas. A diferença entre aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe e faz. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta.

Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento: 1 – Avaliação do Processo Produtivo dentro da organização (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos de desempenhos de pessoas); 2 – Retroação Direta (funcionários indicam que tipos de conhecimentos, habilidades ou informação deveriam ter para melhor desempenhar as suas atividades); 3 – Visão do Futuro (introdução de novas tecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ou novos serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas).

O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise: 1 – Análise Organizacional (aspectos da missão, visão e dos objetivos estratégicos que deverão ser atendidos); 2 – Análise dos Rec. Humanos (a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessárias); 3 – Análise da Estrutura de Cargos (a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, competência e destrezas que as pessoas deverão desenvolver).

Desenvolvimento está mais relacionado com a educação (atividades de desenvolvimento pessoal relacionadas com a formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento) e orientação para o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.

Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo são: Rotação de Cargos (vertical – promoção provisória/horizontal – transferência lateral); Posições de Assessoria (trabalho temporário sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização); Aprendizagem Prática: (treinando se dedica a um trabalho em tempo integral para analisar e resolver problemas de certos projetos); Atribuição de Comissões (oportunidade para participar em comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões); Participação em Cursos e seminários Externos; Exercícios de Simulação (estudo de casos, jogos de empresas, simulação de papéis); Treinamento fora da Empresa (busca de novos conhecimentos, atitudes e novos comportamentos que não existem dentro da organização); Estudo de Casos; Jogos de Empresas; Centros de Desenvolvimento Internos e Coaching.

O coaching pode ser tomado como um processo que tem como objetivo fomentar no subordinado o

conhecimento de si próprio e ajudar a criar neste o desejo de melhorar ao longo do tempo. O Gerente pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador. Trata-se, assim, de uma filosofia de liderança que assenta no pressuposto de que a aquisição e o desenvolvimento competências são processos contínuos e da responsabilidade de todos, e não apenas episódios isolados e limitados no tempo e impulsionados pelas chefias.

Na prática, o coach ajuda o seu colaborador a aprender, a descobrir as áreas de maior potencial de desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligência emocional, a fazer opções, a definir os seus próprios objetivos, a analisar os seus próprios erros, bem como as suas causas e as formas de corrigi-los, faculta-lhe informações e pistas que lhe permitam tomar opções e efetuar decisões: sucintamente, o coach coloca-se ao serviço do seu subordinado - não o controla

Os principais métodos de desenvolvimento fora do cargo: Tutoria ou Mentoring (é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. O gerente exerce papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os funcionários juniores de outras áreas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e político. Nesse sistema de suporte o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos círculos mais altos da organização. A tutoria pode ocorrer em qualquer nível da organização.); e Aconselhamento de Funcionários (o gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades).

B) GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Preliminarmente, é importante esclarecer a diferença entre os termos GESTÃO DE COMPETÊNCIAS e GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as competências.

A gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por competências.

Existem autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualificações que o indivíduo detém. Para estes, é necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificações em um contexto específico.

Dutra, Hipólito & Silva (1998), por exemplo, definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.

Para Ropé & Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não pode ser compreendida de forma separada da ação.

Durand (1998), seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi, head, hand and heart (cabeça, mão e coração), construiu um conceito de competência , baseado em três dimensões - Knowledge, Know-How and Attitudes (conhecimento, habilidade e atitude) -, englobando não só questões técnicas, mas, também, a cognição e atitudes relacionadas ao trabalho.

Neste caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.

Tais dimensões são interdependentes, pois, não raras vezes, a exposição ou adoção de determinado comportamento exige do indivíduo a detenção de


conhecimentos e técnicas específicas. Da mesma forma, para utilizar uma habilidade presume-se que a pessoa tenha conhecimento a respeito de determinado processo.

Durand (1999) acrescenta, ainda, que o desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo simultaneamente as três dimensões do modelo, isto é, pela assimilação de conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho no trabalho.

