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Estratégias de Recursos Humanos

AdministraçãoMárcio Rodrigues Zenker

Márcio Rodrigues Zenker

ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS

Educação a Distância

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO 1 O PAPEL DE RECURSOS HUMANOS NA

RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO

1.1 ELIMINAÇÃO DA DUPLICIDADE 1.2 ELIMINAÇÃO DA BUROCRACIA 1.3 SIMPLIFICAÇÃO 1.4 REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO DO PROCESSO 1.5 LINGUAGEM SIMPLES 1.6 PADRONIZAÇÃO 2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E FATOR TEMPO 2.1 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO 2.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO 2.2.1 Princípio do Objetivo 2.2.2 Princípio da Concentração 2.2.3 Princípio da Proteção do Tempo 2.2.4 Princípio do Controle 2.3 TEMPO, MATÉRIA PRIMA-CARA E ESCASSA 2.4 INIMIGOS DO TEMPO 2.5 DESPERDIÇADORES DE TEMPO

3 CARGOS E SALÁRIOS 3.1 A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO NA GESTÃO DE

RH E AS ETAPAS PARA SUA IMPLANTAÇÃO

3.2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS: NORMAS E PROCEDIMENTOS

3.2.1 Normas e Procedimentos

4 GESTÃO EFICAZ DE RECURSOS HUMANOS

5. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

6. MODELOS MENTAIS

7. GESTÃO DE TALENTOS

8. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

9 TECNOLOGIA EDUCACIONAL APLICADA A RECURSOS HUMANOS

9.1. REDES DE COLABORAÇÃO E APRENDIZAGEM 9.2 MELHORES PRÁTICAS DE COACHING EM INSTITUIÇÕES:

PERSPECTIVA DA TECNOLOGIA EDUCACIONAL

9.3 O ALUNO VIRTUAL

10 REFERÊNCIAS

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno, esta apostila de

Estratégias de Recursos Humanos, parte integrante de um conjunto de materiais de

pesquisa voltados ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância

exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos alunos uma apresentação do

conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outros meios de solidificar seu aprendizado, por meio

de recursos multidisciplinares como chats, fóruns, Aulas web, Material de Apoio e e-

mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca

Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente com as bibliotecas

setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de

informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo no seu

estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado

eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo

aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em

qualquer lugar!

Unisa Digital

INTRODUÇÃO

A Gestão Estratégica de Recursos Humanos é, nos dias de hoje, uma

competência fundamental do Administrador. Competência essa que faz com que se

alcance metas empresariais com gestão e habilidade humana.

Algumas linhas da disciplina Estratégias de Recursos Humanos e,

consequentemente, da atual apostila são: apresentar conceitos básicos sobre

processos de recursos humanos, em especial, cargos e salários, treinamento e

desenvolvimento, gestão de talentos, cultura e clima organizacional; e estimular a

aplicação de métodos e técnicas de gestão de recursos humanos em seu trabalho.

Os objetivos gerais dessa disciplina e apostila são: Relacionar os aspectos

chaves da administração de recursos humanos com sua atuação profissional; Estimular

formas adequadas de atuar em gestão de recursos humanos em contexto

organizacional; e Visualizar aplicações de práticas de administração de recursos

humanos na vida profissional.

Já os objetivos específicos são para que você aluno esteja apto a: Estar

melhor preparado para trabalhar em conjunto com a área de Recursos Humanos; Saber

atuar como gestor de pessoas em contexto organizacional; Perceber as relações entre

Administração e Administração de Recursos Humanos; Identificar situações para uso de

técnicas de recursos humanos em situações de trabalho; Saber lidar com mais

competência na gestão de recursos humanos fazendo uso de modelos mentais

atualizados, gestão de talentos, cargos e salários, gestão de tempo na perspectiva do

planejamento estratégico, cultura e clima organizacional.

Márcio Rodrigues Zenker

1 O PAPEL DE RECURSOS HUMANOS NA RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO

A área de Recursos Humanos e os Administradores podem ter um

importante papel na otimização dos processos da organização. Aqui estão algumas

estratégias para modernizar a organização.

De acordo com Harrington (1993) alguns princípios podem ser adotados

visando a racionalização nos trabalhos. Eles serão apresentados na sequência.

1.1 ELIMINAÇÃO DA DUPLICIDADE

Se a mesma atividade estiver sendo executada em partes diferentes do

processo, ou por pessoas diferentes no processo – verifique se as duas atividades são

necessárias. Exemplos:

• Dois bancos de dados. Isso aumenta o custo e pode gerar conflitos de

dados.

• A gerência de RH faz o registro de ausências dos funcionários da

companhia e a gerência de um departamento faz o mesmo.

• O setor de compras pode fornecer o preço de um equipamento e a

engenharia industrial pode obter um preço diferente.

• Relações de confiança/cooperação ou de desconfiança/competição?

Não podemos nos dar ao luxo de termos essas duplicidades, pois podemos

vivenciar o rebuliço que elas provocam.

Solução: remover atividades críticas que são executadas em partes

diferentes do processo.

1.2 ELIMINAÇÃO DA BUROCRACIA

Removendo tarefas administrativas, aprovações e papeladas

desnecessárias.

Personalidade burocrática: necessidade de maior controle; inabilidade em

delegar; desconfiança de todos; má vontade de compartilhar informações; pavor de ser

acusado por erros.

Identificando a burocracia: são necessárias várias cópias? As cópias são

enviadas às pessoas que precisam da informação? Existe correspondência escrita

desnecessária? Aprovação de investimentos que já tenham sido aprovados? É comum

a atividade de inspeção, verificação e aprovação?

Focos de atenção: relatórios, documentos, correspondências, normas e

procedimentos, manuais, arquivos.

1.3 SIMPLIFICAÇÃO

Fluxos complexos e gargalos – mudar a sequência das tarefas, separando

determinadas atividades ou, mesmo, balanceando a carga de trabalho entre diversas

pessoas.

Reuniões – procure realizar menos reuniões, em menos tempo, com mais

resultados. Por que não marcar a reunião para as 8h18 e começá-la no horário?

Reduza o manuseio – uma chamada telefônica pode substituir um

memorando; uma lista de documentos pode substituir as cópias dos documentos que

são enviados para determinado setor.

Elimine dados inúteis – você usa todos os dados que são registrados? Se

não usa, por que registrá-los?

Elimine cópias – todas as cópias de cartas e listagens de computador são

efetivamente usadas? Na maioria dos casos não são. A cada 6 meses, você deve

questionar a utilidade de todos os relatórios periódicos.

Memorando/correspondências – torne-os mais curtos, mais diretos, mais

legíveis. Milhares de horas de trabalho são economizadas pela redução do tempo de

escrever, ler e interpretar o texto escrito.

Solução: reduzir a complexidade do processo.

1.4 REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO DO PROCESSO

Tempo é dinheiro. O tempo total do processo (da entrada primeira à saída

última) consome recursos preciosos.

Tempo longo impede a entrega do produto no prazo desejado pelo cliente e

aumenta os custos de armazenagem.

Atividade em série x atividade em paralelo – da sequência de aprovações

(tempo em cada setor + tempo entre setores/transporte).

Mude a sequência de atividades – é possível obter todas as assinaturas em

um prédio, antes de mandar o documento para outro local? Enquanto um documento é

mantido parado, à espera de dados complementares, ele não poderia ser usado por

outra pessoa?

Reduza as interrupções – determine que atividade requer tempo sagrado.

Sincronize melhor – se a correspondência em um setor é recolhida às 10

horas, então, o lote remetido deverá estar lá às 9h45. Analogia: jogos olímpicos – um

esportista solta o bastão e o outro o pega no momento certo.

Reduza as distâncias entre as pessoas/atividades de um mesmo processo –

no sistema Just-in-Time, o layout pode ser em forma de U, circular, favorecendo o fluxo

de etapas para gerar um produto no menor tempo possível.

A realização de uma atividade – abordagem tradicional: grande instalação

em um único lugar; abordagem moderna: dispor de muitas unidades pequenas

localizadas próximas de fornecedores e clientes (descentralização). Com os recursos

atuais da telecomunicação e sistemas de processamento de dados, a tendência é

distributiva e não concentrativa.

1.5 LINGUAGEM SIMPLES

Na maioria dos casos, os relatórios empresariais deixam a desejar em todos

os aspectos, exceto no tamanho.

Documentos:

Oração do Pai-Nosso No de palavras: 57

Dez Mandamentos No de palavras: 71

Programa de Av. de Desempenho (EUA) No de palavras: 38.000

Formulários – muito esforço é despendido e muitos erros são gerados em

função de formulários concebidos de forma precária. Benefícios: diminuição de erros,

tempo de preenchimento e dados significativos.

Abreviações – são conhecidas na empresa por todos? Se não, faz-se

necessário divulgar a abreviação ou sigla. Dependendo do texto em que se encontra a

sigla/abreviação, intercalá-las com a expressão por extenso.

1.6 PADRONIZAÇÃO

Padronização dos procedimentos de trabalho (ISO 9000) é importante para

assegurar que todos os funcionários envolvidos com aquele trabalho, realizem o

mesmo de forma homogênea (se isso for possível – operações repetitivas permitem

essa uniformidade).

Selecionando uma única maneira de fazer uma atividade, permite um maior

controle do processo e dos resultados.

À medida que as indústrias amadurecem, elas padronizam processos,

produtos e relações com fornecedores/clientes – um viajante precisa ir, de avião, de

São Paulo ao Rio; tarde da noite, classe econômica, área não-fumante, se possível na

janela. A empresa aérea traduz isso (linguagem padronizada) para vôo 124 Y, 8 A.

2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O FATOR TEMPO

2.1 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

TEMPO: ... “a sucessão dos anos, dos dias, das horas etc., que envolve,

para o homem, a noção de presente, passado e futuro; momento ou ocasião apropriada

(ou disponível) para que uma coisa se realize; condições meteorológicas; andamento

musical; períodos em que se dividem certas partidas de jogos etc...” (Novo Dicionário

Aurélio da Língua Portuguesa)

Perderíamos (ou ganharíamos) um grande tempo para definir o próprio

conceito de tempo?

Além disso, tempos idos, já se dizia: “Tempo é dinheiro”; “Não perca tempo

com bobagens”; “Isso é do tempo da Onça”; “No meu tempo é que existia respeito”;

“Dê um tempo ao tempo”; “Às sextas-feiras, eu mato o tempo”; “Não tenho tempo nem

para me coçar”; “Ela fechou o tempo comigo”.

Com certeza, quem me lê, já ouviu todas estas frases e refletiu também

sobre sua condição temporal de ser humano que, ao ser concebido, desenvolve-se

durante mais ou menos nove meses, para poder nascer. Cresce, continua o

desenvolvimento próprio da espécie e morre. Para alguns, renasce para a eternidade.

Aí, o tempo, como o entendemos, perde o seu significado, pois, na eternidade, não há

princípio nem fim; a duração é indefinida!

Perceba que há a necessidade de cada um perguntar o que significa tempo

para si: é o tempo do relógio? É o tempo do cronômetro? É o tempo que os outros dão

para você? É o tempo do dia e da noite? [...] Qual ou quais afinal regem a sua vida?

Feito isso, proponho ir além.

Proponho uma viagem ao túnel do tempo pessoal para verificar se os

famosos ditos: “Não deu tempo”; “Estou sem tempo para fazer este curso”; “Não tive

tempo de ir vê-lo”, são realmente verdadeiros ou se os usamos para nos desculpar e

nos justificar!

Aprofundando-se ainda mais neste túnel do tempo pessoal, exatamente

naquele ponto crucial em que você se defronta consigo mesmo, o que será descoberto?

Gostaria de lhe dar uma dica: existe um tempo, chamado interno: único,

preciso, integral e integrador deste externo que é o do relógio. Parece-me que suas

qualidades são:

• a disponibilidade para o que se faz;

• a afetividade de que se dispõe para o que se realiza;

• a inteireza e a honestidade no que se quer.

Administrar-se no tempo – eis a questão! Requisito: Conhecimento de

características de si, de sua equipe e do ambiente de trabalho - implicações - hábitos,

valores, crenças e comportamentos.

2.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO

De acordo com DRIZIN (1998) há quatro princípios básicos da administração

de tempo.

2.2.1 Princípio do Objetivo

Tenha sempre em mente os seus objetivos para administrar melhor o seu

tempo. Esse princípio nos orienta na direção correta e evita que percamos a

perspectiva do nosso esforço. São os fins para os quais se dirige a nossa atividade. É

onde queremos chegar.

2.2.2 Princípio da Concentração

Concentre seus recursos e seu tempo onde seu retorno é maior. Esse

princípio permite a convergência de todas as nossas forças para um determinado ponto

(objetivo ou tarefa), num determinado momento. A concentração evita a dispersão e o

enfraquecimento de esforços. Só com a concentração podemos colocar maior ênfase

num determinado ponto e obter a potencialização de nossas forças.

2.2.3 Princípio da Proteção do Tempo

Aumente seu tempo produtivo identificando e eliminando seus

desperdiçadores de tempo. Esse princípio permite que obtenhamos resultados mais

eficientes com menos esforço, assegurando uma boa e bem proveitosa utilização do

nosso tempo.

2.2.4 Princípio do Controle

Controle o que você planejou - é a sua garantia de resultados. Esse princípio

permite que saibamos onde o nosso tempo foi empregado e se nossas realizações e

nossos resultados estão conforme planejamos. Permite ainda redirecionar nossos

esforços, tomando medidas corretivas para atingir as metas desejadas.

2.3 TEMPO, MATÉRIA-PRIMA CARA E ESCASSA

Administrar corretamente o tempo pessoal e profissional é uma das principais

ferramentas para quem pretende tornar produtivo seu trabalho e almeja progredir na

empresa. Especialistas estão convencidos de que a maneira como uma pessoa

organiza seu dia depende muito da forma como ela trabalha, seu jeito de raciocinar e,

ainda, como vê seus objetivos para o futuro.

“O caráter e personalidade imprimem marcas pessoais à administração do

tempo. Um profissional só pode ser um bom administrador se souber administrar a si

próprio”, diz o consultor Boris Drizin, especialista em treinamento e desenvolvimento

gerencial. Não existem regras mágicas assim como não há casos incorrigíveis. “A boa

administração do tempo não se obtém através de técnicas, mas a partir da criação de

novos hábitos e com atenção aos fatores dispersadores de tempo”.

O certo é que tal tarefa exige uma boa dose de perseverança. Quem estiver

disposto a bem gerenciar essa matéria-prima cada dia mais útil e cara, precisa abrir

mão de velhos costumes e estar muito atento para evitar desperdícios. Segundo Drizin,

existem pelo menos 80 fatores dispersadores de tempo (leia os 15 mais frequentes

abaixo). O ponto de partida dessa empreitada chama-se auto-organização. Nela,

existem algumas chaves-mestras. A primeira é fazer um plano do dia, onde devem

constar as atividades mais importantes. Outra é manter a mesa sempre limpa. “Uma

mesa atulhada é reflexo de uma mente atulhada. É preciso perguntar-se sobre o que há

por trás disso”, observa Drizin.

2.4 INIMIGOS DO TEMPO

A eterna vigilância pode ser excelente aliada. Uma boa saída é usar uma

lista de pendências para controle e registro do que foi e não foi concluído e evitar a

repetição de movimentos já realizados. Dizem os especialistas já ter sido provado

cientificamente que checar as coisas libera endorfina do organismo. Este hábito, no

entanto, não deve servir de cúmplice a um dos grandes inimigos da administração do

tempo: o adiamento. Para isso, convém manter a iniciativa como ordem do dia.

Nenhuma dessas observações surtirá efeito prático se quem pretende

administrar bem seu próprio tempo não tiver escolhido criteriosamente as prioridades do

dia, a curto prazo, e da própria carreira e vida, a médio e longo prazos.

“É preciso ter claro que a escolha implica em renúncias e reconhecer que é

impossível fazer tudo ao mesmo tempo”, adverte Drizin. Segundo ele, estabelecer

prioridades significa concentrar esforços em determinadas tarefas.

Mas, assim como é preciso renunciar a algumas tarefas, é igualmente

necessário admitir que o tempo, algo imaterial e impalpável, também depende de

fatores externos, que podem ser detectados, por exemplo, no treinamento deficiente de

assistentes ou em reuniões improdutivas. Daí, a necessidade de atenção com os

elementos desperdiçadores.

Mesmo assim, o tempo não é algo que esteja fora de nossa percepção, ou

misterioso a ponto de deixar-nos indefesos em relação a ele. Um dos autores da

célebre constituição americana, brilhante político, jornalista e inventor do pára-raios,

Benjamin Franklin costumava perguntar e responder a seus interlocutores: “Você ama a

vida? Então não desperdice tempo, pois é dele que a vida é feita.”

2.5 DESPERDIÇADORES DE TEMPO

De acordo com Bernhoeft (1989) há 10 desperdiçadores de tempo comuns

que precisam ser identificados para em seguida buscar-se as formas para lidar com

eles.

1. Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo;

2. Excesso de interrupções pelo telefone;

3. Deixar campo livre para interrupções durante trabalhos que requerem

concentração;

4. Gastar tempo excessivo com problemas trazidos pelos subordinados;

5. Responsabilidade e autoridade não claramente definidas;

6. Falta de objetivos, prioridades e prazos nos trabalhos;

7. Abandonar um trabalho antes de terminá-lo para pegar outro;

8. Pessoal não treinado;

9. Realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados à outra pessoa;

10. Realizar contatos de trabalho, sem hora marcada para o término e sem

clara visão das prioridades.