Gestão de Competências nos Diferentes Níveis Organizacionais

Alguns autores elevam o conceito de competência à equipe de trabalho ou mesmo à organização como um todo. Zarifian (1996), por exemplo, sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo. Uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.

Durand (1999) chama a atenção para este aspecto ao afirmar que crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

Prahalad & Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização.

Para esses autores, competências essenciais nas organizações – core competences – são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. A mecânica de alta precisão da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda, e a capacidade de miniatuarização da Sony são alguns dos exemplos de competência citados pelos autores. Nesta mesma linha, Arrègle (1995) define competência como o saber que a empresa acumulou e que lhe confere certo nível de competitividade atual e futuro.

Assim, torna-se possível classificar competências como humanas (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades), ressaltando-se que o conjunto de competências profissionais, aliado a processos e outros recursos, é o que dá origem e sustentação à competência organizacional.

A rigor, o planejamento Estratégico de Gestão de pessoas deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas:

1 – Quais são as competências essenciais que nossa organização possui? e

2 – Quais as competências essenciais que a nossa organização requer?

Em função do GAP (vão, distância, diferença) entre as competências atuais e as competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos:

1 – Podemos adquirir essas competências necessárias que a nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais competências.

2 – Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe?

Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais competências. No primeiro caso, processos de agregar pessoas ocupam o pódio e

passam a ser estratégicas para a organização. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isto mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.

O método de gestão de competências por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos, a associação das necessidades de conhecimentos aos processos, o mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos colaboradores responsáveis pela execução dos processos, o levantamento do fator de importância dos processos e, finalmente, análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.

C) PROGRAMAS DE MUDANÇAS E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

D) PROGRAMAS DE COMUNICAÇÕES E CONSONÂNCIA.

5 - PROCESSOS DE MANUTENÇÃO DE PESSOAS:

A) ADMINISTRAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL, CLIMA, DISCIPLINA, HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA

B) MANUTENÇÃO DE RELAÇÕES SINDICAIS C) REMUNERAÇÃO (ADMINISTRAÇÃO DE

SALÁRIOS), PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS, HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO, REGISTROS, CONTROLES DE PESSOAL E RELAÇÕES TRABALHISTAS.

Forma de remuneração e benefícios para Marras (2000:272-273) •

Remuneração por habilidade - “É um sistema que recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avança no seu nível de habilidade, avança também progressivamente em termos de recompensa financeira. É um sistema pouco praticado no mercado, pois está fortemente atrelado a um programa de treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para a prática desse tipo de remuneração, que exige investimentos consideráveis por parte da empresa.

•Participação acionária - Esse modelo de remuneração variável aplica-se mais comumente nos níveis estratégicos da organização (cúpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e consiste remunerar os resultados conseguidos por meio da concessão de ações da empresa, tornando esses executivos ‘sócios’ do negócio e, portanto, muito mais comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o ‘jogo’ dessas ações. Distribuição de ganhos. Esse modelo de remuneração tem sido praticado, ao contrário do anterior, muito mais nos níveis inferiores da pirâmide organizacional, principalmente nas linhas de produção. Foi criado com vistas à produtividade e possibilidades de reduzir os custos do processo.

Distribuição de lucros - É um sistema que permite contemplar com uma parcela de espécie a todos os funcionários da empresa, em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. Ou seja se a empresa obteve lucro em certo período, parte dele será distribuído aos empregados eqüitativamente.

Remuneração por resultados - Essa é a forma mais praticada pelas organizações no mercado brasileiro pela atualidade. Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da


otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente co a empresa.

Benefícios - Denomina-se benefício o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado.

6 - PROCESSOS DE MONITORAÇÃO DE PESSOAS:

A) BANCO DE DADOS B) SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS

HUMANOS (COLETA E TRATAMENTO DE DADOS, ESTATÍSTICAS, REGISTROS, RELATÓRIOS, MAPAS E DEMONSTRATIVOS)

C) AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.

Bibliografia básica:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo : Atlas, 2007.

_____.Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo : Elservier, 2005.

Documents

Apostila 02 rh 01