Essa relação de acordo com Bernhoeft pode ser ampliada. Então, ampliando

a relação anterior, temos:

1. Não definição/clarificação de metas;

2. Falta de prioridades;

3. Alteração constante de ordens e prioridades;

4. Administração por crises, ao estilo “bombeiro apagando incêndios”, um

dos indicativos de falta de planejamento ou rigidez excessiva de

planejamento;

5. Desorganização pessoal;

6. Não delegação e/ou delegação ineficaz de tarefas;

7. Treinamento deficiente de assistentes, que pode levar à sub-utilização

dos recursos humanos disponíveis na empresa;

8. Interrupções freqüentes do trabalho com telefonemas improdutivos e

visitantes inesperados;

9. Reuniões improdutivas. Convém estar presente àquelas em que sua

participação é imprescindível;

10. Adiamento de tarefas;

11. Mesas atulhadas. Uma boa medida é relacionar numa única folha de

papel as atividades previstas para o dia seguinte;

12. Manusear um papel mais de uma vez antes de decidir o que fazer com

ele;

13. Fazer anotações em papéis soltos que acabarão desaparecendo ou se

amontoando sobre a mesa. Use um bloco de anotações;

14. Fazer comunicações por escrito. Só faça isso se for realmente

necessário;

15. Arquivo/pasta em desordem.

3 CARGOS E SALÁRIOS

3.1 A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO NA GESTÃO DE RH E AS ETAPAS PARA SUA IMPLANTAÇÃO

Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada

gestão de Recursos Humanos é a existência de um Sistema de Remuneração

consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da

Organização.

Um bom Sistema de Remuneração deve ser estruturado a partir do equilíbrio

interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve ainda, estar

apoiado numa política e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação

de cargos e salários baseada em critérios técnicos, captação e retenção de mão-de-

obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando a ganhos de produtividade.

Estabelecer remuneração condizente, em busca do equilíbrio interno e

externo da sua estrutura de cargos e salários (Salário Fixo) e sistemas que

premiem/recompensem também o ocupante do cargo pelo seu desempenho na

participação e/ou contribuição no alcance dos resultados (salário variável).

Os modelos existentes de Remuneração, desde o tradicional e fundamental

Plano de Cargos e Salários, passando pelos diversos tipos de Programas de

Remuneração Variável, são as ferramentas necessárias para atingir os seguintes

objetivos:

• Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores

internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que

assegurem um tratamento equitativo;

• Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de

atrair colaboradores para atividades específicas;

• Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura

organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do

perfil dos cargos, e propiciando análises para seu uso em outros objetivos

de Recursos Humanos;

• Definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na

organização;

• Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio

interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de

mercado;

• Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os

interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores;

• Racionalizar a estrutura organizacional;

• Possibilitar redução / simplificação da estrutura organizacional;

• Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.

Entre os Sistemas de Remuneração, o Plano de Cargos e Salários é

fundamental. Como instrumento gerencial, estabelece a estrutura de cargos da

organização, define as atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e

estabelece os níveis salariais a serem praticados. A boa gestão salarial possui dois

pilares fundamentais que são: o Equilíbrio Interno - garantia de uma adequada

harmonia interna dos cargos e salários dentro da sua organização e o Equilíbrio Externo - provedor da harmonia dos cargos e salários com o mercado de mão-de-obra.

Os principais passos para a implantação de um eficiente PCS são os

seguintes:

Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho Nesta fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam

um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico;

políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados;

aspectos estratégicos, administrativos, objetivo negocial, mercado

concorrente, sindical etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao

relacionamento com sua mão-de-obra. Todas estas informações têm um

caráter de extrema importância para o melhor entendimento da cultura da

empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e o interesse do corpo executivo em relação ao projeto são definitivos para o sucesso do trabalho.

Fase B – Divulgação A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a

todos os níveis de colaboradores da organização acerca dos objetivos e

metodologia a serem empregados, bem como para buscar uma postura

participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de

comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente

criadas por falta ou omissão de informações.

Fase C - Levantamento de atribuições É a fase em que se deve identificar e levantar todas as funções existentes na

empresa em todos os níveis através de processos de entrevistas e/ou

questionários para a elaboração das Descrições de Cargo. O processo de

levantamento também deve servir para análise, uniformização e

padronização dos cargos.

Fase D - Descrições de Cargo O levantamento e a análise de todos os postos de trabalho da empresa é

que serão o subsídio para a elaboração das Descrições de Cargo. Ela é a

narrativa que contém os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou

seja, o que o cargo FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as

Especificações, Competências e Habilidades para o pleno desempenho do

ocupante da posição.

Fase E - Avaliação e Classificação dos cargos É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno),

ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os

cargos da organização. Existem diversas técnicas e metodologias de

Avaliação de Cargos, e a empresa deverá escolher qual a mais adequada às

suas necessidades.

Fase F - Pesquisa salarial Junto com a Avaliação dos Cargos, a pesquisa salarial é parte fundamental

de todo o PCS. Ela objetiva obter elementos de comparação entre a

estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais

empresas do mercado na qual a organização se insere. É a garantia da

equidade externa de qualquer política salarial, deve ser feita através de uma

pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte,

ramo de atividade etc.

Existem várias modalidades de Pesquisa Salarial, a tendência mais usual é

via "web" - pesquisas salariais previamente elaboradas por consultorias

especializadas e disponibilizadas na internet.

Fase G - Determinação de Estrutura Salarial Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a Avaliação de

Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula

os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da

empresa, bem como é o momento onde a organização vai determinar o grau

de agressividade definido pelo Salário Médio de Mercado.

Fase H - Exercício de enquadramento de cargos e salários É a fase em que se calculam todos os custos envolvidos na implantação do

PCS, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições

financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura

possam ocorrer.

Fase I - Política de Cargos e Salários Aqui "fechamos" todo o processo de criação e implantação do PCS, bem

como os mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e

Salários consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam

pelas premissas básicas da administração de cargos e salários, são os

critérios utilizados para as Trajetórias de Cargos e Salários; Políticas de

Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional

(Aumento Horizontal, Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo

Cargo, Promoção Vertical Com Mudança de Cargo); Posicionamento da

Estrutura Salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da

atualização da Estrutura de Cargos e Salários etc. Fonte: Mário Fagundes www.catho.com.br/salario/sistema-de-remuneracao-e-etapas-de-implantacao.phtml 22k

3.2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

3.2.1 Normas e Procedimentos - Modelo

I – Políticas de Administração de Cargos e Salários1

A administração de cargos e salários será feita considerando:

• a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida

conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o

desempenho da função.

• a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os

padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.

• o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o

desempenho da empresa e seus resultados.

1 Informações baseadas na fonte: http://www.promerito.com.br/Plano_Cargos_Sal%E1rios/plano_cargos_sal%E1rios.html

http://www.catho.com.br/salario/sistema-de-remuneracao-e-etapas-de-implantacao.phtml�

http://www.catho.com.br/salario/sistema-de-remuneracao-e-etapas-de-implantacao.phtml�

A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por

objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários.

O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para

os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

II – Normas e procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários

Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe

de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes

normas e procedimentos:

1. Salário de Admissão

Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início

da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário

de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau

de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de

mercado.

2. Salário Para um Novo Cargo

Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo

processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos

Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.

3. Alterações Salariais

O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes

situações que poderão gerar alterações salariais:

• Fim do período de experiência;

• Promoção Vertical (promoção para um cargo maior);

• Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo

cargo);

• Transferência para outro cargo;

• Reclassificação do cargo.

3.1 Salário Após o Período de Experiência

Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a

condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do

funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na

contratação.

3.2 Promoção Vertical Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que

passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do

cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.

A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de

funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou

poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga

em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).

Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de

avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.

São duas as modalidades de promoção vertical:

3.2.1 Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica (de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo) O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria

das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.

Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em

qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos

necessários à promoção.

Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser

observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.

3.2.2 Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica (de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo) Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20%

do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a

relatividade interna.

O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após

a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao

novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da

área.

Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá

comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for

possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser

transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.

3.3 Promoção Horizontal (aumento por mérito) O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que

apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais

ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.

É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe

correspondente ao seu cargo.

Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em

qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa

finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o

período mínimo de um ano.

Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares,

assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente

6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os

requisitos necessários.

Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do

orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o

percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.

O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia

entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual

poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção

horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna

posteriormente.

3.4 Transferência de cargo Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em

outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial

para a área administrativa.

Uma transferência, geralmente, não significa que o funcionário receberá um

aumento de salário.

Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do

cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de

promoção vertical.

Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e sendo necessário

um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do

funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas

paras os casos de promoção horizontal.

3.5 Reclassificação do cargo

Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe

atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que

exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma

reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

3.6 Ajustes de mercado São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os

padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.

O ajuste de mercado pode ocorrer como consequência de um reajuste nas

tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os

salários de determinados cargos.

Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de

funcionamento do Plano de Cargos e Salários:

4. Avaliação para promoção

• Disciplina

• Assiduidade

• Pontualidade

• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho

• Disponibilidade

• Qualidade do trabalho realizado

• Responsabilidade

• Apresentação pessoal

• Conhecimento da Função

• Desenvolvimento Técnico-Profissional

• Entendimento e aceitação de mudanças

• Comunicação

• Organização

• Liderança (para encarregados e acima)

• Resolução de conflitos (para encarregados e acima)

5. Procedimentos para solicitação de uma promoção

• Solicitação da Promoção (início do processo)

• Aprovação preliminar pelo superior do solicitante

• Avaliação do funcionário

• Revisão da avaliação do funcionário

• Análise pela área de Recursos Humanos

• Aprovação da Diretoria

• Efetivação da promoção

6. Procedimentos para solicitação de uma transferência

• Solicitação da Transferência (início do processo)


• Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário

trabalha

• Avaliação pela área de Recursos Humanos

• Decisão da Diretoria

• Efetivação da transferência

7. Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho

• Conceito de Vaga

• Solicitação de criação da vaga (início do processo)


• Análise pela área de Recursos Humanos

• Aprovação pela Diretoria

8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência

9. Orçamento para Promoções

10. Programa de Estagiários

• Regras de Funcionamento do Estágio

• Critérios de Recrutamento de Estagiários

• Valor da Bolsa de Aprendizagem

11. Responsabilidades

• Diretores

• Gerentes

• Área de Recursos Humanos

4 GESTÃO EFICAZ EM RECURSOS HUMANOS

O administrador precisa conhecer assuntos da contemporaneidade, como

inteligência emocional e habilidades chaves da gestão de recursos humanos. Covey (2005), autor muito conhecido no meio empresarial, aborda os hábitos

das pessoas altamente eficazes. Além disso, relaciona esses hábitos com os principais

elementos da Inteligência Emocional.

4.1 PRINCIPAIS ELEMENTOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

• Autoconsciência

capacidade de refletir sobre a própria vida;

aumentar o autoconhecimento;

usar esse conhecimento para aprimoramento de si mesmo e superar

obstáculos.

• Motivação Pessoal

saber lidar com o que empolga as pessoas – a visão, os valores, as

esperanças, os desejos e as paixões.

• Autorregulação

capacidade de gerenciar a si próprio para atingir as próprias visões e

valores.

• Empatia

capacidade de ver como outras pessoas vêem e sentem as coisas.

• Habilidade de comunicação social

lidar com a forma como as pessoas resolvem as diferenças, os

problemas, chegam a soluções criativas e interagem de modo

satisfatório para alcançar seus objetivos.

4.2 FORMAS DE DESENVOLVER ESSAS 5 DIMENSÕES

Princípios básicos dos 7 hábitos:

Hábito Princípio

1. Seja pró-ativo Responsabilidade/iniciativa

2. Comece com o objetivo em mente Visão/valores

3. Primeiro o mais importante Integridade/execução

4. Pense ganha-ganha Respeito mútuo/benefício

5. Procure primeiro compreender para

depois ser compreendido

Entendimento mútuo

6. Crie sinergia Cooperação criativa

7. Afine o instrumento Renovação

4.2.1 Sinopse de cada hábito

• Seja pró-ativo

mais do que tomar iniciativas;

reconhecer que somos responsáveis pelas nossas escolhas com base

em princípios e valores;

ser agentes de mudança e optar por não ser vítimas, reativas ou por

não culpar os outros.

• Comece com o objetivo em mente

pessoas, equipes e organizações moldam seu futuro criando, primeiro,

uma visão mental de qualquer projeto, grande ou pequeno, pessoal ou

impessoal;

não viver apenas o dia a dia sem qualquer propósito claro em mente;

identificar e se comprometer com os princípios, relacionamentos e

propósitos que são importantes.

• Primeiro o mais importante

conduzir e ser conduzido pelos princípios que valorizamos, não tanto

pelas pautas e forças urgentes que estão em volta de nós;

organizar e executar em torno das prioridades.

• Pense-ganha-ganha

postura da mente e psicológica que busca o benefício e o respeito

mútuos nas interações;

pensar em termos de abundância e oportunidade em lugar de escassez

e concorrência adversa;

não pensar de forma egoística (ganha-perde) ou como um mártir

(perde-ganha). Pensar em termos de “nós”, e não de “eu”.

• Procure primeiro compreender depois ser compreendido

ouvir com a intenção de entender os outros em vez de apenas

responder-lhes;

buscar uma verdadeira comunicação e relacionamento;

dê oportunidade para os outros falarem abertamente e serem

entendidos;

considerar o outro, ajuda a compreendê-lo.

• Crie sinergia

significa uma terceira alternativa, não necessariamente do meu jeito ou

do seu, mas uma terceira forma que é melhor do que qualquer uma que

conseguimos imaginar individualmente;

implica em ter respeito e aceitação pelas diferenças;

tem a ver com resolução de problemas e aproveitamento de

oportunidades;

significa cooperação criativa em que o resultado é maior do que a soma

das partes;

sinergia é a chave de qualquer equipe, relacionamento eficaz e

comunicação interpessoal;

sinergia significa complementaridade de forças, alianças de

competências;

implica em diminuir o efeito das limitações individuais.

• Afine o instrumento

renovarmos constantemente nas 4 áreas da vida: física,

social/emocional, mental e espiritual.

4.2.2 Configuração dos Hábitos

Seja pró-ativo + comece com o objetivo em mente + primeiro o mais

importante – tem relação com - FAÇA E MANTENHA PROMESSAS

• capacidade de fazer uma promessa: pró-atividade;

• conteúdo da promessa: começar com o objetivo em mente;

• manutenção da promessa: primeiro o mais importante.

Pense ganha-ganha + procure primeiro compreender para depois ser

compreendido + crie sinergia – tem relação com – ENVOLVA AS PESSOAS NO

PROBLEMAS E FORMULE A SOLUÇÃO EM CONJUNTO

• pense ganha-ganha: respeito mútuo;

• procure primeiro compreender para depois ser compreendido:

entendimento mútuo;

• crie sinergia: cooperação criativa;

Afine o instrumento – RENOVE-SE E BUSQUE A INTEGRAÇÃO.

Desenvolvimento dos 5 elementos por meio dos 7 hábitos

Autoconsciência 1. Seja pró-ativo

Motivação pessoal 2. Comece com o objetivo em mente

Autorregulação 3. Primeiro o mais importante

7. Afine o instrumento

Empatia 5. Procure primeiro compreender para


Habilidades sociais 4. Pense ganha-ganha

5. Procure primeiro compreender para


6. Crie sinergia

Exercício

Um melhor conhecimento de si próprio quanto aos 5 elementos da

Inteligência Emocional e suas correlações com os 7 Hábitos das Pessoas Eficazes

pode levar a que ações concretas na COMUNICAÇÃO no seu cotidiano?

Em outras palavras procure identificar em que você precisa e quer atuar para

melhores resultados. Cite algumas providências de comunicação interpessoal a serem

implementadas por você na sua empresa.

5 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Esse trabalho de gestão de pessoas, parte do planejamento estratégico de

uma organização e mostra as formas de lidar com grupos para viabilizar a realização de

metas desafiadoras.

O trabalho intitulado Mapas e Rotas da Informação apresentado por Zenker

(2003) na FEA/USP, no 1º Seminário de Informação Corporativa, pode ser considerado

um caso de Gestão de Recursos Humanos integrado com Planejamento Estratégico. Título: MAPAS E ROTAS DA INFORMAÇÃO

Tema: Processamento da Informação Corporativa para Construção de Significados.

Palavras-Chaves: Mentoring, Coaching, Mediação de Conflitos, Referência Terceira,

“Richness-Making”

Apresentação em flash: Disponível em:

http://www.tecsi.fea.usp.br/infocorp/apresenta/palestra.html

Resumidamente, Mapas e rotas da informação partem do princípio de que

ver é tão importante quanto ler. Em geral, lidamos frequentemente com informações

textuais, numéricas, em planilhas, em gráficos, como também, com informações

fotográficas ou fílmicas. No meio corporativo, processamos informações e construímos

significados principalmente com base no reconhecimento, quando comparamos o que

lemos com o que já sabemos, o que experienciamos, enfim, com nosso modelo mental

de perceber o mundo.

Não nos questionamos tanto quanto à necessidade de vermos para

compreendermos. Ciências, de qualquer campo do conhecimento, começam a usar

cada vez mais modelos para explicar suas teorias, a visualização científica avança para

tornar mais acessível o conhecimento. Mas, não é só isso, ver um modelo ou

imaginarmos algo, opera-se num campo espaço-temporal - vemos num espaço

tridimensional, vemos algo em etapas ocorrendo no tempo. Isso permite vermos o todo,

vermos as partes, percebermos as relações, termos a sensação da velocidade e da

aceleração. Ao invés de definirmos conceitos de forma abstrata, nós vemos, numa

figura, propriedades como inclusão, expansão, ritmo etc.

http://www.tecsi.fea.usp.br/infocorp/apresenta/palestra.html�

O ambiente corporativo em que muitas variáveis estão presentes com

relações cada vez mais complexas entre elas exige que avancemos para percepções

visuais, principalmente no tratamento e uso das informações. Ver informações

posicionarem-se e movimentarem-se no mapa mental ou num desenho, permite

compreender o quanto precisamos avançar num mundo em que a aceleração é

fundamental e a complexidade tornou-se a rotina. É preciso aprimorar e usar

instrumentos de trabalho que permitam às pessoas potencializarem suas capacidades

no uso da informação no meio corporativo com a ambição de produzir e distribuir

riquezas.

Abaixo, temos a Estrutura do Artigo:

A) Introdução

B) Objetivos

C) Desenvolvimento: Case 1 e 2

D) Conclusões

E) Referências Bibliográficas

A) INTRODUÇÃO A Ciência da Informação tem contribuído para estudos de “sense making”,

“knowledge creating” e “decision making” nos planos individual, grupal, organizacional e

de rede. O meio corporativo é um dos campos de aplicação desses conhecimentos e

experiências. Ao mesmo tempo em que, se considerados num contexto de trabalho,

aspectos cognitivos, emocionais e situacionais, prioriza-se o ciclo informacional tanto na

relação presencial quanto na interação humano-computador/sistemas de informações.

Este ciclo caracteriza-se pela necessidade, busca e uso das informações nas atividades

de rotina e de inovação.

Experiências do meio empresarial podem ser atrativas para se estabelecer

um diálogo com a teoria. Trabalhos acadêmicos podem e devem, também, comunicar-

se cada vez mais com o contexto da prática. Esta interação recíproca estimula

discursos e percursos com propósitos de ampliar o entendimento de novas formas e

direções para a construção de riquezas. Riqueza da informação, do conhecimento e da

sabedoria. Riqueza econômica, financeira advinda de estratégias com foco na

cooperação de esforços, compartilhamento de informações e decisões conjuntas.

B) OBJETIVOS

Apresentar modelos de trabalho quanto ao Processo de Informações

Corporativas para Construção de Significados com base em experiências concretas e

leitura perceptiva e teórica das mesmas.

C) DESENVOLVIMENTO: CASES 1 E 2

C. 1) Case 1 Posição e Movimento da Informação em contexto mundial - perspectiva da

Gestão Estratégica:

• C. 1 .1 A Corporação

• C. 1 . 2 Programa Mundial

• C. 1. 3 Programa Brasil

• C. 1. 4 A Jornada Manufatura

• C. 1. 5 Usando metáforas para estimular a compreensão

• C. 1. 6 Conclusão

C. 1. 1 A corporação

Características Corporação americana com unidades em vários países e milhares de

funcionários atua na área de saúde com várias divisões: farmacêutica, hospitalar,

nutricional, diagnóstico etc. Possui princípios, valores e políticas mundiais que

estimulam o trabalho de equipe e a inovação, disseminando-os aos seus colaboradores

através de comunicação corporativa. Investe altas somas em treinamento e

desenvolvimento de seus colaboradores através de programas criados na matriz e

operacionalizados em todo o mundo com base em suas características regionais. Tem

foco em metas e resultados financeiros e os divulga aos investidores de acordo com as

práticas de governança corporativa.

Leitura do ponto de vista da informação corporativa: A informação

corporativa deve ser contextualizada para adquirir sentido. Percebe-se, pela descrição

acima, o quanto as políticas, estrutura, planejamento, ambiente, gente e investidores

possuem uma característica corporativa enquanto algo orquestrado e com direção.

C. 1. 2. Programa mundial

Concepção Partindo dos princípios da complexidade (tudo está relacionado e com um

grau de incerteza), da diversidade (há diversidade de raças, de clima, de riquezas

locais etc.) e da inclusão (novo paradigma com a função de juntar ao invés de separar

e/ou discriminar), aliados a sua presença geográfica pelo mundo, cria-se um programa

corporativo que estimula qualquer funcionário, em qualquer lugar e a qualquer tempo a

buscar soluções inovadoras para metas organizacionais que fogem do conhecimento

de rotina. Recomenda-se a formação de equipes interdisciplinares para que seus

membros explicitem seus conhecimentos na busca de descobertas para superar os

obstáculos e alcançar resultados. Estimula-se a visão de negócios e orienta o

planejamento para chegar ao destino.

Leitura: Informações corporativas manifestam-se em programas e metas

empresariais apoiando colaboradores e grupos a melhor compreenderem seus

propósitos e com isso buscarem e usarem informações na sistematização dos

percursos e alcance de metas.

Ciclo de Etapas Evolutivas do Programa

Concepção do programa do ponto de vista estratégico, tático e operacional

Disseminação mundial do programa:

• Presidente internacional envia carta para presidentes dos países em que a

corporação opera lançando oficialmente o programa.

• Inicia-se, em cada unidade empresarial, um ciclo de reuniões com vários

níveis hierárquicos e várias divisões.

Responsabilidades compartilhadas e decisões conjuntas:

• Cabe ao presidente converter o programa em cases de sucesso, medidos

pela realização ou superação das metas;

• Responsável junto ao corpo diretivo pela escolha anual dos cases

desenvolvidos internamente, com maior impacto nos resultados e que

sirva como referência mundial para outras unidades;

• Cabe a cada diretoria dividir suas metas em 2 grupos: metas de rotina e

metas desafios;

• Cabe à área de Recursos Humanos dar o suporte necessário para que os

grupos superem obstáculos e conquistem resultados. A diretoria e os

gerentes têm papéis semelhantes.

• Cabe a cada grupo, com membros inter-áreas, fazer uso de suas

capacidades e experiências aliadas a uma postura de autodireção.

Ação:

• Cada equipe é responsável por uma meta extraordinária e pertencente ao

planejamento estratégico. Os desafios são de naturezas variadas:

técnica/tecnológica, legal, sócio-cultural, empresarial, comercial,

orçamentária, econômico-financeiro, informacional etc.

• O “timing” para compor as equipes deve coincidir com o início da

execução do planejamento estratégico daquele ano.

• A busca de novas soluções para novos problemas corre em paralelo aos

trabalhos já conhecidos em grande parte pelos funcionários.

• Os membros do grupo partem da meta, definem o problema, clarificam as

necessidades de informação, fontes de referência de busca, uso da

informação, comportamentos previstos dentro e fora da organização para

converter o plano em teste e realidade.

• A busca de informações ocorre no plano subjetivo através de entrevistas;

plano virtual através da pesquisa no sistema empresarial de informação,

internet etc. e plano objetivo pela observação de fatos.

• Planos de ação orientados para metas são montados num primeiro

momento e realizados, posteriormente, com os devidos ajustes às

circunstâncias.

• Com os meios (planos) e os fins (metas) viabilizados no curso dos

acontecimentos, descobre-se aquelas histórias dignas de serem

disseminadas para outros.

• Faz-se um balanço anual do nível de realizações de metas, tanto

ordinárias quanto extraordinárias, através da comparação entre previsto e

realizado. Ganhos e perdas emergem desta análise permitindo perceber

se o orçamento, os investimentos e os retornos são condizentes.

Reconhecimento e Premiação:

• Os cases selecionados por cada organização – em torno de 5 – entram

num processo seletivo mundial com critérios definidos e claros. A inscrição

do case para participação no concurso mundial é feito eletronicamente

através do Website.

• São escolhidos dezenas de cases do mundo todo para premiação.

• Uma conferência anual, na matriz, é o acontecimento de reconhecimento

e premiação das equipes. Líderes de equipes de várias partes do mundo

estão presentes. Premiação em dinheiro, certificado e troféus fazem parte

do ritual.

Entradas e saídas de conhecimento na perspectiva global:

• Os cases participantes de cada país devem ser formulados como cases,

usando para isso um formulário padrão. Isso facilita a indexação e

recuperação de informações dos mesmos e são disponibilizados como

referência para colaboradores de outros países. Os cases escolhidos

também fazem parte desta coleção.

• Alguns critérios de segurança são utilizados para o acesso e uso desse

banco mundial de cases. Ë um estímulo à pratica do benchmarking, ou

seja, a reutilização do case adaptado à outra localidade. Além disso, são

disponibilizadas informações de telefone e e-mail dos membros da equipe

para orientações – coaching/mentoring - on-line.

• Estimula-se continuamente não só a descoberta de novas soluções para

novos problemas quanto à reutilização da mesma.

Leitura: A construção de sentido se dá tanto pelo grupo dos

empreendedores/inovadores quanto pelos grupos dos que partem de uma referência e

conseguem ir além. O primeiro grupo possui um perfil de ousadia, visão, criatividade,

iniciativa, resolução de problemas, aceitação de riscos, raciocínio abstrato etc.

enquanto o segundo tem um perfil mais orientado para o concreto, com capacidade de

utilização, adaptação e senso de produtividade. Portanto, as tarefas que fazem parte do

ciclo de planejamento e execução de uma história particular contemplam aspectos de

gestão, cognitivos, emocionais e de relacionamento distintos. Portanto, o tratamento da

informação corporativa e a construção de significado dependem do público em questão

– pessoas centradas na descoberta ou na utilização. No primeiro grupo, há um ciclo de

criação, produção e transferência do conhecimento codificado, enquanto que no

segundo, há um ciclo de experiências baseado na assimilação e adaptabilidade.

Importante notar que a informação corporativa possui várias funções conforme pode se

deduzir pela narrativa:

• Diminui a incerteza ou os riscos;

• Promove a integração vertical e horizontal entre departamentos e

pessoas;

• Facilita o reconhecimento do contexto interno ou externo, do histórico e

das perspectivas, do macro ou do micro sistema, permitindo aos

indivíduos, grupos e coletividade envolvidos uma noção do território onde

opera, das rotas a seguir e dos objetivos a perseguir.

Podemos relacionar a concepção deste programa com organizações

orientadas para o conhecimento. Choo é um profissional do meio acadêmico que faz

retrospectivas da literatura e pesquisas em Ciências da Informação e as integra com

seus trabalhos teóricos e práticos em uma linha da busca e uso da informação no meio

empresarial e eletrônico. Choo (2002) propõe um modelo para a Gestão Estratégica do

Conhecimento. Destaca quatro níveis pelos quais ocorre aprendizagem e

conhecimentos: individual, grupo, organizacional e network. Os processos

organizacionais devem ser orientados para a criação, transferência e utilização da

informação. Várias alavancas devem suportar as informações e geração de

conhecimento: codificação e reaplicação do conhecimento, sequência de

desenvolvimento de produto. Todos estes fatores devem estar orientados para os

capitais: humano, estrutural e relacional. Todo este “framework” faz parte do modelo

apresentado neste case.

C. 1. 3 Programa Brasil

A corporação no Brasil possui uma história de décadas, é destaque no setor.

Há décadas operava, por influência da matriz, com uma administração do

tipo: objetivos, metas e planos. Percebia-se, na época, a necessidade de cobrança dos

níveis superiores aos níveis intermediários para que planos fossem montados e

realizados com sucesso. Historicamente investe na formação técnica e comercial de

seus representantes. Convenções anuais congregam representantes de todo o Brasil

principalmente no lançamento de novos produtos. A grande ênfase é fazer com que o

representante tenha uma alta performance diante de médicos ao discorrer sobre o(s)

produto(s).

Vários líderes desta organização perceberam a necessidade de investimento

na área de manufatura visando prepará-la melhor e rapidamente para novos desafios

internos, de mercado e sociedade. Esta diretoria tinha o compromisso em determinado

ano com 70 metas divididas nas categorias: financeira, negócios/processos (qualidade,

saúde & ambiente, energia, riscos, relação com entidades do segmento), planejamento

e controle da produção, manufatura, engenharia e manutenção, compras, distribuição,

segurança, administração de pessoal etc.

Decidiu-se por uma Jornada Industrial, a primeira da história do laboratório

no segmento de Manufatura. Os profissionais dos níveis diretoria, gerencial e

supervisão, num total 30 líderes desta área, foram convidados para o seminário.

Vários líderes da empresa foram convidados para dialogarem com todos

desta área (presidência, diretoria qualidade, gerência de Treinamento e

Desenvolvimento/RH, gerência Comercial/Marketing).

Contratação de Serviços Externos

• Os organizadores do evento – RH e área Industrial – perceberam a

necessidade de contratação de serviços especializados para conduzir

parte das atividades do programa. O principal papel da dupla de

profissionais contratados era dar o suporte necessário para a produção de

planos para alcance de metas – um profissional especialista em avanço

individual e de equipe, e outro especialista em superação de obstáculos

para o êxito. Partiu-se do princípio de que as pessoas já têm, em grande

parte, as soluções, mas o que lhes falta é orientação sistemática quanto à

direção e percurso.

• Princípios definidos por contratante e contratado. Ênfase individual era

necessária no sentido de diminuir resistências, gerar comprometimento,

estimular o potencial e experiência de cada um para enriquecer a troca em

situações de grupo. Apoiar os indivíduos a saberem atuar em grupo no

sentido da aceitação do outro em sua forma de ser, pensar, falar, agir etc.

Criar condições para que diferentes áreas da empresa entrem em diálogo

franco umas com as outras, quanto aos problemas comuns, clarificação de

comprometimentos e de acordos.

• Reuniões antecipatórias ao evento foram realizadas com os organizadores

e líderes do evento visando conhecer melhor a realidade do dia a dia,

forças e limites daquela divisão, da empresa e comportamento da matriz

em relação à empresa no Brasil. Além disso, procurou-se explorar

características e tendências do ramo.

Leitura: As regras do jogo de determinada empresa podem ser consideradas

informações corporativas. O conjunto de informações pode ser agrupado em um guia

comum de atuação, um código de conduta, de gestão de negócios. Quanto mais estas

informações retratarem o mercado e sociedade em que atuam, quanto mais deixarem

transparecer rotas e destinos, quanto mais forem traduzidas para as várias linguagens

– textual, numérica, gráfica, desenho etc. mais estarão cumprindo seu papel de guia de

comportamento.

C. 1. 4. A jornada de manufatura Realizada num hotel campestre durante 3 dias. Segue uma sinopse do

programa para se dar uma ideia de conteúdo e sequência:

• Visão corporativa – mundial e Brasil – presidente

• Objetivos e responsabilidades por resultados – diretoria industrial

• Em busca da excelência – vários depoimentos de diretores e gerentes

• Trabalho individual – crescimento – consultoria

• Trabalho em equipe – equipes de trabalho - consultoria

• Apresentação dos “goals” do ano

• Seleção de metas e distribuição para as equipes

• Orientação por escrito e verbal para as equipes – montagem de planos

• Apresentação e discussão em plenária

• Documento de comprometimento para a próxima etapa – na realidade Objetivos/Metas trabalhadas na Jornada

Diretoria e gerências escolheram algumas metas reais, para as quais planos

deveriam ser montados. Alguns critérios nortearam esta escolha como urgência,

dificuldade e oportunidade para integração de diretorias.

• Consolidação dos processos produtivos do país X no Brasil

• Criação de programa de conservação de energia

• Redução de X% para Y% de absenteísmo

• Implantação de sistema de certificação de materiais de embalagens

• Sistema de avaliação de fornecedores

• Eliminação de um turno de produção até data M.

Roteiro - orientação para montagem de planos para metas – padrão

internacional

• Dados cadastrais: nome do time, localização, patrocinador do país, líder

do grupo, contato, membros.

• Objetivos e metas mensuráveis, cenário atual e proposto, metodologia de

resolução com ações definidas, Indicadores de performance utilizados,

recursos necessários, custos do projeto, outras alternativas, riscos etc.

Práticas de Mentoring, Coaching e Mediação de Conflitos nas sessões

coletivas e por equipe de trabalho.

Durante o desenrolar das atividades grupais percebeu-se algumas

dificuldades comuns que podem ser resumidas na frase: “A teoria na prática é outra”.

Partir de um esquema conceitual como guia a ser preenchido com o plano mostrou-se

problemático em função da pouca familiaridade com o mesmo.

Foram utilizados três instrumentos para fazer com que este obstáculo fosse

superado:

• Mentoring – estimulou-se uma conversa franca entre níveis hierárquicos e

líderes de diferentes divisões que estavam presentes no evento. O foco

estratégico do diálogo, em plenária, era identificar em que cada segmento

da organização necessitava dos demais para que a empresa como um

todo avançasse. Esta forma de conduzir o trabalho mostrou-se útil, pois,

substituía a atitude de autodefesa e ataque ao outro para a postura de

solicitação de apoio ao outro para um fim comum. Este procedimento

estimulou a saída da informação dos feudos para torná-la corporativa.

Estimulou-se a mudança de um modelo mental individualista e competitivo

para o cooperativo.

• Coaching – cada grupo recebeu orientação apropriada pelos especialistas

contratados exatamente naquilo que precisavam, no momento em que

precisavam e na dosagem certa de que precisavam. Perguntas eram

lançadas pelo grupo no seu desafio de montar um plano e respostas eram

dadas numa linha de orientação de como fazer, porque fazer e menos o

que fazer.

• Mediação de Conflitos – no trabalho em plenário como nas atividades

grupais, conflitos surgiram por motivos diversos. Cabia aos especialistas

atuarem como um terceiro elemento entre as partes, estimulando através

de perguntas a busca e explicitação de informações com o objetivo de

entendimento dos pontos de vistas divergentes. Em seguida, buscava-se

um acordo naqueles pontos comuns para que a evolução das propostas

durante o evento e na realidade do dia a dia pudesse gerar os resultados

esperados.

Leitura: Uma das questões chaves no que diz respeito ao processo da

informação corporativa é gerar cooperação entre as partes envolvidas com construção

de sentido para a resolução de problemas comuns e típicos de uma área ou nível.

Informações corporativas, do ponto de vista dos sistemas ou da gestão são

insuficientes para gerar resultados. Pessoas e cultura corporativa devem ser igualmente

destacadas. Para isso, faz-se necessário preparar os profissionais para saberem lidar

com a informação corporativa tanto no nível mais estratégico quanto no tático-

operacional. Programas do tipo Formação de Multiplicadores, Identificação e

Desenvolvimento de Tutores, onde a área de Recursos Humanos tem papel chave são

importantes. Faz-se necessária, também, uma Política Corporativa da Informação para

dar suporte a programas, como por exemplo, Comunicação Corporativa ou a

elaboração de orçamentos e investimentos na interação humana – gestão – sistemas

de informação – desempenho empresarial.

• Pós-evento Cada líder de equipe procura detalhar o plano com os membros e

profissionais de dentro e/ou de fora da organização e colocá-lo em

prática no decorrer do ano.

• Coordenação estratégica, tática e operacional de metas Uma coordenação geral dos grupos classifica todas as metas desta

diretoria por categoria – 5 no total. O objetivo desta classificação é

operar por escala mais do que por meta individual. A ideia principal é

criar uma camada mediadora entre metas individuais e o conjunto de

metas corporativas. Inclui metas de rotina e metas inovadoras. Ex.:

Metas relacionadas direta ou indiretamente com redução de energia –

qualquer tipo de energia. Profissionais são escolhidos para dar um

incentivo como mentor, tutor e orientador para as diversas equipes

agrupadas sob este tópico. O cumprimento destas metas impacta

diretamente os custos e despesas desta diretoria.

• Brasil como um dos recordistas em prêmio Os cases que retratam conquistas ousadas e, em geral, com rotas

diferenciadas passam a ser um candidato para escolhas num primeiro

plano pelo Brasil e num segundo, pela matriz. Vários prêmios foram

obtidos por equipes durante anos. Isso é em grande parte causado por

líderes que sabem articular informações, administração e tecnologia a

serviço de performances superiores de negócios.

Leitura: Podemos relacionar este case de informação corporativa com os

trabalhos de Marchand em “Information Orientation”. Marchand (2002), em suas

pesquisas no meio corporativo, identificou três recursos principais que formam as bases

de empresas de sucesso no mundo contemporâneo: pessoas, informações e

tecnologia. Práticas referentes a esses três recursos precisam entrar em interação e ao

mesmo tempo ascender a uma maturidade superior em direção ao desempenho de

negócios. Para facilitar a compreensão, podemos associar Pessoas à área de Recursos

Humanos; Informação às áreas Gerenciais e Tecnologia à área de Sistemas e

Tecnologia da Informação. Na sequência, esses recursos e áreas possuem

profissionais oriundos em geral, das Ciências Humanas, Ciências da Informação e

Ciências da Computação/Sistemas de informações. O grande problema, na prática, é

que estas áreas não entram em sinergia como também guardam pouca relação com os

indicadores de desempenho empresarial. O case descrito aqui é uma demonstração de

viabilidade de integração e direcionamento a resultados.

C. 1. 5 Usando metáforas para estimular a compreensão

Equações diferenciais são utilizadas por cientistas para estudar o

crescimento populacional. Crescimento de uma única espécie que vive sozinha num

ambiente ou a interação de duas espécies no mesmo ambiente que competem pelas

mesmas fontes (sistemas predador-presa: coelhos e lobos) ou porque cooperam por

mútuo benefício (plantas em floração e insetos polinizadores). Uma pergunta chave na

utilização destes modelos é: qual é o efeito que o aumento de uma das espécies tem na

taxa de crescimento da outra?

Os modelos, portanto, são utilizados para descrever e prever níveis de

população de duas espécies que competem pelos mesmos recursos ou cooperam por

benefício mútuo.

Onde queremos chegar?

Perguntamos até que ponto, hoje, a competição ocorre entre funcionários e a

cooperação – via alianças – ocorre no mercado?

Os problemas enfrentados pelas corporações no equacionamento de

entradas e saídas de dinheiro com menor margem de lucro podem gerar muitos dos

problemas sociais que acompanhamos diariamente pelos meios de comunicação.

Quanta cobrança está sendo feita diariamente em todos os níveis da corporação,

quanto de medo é alimentado com a perspectiva de que “cabeças vão rolar”?

A ênfase na competição é a tônica do meio estudantil, empresarial, enfim, de

todo lugar. Não será esse um dos sérios problemas da vida contemporânea?

Será que perdemos a capacidade de cooperar com direção e obter riqueza a

ser distribuída pelas comunidades atuantes?

Esse programa mundial tem como “modus operandi” a cooperação entre uma

espécie de população provedora de cases de sucesso e outra que se alimenta desses

cases para recriar suas próprias histórias. Esse é um estímulo para que muitos outros

que não conseguiram êxito num primeiro momento obtenham num segundo. Êxito em

inovar, êxito em usar.

C. 1. 6 Conclusão

Fazendo contas: Se a cada ano 100 trabalhos são lançados no sistema e o

mesmo número reaproveitado do sistema, teremos um acumulado de 1000 casos de

sucesso após 5 anos. Este cálculo é discreto, ou seja, não estamos considerando que

no segundo ano seja usado um case lançado no primeiro ano. Além disso, não estamos

considerando a economia maior de quem usa versus de quem faz.

Se cada caso gera uma margem de recompensa de 1000 unidades de

riqueza teremos no período 1 milhão de unidades de riqueza.

Premissa de Negócios O foco principal de transformação é a migração: da tentativa de cumprimento

de metas pelo esforço individual para a criação de um ambiente informacional em que

conhecimentos e experiências de muitos se multiplicam. O aumento de ganhos e a

diminuição de perdas provêm de novas descobertas e novas aplicações não apenas de

um, mas de uma comunidade mundial.

Mapas e rotas

Ë importante notar que esse caso opera o tempo todo com informações que

não estão isoladas nem tampouco sem direção, mas sim articuladas no espaço – do

globo ao cérebro de um colaborador – num mapa que orienta quanto a percursos e

destinos.

C. 2) Case 2 Lugar e Percurso da Informação em ambiente cooperativo - perspectiva da estrutura organizacional

• C. 2. 1. A Cooperativa

• C. 2. 2. Projetos: Rumos da Cooperativa e Estrutura Organizacional por

Produto

• C. 2. 3. Conclusão

C. 2. 1 A Cooperativa

Cooperativa de origem européia, há décadas no Brasil presta serviços de

armazenagem e beneficiamento, comercialização de produtos, compra de insumos e

intermediação financeira.

Possui um Conselho de Administração formado por produtores de origem

européia e uma estrutura gerencial que cuidava das funções básicas da cadeia de

valor. Ambos os grupos constataram necessidades de mudanças para adequar a

cooperativa à expectativa de resultados financeiros dos cooperados e ao mercado em

transformação. Na prática, não havia uma compreensão clara dos princípios que regem

uma cooperativa – participação democrática, isonomia, livre adesão, comprometimento

e dualidade. Havia dificuldade de integração entre Conselho de Administração e Corpo

Gerencial quanto ao Planejamento Estratégico. Metas quantitativas sobre compra,

produção e comercialização precisavam de planos para operacionalização. Os

primeiros sinais da necessidade de mudança de estrutura organizacional eram

percebidos – de função para produto. Esta unidade contratou um especialista em

gestão para dar apoio a essas mudanças rumo a um modelo mais evoluído.

Leitura: Atuar no meio agrícola e industrial num sistema cooperativista

implica em lidar, muitas vezes, com a informação no habitat natural e não tanto nos

sistemas virtuais de informações. Conhecer o estatuto da cooperativa dá um referencial

de como ocorre o tratamento da informação e a construção de sentido. Fluxos de

informações entre produtor e cooperativa, entre Conselho e Superintendência etc. Cada

um desses públicos processa informações, constrói significados, toma decisões e atua

de acordo com seu modelo mental. Modelo construído em função de características

geográficas e históricas, das responsabilidades e autoridades de sua posição, das

pressões do ambiente por maior margem de retorno etc.

C. 2. 2 Projetos: Rumos da Cooperativa e Mudança de Estrutura Organizacional por Produto

A consultoria contratada partiu do princípio de que deveria conhecer a

realidade deste mundo agroindustrial. Visitou cooperados, conheceu a infraestrutura da

cooperativa, a cadeia produtiva, relatórios etc. e entrevistou individualmente todo

Conselho e a Superintendência com seus gerentes.

A análise dos dados permitiu identificar alguns padrões. Havia conflito entre

cultura européia e brasileira quanto a valores e comportamentos. Percebia-se a

necessidade explicitada por muitos da importância de segmentação por produto,

implicando em risco para o produtor e investimentos nesta estrutura de negócios. Os

entrevistados demonstravam ter uma noção do que projetavam para a Cooperativa.

Tinham mais facilidade de argumentar quando se expressavam por imagens do que por

palavras. “Visualizo a cooperativa futura com esta cena.”, “Imagino a estrutura unindo

estes dois grupos e em direção a resultados”. Ao falarem das projeções sobre estrutura

e planejamento faziam gestos com as mãos. Alguns esboçavam no papel o que

vislumbravam. Quando o consultor interagia com o entrevistado fazendo desenhos este

parecia entrar em outro estado de compreensão e envolvimento. A clareza de propósito

e de caminhos passava por desenhos que tornavam-se guias, referências para a

construção de caminhos.

Leitura: Gardner (1995), psicólogo americano e autor das Inteligências

Múltiplas, definiu alguns tipos de inteligências. Citaremos apenas as que interessam a

este caso. Lógico-Matemática está associada diretamente ao pensamento científico e

ao raciocínio lógico-dedutivo - matemáticos e cientistas têm esta capacidade

desenvolvida. Linguística está associada à habilidade de se expressar por meio da

linguagem verbal, escrita ou oral - advogados, escritores e professores, profissionais da

área comercial a exploram bem. Espacial está associada ao sentimento de direção, à

capacidade de formar um modelo mental e utilizá-lo para se orientar. Navegadores,

escultores, cirurgiões fazem parte desse grupo. Estava claro que os dois grupos da

Cooperativa apresentavam essa última, com destaque, faziam referências aos próximos

passos situando-os no espaço e no tempo.

Esta constatação serviu de estímulo para a montagem de uma estrutura

espaço-temporal onde informações seriam posicionadas e sequenciadas.

Algumas considerações serviram de base para a construção do “framework”.

A resistência à mudança é basicamente um conflito entre o mundo interno

(subjetivo) e o mundo externo (objetivo), do ponto de vista individual; um conflito entre a

história vivida até então (por um indivíduo, grupo, organização, comunidade, país ou

mundo) e a necessidade de um passo além ( na linha da continuidade, da hibridez ou

da descontinuidade); um conflito no interior de um grupo/comunidade (em que há

alguns mais conservadores ou acomodados e outros, mais ousados); um conflito entre

o ritmo de adequação de uma organização às rápidas, complexas e radicais

mudanças no mercado (nacional e internacional); um conflito entre a tecnologia ou

estrutura organizacional atual e a nova configuração (modelo).

Ao invés de tentar mudar cada parte (o que é difícil e de tempo prolongado) é

muito mais sensato sair dessa dualidade (oposição) e operar com outro sistema

baseado em 3 termos. A proposição metodológica não é criar uma relação triangular

(extremamente complicada), mas integrar um terceiro termo posicionado entre os dois

anteriores. A principal função (papel) desta REFERÊNCIA TERCEIRA é a possibilidade

de lidar com as anteriores, ora unindo pontos (entrelaçamento), ora distinguindo o que

há de singular. O mais importante ao operar com esse referencial é que se torna

possível baixar a guarda dos envolvidos. Resultado: avança-se mais depressa e com

menos desgaste; com retorno e satisfação dos envolvidos.

Com base na Geometria Espacial, criou-se uma instalação (construída com

cordas coloridas e bolas de isopor). A ideia inicial era construir a instalação com

bambus para aproximar-se da realidade campestre, mas tornou-se inviável. Nesta

trans-estrutura que caia do teto da sala até o chão estavam representados 3 sub-

sistemas:

• estrutura organizacional (círculo) – plano espaço

• unidades de negócios (cilindro) – plano tempo

• princípios cooperativos e mundo circundante (espiral) – plano do contexto

Esta estrutura em 3D (terceira dimensão) continha (de forma simbolizada) os

membros da cooperativa com suas funções, os estágios do ciclo das compras até a

comercialização no mercado, os vários contextos (cooperativo, mercado, sociedade e

mundo), tudo estava lá, representado numa linguagem configurativa.

Os envolvidos, ao entrarem em relação com a montagem (trans-estrutura),

podiam visualizar onde estavam, entrar fisicamente na configuração

(intensidade/cinestesia) e discutir sobre as relações entre as partes desse sistema

(fragmentação/completude; sonoridade). Estavam em melhores condições de darem

nome às coisas e processos (nomear) e de sentirem um certo conforto diante do

desafio (compreender – aceitar – envolver-se - responsabilizar-se – empenhar-se e

obter resultados).

Essa configuração é posterior a uma primeira em que se idealizou um

sistema dual entre dois mundos (Conselho e Corpo Gerencial) perpassados por um

terceiro caminho em que estavam retratadas as responsabilidades (distintas e

compartilhadas) pelas metas do planejamento estratégico (plano diretor) – curto, médio

e longo prazo.

Mas, qual é o segredo do potencial da referência terceira? Na relação entre

os envolvidos para fazer o projeto acontecer , um conjunto de propriedades alteram não

só o estado emocional das pessoas como os critérios de julgamento e escolha.

Conjunto de atributos presentes no acontecimento: visibilidade e sonoridade,

intensidade, curiosidade, confiança, pessoalidade e comunidade, inventividade,

fragmentação e plenitude, corporeidade e fluidez, sensibilidade (afetividade) e reflexão

(descoberta), variabilidade de ritmos (lento, moderado e rápido), localidade e

universalidade, maestria técnica e nominalidade e ritualidade. Esse case demonstra o uso da visualização na superação de obstáculos. Os

participantes relacionaram-se com essa mídia pelas propriedades visuais e

cinestésicas. Essas montagens foram recursos que permitiram um melhor entendimento

sobre o projeto de mudança organizacional.

O uso de instrumentos como coaching (orientação no espaço-tempo),

mentoring (conjugação de esforços em ambiente de mudanças) e mediação de conflitos

(convergir interesses para acordos e resultados) correram em paralelo para viabilizar,

na realidade, o que se imaginou e simbolizou.

C. 2. 3 Conclusão

Premissa de Negócios O principal foco de transformação é a migração da estrutura organizacional por função

para produto. O aumento de ganhos e a diminuição de perdas provêm da

especialização no ciclo produtivo e comercial de um produto no seu particular mercado

permitindo um atendimento adequado e rápido às reais necessidades de cooperados –

cooperativa - produtos-mercado. O percurso diz respeito à instalação e condução dos

profissionais por técnicas de coaching, mentoring e mediação de conflitos.

Mapas e rotas

Ë importante notar que esse caso opera o tempo todo com informações que não estão

isoladas nem tampouco sem direção, mas sim, articuladas no espaço e tempo do ponto

de vista interno e externo da cooperativa. Esse mapa orienta decisões quanto a

percursos e destinos.

D. CONCLUSÕES

Informações corporativas dependem, em parte, da definição de políticas e

práticas de gestão de negócios.

Informações corporativas devem ser processadas e usadas para construir

sentidos, tomar decisões, construir conhecimentos, estimular experiências e gerar

recompensas.

Colaboradores precisam ser capacitados para saberem atuar num ambiente

informacional multidimensional que inclui interações virtuais e presenciais.

Isso implica em mudança dos modelos mentais tanto de investidores quanto

de usuários de sistemas de informações.

Conceber programas e projetos na modalidade de mapas e percursos com o

devido preparo dos profissionais envolvidos torna mais viável a transformação de

planos em realidade.

E) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHOO, C.W. The Strategic Management Intellectual Capital and Organizational Know, Oxford University, New York, 2002

CHOO, C.W. & AUSTER, E. Managing Information for competitive edge. New York: Neal-Schuman, 1996 CHOO, C.W. The Knowing Organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions. Oxford University, 1999 GARDNER, H. Inteligências Múltiplas – A teoria na prática, Porto Alegre, Artes Médicas, 1995 GARDNER, H. Estruturas da Mente – A teoria das inteligências múltiplas, Porto Alegre, Artes Médicas, 1994 MARCHAND, D. & KETTINGER, W. Making the Invisible Visible: How companies win with the right information, people and IT. Wiley ,2001 MARCHAND, D. Competing with Information: A Manager's Guide to Creating Business Value with Information Content . Wiley ,2001 MARCHAND, D. & KETTINGER, M. Information Orientation: A people centric performance measure of effective information use in companies. International Conference on Performance Measurement and Management 2002 URL: http://www.enterpriseiq.com/mktg/whats_new_speaking.asp SLYWOTZKY, A. J. & MORRISON, D.J. A Estratégia Focada no Lucro – The profit zone Desvendando os segredos da lucratividade, Editora Campus, 1998 SLYWOTZKY, A. J et al. Profit Patterns: 30 ways to antecipate and profit from strategic forces reshaping your business, Random House ,1999

6 MODELOS MENTAIS

6.1 O DESAFIO DE MUDAR

Quantas vezes por mês, ou mesmo por semana, não se ouve alguém repetir

a frase: 'Sou assim mesmo, não posso mudar'? De fato, o senso comum acredita que

cada ser humano tem um jeito de pensar e agir todo particular, intransferível. E que,

com o passar do tempo, esse comportamento se torna imutável. Estariam todas as

pessoas, então, irremediavelmente condenadas a repetir atitudes, mesmo aquelas que

as prejudicam, sem a oportunidade de construir novos caminhos de vida? Nos últimos

anos, a neurociência - que estuda o funcionamento do cérebro humano - vem chegando

a respostas animadoras.

Para entender a realidade, as pessoas observam os fatos e os encaixam em

'esquemas', como números numa calculadora. No cérebro, a realidade corresponde aos

números, e a calculadora são os chamados MODELOS MENTAIS, esquemas criados

pelas pessoas para compreender o que acontece no mundo. Estão presentes em todo

o conhecimento que se adquire ao longo da vida - da infância, com as primeiras

influências familiares, à fase adulta, com experiências sociais e profissionais. O

problema é que, por meio desses modelos, nem sempre se interpreta de maneira

correta aquilo que se vê. Eles podem representar barreiras que emperram o progresso

pessoal e profissional. Os estudiosos, porém, concluíram que a mente é muito mais

flexível do que se imagina, e que esses modelos podem ser transformados. Pode-se

usar a maleabilidade da mente a fim de identificar novos objetivos de vida, abandonar

vícios, como comida, cigarro, drogas, consumo e viver de forma mais feliz. Ou seja, é

sempre possível mudar.

Um dos gurus dessa tendência é o americano Jerry Wind, professor da

Wharton School, na Pensilvânia, co-autor de A Força dos Modelos Mentais. Para ele,

visualizar a realidade sob um novo prisma, criando uma perspectiva positiva em função

dos objetivos que se deseja realizar, é fundamental para enxergar as oportunidades

que a vida apresenta e não estão aparentes. São o que chama de 'pensamentos

impossíveis'. Em seu livro, Wind oferece diversos estudos que reforçam essa tese. Um

deles destaca uma fita que foi exibida a vários espectadores, que mostrava jogadores

trocando passes de basquete. Pediu-se aos participantes que contassem o número de

passes. Enquanto isso, em vários momentos, um homem fantasiado de gorila atravessa

a quadra. Mas esse 'detalhe' não foi percebido pela maioria dos que assistiam à

gravação. Para o autor, situações como essa deixam claro quanto cada um pode iludir-

se com a realidade, ignorando fatos gritantes porque já está condicionado a enxergar

as coisas de determinada maneira. 'Daí a importância de aprender, desaprender e

reaprender para construir nosso conhecimento sob novos paradigmas', diz Wind.

Uma mudança de modelos mentais pode provocar reflexos até mesmo no

orçamento de um país. O sistema de saúde nos Estados Unidos é um dos maiores

ralos de despesas nas áreas pública e privada. Consome US$ 1,8 trilhão por ano - algo

como 15% do PIB americano. Cerca de 80% desse valor é gasto em procedimentos

contra doenças que poderiam ser evitadas com mudanças simples de comportamento.

A teoria dos modelos mentais poderia ser decisiva para enfrentar a questão, como

demonstrou um estudo conduzido pelo cardiologista Dean Ornish, professor da

Universidade da Califórnia. Ele reuniu 333 pacientes com as artérias seriamente

comprometidas e realizou um programa de mudança de hábitos, à base de meditação,

dietas, exercícios físicos e abandono do cigarro. Ao final de um ano, 77% dos pacientes

estavam aptos a deixar a fila dos procedimentos cirúrgicos, e seus planos de saúde

haviam economizado US$ 30 mil por indivíduo.

'O mais impressionante foi a conclusão de que as mudanças mais

ambiciosas são as que costumam dar melhores resultados e, paradoxalmente, são mais

fáceis de ser mantidas', comenta Ornish. O acompanhamento mostrou que as pessoas

que cortaram radicalmente a gordura e passaram a fazer exercícios conseguiram

manter-se na linha de uma forma mais eficaz do que as que apenas tomaram remédios.

Entre os mitos criados sobre a forma como o homem encara a necessidade

de se transformar está aquele segundo o qual o medo é capaz de impulsionar a

vontade de mudar. Se isso fosse verdade, pessoas com doenças ocasionadas por uma

rotina pouco saudável seriam capazes de alterar sua vida assim que recebessem o

diagnóstico. Em um primeiro momento, um paciente que sofreu um ataque cardíaco até

vai manter-se na linha. Mas, assim que 'esquecer' o problema, voltará ao estilo de vida

de antes. No lugar do medo, especialistas apontam a alegria e o prazer como os

catalisadores de mudanças. Estudos mostram que a ideia de recuperar a capacidade

sexual e o convívio com os familiares são fatores de motivação bem mais fortes.

Outro mito é o de que a mente está apta para o aprendizado somente na

juventude. Hoje já se sabe que essa capacidade do cérebro é indefinida. O psicanalista

Jorge Forbes acredita que o advento da globalização contribuiu para tornar os modelos

mentais tradicionais ainda mais ultrapassados. Ele lembra que há até poucos anos os

pais legavam aos filhos uma cartilha pronta para ser seguida. Os jovens estudavam

para ser engenheiros, médicos ou bancários, casar e ter filhos. As empresas tinham

estruturas piramidais, em que era possível fazer uma carreira de ascensão gradual e

previsível. Tudo obedecia à lógica de uma sociedade industrial que favorecia o

enquadramento e a acomodação. 'Na era industrial, o futuro era uma projeção do

presente, com modelos hierarquizados e organizados em ideais universais', observa

Forbes. 'Na passagem para o mundo globalizado, sem regras e fronteiras traçadas ou

garantidas, o futuro passa a ser uma invenção do presente. As possibilidades são

múltiplas, e o homem contemporâneo angustia-se por ter de fazer escolhas. Mas a boa

notícia é que essas escolhas existem.'

Sempre existirão aqueles que empacam em uma ideia fixa, acreditando

numa análise dos fatos que pode ter sido válida no passado, mas ficou anacrônica. É o

caso da mãe que vive preocupada se os filhos já adultos estão se alimentando bem. Ou

do profissional que continua aperfeiçoando uma especialidade que está desaparecendo

do mercado e em breve não terá utilidade. Outro comportamento comum é o de as

pessoas persistirem no erro, mesmo depois de tomar consciência de suas visões

equivocadas. 'Preferem acomodar-se a esquemas que já lhes são familiares a partir

para a trabalhosa trajetória de abrir a cabeça, promover as mudanças necessárias e se

arriscar no desconhecido. Empresas quebram por causa disso, e indivíduos perdem o

melhor de sua vida', diz o psicanalista Roberto Shinyashiki.

Professor de Linguística da Universidade de Berkeley e um dos mais

respeitados pensadores do mundo atual, George Lakoff defende a tese de que as

pessoas só mudam suas ideias e postura de vida trocando um modelo mental por outro.

'A Neurociência vem nos mostrando que os conceitos que estruturam nosso

pensamento são construídos em sinapses no cérebro', explica ele. 'Para mudar um

comportamento X, temos de construir outros modelos em nossa mente. Não basta

simplesmente sermos apresentados a novos fatos se eles não fizerem sentido. Eles

precisam ser absorvidos para compor um novo modelo mental - algo que só acontece

se a pessoa estiver aberta a aprender. Daí ser tão importante estar sempre

abastecendo o cérebro com novos conhecimentos de forma a deixá-lo preparado para o

diferente. '

A mera disposição de abandonar os velhos modelos mentais, evidentemente,

não é garantia de sucesso. É fácil encontrar exemplos de pessoas em crise que, para

romper com o passado, embarcam nas teses de profetas do momento ou rompem de

forma extrema com todo o estilo de vida que levavam antes, investindo num modelo

equivocado. Sobre esse risco, Jerry Wind adverte que é preciso questionar os novos

modelos antes de adotá-los. 'Mesmo para os pensamentos impossíveis há limites.

Manter a mente aberta não significa atirar-se ao que é novo só porque é novo. É

preciso avaliar bem o momento de 'trocar de cavalo'. E, recorrendo às palavras de

Shakespeare, ele alerta: 'A prudência é a melhor parte da ousadia'.

Jerry Wind, um dos autores do best-seller A Força dos Modelos Mentais,

explica o que chama de pensamentos impossíveis:

ÉPOCA - Como chegou à teoria dos modelos mentais?

Jerry Wind - Ao trabalharmos com líderes empresariais, percebemos que os grandes

obstáculos - e as grandes oportunidades - estão em sua forma de pensar sobre as

coisas. Nossos modelos mentais podem nos limitar ou ajudar a crescer, dependendo de

como os utilizamos. A partir da neurociência, percebemos como eles funcionam e

desenvolvemos um processo para reconhecer, acessar e mudar esses modelos.

ÉPOCA - Esse processo serve para outros ambientes fora do meio empresarial? Wind - Claro que sim. No atletismo isso ocorre com frequência. Alguns recordes que

poucos anos antes eram inalcançáveis de repente são quebrados, e três anos depois

as impossíveis marcas viraram rotina. Nesse espaço de tempo, o equipamento físico

continuou o mesmo, o que mudou foi o modelo mental. Os atletas de antes haviam sido

condicionados a acreditar que tal recorde era insuperável. Quando ele foi rompido, eles

puderam aceitar a nova marca como perfeitamente possível. Cabe a todos nós

avaliarmos quais são as marcas 'insuperáveis' que limitam nossa vida.

ÉPOCA - Como alguém que está mergulhado em problemas graves pode usar essa teoria?

Wind - As pessoas têm capacidade para fazer bem mais do que acreditam. O que

propomos não é o pensamento positivo ou ver a vida com lentes cor-de-rosa, como se

as dificuldades não existissem ou se resolvessem sozinhas. Mas analisar as situações

com realismo e criatividade, sob diferentes perspectivas.

ÉPOCA - Que conselhos o senhor dá para quem quer mudar - mas não sabe como? Wind - Experimentar. Imagine situações que lhe permitam testar seu mecanismo de

pensamento e crie diversas hipóteses para elas. Isso vai permitir que você encontre

melhores formas de enxergar a realidade e interagir com ela. A mudança será uma

consequência natural.

Grandes mudanças começam com pequenas atitudes. Confira algumas dicas para

renovar sua forma de 'ver'

De tempos em tempos, encare uma situação diferente da que vive no dia a dia;

Faça viagens, alargue os horizontes. Escolha sempre um lugar novo para passar as

férias;

Pratique meditação. Observe suas emoções, a forma como age diante dos fatos,

como vê as coisas;

No trabalho, tente não mergulhar compulsivamente nas tarefas do início ao fim. Faça

pequenas pausas para refletir sobre o que está realizando;

Cultive a amizade com pessoas que pensam diferentemente de você, que não

reforcem seus modelos mentais, mas os desafiem;

Experimente encarnar novos 'personagens'. Por um tempo, tente ver as coisas

como se fosse um empresário, um músico, um escritor;

Não tente impor seu estilo a tudo. Coloque suas crenças em questão. Vá a

exposições, shows e peças teatrais que apresentem trabalhos que não sejam

necessariamente de seu gosto;

Mantenha-se atualizado sobre filmes e livros de sucesso, ou mesmo novelas de

televisão. São termômetros de como vai e como pensa a sociedade no momento;

Experimente dar uma caminhada pelos cômodos de sua casa de olhos fechados.

Visualizando mentalmente os lugares, você exercitará áreas do cérebro que

normalmente não usa

Pratique jogos de memória

CINCO ETAPAS DOS PROCESSOS MENTAIS DE MUDANÇA Descubra em que estágio você está

AFIRMAÇÃO ESTÁGIO DIAGNÓSTICO

'Não tenho problemas que exijam grandes mudanças'

PRÉ-CONTEMPLAÇÃO (''Nunca'')

As cobranças dos amigos o incomodam, mas não são suficientes para fazê-lo mudar

'Gostaria de mudar algumas coisas na minha vida, mas me faltam idéias para isso no momento'

CONTEMPLAÇÃO (''Algum dia'')

Você tem boas intenções, mas poderia ficar nesta por muitos anos sem agir. Ainda assim, seria capaz

de sair do marasmo se motivado por um bom líder

'Quero partir para grandes mudanças. Começarei novos projetos de trabalho e farei matrícula em uma academia de ginástica'

PREPARAÇÃO (''Logo'')

É uma espécie de ensaio, que pode se converter em realidade ou não. Mas é um passo importante, já que 85% das pessoas nem chegam a atingir esse estágio

'Qualquer um pode falar em mudar. Eu estou fazendo algo concreto para isso. Mas gostaria de enfrentar desafios mais consistentes'

AÇÃO (''Agora'')

É um processo que exige esforço emocional. A mudança deve começar rapidamente e manter o ritmo para que os resultados o estimulem a prosseguir

'As novas atividades e uma forma diferente de pensar já fazem parte da minha vida. Sinto-me mal quando não estou avançando mais'

MANUTENÇÃO (''Sempre'')

É preciso cuidado, porque, mesmo seguindo esse novo processo mental, o antigo ainda está lá em sua mente e, em uma situação de stress, pode haver um recuo

Fonte: Estágios de Mudança: Teoria e Prática, de Michael Samuelson, diretor-executivo do Centro Nacional de Promoção da Saúde (EUA)

Você está preparado para mudar de vida?

Responda sinceramente e confira seu grau de maleabilidade mental2

2 Fonte Revista Época. Disponível em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EDG72384-6014-393,00.html

1- Você faz o mesmo caminho todo dia, ao voltar do trabalho para casa? a) sempre b) quase sempre c) quase nunca

2- Seu círculo de amizades é formado por pessoas semelhantes ou diferentes de você? a) muito semelhantes b) é misto c) muito diferentes

3- Quando vai ao cinema ou aluga filmes, que tipo prefere? a) sempre do mesmo gênero b) grandes sucessos c) às vezes assisto a algum pouco comentado

4- Em sua atuação profissional a) segue o próprio instinto b) segue receitas dos gurus de auto-ajuda c) preocupa-se em ver como a empresa poderia funcionar melhor 5- Você sabe tocar algum instrumento musical? a) nunca tive interesse em aprender b) já aprendi a tocar c) sei tocar um e quero aprender a tocar outros

6- Você acha que o mundo em que vive permite diferentes visões? a) a vida, a realidade, é o que vemos b) em alguns momentos, permite c) os detalhes menos explícitos dizem muito sobre a realidade

7- Com que freqüência você enfrenta alguma situação que antes lhe causava medo? a) nunca b) quase nunca c) pelo menos uma vez por ano

8- Quantas vezes no último mês você usou a frase 'isso não pode dar certo'? a) mais de uma b) uma c) nenhuma

9- Você já foi a alguma festa ou evento que pensou que detestaria e acabou gostando? a) nunca b) uma vez c) algumas vezes

10- Ao ler um livro ou assistir a um filme policial, você costuma desvendar o mistério até a metade da história? a) nunca aconteceu b) já aconteceu c) acontece sempre

Resultado de 6 a 10 respostas A

Você está acomodado e caminha para a estagnação mental. Tente rever seus

comportamentos e faça um esforço para quebrar a rotina, a fim de não empacar de vez

na vida

de 6 a 10 respostas B

Você acompanha as tendências, tenta se manter inteirado sobre o que há de novo. Mas

não está aberto a novos desafios

de 6 a 10 respostas C

Você exercita sua percepção e criatividade, construindo um campo fértil para novos

modelos mentais.

7 GESTÃO DE TALENTOS

7.1 A GESTÃO DE TALENTOS – DESAFIO E TANTO3

Apesar de haver um grande número de profissionais no mercado de trabalho,

faltam pessoas qualificadas, principalmente para ocupar cargos-chave. E isso não

acontece à toa. Uma série de mudanças ocorridas nos últimos dez anos levou a esse

cenário, a começar pelo fim da era industrial. Numa economia na qual o que faz

diferença não é produto, mas sim seu diferencial e o modo como é entregue, as

empresas precisam de indivíduos capazes de lidar com problemas complexos e

desenvolver soluções inovadoras.

Além disso, a tecnologia faz com que não haja mais barreiras territoriais para

realização de negócios e os profissionais têm de estar preparados para atuar em

qualquer país e lidar com pessoas de qualquer cultura, o que exige uma flexibilidade

que nem todos possuem.

Nesse contexto, a verdade é que haverá um descompasso de mercado por

anos. Será preciso conviver com a desvalorização de parcela significativa de pessoas

que enfrentarão forte competição por um posto, ainda que estejam entre os mais

qualificados.

Assim, fica claro que as organizações que saírem à frente no recrutamento,

desenvolvimento e retenção de talentos terão significativa vantagem. Então, vale a

pena nos questionarmos sobre o que faz a gestão de talentos ainda não ocorrer da

melhor maneira em todas as empresas?

A primeira razão é a diferença que às vezes existe entre o que a companhia

define como talento em seu atual momento e as habilidades profissionais de que

precisará para enfrentar os próximos desafios do negócio. Assim, contrata-se sem

considerar o perfil necessário para um objetivo futuro.

3 Fonte: Gazeta Mercantil, 28 de fevereiro de 2007 - Sofia Esteves. Disponível em:

www.dmrh.com.br/artigos/artigo5.htm - 6k

Outra razão para a falha na gestão de talentos está relacionada aos próprios

processos de RH, nos quais a área de seleção não se comunica com a de

remuneração, que, por sua vez, não conversa com a de desenvolvimento e assim por

diante. Mais ainda: os processos são com frequência impostos pela área de RH. E pode

haver a falta de engajamento das lideranças nos programas de desenvolvimento de

talentos.

Cada empresa se encontra em um nível de maturidade diferente no que

tange à gestão de talentos. Algumas ainda estão no ponto de partida, que é convencer

a organização a incluir a questão em suas prioridades. Outras lidam com obstáculos

mais complexos, como a otimização de processos e a definição do que será o próximo

desafio da indústria a que pertencem. Reconhecer esse grau de maturidade é

essencial.

É preciso identificar também o que os talentos consideram como um

motivador consistente para permanecer onde se está ou para serem atraídos por uma

nova possibilidade de trabalho. É preciso pensar nas ações escolhidas pela

organização que acha e conserva talentos. Em primeiro lugar, organizam o próprio

"quintal": seus sistemas são integrados, as políticas bem definidas, os sistemas de

crescimento e promoção claros e conhecidos, processos supérfluos foram minimizados.

A liderança reconhece a gestão de pessoas como um de seus papéis, além, é claro, de

garantir o resultado. A partir de então é criado um círculo virtuoso em que as partes se

influenciam positiva e mutuamente.

8 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL4

8.1 A CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTES

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,

percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que

influenciam o comportamento. Compreende além das normas formais, também o

conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas

dentro da organização: por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo

cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas,

mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organização

envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores,

recompensas e poder, sendo atributo intrínseco à organização.

8.2 NORMAS, VALORES, RECOMPENSA E PODER

Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da

organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem

levar em conta o lado bom ou mau. As normas podem ser explícitas e as pessoas

procuram se adequar a elas conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos

etc. Podem as normas ser implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta

às quais as pessoas se conformam, mas não tem consciência. Quanto mais

conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será

uma organização.

Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo

numa organização constitui o seu sistema de valores. Normas e valores inter- 4 Fonte: Vanessa Pires Soares. Disponível em:

http://www.geocities.com/WallStreet/Market/4702/textos/cultorg001.htm

relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os

valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim,

uma vez que há avaliação. Reflete esses valores a sociedade onde se insere a

organização.

Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as

pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou

reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar

aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que

também possa servir de estímulo aos menos dedicados.

Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é

distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem

determina as recompensas?

O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização é um

ponto básico para o sucesso do diagnóstico organizacional, geralmente naquelas

intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização funciona ao

ponto de vista do comportamento humano.

8.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os

participantes da empresa, está intimamente relacionado com o grau de motivação de

seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às

propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos

internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos

seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das

condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e

valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que

participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e do

estágio de vida da empresa.

8.3.1 Clima versus Cultura Organizacional

É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura

e clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de

pensar.

O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos

agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações

pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho, a identificação

como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura

organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de

seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o

presente, contribuem para a permanência e a coesão da organização. E diante das

exigências que o ambiente externo provoca, formam conjunto de soluções relativas à

sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.

8.4 ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas,

métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização.

Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reações

apresentadas pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente do

plano formal de duas maneiras: O plano formal pode estar incompleto - pode não

compreender integralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido; e

algumas partes do padrão de comportamento podem estar em contradição com o

plano.

Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o padrão

de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organização

realmente se comportam, à medida que esses padrões não coincidem com o plano

formal.

Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitudes ou

de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a

organização informal é um agregado de contatos e integrações pessoais e os

agrupamentos de pessoas associadas.

A distinção entre a organização formal e a informal é que enquanto a

primeira é uma organização planejada, a segunda constitui o resultado da interação

espontânea dos membros da organização, o impacto das personalidades dos atores

sobre os papéis que lhe foram destinados. Portanto, não existe organização formal sem

a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir

adequada ou completamente a organização completa a qual se refere, pela razão obvia

que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade

empírica. Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos,

algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia tão

penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Não se deve esquecer que as

estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura

formal.

9 TECNOLOGIA EDUCACIONAL APLICADA A RECURSOS HUMANOS

9.1 REDES DE COLABORAÇÃO E APRENDIZAGEM

De acordo com Martins & Zenker (2006) redes de aprendizagem dizem

respeito a grupos de pessoas que utilizam as redes de comunicação mediadas por

computador (CMC): correio eletrônico, bulletin boards, sistemas de conferência por

computador e a própria internet, sem necessidade da presença das pessoas em lugar e

tempo determinados. Segundo Harasim (2005, p 21)

O uso das redes nos níveis fundamental, médio e superior cria novas opções, que transformam as relações e os resultados do ensino e aprendizagem. Essas redes vêm gerando respostas entusiásticas de educadores e estudantes, que acham que as tecnologias de rede podem melhorar os meios tradicionais de ensino e aprendizagem e abrir oportunidades totalmente novas para a comunicação, a cooperação e a construção do conhecimento.

Uma breve reflexão sobre a educação nos ensinos fundamental, médio e

universitário demonstra que a educação precisa renovar-se e refazer seu projeto

pedagógico, desenvolvendo professores para a educação presencial, semi-presencial e

a distância. A metodologia de educação por projetos é uma alternativa: parte de

situações problemas e estimula os alunos a buscarem soluções fazendo uso da

transdisciplinaridade. É uma oportunidade para a prática educativa integrar atividades

presenciais e on-line com e sem uso dos computadores. É um estímulo à iniciativa e ao

trabalho colaborativo. Além dos aspectos humanos, sociais e educacionais dessa

abordagem precisamos entender, também, os processos informacionais pelos quais os

usuários da rede operam.

Segundo Chun Wei Choo (respeitado pesquisador e professor no campo da

gestão da informação):

Com frequência, vemos a informação ser descrita como recurso. Isto implica que ela é uma coisa que se encontra em documentos, sistemas

de informações ou outros artefatos. Supõe-se que ela seja constante , imutável. O seu significado é fixado pela sua representação no artefato.

Um entendimento complementar é olhar a informação não como um objeto mas como o resultado de pessoas construindo significado a partir de mensagens e insinuações. A informação não reside em artefatos mas na mente dos indivíduos , os quais criam ativamente o significado da informação através dos seus pensamentos, ações e sentimentos. Chun Wei Choo (2004, p. 279)

Esta dimensão dada à informação significa uma mudança de paradigma.

Quando mudamos a abordagem deixamos de tratar a informação como objeto de

estudo e passamos a entendê-la na perspectiva dos processos comportamentais e

sociais de sua criação e utilidade. Choo apresenta um ciclo de informações ao abordar

o processo humano no trato da informação: necessidade, busca e uso da informação.

A necessidade de informações diz respeito a uma falta de informações de

que precisamos para dar sentido ao que fazemos. “A determinação das necessidades

de informação não deve parar na pergunta “o que você quer saber?”, devendo também

tratar de questões como “por que precisa saber?”, “como é o seu problema?”, “o que

você já sabe?”, “o que espera encontrar?”, “ como isto o ajudará?” Wei Choo (2004, p.

281).

Com base nesse referencial podemos perguntar: Quais são as necessidades

de informações dos coordenadores educacionais, coordenadores pedagógicos,

professores e alunos?

A busca de informações implica em identificar fontes, escolher quais serão

utilizadas e fazer contatos objetivando encontrar a informação desejada. Nessa busca,

aspectos cognitivos, emocionais e comportamentais estão presentes. A prática tem

demonstrado o quanto os alunos aprendem nesse processo de troca na rede. A

geração atual de crianças e jovens já nasceram na era da informação e comunicação

eletrônica e fazem uso do Messenger ou Orkut como parte de suas vidas.

O uso de informações diz respeito à aplicabilidade das mesmas a situações

e confere sentido ao processo da experiência e do conhecimento.

Partimos agora do campo da informação para as interações e comunicações

nas redes de colaboração e aprendizagem.

9.2 A IMPORTÂNCIA DA COLABORAÇÃO EM REDE

Temos na Internet uma grande fonte de informações, isso nos anima e ao

mesmo tempo nos traz novos conflitos. Ficamos animados com a possibilidade de

digitar uma palavra-chave e recebermos inúmeras referências sobre um assunto; no

entanto, entramos em conflito quando temos uma questão sobre um fato cotidiano e

não sabemos como encontrar a resposta na infinidade de sites com os quais nos

deparamos.

O mesmo ocorreria se tivéssemos a melhor biblioteca do mundo a nossa

disposição. Buscar informação não é o mesmo que conhecer; somos nós (o sujeito) que

a transformamos, e não fazemos isso sozinhos. Dependemos da interação com o(s)

outro(s) e, para que ela ocorra, usamos as nossas habilidades de comunicação. Caso

contrário, não iríamos à escola e não discutiríamos nossas leituras com ninguém.

Antes da invenção da imprensa e muito antes do registro do homem nas

cavernas ou nas pedras o homem já aprendia com os outros. A própria linguagem foi

desenvolvida dessa forma; foi assim que aprendemos a falar.

Embora interações estejam presentes em nosso dia a dia, há necessidade

de ampliarmos nossa rede de relações e reconhecermos que aprender com o(s)

outro(s) deve fazer parte de nossa formação continuada. A Internet possui vários

espaços para formação e ampliação dessas redes de aprendizagem; nunca é tarde

para aprendermos mais sobre estas possibilidades e buscarmos o espaço que

consideramos mais adequado às nossas necessidades.

Na área de tecnologia educacional, utilizamos com frequência o termo TICs

que significa “Tecnologias de Informação e Comunicação”. O uso isolado das

ferramentas de informação está cada vez mais raro na Internet. Mesmo os jornais

eletrônicos, que são ferramentas típicas de informação têm buscado maior interação

com o leitor abrindo fóruns de discussão. Alguns serviços de blogs, quando iniciaram,

não disponibilizavam também o recurso de comentários; atualmente, permitem até

mesmo que mais pessoas colaborem com a sua edição em um mesmo espaço virtual.

Ainda assim, quando se inicia um trabalho em educação através das

chamadas TICs, são comuns as perguntas: “Por onde começamos?”; “Pelos

aplicativos?”; “Por quais deles?”; “Pelos sites da Internet?”; “Pelas partes do

computador?”

Após trabalhar, nesta área, com professores e alunos, chegamos à

conclusão de que, se queremos promover a autonomia, devemos iniciar a formação em

tecnologia pelo acesso às ferramentas de comunicação. Além disso, criar uma

comunidade de aprendizagem para que o grupo tenha condições de continuar

aprendendo pela troca de e-mails e/ou outros serviços de comunicação. Ao saber

enviar e receber um e-mail para um determinado grupo de pessoas, já temos como

garantir que todo o restante de nossos objetivos seja cumprido: já é possível que cada

um busque o seu próprio conhecimento aprendendo uns com os outros, utilizando o

potencial da Internet.

É esperado que um professor saiba como contribuir com outro na busca de

soluções de desafios, uma vez que ele, por compartilhar de situações semelhantes,

também tem condições de refletir sobre um mesmo conflito. Quem é que não se lembra

de uma situação específica de trabalho que compartilhou com outro colega e que,

graças à interação, conseguiu se sair bem?

Em suma, o uso das ferramentas de comunicação da Internet pode se

constituir em um importante recurso de formação continuada para o educador, sendo

um passo importante para que ele saiba como buscar o conhecimento de que precisa e

no momento em que precisa.

E você? Também acha que terá oportunidade de aprender e também

colaborar em uma comunidade virtual de aprendizagem? Então vamos ver como isso é

possível e conhecer formas para tirar maior proveito da rede.

9.3 ALGUNS TIPOS DE COMUNIDADES VIRTUAIS PARA EDUCADORES

Dentre as comunidades virtuais, as quais permitem o contato com pessoas

que também compartilham dos mesmos objetivos, destacamos as listas de discussão,

blogs e fóruns para educadores.

Conheça algumas características destes três recursos de colaboração:

• Lista de discussão: É uma ferramenta que permite a troca de mensagens

entre os participantes por meio de um único endereço eletrônico. Ou seja,

se você optar por assinar a lista de discussão da Vivência Pedagógica,

localizada no Yahoo Grupos, ao enviar um e-mail para

[email protected], todos os participantes

cadastrados receberão a mensagem. Geralmente as listas de discussão

permitem também que os participantes configurem a forma como

pretendem receber as mensagens, podendo optar por receber no

momento em que foram enviadas, uma mensagem ao dia com tudo o que

foi discutido, ou acessar apenas pela Web, na página do grupo de

discussão.

• Blogs: O termo vem da abreviação de Weblog: web (tecido, teia, ambiente

de internet) e log (diário de bordo). Essa ferramenta permite a publicação

de conteúdo em ordem cronológica e a interação com os visitantes ou

assinantes do blog por meio do recurso de comentários. Atualmente,

alguns blogs permitem, além da publicação de textos e imagens, a

publicação de vídeos e áudio.

• Fórum de discussão: O fórum é semelhante a uma lista de discussão; no

entanto, é organizado em tópicos que trazem uma questão ou

problematização aos participantes. Alguns fóruns permitem que os

colaboradores criem novos tópicos; já, outros, apenas possibilitam a

escolha dos assuntos para interação.

Veja agora alguns exemplos de blogs, fórum e listas de discussão para

educadores, disponíveis na Internet:

• http://br.groups.yahoo.com/group/crescer_em_rede/ - A lista de discussão

Crescer em rede, criada em junho de 2001, atualmente é gerenciada pelo

Instituto Crescer para a Cidadania. É um espaço aberto à participação de

mailto:[email protected]�

http://br.groups.yahoo.com/group/crescer_em_rede/�

profissionais de Educação e demais interessados em discutir as novas

tecnologias no contexto educacional.

• www.vivenciapedagogica.com.br - Comunidade sobre tecnologia

educacional, com dicas, relatos de experiências e espaço para

comentários e discussões entre os participantes. Há também link para a

lista de discussão dessa comunidade. É um espaço para educadores

compartilharem experiências relacionadas à educação e projetos

pedagógicos.

• http://www.escola2000.org.br/index.aspx - Esse é o site do projeto Sua

Escola a 2000 por hora, do Instituto Ayrton Senna. Há fóruns de discussão

e com frequência são promovidas EACs (Experiências de Aprendizagem

Colaborativa) em que os participantes interagem por meio de uma lista de

discussão durante um determinado período, com direito à certificação.

• http://br.buscaeducacao.yahoo.com/mt/ - Blog da equipe do Yahoo

Educação que apresenta notícias, ideias de atividades pedagógicas e

temas para discussão. Todas as publicações permitem comentários dos

participantes e há discussões bem interessantes nesse espaço.

• www.epals.com - Esse portal canadense oferece conteúdo em português

e em mais sete idiomas. Atualmente conecta mais de 4,5 milhões de

professores em 191 países, permitindo a construção de projetos

colaborativos entre educadores de diferentes localidades, disponibilizando

ferramentas de tradução que permitem romper com barreiras geográficas

e de idiomas. Também é possível que os alunos se comuniquem com

pessoas de outros lugares do mundo.

As possibilidades que citamos, são apenas sugestões iniciais. Pode

acontecer de você sentir necessidade de participar de outra comunidade mais

específica. Nesse caso, sugerimos que selecione alguns diretórios de listas de

discussão, buscando o tema que lhe interessa:

http://www.vivenciapedagogica.com.br/�

http://www.escola2000.org.br/index.aspx�

http://br.buscaeducacao.yahoo.com/mt/�

http://www.epals.com/�

• http://br.groups.yahoo.com/ - Aqui você terá a opção de encontrar por

meio de tema ou palavras-chaves todas as listas de discussão

cadastradas no Yahoo. O serviço permite o envio de mensagens

periódicas aos participantes, armazenamento de arquivos e fotos,

enquetes e indicação de links favoritos. Caso seja registrado, também

poderá criar o seu próprio espaço de discussão e convidar outras pessoas

a participarem.

• http://groups.google.com.br/ - Esse é o diretório do google, que também

permite encontrar ou criar grupos. É possível selecionar também grupos

com maior frequência de mensagens e/ou grupos com maior número de

membros. Certamente é importante pensar nesses critérios, mas vale

lembrar que há opção de acessar as mensagens apenas via web ou de

receber um resumo de mensagens diário, o que sobrecarrega menos a

caixa postal.

• http://www.grupos.com.br/ - Esse também é um serviço que permite

interações por e-mail, além de disponibilizar espaço para armazenamento

de fotos e arquivos, criação de enquetes e indicação de links favoritos

para compartilhar entre os participantes. Há diversos grupos temáticos na

área de educação e também possibilidade de criação de um novo grupo.

9.4 COMO FAZER PARTE DA COMUNIDADE: PRINCÍPIOS DA NETIQUETA

Certamente ao cadastrar-se em uma comunidade virtual você irá se deparar

com algumas regras de convivência. Geralmente, são apresentados os objetivos do

espaço de discussão, os assuntos que podem ser abordados e a forma de moderação

dos participantes.

É muito importante observar bem essas normas para não causar

constrangimento ao enviar uma mensagem. Caso a lista que você escolher não tenha

nada definido, sugerimos que tire suas dúvidas com o responsável ou moderador. Já

nos blogs, geralmente as regras não são explicitadas, mas pelos próprios assuntos

http://br.groups.yahoo.com/�

http://groups.google.com.br/�

http://www.grupos.com.br/�

abordados, será possível perceber como enriquecer a discussão ou até mesmo tirar

dúvidas a respeito.

Algumas regras, no entanto, são básicas para a participação nessas

comunidades virtuais, como as seguintes:

• Nunca escreva a sua mensagem toda em letras maiúsculas, pois isso

equivale a gritar;

• Evite mensagens muito longas, procure sintetizar a ideia principal do que

pretende dizer, assim não será cansativo ler suas contribuições;

• Procure não enviar mensagens pessoais, que deveriam ser encaminhadas

a um único participante, pela lista de discussão. Nesse caso, também é

importante bom senso para selecionar o que pode ser interessante a todos

os participantes e o que pode interessar a apenas um ou outro membro;

• Tome cuidado com o tom de suas mensagens e se estiver com raiva é

melhor aguardar antes de escrever e enviar. Será comum que encontre

pessoas com ideias diferentes das suas e, também, que surjam questões

mais polêmicas. Nesse caso é válido lembrar que as ideias são discutidas

e não as pessoas e que essa é uma forma excelente de aprendizado e

desenvolvimento profissional;

• Procure não demorar muito para responder às mensagens, pois assim

você consegue aproveitar o momento da discussão. Caso tenha interesse

em voltar em algum tópico já discutido, traga uma nova questão para o

grupo, assim você conseguirá incentivar a participação;

• Preste atenção no uso da ortografia e gramática. É muito importante

revisar o que é escrito, principalmente quando se escreve para outros

educadores. Geralmente, as abreviações e uso de emoticons são

permitidos, mas sem muitos exageros. Ainda assim, faça-o com cuidado

na ortografia, pois é possível perceber a diferença entre a linguagem

abreviada utilizada na Internet de um erro ortográfico;

• Não envie correntes, aquelas mensagens que solicitam o repasse para

outras pessoas, mas que não tenham relação com o tema discutido na

lista, não são bem vistas em um espaço educacional de discussão. Ainda

que o tema seja comovente (uma criança sequestrada, alguém que teve

câncer etc.) deve ser enviado apenas ao e-mail pessoal de quem você

conhece e sabe que não se importa em receber essas mensagens;

• Participe sempre que sentir necessidade. Nas listas de discussão a

participação não é obrigatória, há uma grande maioria que apenas recebe

as mensagens e um grupo que sempre provoca novas discussões. Ainda

assim, é um ótimo exercício de colaboração contribuir com o grupo, trazer

novas questões e debater alguns assuntos discutidos. Faça isso sempre

que tiver vontade, e nós torcemos para que você tenha cada vez mais

essa iniciativa!

Apresentamos aqui algumas possibilidades de interação virtual e esperamos,

com isso, contribuir para aproximar novos educadores das redes que são formadas na

Web, aumentando as nossas possibilidades de colaboração e aprendizagem.

Quando falamos em rede, nos referimos, também, a um espaço infinito, mas

que ao mesmo tempo é capaz de encurtar distâncias. Parece brincadeira, mas vocês

verão como não será difícil nos encontramos por esses espaços. Até breve!

Para Saber Mais:

Redes de Aprendizagem: Um guia para ensino e aprendizagem on-line

Linda Harasim e outros

Editora Senac

Dominando a Gestão da Informação

Organizadores: Thomas H. Davenport e outros

Bookman

Na Rede da Escola

Elisa Pereira Gonçalves e Ana Clara Bortoleto Nery

Ed. Alínea

Guia do Professor para a Internet

Ann Heide e Linda Stilborne

Editora Artmed

9.5 MELHORES PRÁTICAS DE COACHING EM INSTITUIÇÕES: PERSPECTIVA DA TECNOLOGIA EDUCACIONAL

9.5.1 Contexto

A época atual caracteriza-se por incertezas, mais do que pela ordem, e

desdobra-se em sentimentos cada vez mais comuns de insegurança nas escolhas de

rumos. É como se a pessoa estivesse num barco sem clareza de destino.

Outro elemento característico da vida cotidiana é a aceleração do

conhecimento, o que gera a dificuldade de estar atualizado.

As ações individuais e grupais parecem insuficientes para alcançar os

resultados esperados, trazendo sentimentos de frustração e a percepção de um

distanciamento crescente entre o planejamento e a avaliação do próprio trabalho.

Ampliando a análise para contextos sociais mais abrangentes, percebemos

as seguintes tendências:

• A cooperação envolvendo o interior e o exterior da organização. Há um

crescente desejo e necessidade de inclusão, de conciliar diferenças.

• O crescimento individual como condição da evolução organizacional.

Ambos devem crescer paralelamente à satisfação conjunta.

• O uso cada vez mais frequente e competente de projetos organizacionais,

projetos de vida, aprendizagem por projetos e outros. Se há projetos, há

sonhos; se há sonhos, evocam-se potenciais.

• A educação continuada e inovadora preparando estudantes para verem o

mundo, cada vez mais complexo, diferente da educação tradicional.

• A educação mediada por tecnologia – via internet e via satélite – participa,

de modo mais intenso a cada dia, da vida acadêmica.

Na emergência dos cenários descritos, percebe-se que programas de

coaching vêm ao encontro dessa realidade em transição, estimulando a reciprocidade

entre as pessoas, em situações presenciais, semipresenciais e a distância.

Coaching

A palavra coaching tem origem francesa. Coach significa carruagem, um

veículo para transportar pessoas de um lugar para outro. Por extensão,

tem o sentido de guiar pessoas nas suas trajetórias de vida e trabalho.

Coaching, como prática e serviço, exercido de maneira formal ou informal,

tem tido demanda crescente por pessoas, grupos e instituições. Será uma

forma de apoiar processos, transições, melhorias de performance,

decisões mais acertadas na vida e no trabalho?

Observamos a tendência a uma melhor compreensão dessa prática por

pessoas, escolas e organizações, com o objetivo de viabilizar e acelerar

projetos com menos riscos e maior retorno.

Coacher é a pessoa que possui background e competências para apoiar o

processo de crescimento e de conquistas de outra pessoa. Implica uma

comunicação, relacionamento e troca em que a clareza de questões

facilita o planejamento de ações pertinentes ao contexto e apropriadas ao

orientado. Pode ser alguém de dentro da instituição ou um contratado.

Esta prática ocorre formalmente através de sessões individuais ou

grupais, com duração de 60 a 90 minutos, periodicidade semanal ou

quinzenal e prazo a ser definido no decorrer da travessia. Pode ocorrer,

também, de maneira mais espontânea, quando alguém precisa da escuta

e da troca de ideias sobre caminhos e conquistas.

Coaching individual, grupal ou coletivo, é um caminho que, na prática,

revela talentos, integra pessoas, apóia decisões, gera um ambiente

saudável de convivência e aumenta a segurança na conquista de

resultados.

A prática de coaching nas instituições

O coaching, na prática, pode ser desenvolvido por vários atores sociais –

atores com atitude de orientador ou profissional especializado.

A seguir, listamos alguns atores em situações de orientação, de guia, de

condução desse processo de relacionamento, comunicação e cooperação

entre pessoas:

• Um coordenador, professor ou técnico da instituição pode ter a postura

de transmissor de informações e conhecimentos. Nesse caso, não está

sendo um verdadeiro coacher; passa a sê-lo quando está centrado no

outro, em seu potencial, nas suas necessidades e conduz um processo

de aprendizagem, levando-o a descobrir, a ter insights e a relacionar a

temática com aspectos práticos da vida, promovendo a maturidade.

• Um gestor, nas suas relações com outros gestores, sua equipe ou

outros públicos, pode e deve fazer coaching. Quando um gestor está

diante de uma ou mais pessoas e uma questão se apresenta como

problemática, seu comportamento manifesto e/ou oculto revelará se

está ou não praticando coaching. Se tiver uma postura de líder, atento

ao(s) outro(s) na condução ativa da busca de respostas, estimulando a

participação, dialogando, fazendo várias leituras da situação e

estimulando a imaginação na procura de soluções mais produtivas e

inovadoras, então essa prática torna-se relevante.

Um coacher profissional possui experiências, conhecimentos, formação

apropriada e sensibilidade para apoiar processos pessoais ou

profissionais através de sessões individuais ou grupais. Um de seus

principais quesitos é a escuta atenta. Ao fazer isso, percebe na fala do

outro a manifestação de suas competências, valores, propósitos e

impasses. Faz devolutivas do que percebe tanto nas situações mais

espontâneas como nas mais estruturadas, quando aplica ferramentas

associadas a autoconhecimento, processos, projetos e planejamento.

Uma situação muito comum ao se buscar coaching é o atendimento

individual ou grupal para apoiar escolhas importantes na vida das

pessoas. Escolhas relacionadas à carreira, aos projetos de vida, de

realização de metas e outros podem ser compartilhadas e apoiadas por

profissionais competentes em coaching.

Ampliando um pouco mais o campo de aplicação dessa prática e seus

benefícios, considere-se que:

• um programa de coaching bem praticado pode melhorar a comunicação

interna, ainda que se faça uso das formas tradicionais de comunicação,

pelo fato de as pessoas poderem ter consciência do que se passa na

instituição. Isso impacta o marketing interno, ou seja, o endomarketing;

• um projeto de coaching concebido como estratégia institucional pode

apoiar a formação e o desenvolvimento de redes de aprendizagem –

virtual e/ou presencial. Isso significa estimular a cooperação para o

aprendizado individual, grupal e coletivo e o apoio mútuo, através de

network (intranet, extranet, redes virtuais de aprendizagem, ambiente

de colaboração etc.). Isso significa pensar além da sala de aula. Alunos,

funcionários e parceiros de trabalho podem se tornar co-participantes

de uma proposta com objetivos comuns.

Equipe interdisciplinar apoiando o uso de tecnologias

Uma situação-problema enfrentada por um número grande de

organizações é o pouco uso das tecnologias educacionais pelos

profissionais da instituição. É frequente a manifestação de

descontentamento dos gestores diante desse fato. O que pouco se

questiona é o modo como os profissionais estão sendo orientados para

fazer uso da tecnologia no contexto do ensino-aprendizagem para as

situações presenciais, semi-presenciais e a distância. Em geral, o foco

está no uso de recursos e procedimentos de um aplicativo. É menos

comum o uso de estratégias, em geral, oficinas, em que os líderes

multiplicadores descobrem formas individuais e grupais de uso dos

aplicativos na criação de formas de incentivar o aprendizado de suas

equipes. A informação apresentada em palestras e cursos não basta; uma

orientação adequada, passo a passo, centrada na criatividade e nas

competências dos envolvidos para uso inteligente do recurso tem maior

probabilidade de funcionar.

Como lidar com esse problema fazendo uso da prática de coaching?

Líderes, gestores, profissionais das ciências da informação

(biblioteconomia) e da informática podem criar em suas instituições

programas de coaching orientados para o desenvolvimento de talentos, de

equipes etc.

As linhas de atuação desse programa podem contemplar, por exemplo,

projetos de Formação e Desenvolvimento de Líderes, Humanização no

Trabalho, Tecnologias e outros.

Qual o perfil de competências do grupo gestor? Dentre os conhecimentos necessários ao exercício desse grupo

interdisciplinar nesses programas de coaching, podem ser citados:

• competências interpessoais e de comunicação;

• noções básicas sobre Gestão de Projetos;

• competências para trabalhar em equipe interdisciplinar e apoiar líderes

em trabalhos que utilizem, por exemplo, a metodologia por projetos e a

possibilidade de trabalhar a transdisciplinaridade;

• necessidade de saber o que está acontecendo na sociedade, no

mercado, nas organizações quanto às ferramentas da tecnologia da

informação e comunicação aplicadas à educação: webfólio, webquest,

webgincana, blogs e muitos outros recursos que propiciam trabalhos

colaborativos, presencialmente ou a distância.

Coaching em ambientes tecnológicos. Aqui estão algumas linhas de

pesquisa e desenvolvimento que podem e devem ser apoiadas por programas de

coaching.

• Pesquisa na internet

O papel que vem sendo atribuído ao educador, de mediador da

aprendizagem, coloca a escola como responsável pelo ensinamento,

fomento e instalação da atitude investigativa do aluno, que deixa de ser

um mero receptor de conteúdos. Na complexa inter-relação professor-

aprendizagem-aluno, a escola tem orientado as chamadas buscas

eletrônicas? Solicita trabalhos que requeiram o tratamento das

informações? Como ela avalia o resultado pedagógico do uso da internet?

Alguns professores sabem fazer uso educacional dos meios eletrônicos,

outros não. Muitos programas de desenvolvimento de professores focam a

utilização dos recursos e procedimentos de um determinado software, por

exemplo, mas poucos mobilizam o professor no uso pedagógico da

tecnologia. A consequência é o prejuízo no processo de ensino-

aprendizagem dos alunos.

• Webquest Webquest é um modelo extremamente simples e rico para dimensionar

usos educacionais da web, com fundamento em aprendizagem

cooperativa e processos investigativos na construção do saber. Meio mais

estruturado de pesquisa e de tratamento da informação, foi proposto por

Bernie Dodge em 1995 e, hoje, já conta com mais de 10 mil páginas na

web, com propostas de educadores de diversas partes do mundo (EUA,

Canadá, Islândia, Austrália, Portugal, Brasil, Holanda, entre outros).

A metodologia webquest pode ajudar o educador a alcançar objetivos

educacionais tais como: modernizar modos de fazer educação, garantir

acesso a informações autênticas e atualizadas, promover aprendizagem

cooperativa, desenvolver habilidades cognitivas, transformar informações

ativamente, incentivar a criatividade, favorecer o trabalho de autoria dos

professores e o compartilhar de saberes pedagógicos, entre outros.

• Redes virtuais de aprendizagem Redes de aprendizagem dizem respeito a grupos de pessoas que utilizam

as redes de comunicação mediadas por computador: correio eletrônico,

bulletin boards, sistemas de conferência por computador e a própria

internet. É uma forma de aprendizagem que dispensa a presença das

pessoas em lugar e tempo determinados.

Segundo Harasim (2005, p. 21):

O uso das redes nos níveis fundamental, médio e superior cria novas opções, que transformam as relações e os resultados do ensino e aprendizagem. Essas redes vêm gerando respostas entusiásticas de educadores e estudantes, que acham que as tecnologias de rede podem melhorar os meios tradicionais de ensino e aprendizagem e abrir oportunidades totalmente novas para a comunicação, a cooperação e a construção do conhecimento.

Dentre as comunidades virtuais que permitem entrar em contato com

pessoas que também compartilham dos mesmos objetivos, destacam-se as listas de

discussão, blogs e fóruns para educadores.

• Webfólio como estratégia de aprendizagem e avaliação

Fernando Hernandez, no livro: Cultura visual, mudanças educativas e

projetos de trabalho, define portfólio como “um continente de diferentes

tipos de documentos”, que podem ser anotações pessoais, experiências

de aula, trabalhos pontuais, conexões com outros temas (fora da escola),

representações visuais, dentre outros. Para Fernando Hernandez (2000,

p. 166):

Tais documentos devem proporcionar as “evidências de conhecimentos que foram sendo construídos, as estratégias utilizadas para aprender e a disposição de quem o elabora para continuar aprendendo”. A concepção do webfólio envolve planejamento, organização e atualização das produções em um período de tempo. Deve conter não apenas as produções finais dos alunos, mas todo o caminho percorrido. O webfólio é um portfólio eletrônico, disponibilizado por meio da internet. Pode ser utilizado tanto em educação presencial quanto virtual.

• Educação a Distância – EaD Coaching em EaD implica a criação e implementação de um programa

institucional orientado para os diversos públicos envolvidos no processo

de aprendizagem: gestores, profissionais de tecnologia da informação e

comunicação, do laboratório multimídia, do estúdio de TV, técnicos,

coordenadores, pedagogos, professores, alunos e outros. Recomenda-se

que esse programa tenha três dimensões: tecnológica, pedagógica e de

gestão.

Um ponto de partida para a criação do programa é entender a época atual

e suas implicações na educação. A geração internet é uma realidade. As

ferramentas eletrônicas incentivam cada vez mais a comunicação virtual

entre pessoas e, como consequência, o relacionamento e a socialização.

As aulas expositivas presenciais, semi-presenciais e a distância estão

sendo substituídas, cada vez mais, pelas atividades em grupo. Os alunos

são incentivados a saberem pesquisar na internet e in loco, partindo de

situações-problema e buscando encaminhamentos e soluções através da

metodologia por projetos. Tudo isso requer estratégias de mudanças para

a implementação gradual de novos valores, conhecimentos,

competências, atitudes e comportamentos apropriados aos novos tempos.

Além disso, programas institucionais de coaching devem estar alinhados

com o projeto de desenvolvimento institucional, em especial com os

projetos pedagógicos.

Para melhor entendimento do processo de mudança na instituição – da

educação tradicional para novas formas de atuar em educação –, faremos

uso de referências figurativas.

As figuras que se seguem fazem parte de um trabalho apresentado no IV

Seminário Internacional do Project Management Institute (PMI), ocorrido em São Paulo

e intitulado: Como utilizar instrumentos facilitadores na condução de mudanças – uma

contribuição para a maturidade em gerenciamento de projetos. Essas figuras fazem

parte do livro Managing Transitions: Making the Most of Change, de William Bridges.

A Figura A mostra a necessidade de saída do ambiente familiar para o ingresso em

novas situações. Sair do terreno conhecido, muitas vezes, é percebido e sentido como

perda, e ingressar no desconhecido pode gerar insegurança. No início de um processo

de transição, há predominância de sentimentos de perda em relação aos de ganho

frente ao novo. Uma terceira zona, chamada neutra, cresce no decorrer da transição.

Projetos, programas e/ou campanhas podem ser posicionados nessa zona, permitindo

que haja um progresso gradual de evolução do antigo para o novo. Um programa de

coaching concebido, desenvolvido, aplicado, acompanhado e avaliado no espaço e no

tempo da zona neutra busca a resolução de dois grandes desafios: desprendimento das

antigas formas de fazer as coisas para a apropriação de novas formas de atuar.

A Figura B mostra que uma transição implica a visão da situação atual, da

situação projetada e de trajetórias para sustentar sua evolução. Em outras palavras:

onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá? Requer a quebra de padrões

já consolidados para a construção de formas mais flexíveis de organização e gestão,

como, por exemplo, projetos tecnológicos, pedagógicos e de gestão, articulados de

forma integrada e realizados simultaneamente. A forma final resultante dessa transição

será diferente, exigindo contínuo preparo dos profissionais em novas soluções para

novos problemas e desafios.

• Ambientes: Teleduc e Moodle

A experiência de comunicação com os alunos através de ambientes

tecnológicos implica saber usar as ferramentas disponibilizadas nessas

plataformas.

O Teleduc é um ambiente de colaboração que apresenta ferramentas

como estrutura do ambiente, dinâmica do curso, agenda, atividades,

material de apoio, leituras, perguntas frequentes, parada obrigatória,

mural, fóruns de discussão, bate-papo, correio, grupos, perfil, diário de

bordo, portfólio, acessos, intermap e os recursos de administração e

suporte.

Quanto ao Moodle, é uma plataforma que promove uma pedagogia social

construcionista. Possui alguns módulos como tarefa, chat, pesquisa de

opinião, fórum, questionário, materiais, pesquisa de avaliação, trabalho

com revisão e outros.

O professor precisa de orientações técnicas, pedagógicas e de gestão

para superar os desafios de um bom uso dos recursos na perspectiva de

princípios e práticas pedagógicas.

• Aulas breeze A experiência de gravação em estúdio usando o breeze requer

orientações técnicas sobre a sincronização de imagens com voz. A

presença de um orientador técnico nos primeiros testes facilita a

introdução do professor no mundo da aula a distância via internet.

• Aulas satélite

A experiência de ministrar aulas ao vivo requer a orquestragem da aula

falada, expressões faciais e corporais, movimentação diante das câmeras,

uso de lousa eletrônica, nesse mundo em que o tempo é medido em

segundos. O uso de satélite para a realização de aulas ao vivo para

públicos distribuídos pelo Brasil está em franco crescimento, isso tem

implicações nos papéis do professor e na educação.

Um desafio que estará cada vez mais em pauta nas discussões das

entidades educacionais: quais as implicações da televisão digital nas

aulas ao vivo e na educação? Estamos ingressando em mundos até agora

pouco sonhados.

Novas perspectivas: O desafio da prática do coaching está lançado. As

tecnologias da informação e da comunicação estão aí. O talento dos profissionais das

instituições pode e deve ser estimulado para a realização de trabalhos de qualidade

superior.

Referências bibliográficas

BORSOI, A. e ZENKER M. Como utilizar instrumentos facilitadores na condução de

mudanças – uma contribuição para a maturidade em gerenciamento de projetos. In: IV SEMINÁRIO INTERNACIONAL DO PMI, dez. 2004, São Paulo. Disponível em:

pmisp.org.br/seminario/palestras09.htm. Acesso em 25/5/2006.

BRIDGES, W. Managing Transitions: Making the Most of Change. 2nd edition.

Cambridge, MA: Da Capo Press, 2003.

HARASIM, L. e outros. Redes de aprendizagem: um guia para ensino e aprendizagem

on-line. São Paulo: Editora Senac, 2005.

HERNANDEZ, F. Cultura visual, mudanças educativas e projetos de trabalho. Porto

Alegre: Artmed, 2000.

MARTINS, M. G. e ZENKER, M. Webfólio como estratégia de avaliação e

aprendizagem. Revista Direcional Escolas, São Paulo, n. 13, p. 32 – 35, fev. 2006.

MARTINS, M. G.; ZENKER, M. Redes de colaboração e aprendizagem. Revista

Direcional Escolas, São Paulo, n. 12, p. 30 – 33, jan. 2006.

PORCHÉ, G. e NIEDERER, J. Coaching: o apoio que faz as pessoas brilharem. Rio de

Janeiro: Campus, 2002.

ZENKER, M. Pesquisa escolar na internet – metodologia webquest e guia de sites.

Revista Direcional Escolas, São Paulo, n. 16, p. 15 – 18, mai. 2006.

Fonte Márcio Zenker Melhores práticas de coaching em instituições educacionais: perspectiva da tecnologia educacional www.linhadireta.com.br/novo/livro/parte4/artigos.php?id_artigo=17 - 29k -

9.6 O ALUNO VIRTUAL

A Educação a Distância pode criar um ambiente em que a “high tech” esteja

conjugada com a “high touch” gerando entusiasmo e aprendizagem em professores e

alunos?

Dois enfoques nortearão esse artigo: estratégias pedagógico-educacionais

em ambientes tecnológicos e percepções sobre a prática da Educação a Distância.

É comum encontrarmos, em instituições de ensino superior, ambientes como

Moodle, Blackboard, Teleduc, Breeze e outros. Algumas instituições realizam seus

cursos totalmente a distância e outras, de forma semi-presencial. Cursos são oferecidos

tradicionalmente via Web e cursos via satélite estão em fase de crescimento.

O aluno virtual, no contexto desse artigo, é aquele que faz um curso

universitário totalmente a distância. Vamos considerar os ambientes como mídias e

restringi-las a três: Breeze, TV e Teleduc. Os alunos realizam os cursos, em parte,

assistindo às aulas satélites ao vivo e realizando atividades grupais nos polos

distribuídos pelo Brasil. Assistem às aulas individualmente pelo Breeze – via internet,

estudam a apostila e fazem trabalhos de campo, caso estes sejam uma estratégia do

professor. Há muitas outras ações acontecendo paralelamente, mas, as citadas acima

são as principais.

Embora cada mídia tenha suas próprias características, podemos considerá-

las como canal de relacionamento e comunicação entre públicos.

O BREEZE é uma mídia para aulas a distância. Essas são gravadas em

estúdio fazendo uso dos recursos conhecidos de apresentação, mais a voz do

professor. Há uma sincronia entre textos, imagens e fala. Os alunos acessam as aulas,

via internet, usando as ferramentas que esse ambiente proporciona para acompanhar,

no seu ritmo, a apresentação.

Onde surgem os problemas com esse tipo de aula? A tendência de muitos

professores é repetir o que fazem na aula presencial. Isso tem um impacto negativo nos

alunos porque a aula se torna um canal unilateral de transmissão: o professor ativo e o

aluno passivo (um simples receptor de mensagens). Tem como resultado os tão

conhecidos tédio e monotonia levando, muitas vezes, a desistência dos alunos do

curso. Sabemos que muitos professores conseguem reverter isso em função de sua

abertura, criatividade para inovar, estilo pessoal e didática.

Ao planejar suas aulas, até que ponto o professor considera seu público-

cliente para interagir adequadamente com ele? É um público homogêneo ou

heterogêneo? São pessoas com que faixa etária? São pessoas que estão em seu ciclo

contínuo de educação ou estão voltando aos estudos depois de alguns anos? São

pessoas com que grau de competência no uso da língua portuguesa? São pessoas

concentradas num território ou espalhadas pelo país? Que curso estão fazendo e quais

as implicações para sua disciplina? O curso é de graduação, extensão, tecnológico,

pós-graduação? O curso é totalmente a distância ou semi-presencial? Que expectativas

os alunos esperam do curso para seu progresso profissional? Quanto o aluno está

disposto a pagar pelo que está recebendo?

Muitas dessas perguntas fazem parte do levantamento de perfil dos alunos

realizado pela instituição. Essas informações facilitam a criação de uma fotografia

coletiva do público, mas, são insuficientes.

Um ponto essencial na EaD: como o professor estabelece relações com os

alunos para conhecê-los melhor e o como trabalha com as informações citadas para

fazer com que a disciplina seja marcante?

Como um professor pode estimular a interatividade com os alunos na

educação a distância?

Como conseguir entrar em sincronismo com eles e realizar uma aula

significativa? Vamos a algumas recomendações.

Ao invés de apresentar conceitos prontos e discorrer sobre eles, por que não

estimular a descoberta dos mesmos através de perguntas? Isso implica em uma

mudança do modelo mental do professor; significa conduzir o processo de descoberta

partindo dos alunos e não transmitir informações e conhecimentos de maneira

automática e repetitiva.

Pode apresentar uma figura e despertar a atenção para os detalhes, para o

todo, para a sequência de figuras e assim por diante. Essa estratégia estimula a

contemplação da imagem de forma mais livre e incentiva o uso do lado direito do

cérebro; a leitura da imagem de forma mais estruturada estimula o lado esquerdo do

cérebro. O princípio é ingressar no mundo da imagem através de experiências

sensoriais, perceptivas, intuitivas e/ou dedutivas; em outras situações, a escolha da

imagem objetiva representar e apoiar uma mensagem. Por exemplo, caso o conteúdo

seja Estratégias quantitativas e qualitativas de mudanças, podemos trabalhar

respectivamente com a figura da Curva de Gauss e com a imagem de um iceberg. A

primeira recorre à matemática e estatística e a segunda, à metáfora sobre as parte

visíveis e submersas. A atratividade e formas de comunicação espectador-imagem

podem suscitar o uso mais intenso da memória e da imaginação.

Frente a esse processo de visitar e revisitar imagens para descobrir

significados, é possível fazer uso de metáforas e trabalhar o raciocínio analógico do

aluno. Winnicott (O Brincar & a Realidade, 1975) expõe, com muita propriedade, o

conceito de objeto transicional, (o que está entre o subjetivo e o objetivo) localizando-se

numa terceira zona chamada de espaço potencial. O que acontece na interação entre o

aluno, tela do computador e fone do ouvido pode conduzir a outros mundos: da

reminiscência, da projeção, da experiência presente. A aula pode ser considerada um

fenômeno transicional entre sujeitos desde que tenha o poder de seduzir, atrair e mover

o desejo do aluno para a aprendizagem.

Esses simples exemplos mostram uma relação triádica: professor – objeto

mediador - alunos. O professor tem um importante papel por ser mentor, “coacher” do

processo de observação, percepção e descoberta dos alunos, fazendo uso de várias

linguagens. Howard Gardner (Mentes que Mudam, 2005) identifica sete alavancas de

incentivo às novas maneiras de pensar: razão, pesquisa, ressonância, redescrições

representacionais, recursos e recompensas, eventos do mundo real e resistências.

Esses fatores oferecem insights para criarmos estratégias pedagógico-educacionais

mais atualizadas com as descobertas atuais da ciência. Trabalhar com linguagens

diversas em aulas Breeze significa, por exemplo, partir das nove inteligências descritas

por Gardner: linguística, lógico-matemática, musical, espacial, corporal-cinestésica,

naturalista, intrapessoal, interpessoal e existencial e criar atividades que exijam o uso

ponderado mais de uma e menos de outra. Ao se planejar uma aula, pergunta-se, por

exemplo, quais competências devem ser estimuladas? Em seguida, buscam-se

linguagens adequadas para que aquela aula seja mais um desafio para novas

experiências.

TV - Aulas satélites on-line. Ministrar uma aula diante de duas câmeras e

sem ver os alunos é um grande desafio. Uma câmera capta a imagem do professor com

foco mais amplo e outra, com foco mais restrito. Ora falamos para uma câmera; ora,

para outra.

Ao desenvolver uma ideia ou assunto ao vivo é recomendado olhar para uma

câmera. Ao entrar em outro assunto, olha-se para a outra câmera. Essa logística de

distribuição do andar e do olhar do professor precisa ter uma sincronia com o que se

fala e pensa para que o aluno compreenda o que está sendo exposto da forma mais

natural possível.

Além disso, contamos com uma lousa eletrônica em que parcialmente, a aula

está disponibilizada. Anotações são feitas na tela, ao vivo.

O que precisamos nos perguntar é como tirar um proveito educacional desse

ambiente tecnológico.

Quando o professor tem a postura e intenção de se comunicar com o aluno

virtual, pode estimular um sentimento de pertença nesse aluno e no grupo, criando a

sensação de presença real junto ao professor. Exemplo: “Com quais das melhores

práticas de gestão de pessoas você se identificou? Você usa essa prática atualmente?”

“Registrem o objetivo da mesma.” Aqui, dá-se o tempo necessário para essa

elaboração.

Quando um slide aparece na tela, o aluno entra em contato com outra

linguagem, outra percepção. O professor, diante disso, precisar saber usar os recursos

da lousa para estimular a atratividade pelo que está sendo apresentado e não

simplesmente grifar a parte do texto que está em pauta.

Mas não é só isso, os alunos ao acompanharem a aula, ora veem e ouvem o

professor, ora leem o que está na tela e ouvem o professor sem vê-lo. Há a opção

técnica, na mesa de edição, para que se introduza uma pequena imagem do professor,

ao vivo, em um dos cantos da tela sem prejuízo do conteúdo do slide.

Além disso, os alunos fazem perguntas em momentos propícios durante a

aula satélite, via internet, podendo as mesmas serem respondidas ao vivo pelo

professor no final dessa.

A princípio podemos pensar que a aula-satélite ao vivo é uma mídia em que

o professor fará uso essencialmente de sua capacidade verbal ao se comunicar, mas

os gestos são importantíssimos e precisam estar em concordância com o verbal.

Professores com foco no como os alunos gostam de aprender estão

diversificando os meios de sedução. Fazem uso de trechos de filmes de cinema,

poemas, reportagens de campo realizadas especificamente para sua disciplina, fotos,

figuras e outros recursos.

Exemplos: Por que não utilizar um trecho da apresentação do grupo irlandês

Riverdance para evidenciar características do trabalho em grupo? Por que não usar um

trecho do filme O Carteiro e o Poeta para trabalhar metáforas? Por que não utilizar

imagens da natureza em conjunto com a literatura, por exemplo, de Elias Canetti,

prêmio Nobel de Literatura de 1981, para servir de referência na revisão da disciplina?

Por que não usar slides sobre ilusão para trabalhar a percepção? Slides são

apresentados e solicita-se aos alunos o que estão vendo. O aluno pode falar com seu

vizinho, no polo em que se encontra para trocarem percepções sobre a figura em pauta.

O professor pode solicitar que levantem a mão aqueles que identificaram algo na

imagem. Isso gera, em cada polo, curiosidade, descontração e aprendizado.

Por que não fazer com que as imagens falem do conteúdo e o texto de pistas

do seu significado? O cuidado a ser tomado é o arquivo não ficar muito carregado.

Diante disso pergunta-se: isso é o que vemos numa apresentação

presencial, semi-presencial ou totalmente a distância? Parece que o habitual continua

sendo muitos slides, muito texto e muita fala do apresentador.

Um site recomendado para identificar imagens é o

http://creative.gettyimages.com/source/home/homeCreative.aspx

Voltamos às práticas pedagógicas-educacionais em EaD para cursos

totalmente a distância.

Vamos partir do princípio de que a logística pedagógica do curso programe

duas aulas sequenciais de uma dada disciplina num mesmo dia da semana, uma em

http://creative.gettyimages.com/source/home/homeCreative.aspx�

seguida da outra. Numa aula, os alunos trabalham em grupo numa atividade e na aula

seguinte, eles assistem à aula satélite. É possível fazer vários arranjos interativos entre

essas duas aulas? A atividade pode abordar um conteúdo em que os alunos precisem

ler um breve material, relacionar com suas experiências, compartilhar em grupo e

concluir. Em seguida, os alunos assistem à aula satélite e o professor, por exemplo,

relata um caso real e dá um panorama mais amplo do que está em pauta. A aula

Breeze pode aprofundar o tema com apoio da apostila.

O que estamos mostrando é a importância da gestão das mídias: usar

estratégias para orquestrar os assuntos fazendo uso conjugado delas. Um exemplo

pode elucidar essa prática: A aula Breeze introduz um assunto para os alunos; o último

slide solicita-lhes que façam, individualmente, uma pesquisa na internet com

orientações semi-estruturadas; em seguida, os alunos estão presentes no polo

trabalhando em grupo em uma atividade que contempla a mesma temática, porém,

abordada de forma diferente; eles assistem à aula satélite, em seguida, ampliando sua

percepção; fazem no campo o trabalho investigatório que o grupo planejou na sala de

aula; postam o trabalho no portfólio em grupo do Teleduc (veremos esse ambiente a

seguir); recebem feedback do professor no ítem Comentários no próprio portfólio de

grupo; entram individualmente no fórum de discussão e expõem suas experiências

passadas, presentes e/ou projeções sobre as práticas que conhecem ou usam sobre o

assunto que continua em pauta. Então, o professor entra em diálogo com os alunos

pontuando pontos-chaves, com isso, os alunos pouco participantes tendem a se

animarem e a entrarem nas discussões.

O TELEDUC é uma mídia que se caracteriza por várias ferramentas de

interação professor-alunos. Citaremos algumas:

O fórum de discussão é uma oportunidade para o professor lançar questões

e os alunos participarem da discussão em composições do tipo: relação professor-

alunos, aluno-professor, professor- aluno, aluno-alunos e outras combinações. O fórum

de discussão é uma excelente oportunidade para o professor conhecer características

individuais e coletivas dos alunos. Uma estratégia focada no aluno significa, por

exemplo, estimulá-lo a relatar experiências relacionadas ao tema da discussão.

Se a disciplina, por exemplo, é Gestão de Pessoas, o eixo temático pode ser:

Melhores Práticas em Gestão de Pessoas.

Desde que o aluno entenda o significado da proposta e conheça alguns

exemplos desse eixo temático, recomenda-se que ele identifique em sua vida atual

histórias reais relacionadas com melhores práticas em áreas como, por exemplo: busca

e uso de informações, comunicação interpesssoal, conflitos, criatividade e inovação,

desenvolvimento de equipes, gestão por competências, liderança, motivação,

mudanças, negociação, papéis e desempenho em processo de trabalho, papel

profissional e coaching, programa de multiplicadores, relacionamento interpessoal,

reunião, treinamento e desenvolvimento, indicadores de gestão de pessoas e outras.

Considerar o aluno como fonte de informações e conhecimentos em

correspondência com o conteúdo da disciplina num jogo de vai-e-vem estimula a troca

entre o que se sabe e o novo.

O relatar histórias e fazer breves leituras do significado das mesmas, com

base no referencial teórico dão vida à forma de aprender. O professor entra num

diálogo com o aluno partindo da narrativa deste último, com o objetivo de estabelecer

uma correspondência desde que a disciplina favoreça essa linha de atuação. A abertura

e atenção do professor na comunicação com seus alunos são percebidas pelos

mesmos, muitas vezes, por serem ouvidos e correspondidos na sua expressividade.

A disponibilidade do professor em responder rápido a e em sintonia com

essas narrativas leva a relação professor-aluno a dimensões afetivas, além da

informação e do conhecimento. Esse diálogo, sem pretensões avaliativas nem de

transmissão de conteúdo, faz com que o aluno sinta companhia, acolhimento. A

educação a distância torna-se algo próximo, algo que toca, algo que anima. O contágio

começa a se expandir da expressividade para a comunicabilidade e dessa para o

sentimento de pertencer a uma comunidade, ao mesmo tempo em que a singularidade

é preservada e realçada.

O portfólio individual e de grupo é a ferramenta em que atividades dos alunos

são postadas.

As formas tradicionais de leitura e interpretação de um texto continuam

válidas, mas os indícios vindos de muitos alunos expressam seus desejos e

necessidades por maior interação com a realidade e trabalhos realizados em equipe.

Entrevistar profissionais do mercado, fazer uma visita a uma organização, realizar

levantamento local sobre um programa ou projeto exigem dos alunos competências de

gestão, capacidade para identificar situações-problemas, habilidade para reconhecer e

descobrir soluções. Saber apresentar esse conjunto de informações e conhecimentos

mobiliza nos alunos talentos que muitas vezes desconhecemos. Talentos individuais e

grupais associados a um entusiasmo irradiante.

Cabe ao professor identificar para seu público-alvo o desafio que faz sentido

e saber colocá-lo para todos. Desafio com sentido é aquele que tem valor, utilidade e

adequação aos alunos e não simplesmente uma forma de conduzir um assunto do

programa. Percebe-se então a necessidade de desligar-se temporariamente da visão

de conteúdo para focar a atenção no aluno e em seu processo de maturidade, em seus

potenciais e interesses. A forma de conduzir o processo é importante, mas o foco deve

ser o aluno na interação com outros alunos, com o professor, com outras pessoas, com

a realidade. Nesse ambiente de relacionamento e comunicação recomenda-se que o

professor ofereça uma estrutura e direção de trabalho com margem para a liberdade e

flexibilidade.

O professor pode e deve fazer comentários dos trabalhos postados no

portfólio, na linha de colocar luz ao que foi apresentado. Isso significa redescrever

alguns pontos do trabalho dos alunos sob nova ótica evidenciando mais as forças do

que os limites dos mesmos. O avanço de maturidade tende a ser uma realidade quando

descobrimos e revelamos aos alunos o aspecto singular e de valor do trabalho

realizado, isso cria ânimo e confiança para evoluir em outros territórios.

Estratégias e depoimentos espontâneos de alunos mostram que a Educação

a Distância pode criar um ambiente em que a “high tech” esteja em sincronia com a

“high touch” gerando ânimo em professores e alunos com a revelação de talentos e

experiências marcantes. Tornam-se reveladores de uma educação que é a distância,

mas que ousa ser bem próxima do aluno virtual.

Fonte

Márcio Zenker

Revista Linha Direta, 2006

REFERÊNCIAS

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Revista Direcional Escolas , janeiro de 2006

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